前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)項目論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)項目論文范文第1篇

1.建設項目造價管理需從決策階段做起。項目的決策是選擇并且決定投資行動方案的一大重要過程，它是對擬建項目的可行性以及必要性來進行一個技術經(jīng)濟論證，對不同的建設方案來進行技術經(jīng)濟比較從而做出判斷，以此來決定過程的正確性，而一個項目的行動來源正是一個正確的項目投資決策，一個項目決策是否正確也直接關系到項目建設的成敗，也同樣密切關系著投資效果的好壞以及工程造價的高低，比如新井的建設，它與煤炭的賦存條件、水文地質條件、地質結構構造、煤炭的品種及它所處地理環(huán)境外部的運輸條件，還有國家的煤炭規(guī)劃等等都有著一定的關系，因此要使煤炭建設項目決策科學化，則必須對各種可能性來擬定一個建設方案以及技術方案來進行一個認真的技術經(jīng)濟分析，并且比較論證對項目建成后的經(jīng)濟效益所進行科學的預測以及評價，需要在此基礎上來決策建設規(guī)模并且選擇技術方案

2.設計階段的造價控制是重中之重。忽視了建設項目前期在工作階段的造價控制，而是把控制的重點放在了施工階段以及審核施工圖結算，這樣做對于工程造價的控制雖然也可以起到一定程度的作用，但它畢竟不是以消減建設項目的無效及低效活動來入手的，也不是從提高建設項目各項實施活動的績效來入手的，而是一種事后控制工程的缺陷已無力改變，同時也是一種舍本求末的方法。依據(jù)分析，設計費一般是不到建設工程全生命期費用的，但是這少于的費用能夠對工程造價的影響程度甚至占到其比例以上。由此可觀之，設計質量對于整個的工程建設效益必然是至關重要的，因此煤礦企業(yè)建設項目在設計階段需要做好如下極大工作要：用全生命的周期造價理論來指導設計，從理論上講一個工程壽命周期是指其產(chǎn)品從研究開發(fā)到設計建造以及使用直到報廢所經(jīng)歷的全部時間，一個工程壽命周期的成本不僅僅包括了經(jīng)濟意義上的成本，而且還包括了社會成本、環(huán)境成本以及煤礦生產(chǎn)。礦井企業(yè)生命周期短的也有幾十年長的則有著上百年，而其投資從幾億到幾十億不等，煤礦的運行費用也占到了一個相當?shù)谋戎?，且應通過設計與計劃來使得項目全生命周期成本可以做到最小，這對于煤礦建設是具有著重要意義的。工程產(chǎn)品在其全部壽命周期內對于環(huán)境的現(xiàn)在和潛在的不利影響便是工程壽命周期環(huán)境成本。煤炭目前仍是我國重要的可用資源之一，它具有不可再生性，因此在環(huán)境成本方面既需要考慮到煤炭的回采，又必須要考慮到對環(huán)境的破壞及影響，這對于社會、對于可持續(xù)發(fā)展都具有著積極意義，而推行限額設計且用造價影響來設計限額設計就是先要按照設計任務書進行批準的投資估算額來進行一個初步的設計，然后再按照初步設計概算的造價限額來進行施工圖設計，直到最后需要按照施工圖的預算造價來對施工圖所涉及的各個專業(yè)設計文件再做出一個決策，煤礦建設項目投資大且專業(yè)也多，如果不實行限額設計，那么在設計中各專業(yè)一味地貪大，將會造成施工圖的預算超出預期，因此推行限額設計用造價影響來設計實施，且主動的控制造價將是設計階段控制工程造價的又一種有效手段，推廣優(yōu)化設計、標準化設計可以使技術與經(jīng)濟相結合一體，將大量成熟的科技成果應用到設計中便是標準化設計，它能夠提高勞動生產(chǎn)率，從而加快建設速度、節(jié)約了建筑材料、降低了工程造價。煤礦建設主要由采掘系統(tǒng)、提升系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、排矸系統(tǒng)、地面運輸系統(tǒng)、供電系統(tǒng)以及通風系統(tǒng)等系統(tǒng)組成。有的系統(tǒng)則有土建與安裝工程，而有的系統(tǒng)中有礦建與安裝工程，因此在設計階段必須協(xié)調好各專業(yè)的施工圖設計，以此來防止出現(xiàn)專業(yè)之間的技術矛盾而導致的返工，避免造成金錢與時間的浪費，且在在加強設計方案的審查是要積極聽取專家的意見，善于聽取施工技術人員以及使用單位技術人員的建議和意見，更要加強施工圖審查和工程造價的合理性以及施工技術的可行性的審查。

二、建設全過程中所必須考慮的問題探析

1.控制施工這一階段造價。需要嚴格審查施工組織設計，尤其是費率這種招標工程，它是審查施工組織設計的措施是否合理，審查有無不合理的或者不必要的措施，并且也審查施工設備是否存在了大馬拉小車的現(xiàn)象，其次還要控制建筑材料標準，以防止施工單位以壞的冒充好的，影響了工程的使用壽命，相對應的掌握裝飾材料的檔次合理提高工程造價以此來防止使用高檔次的、無必要的裝飾材料，防止過度提高工程造價是第三要點，嚴格變更的程序、并且設置相應的制約機制這一方法來合理的變更，這樣雖然會增加造價，但是對以后的生產(chǎn)運行有著很大益處，使得運營成本大為節(jié)約，即使超過了投資計劃也應當給予支持，但對一些提高裝飾標準來增大建筑面積且又沒有效益的變則，則必須決定性的掌控。

2.考慮所用資金的時間價值。固定資產(chǎn)的投資都能夠看作是投資主體為了達到其預期收益的資金的一種墊付行為，資金的價值因為是隨時間的推移而變動的，資金的時間價值便是其變動的這一部分，煤礦建設周期長、項目投資大、單位工程多,因此需要合理的安排單位工程的施工順序以此來說煤礦建設項目的造價管理必然有著其現(xiàn)實的意義，比如非關鍵線路上的工程上萬元的遲投入，按照一年的年利率計算利息便是萬元在煤礦建設中關鍵線路上的工程可以采取的經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施以及組織措施來使關鍵工程盡量提前，而不是關鍵線路上的工程在不影響安全職工生活的前提下盡量晚投入，這樣能夠降低了資金的使用成本，并且使得工程造價降低。

3.為避免條塊分割，需加強集成管理。建設項目全要素集成管理從其本質上來說就是從全局這一觀點出發(fā)，并且以項目的整體利益最大化作為它的目標，考慮項目范圍時間造價質量與專項管理的協(xié)調及整合為內容來開展的一項系統(tǒng)性及綜合性的管理活動，目前煤礦建設項目系統(tǒng)多專業(yè)、多加強集成管理以此來使質量造價工期等各系統(tǒng)各專業(yè)協(xié)調與整合能夠取得整體利益的最大化，并且避免了質量造價工期管理條塊分割的這一問題。

4.重視審核結算，高效控制工程造價。工程完工后的結算工作一直以來都是是公共方與建設方的核心問題，如何正確處理好工程結算中發(fā)生的各種問題，這是合理控制工程造價的又一項重要工作，因此在審核結算時需要認真閱讀招標文件以及投標文件，來防止招標報價中包含的內容利用一個變更的名義出現(xiàn)，且對以費率進行招標的工程要進行認真審核施工圖以及工程量。正確的套用定額來對使用工程量清單報價形式招標的工程則需要正確把握工程量清單報價中所包含的內容，以此來避免工程量清單報價已經(jīng)被包含的內容會利用其它的形式來造成工程造價的無必要提高。

三、結語

企業(yè)項目論文范文第2篇

1.1設計院單獨承擔項目工程設計

這種工程項目管理類型的特點有以下幾個方面：（1）在選擇設計院進行項目設計上享有很大的自，更傾向于有技術優(yōu)勢、行業(yè)影響力的設計院進行合作。并且，還能夠吸取國際設備工程項目的優(yōu)秀案例，優(yōu)化施工圖設計等問題，并有具體系統(tǒng)的分段設計施工安排，以保證工程的進度。（2）業(yè)主和制造商、施工企業(yè)有一個良好的溝通環(huán)境，業(yè)主能更靈活的選擇有資質的企業(yè)，在不影響工程項目竣工的情況下，減少一些不必要的設備、施工支出。同時，業(yè)主在設備采購方面可以有更多的選擇，還能對設備進行統(tǒng)一管理。這種管理類型可以有效地降低工程建設的費用，方便業(yè)主對項目進行全程地監(jiān)督，但是這需要業(yè)主自身的管理水平要專業(yè)，能對整個項目的設備采購、施工設計等方面有詳細的了解。如果業(yè)主的業(yè)務水平不達標，容易影響工程的順利施工。

1.2設計院和外方供貨商合作承擔項目總承包

根據(jù)項目的技術、工程、運營等方面的落地調查發(fā)現(xiàn)，設計院和外方供貨商合作承擔項目需要注意以下要點：（1）工程的技術設備水平必須專業(yè)嫻熟。外方供貨商主要是技術、設備方面的合作，需要有優(yōu)秀精湛的技術水平和先進的設備。（2）設計院、外方供貨商的關系要好，溝通交易順暢。（3）保證工程的進度和質量合作雙方的關系越多，更需要保證不同關系之間應該具有豐富的經(jīng)驗，能合理安排工程的作業(yè)環(huán)節(jié)，提高工程的質量。

二、加強鋼鐵企業(yè)工程項目管理的對策

中冶賽迪集團有50余年的歷史，是中國鋼鐵工程建設的開拓者，為國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和中國鋼鐵工程技術走向世界做出了重要貢獻。作為旗下子公司員工，工作涉及各類大小工程的監(jiān)制及項目管理，我提出一些關于這方面的完善方法，希望能幫助提高項目管理水平，促進企業(yè)建設與發(fā)展。

2.1加強科學嚴格的可行性研究

進行鋼鐵企業(yè)工程項目管理時，必須加強可行性研究，對項目的經(jīng)濟效益、社會效益進行全面的分析和預測。這就需要搜集客觀公正的資料和數(shù)據(jù)，通過科學的方法來判斷項目的成敗率。比如，為了確保研究的重要性和全面性，需要對設計單位的工作周期有一個詳細的了解，對容易出現(xiàn)的誤工因素進行排除，從而提升可行性研究的工作質量。

2.2構建新型的工程項目管理模式

高效的人員配置，能給項目提供優(yōu)秀的人才資源，這就需要建立業(yè)主項目部，優(yōu)化組織機構的職能。根據(jù)簽訂的合同內容，制定對應的配套項目部，對建設周期進行合理的安排，多方面進行監(jiān)督。另一方面，重視項目部，突出工程管理的重點。依據(jù)合同，項目部主要擔任管理和協(xié)調工作，通過監(jiān)理單位來規(guī)范合同要求的進度、費用問題，這是保證項目成功實現(xiàn)的主要方法。為了保障合同整體目標的順利進行，部門之間需要進行專業(yè)配合和協(xié)調，按照工程質量檢驗評定方法，進行階段性的驗收。一旦發(fā)現(xiàn)施工問題，必須盡快做好專題檢查。

2.3利用信息化，革新施工管理手段

如今，信息化已經(jīng)是各行業(yè)之間的大勢所趨，不能和計算機網(wǎng)絡時代與時俱進，就無法擁有更加專業(yè)、純熟、先進的技術水平。所以，大型工程項目管理更需要如此，而對應的計算機管理信息系統(tǒng)則是順應開展新興學科，便于合理管理和規(guī)范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的實際情況不同，需要對應的信息需求數(shù)據(jù)流分析也不盡相同。不僅包括在職能機構內部進行登記、匯總定義交流數(shù)據(jù)，還要對所有的數(shù)據(jù)全面量化分析；并完善信息資源管理的標準，對數(shù)據(jù)元素、數(shù)據(jù)庫、信息編碼等進一步具體劃分。

三、結語

企業(yè)項目論文范文第3篇

針對供電企業(yè)來說，對固定資產(chǎn)的管理是其中一項較為重要的環(huán)節(jié)，同時技改和大修項目的改造費用也是對企業(yè)固定資產(chǎn)進行后續(xù)支出的重要手段之一，技改和大修項目同時也是電力企業(yè)正常運行時的重要保證，因而強化對技改和大修項目的管理也是十分必要的。另一方面，加強對電力企業(yè)中技改和大修項目的管理，也能保障電力企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。合理地進行技改和大修項目的管理，對電力企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營也具有十分重要的作用。

2技改和大修項目管理在電力企業(yè)發(fā)展中存在的問題

2.1合同管理意識薄弱

導致這種狀況出現(xiàn)的原因主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，在對合同的管理的過程中，企業(yè)管理者往往忽略了對合同采用動態(tài)式的管理，使得在對合同進行管理時的體制不夠健全，致使在對合同進行跟蹤管理的過程中，表現(xiàn)出一定的難度性；第二，供電企業(yè)在對其進行管理時，對合同成本的管理成本狀況沒有進行綜合方面的分析，在對合同進行簽訂時，并沒有對供電企業(yè)的成本控制情況進行詳細的分析，致使合同管理中的一些條款制定的不太清晰，就會導致出現(xiàn)一定的歧義性；第三，在對合同進行簽訂時，簽訂合同雙方對合同中的條款沒有嚴格執(zhí)行，并任意改變合同中的內容。

2.2成本控制意識薄弱

針對供電企業(yè)在進行技改以及大修項目環(huán)節(jié)中，基礎性質的工作做的不到位，也沒有對整改項目內容進行整合和優(yōu)化，從而導致工程項目經(jīng)常會出現(xiàn)超支的狀況。

2.3在技改以及大修項目中缺少工時定額

針對目前的供電企業(yè)來說，都是采用固定的單價計費的方式實行外包的模式，針對這種只是包工而不包料的工程結算方式來說，對供電企業(yè)中的管理造成了一定的影響。由于有一些企業(yè)缺少相應的[1]檢修工時的定額計算手段，只是單純地按照其他類型的供電企業(yè)公司中的工時定額標準進行計算，但卻往往忽視了不同供電企業(yè)之前具有的設備狀況以及施工技術水平都是不相同的，因而就會造成技改和大修缺乏一定的針對性和準確性。

2.4技改和大修管理體系薄弱

現(xiàn)階段，針對我國供電企業(yè)進行技改和大修項目的管理工作中的制度都是依據(jù)維修的計劃來進行制定的，這也使得供電企業(yè)中的其他管理項目像工期安排、檢修周期以及檢修的具體內容都是依據(jù)以前工作中的經(jīng)驗來制定的，就會使得其管理體系變得十分薄弱。另外，加之在供電企業(yè)中一些維修人員的技術工作水平不夠，就會對企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失，也會給技改以及大修管理工作的開展帶來一定的難度。

2.5項目實施過程中的問題

在供電企業(yè)在實際施工的過程中。一些看似合理的施工項目，在具體的實踐過程中，常常會出現(xiàn)各種突發(fā)性的因素，例如，在施工時出現(xiàn)的原材料不足以及自然天氣變化所導致的情況的出現(xiàn)，在施工之前的計劃工作中，并沒有對這些因素進行提及，從而在實際施工過程中很多項目都不能正常實施。針對項目施工中的結算問題，在大多數(shù)情況下都是依據(jù)合同以及各種發(fā)票的單據(jù)才能對項目資金進行計劃和支配，這樣往往會造成施工資金不到位，以及設備和招標的具體方案不能滿足具體的施工計劃。

2.6對固定合同之間內容的變化不能及時掌握

現(xiàn)階段，大多數(shù)供電企業(yè)都是采用固定單位進行計價的方式對項目進行承包和管理，在綜合形式的單位進行計價的過程中，通常包括有材料費、人工費、機械費以及和其管理過程相互聯(lián)系的利潤水平。針對固定合同的單價進行審核的過程中，要時刻注意合同文件中明確規(guī)定的每個合同依據(jù)甲方的要求對工程設計提出的主要內容和具體要求。但是有的供電企業(yè)在進行施工的過程中，會將在綜合性計價已經(jīng)包括的內容又在單價計價中羅列出來，若是供電企業(yè)在審核時不夠認真，就會導致出現(xiàn)成本增加的狀況。

3強化技改以及大修項目管理的具體措施

3.1強化合同管理制度

合同管理制度的制定主要是包括以下幾方面的內容：第一，合同雙方進行簽訂的過程中，要嚴格按照具體的合同簽訂程序進行執(zhí)行，在經(jīng)過具體的相關部門的審核之后，才能在合同上進行蓋章，同時這也保證了合同在簽訂過程中的全面性，避免發(fā)生補簽狀況的發(fā)生。另外，針對那些[2]敏感性質的經(jīng)濟性問題，可以在工程實施結束之后，再進行詳談；第二，針對供電企業(yè)中應當制定的合同規(guī)范和制度，可以提高其進行簽約的成功率；第三，對于已經(jīng)簽訂完成的合同來說，合同制定中的金額已經(jīng)不能改變，若是做出相應的變動，就需要另外補充合同進行制定；第四，要充分保證合同制定內容的全面性和清晰性。

3.2對供電企業(yè)核算制度進行完善

在對供電企業(yè)在進行管理的過程中，要建立起一套完整的資金預留改造方式和相應的監(jiān)督管理體系，從而及時掌握核算不能完成的原因以及資金的結余的具體狀況，針對概算復批制度應當建立起一套完整的資金運行的手段，這樣不但可以簡化技改以及大修項目中的審批程序，還能提高供電企業(yè)在進行管理時的效率。對核算體系中資金的流轉情況進行審批，并將技改中使用的資金歸結到輔的賬目之中，做到將核算體系及時反映在技改以及大修項目的過程中，對供電企業(yè)的管理運行具有十分重要的意義。

3.3對成本控制制度進行健全

針對供電企業(yè)的管理來說，需要制定具體的檢修項目以及具體的維修費用情況，從而對其能夠進行嚴格的管理。在對設備進行日常檢修的工作中。要依據(jù)維修中的具體費用情況制定具體的維修計劃，因而，針對供電企業(yè)中的技改和大修項目的檢修工作要針對實際施工時的具體費用支出狀況，對成本控制的力度進行嚴格審查。

4結語

企業(yè)項目論文范文第4篇

關鍵詞：企業(yè)項目管理；推動因素；新趨勢

一、企業(yè)項目管理的含義

作為企業(yè)管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業(yè)范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。

20世紀80年代至20世紀90年代，世界經(jīng)濟的巨大變革引發(fā)了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟環(huán)境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業(yè)的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經(jīng)營。隨著技術的進步，信息流轉更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應發(fā)展。(4)更快的革新速度。技術發(fā)展一日千里，產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產(chǎn)品。隨著技術進步在組織中的普及和技術復雜程度的提高，研發(fā)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內部流線型運作，而不是來自于價格的上升。

二、企業(yè)項目管理的作用

隨著經(jīng)濟全球化進程的深入，企業(yè)面臨的市場環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿組織，國際競爭已成為我國企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)在國內市場上不僅面臨著來自國內同行業(yè)企業(yè)的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經(jīng)濟體制的進一步確立和完善，我國企業(yè)的市場環(huán)境逐漸轉變?yōu)橘I方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發(fā)展，技術的進步，顧客的需求也發(fā)生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術發(fā)展日新月異?，F(xiàn)代數(shù)字信息技術和網(wǎng)絡技術飛速發(fā)展，高新技術不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)技術的更新速度逐步加快。企業(yè)所面臨的新的市場環(huán)境，使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預測。總之，在新的市場環(huán)境下，企業(yè)境的作業(yè)業(yè)務日趨具備了項目的特色，作業(yè)日趨項目化。

企業(yè)項目管理的主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。

1，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理有機結合起來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業(yè)負責人根據(jù)項目實施的目標和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標及時間、經(jīng)費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業(yè)對各種資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法。由來自不同領域的人員構成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。

3．有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。按項目進行管理，是把企業(yè)的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

4．有利于復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗，集中在一起共同為實現(xiàn)項目的整體目標而努力，并經(jīng)常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評?；谶@樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調反饋作用，即強調干預形成成本的過程，根據(jù)人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現(xiàn)代成本管理追求項目利潤最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向對象，充分強調溝通的作用，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。

三、企業(yè)項目管理的新趨勢

1．對消費者的關注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產(chǎn)品不能滿足要求。在新的商業(yè)條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。

2．開發(fā)更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構成：風險識別、風險量化、應對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或對項目結果的可能影響)的規(guī)范化行為。應對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發(fā)生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應對未來風險的機制。

3．項目安排的新發(fā)展，以關鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統(tǒng)時序安排技術的基礎上取得了更重要的進展。

4．建立新的組織結構以便在新的環(huán)境中更有效地實施項目，該結構基于項目，關注消費者，有更好的靈活性。

5．組織結構的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產(chǎn)生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉變?yōu)榻K生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。

6．職能交叉的協(xié)作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調整也十分必要。不同于傳統(tǒng)的線性模型，一種新的模型在開發(fā)周期的初始階段就應用了功能集成、職能交叉、團結協(xié)作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。

7．環(huán)境的變化要求對項目進行更有效的控制。

8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境既不穩(wěn)定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發(fā)生了很大的變化。首先，今天的多變的商業(yè)環(huán)境要求項目管理者更多地關注消費者，其次，項目管理者必須得到授權。管理者必須有獨立決策的權力，有企業(yè)家的行為，并承擔相應責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。

9．互聯(lián)網(wǎng)等新技術的發(fā)展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現(xiàn)。小組之間可能從未謀面，但必須團結協(xié)作，以使項目獲得成功。

參考文獻：

1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

2．馮健文．企業(yè)相顧管理問題研究．軟科學，2003，(6)．

企業(yè)項目論文范文第5篇

論文摘要:過程審計是對工程項目的事中控制，是對工程項目經(jīng)營管理狀況進行動態(tài)監(jiān)督，在防范違法違規(guī)事件發(fā)生的同時，改善和加強經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮內部審計工作監(jiān)督與服務并重的職能。

0引言

內部審計作為企業(yè)內部控制體系的一個組成部分，幫助企業(yè)改善管理，提高經(jīng)濟效益，促進企業(yè)總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)，是其服務宗旨和任務，是內部審計發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)的效益主要來源于工程項目，能否取得較好的經(jīng)濟效益關鍵在于工程項目的經(jīng)營管理是否有效。近幾年對一些虧損項目審計發(fā)現(xiàn)普遍存在成本控制觀念差，管理混亂，有關職能部門疏于監(jiān)督，導致管理失控。對工程項目進行過程審計，加強對項目管理事中監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并及時糾正施工管理中存在的問題，及時堵塞漏洞，提高效益成為內部審計工作的重點工作。下面我對如何開展工程項目過程審計做一些初步探討。

1開展過程審計的有效組織方式

各職能部門組成聯(lián)合審計組是開展過程審計的有效組織方式。傳統(tǒng)的財務收支審計只是項目審計的一部分，而對施工過程中影響工程成本的施工組織方案、材料物資供應、施工機械的配置與調度、合同簽訂的嚴密性、分包工程成本計量等重要因素的審計，沒有相應的專業(yè)人員的參與很難達到一定的深度，也會使審計結果存在較大風險。‘因此，由審計部門牽頭根據(jù)需要組織各有關職能部門具有豐富工作經(jīng)驗的專業(yè)人員參與組成聯(lián)合審計組，是進行項目過程審計監(jiān)督控制的內在需要，同時也是實施項目過程審計的有效方式。

2開展過程審計具體實施辦法

2.1工程初期開展審計調查，著重進行內控制度健全有效性檢查。督促項目部建立健全各項規(guī)章制度，完善會計基礎工作，保證初期工作進入規(guī)范化、制度化的軌道。工程開工初期之際，保證各項工作能有計劃的規(guī)范運作是很重要的，因為受人員調配、工期、施工環(huán)境等諸多因素的影響，各項規(guī)章制度還未建立健全，人員、機械設備未完全到位;針對這種情況，在新工程開工后幾個月內主要從以下幾個方面開展審計調查，督促檢查項目部的工作:

2.1.1檢查公司與項目部有沒有簽訂工程項目經(jīng)營責任承包合同，有沒有進行責任成本測算，編制成本預測報告，公司有沒有下達目標成本及利潤指標，有沒有根據(jù)合同價及目標成本指標進行單價分解和控制，使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識。項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數(shù)。

2.1.2檢查是否與施工隊伍簽訂相關施工合同協(xié)議，合同簽訂是否符合程序，有無采取會簽會審的制度，有無明確承包單價、工程量的計量和工程結算方式。簽訂承包合同首先應該對勞務隊的實際施工能力及信用狀況進行審核，避免因沒有施工能力中途退場造成損失。其次，承包合同內容要規(guī)范、嚴謹、合理。主要包括工程數(shù)量的計量原則、單價的約定及其包含的工作內容、設計變更的處理、合同履約保證金及工程質量保證金的扣留與返還、竣工結算的辦理與款項的支付等，盡量保證不因合同而產(chǎn)生不必要的經(jīng)濟糾紛。另外，與業(yè)主合同方面的變更管理要及時，隨時掌握和運用索賠條款。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，是挽回成本損失、提高經(jīng)營效益的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的職能。

2.1.3檢查是否建立健全有效的內部管理制度和內部會計控制制度。如不相容職務分離控制、授權批準控制和材料物資采購、驗收保管、領用控制制度。通過完善內控制度，強化會計基礎工作，使項目部的經(jīng)營活動和經(jīng)濟業(yè)務程序化、制度化，有效的堵塞了管理漏洞。

2.2工程項目中期開展財冬盼古審計.重點針對項日的解昔管理、內部控制執(zhí)行情況和財務收支進行審計監(jiān)督。工程中期由于施工任務較緊，管理者更多的是關注施工生產(chǎn)進度，往往忽略了成本控制，很容易產(chǎn)生財務收支、經(jīng)營合同簽訂、工程量計量確認等手續(xù)不完善的現(xiàn)象，產(chǎn)生管理環(huán)節(jié)上的漏洞，如果不能及時扭轉過來，很可能會滋生損公肥私行為，加劇管理混亂局面，給整個項目的經(jīng)營帶來人為的不確定性。通過中期開展財務收支審計，核查資金來源及使用，鑒證資金收支的真實性、合法性，檢查有無違反財經(jīng)紀律行為;檢查項目責任成本的控制執(zhí)行情況，披露成本控制或管理控制環(huán)節(jié)存在的控制缺陷，評價內部控制的有效性及健全性。通過與有關部門人員交換意見，及時提出合理化建議，規(guī)范項目經(jīng)營管理及會計核算行為，提高經(jīng)營管理人員依法經(jīng)營意識、成本控制意識，促使經(jīng)營管理人員及時治理薄弱環(huán)節(jié)，保障資金周轉的安全與效益，強化項目經(jīng)營管理，挖掘內部管理潛力，實現(xiàn)“管理出效益”的目標。具體實施主要圍繞以下幾個容易發(fā)生問題的方面開展審計工作:

2.2.1工程結算方面，抽查承包合同，核對結算單據(jù)。主要核查:結算手續(xù)是否完善，有沒有工程結算單或工程量驗收單，相關部門人員簽證手續(xù)是否完善，對外結算有沒有完稅發(fā)票;是否存在非法分包或分包控制管理不到位現(xiàn)象，如:不注重分包隊伍領用材料管理，安全管理，結算是否代扣稅金及工程質保金;與業(yè)主及分包隊伍結算資料整理是否及時充分，是否按照權責發(fā)生制及配比原則確認結算收入和成本真實反映當期的經(jīng)營狀況;機械費是否已按規(guī)定攤銷進成本;職工集資設備、外租設備租賃臺班費價格與當期市場價格對比是否有較大的偏差。

2.2.2會計核算方面，主要通過抽查會計憑證方式進行。檢查核算行為是否規(guī)范，會計帳務處理是否存在亂擠亂攤成本費用現(xiàn)象。如:發(fā)放獎金、加班費不通過“應付工資”科目，直接在間接費用或工程施工成本項目核算;項目經(jīng)濟活動是否違反財經(jīng)紀律，不依法納稅，偷逃稅現(xiàn)象，給企業(yè)帶來潛在的經(jīng)濟損失風險。如;材料采購無發(fā)票，工程款結算及工資支付未按規(guī)定履行個人所得稅代扣代繳義務等。是否存在帳外資產(chǎn)、潛虧掛帳問題，是否存在帳實不符的問題。這些問題如有存在應督促其及時糾正，防止漏洞產(chǎn)生。

2.2.3財務管理方面，著重檢查制度遵循和管理效率情況，查看是否存在以下問題:一是財務信息反饋是否滯后，施工過程中是否及時核算反映、傳遞財務信息，是否影響經(jīng)理層進行人、財、物的調配與控制，從而降低經(jīng)營決策的正確性、及時性。二是財務管理有沒有發(fā)揮預測、反映、監(jiān)督、控制等作用，財務收支活動是否違反有關制度規(guī)定，開支有無計劃性、效益性。

2.2.4資金管理方面，檢查現(xiàn)金及銀行存款帳，主要檢查:結算工程款、材料款是否存在大額現(xiàn)金支付現(xiàn)象;是否存在違反資金管理規(guī)定，違規(guī)拆借資金行為或借用銀行帳戶進行其他經(jīng)濟活動。

2.2.5物資管理方面。材料費占整個工程項目造價的比重很大，所以對材料的真實性、合理性進行審計非常重要。材料的采購、驗收、消耗環(huán)節(jié)是材料成本的控制點。在審計中重點檢查材料采購是否通過招標的方式采購;是否實行限額領料制度，將材料的實際消耗量與預算定額進行對比分析;為了控制材料的浪費，是否對超出合理損耗的主要材料明確責任由責任人來承擔損失，有效抑制不正常的浪費現(xiàn)象;材料驗收保管人員是否把好材料質量和數(shù)量驗收關，是否登記材料出入庫臺賬。