前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇預(yù)算管控范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

預(yù)算管控范文第1篇

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 突破難點 提升管控效果

一、全面預(yù)算管理內(nèi)涵及實施的意義

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能于一體，處于公司內(nèi)部控制的核心地位。在新的經(jīng)濟形勢下，眾多企業(yè)的實踐已證明，實施全面預(yù)算管理已成為推進企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的重要手段。但如何才能使其作用在企業(yè)管理中得以充分發(fā)揮呢？作者認(rèn)為，除高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與、健全的組織體系、完善的基礎(chǔ)管理外，預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核是不可或缺的四個關(guān)鍵步驟。

（二）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理以企業(yè)價值為導(dǎo)向，具有先進性、主動性和綜合性等特點。實行全面預(yù)算管理不僅有利于企業(yè)對資源整合優(yōu)化，同時也有利于企業(yè)的管理協(xié)調(diào)，防范財務(wù)風(fēng)險，提高資金的使用效率。

二、實行全面預(yù)算管理存在的難點問題分析

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用越來越完善，但與國際先進企業(yè)相比，在實際執(zhí)行過程中仍然存在著一定的差距，在某些方面仍存在改進空間。

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)偏離，預(yù)算目標(biāo)難以細(xì)化

當(dāng)前形勢下，部分企業(yè)的經(jīng)營管理人員在不清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑的環(huán)境下進行預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，最終無法保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)。

（二）缺乏統(tǒng)一的信息化平臺

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式下，由于缺乏信息化工具和平臺，企業(yè)組織中橫、縱向信息阻隔嚴(yán)重，部門間信息不能充分共享，延長了預(yù)算編制周期，降低了預(yù)算編報質(zhì)量和監(jiān)控效果。

（三）缺乏有效的預(yù)算過程監(jiān)控

從我國當(dāng)前的發(fā)展形勢來看，在全面預(yù)算管理中存在著重編制、輕執(zhí)行的普遍現(xiàn)象，缺乏有效的工具和手段以支持動態(tài)過程監(jiān)控，降低預(yù)算執(zhí)行率。

（四）缺乏規(guī)范的預(yù)算調(diào)整流程

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式下，預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，導(dǎo)致預(yù)算未能隨著市場變化及時調(diào)整而失去其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

（五）缺乏深層次的預(yù)算分析

預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，無法準(zhǔn)確剖析企業(yè)管理中存在的問題。

（六）績效考核與預(yù)算目標(biāo)不匹配

工資總額核定、績效考核指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)銜接度不夠，難以滿足預(yù)算執(zhí)行效果。

三、突破全面預(yù)算管理難點，提升預(yù)算管控效果的途徑

從上文的分析中我們可以看到，全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中具有重要意義，但是其發(fā)展中仍然存在著一系列問題，為提升企業(yè)的管理質(zhì)量，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，有必要采取措施完善企業(yè)的全面預(yù)算管理。

（一）建立以綜合平衡計分卡為牽引的預(yù)算管理模式

實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)無縫對接建立以綜合平衡計分卡（IBSC）為牽引的全面預(yù)算管理模式是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以IBSC的四個維度為途徑，有效結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算，對企業(yè)資金流、業(yè)務(wù)流、信息流以及人力資源流進行整合，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一種預(yù)算管理模式。

（二）建立預(yù)算管理信息平臺，實現(xiàn)資源高效共享

建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理信息平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)預(yù)算的有效對接與聯(lián)動。在公司搭建全面預(yù)算管理信息平臺，建立信息化條件下的覆蓋全公司經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)及投融資的全面預(yù)算體系，促進公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理規(guī)劃全面落實。

（三）借助信息化工具整合，實現(xiàn)預(yù)算管控

借助全面預(yù)算、費用預(yù)算控制、集中核算、ERP系統(tǒng)整合，其超智能的計算處理能力不但方便了預(yù)算的匯總和分解，而且通過構(gòu)建縱向貫通、橫向集成的信息平臺，全面實現(xiàn)預(yù)算與采購、計劃、成本、資金系統(tǒng)的集成，將預(yù)算控制滲入到產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等全價值鏈環(huán)節(jié)，分析影響企業(yè)價值提升的關(guān)鍵驅(qū)動因素，進一步夯實產(chǎn)品工時、材料消耗等定額管理基礎(chǔ)，科學(xué)策劃產(chǎn)品研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益，增強價值創(chuàng)造能力。

（四）規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程，發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)作用

由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大偏差，及時調(diào)整優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)更加務(wù)實，預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成，協(xié)調(diào)一致，充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。主要控制措施如下：

（1）明確預(yù)算調(diào)整條件。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在有關(guān)預(yù)算管理制度中明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件。

（2）強化預(yù)算調(diào)整原則。一是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實狀況；二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；三是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。

（3）規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，嚴(yán)格審批。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出書面申請。預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算調(diào)整方案進行審議，然后下達執(zhí)行。

（五）加強預(yù)算分析，明確糾偏措施

預(yù)算分析是全面預(yù)算管理信息反饋的重要環(huán)節(jié)，各預(yù)算主體要定期向預(yù)算管理委員會提供預(yù)算分析報告，全面、系統(tǒng)地報告各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算管理委員會對預(yù)算分析報告進行審閱，并將預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行比對。如果存在預(yù)算差異，預(yù)算管理委員會責(zé)令相應(yīng)的責(zé)任單位找出預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，采取恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。

預(yù)算管控范文第2篇

目前許多企業(yè)預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，往往出現(xiàn)短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，并且企業(yè)預(yù)算編制出發(fā)點也不盡相同，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，企業(yè)的全面預(yù)算體系制定的再好，再切合實際，如果沒有得到有效實施，都不能將美好藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至有可能會因此而失敗。全面預(yù)算管理工作理論和運行模式引進我國已經(jīng)有十多年了，在不斷的學(xué)習(xí)的實施過程中我國形成了具有中國特色的全面預(yù)算管理理論，同時也為我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來了巨大的社會效益，提高了企業(yè)的管理水平。然而在實際工作中，有的企業(yè)認(rèn)為只要把預(yù)算工作做好就萬事大吉，至于在運行過程中是不是嚴(yán)格按預(yù)算體系所要求的執(zhí)行，執(zhí)行情況如何卻漠不關(guān)心，沒有設(shè)立監(jiān)督機構(gòu)，或雖是設(shè)立了監(jiān)督機構(gòu)卻沒有很好的履行其監(jiān)督職能，想當(dāng)然的認(rèn)為企業(yè)會認(rèn)真執(zhí)行。另外，有的企業(yè)除制定的預(yù)算管理體系外，還有企業(yè)原有的指標(biāo)控制制度，監(jiān)督部門在做好內(nèi)控制度督促之外，認(rèn)為沒有必要也沒精力再去督促做全面預(yù)算管理體系的運行，沒做好二者的有機融合，導(dǎo)致對全面預(yù)算管理體系執(zhí)行情況的監(jiān)督力度不夠，也使得全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部控制的作用難以發(fā)揮。

全面預(yù)算管理一般是以年度為周期進行預(yù)測編制，同時還有細(xì)化到季度、月的短期預(yù)算，而多數(shù)企業(yè)在當(dāng)前月或季度的短期預(yù)算任務(wù)完成后，只是按照預(yù)算對照考核，并按照考核結(jié)論進行獎懲，簡單進行指標(biāo)對比分析，獎懲兌現(xiàn)后又匆匆進行下一期任務(wù)的完成，年度任務(wù)完成后，也來不及認(rèn)真的對當(dāng)年全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，就又開始了新一期的預(yù)算編制，致使老的問題依然存在，沒有得到有效的解決，使得全面預(yù)算管理形成了簡單重復(fù)和機械操作。

全面預(yù)算以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為起點，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高資源的價值創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等因素的不同，因此企業(yè)編制全面預(yù)算管理之前，不僅要切實做好企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研，還要對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點有完全詳盡的了解，在此基礎(chǔ)上所確定的遠期戰(zhàn)略才能更好的貼近企業(yè)實際，更利于企業(yè)發(fā)展。全面預(yù)算管理將企業(yè)的遠期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，然后再細(xì)化到各項指標(biāo)，其預(yù)算管理對象是全方位的。企業(yè)的經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理是由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。面對這樣一項龐大、復(fù)雜的管理體系工程，企業(yè)需建立“統(tǒng)一計劃、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡、分解下達”的預(yù)算編制程序，有利于實現(xiàn)各層預(yù)算機構(gòu)之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)各個職能部門的橫向結(jié)合，以及企業(yè)各級業(yè)務(wù)（或生產(chǎn)）部門的縱向結(jié)合。

全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能各行其道。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個工具，是為了更好進行內(nèi)部控制、企業(yè)內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能因執(zhí)行全面預(yù)算而忽視了原有內(nèi)控制度的執(zhí)行，更不能各行其是。要對各項指標(biāo)進行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負(fù)責(zé),對于每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù),各預(yù)算執(zhí)行單位嚴(yán)格執(zhí)行各自的預(yù)算指標(biāo),使每項業(yè)務(wù)在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進行,確保總預(yù)算目標(biāo)和分預(yù)算目標(biāo)一致。各級預(yù)算執(zhí)行單位時刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對于新情況、新問題和與預(yù)算偏差較大的指標(biāo)，及時查明原因，上報上級部門，并提出改進措施和建議。定期召開例會，對實際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進行對比分析，及時調(diào)整行動，促進企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

全面預(yù)算管的考評包括對企業(yè)預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評?？荚u應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正，考核結(jié)果也要及時公開。企業(yè)執(zhí)行考核情況時，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算執(zhí)行部門單位負(fù)責(zé)人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。在考核中，若因不可控因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)之間產(chǎn)生差異，應(yīng)當(dāng)考核中予以確認(rèn)和考慮。差異確認(rèn)和處理越及時,對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動,也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)要注重對考評結(jié)果的獎懲。企業(yè)在設(shè)計獎懲方案時，要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距。同時要獎罰并舉，不能只獎不罰，還要避免執(zhí)行過程中的人情因素。另外，還要注意獎罰的及時性，月末按考評結(jié)果納入月度工資,使企業(yè)與員工形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。

預(yù)算管控范文第3篇

關(guān)鍵詞：預(yù)算管控 費用報銷 信息化

眾所周知，由歐債危機產(chǎn)生的經(jīng)濟影響在全球不斷蔓延，時逢金融危機后期調(diào)整階段，企業(yè)在不斷尋求新的競爭優(yōu)勢和結(jié)構(gòu)化調(diào)整的同時，也在探索著自身的開源節(jié)流之道。

在與很多企業(yè)的接觸中，我們經(jīng)常聽到財務(wù)總監(jiān)苦惱：

“我們的預(yù)算只是紙上談兵，往往只起到了事后分析對比的作用，完全失去了預(yù)警以及控制的職能?！?/p>

“我們的業(yè)務(wù)人員很多，各類借款長期占用公司大量的資金，嚴(yán)重影響了我們的資金流。”

“費用的歸集是一個比較繁瑣的問題，究其原因在于報銷的規(guī)范程度不夠，會計人員整天在做一些最基本的工作?！?/p>

可見，企業(yè)對于如何通過更有效的手段來實現(xiàn)預(yù)算的管理與費用的控制，有著迫切的渴求。如何讓企業(yè)的預(yù)算管控與費用報銷不再是紙上談兵，能有效配合企業(yè)的發(fā)展？信息化手段必不可少。

AMT咨詢通過對多家企業(yè)面臨的費用管理難題進行分析，設(shè)計出了企業(yè)預(yù)算管控與費用報銷解決方案，見圖1。

該解決方案立足于兩個方面：1.預(yù)算管理；2.費用控制。同時，又將這兩方面進行有效結(jié)合，在預(yù)算的范圍內(nèi)實現(xiàn)費用的控制，其中包含兩個維度：1.部門維度：對部門的日常費用進行管理；2.項目維度：對項目的費用進行管理，無論項目的預(yù)算是歸屬在部門預(yù)算中，還是獨立進行核算，該解決方案都可覆蓋，見圖2。

預(yù)算管理

預(yù)算管理從預(yù)算的編制、預(yù)算的審核、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的變更與追加、預(yù)算執(zhí)行情況等多個方面，實現(xiàn)閉環(huán)式管理，并能夠有效支持企業(yè)從上而下、從下而上的預(yù)算編制方式。其預(yù)算精細(xì)度非常高，甚至能支持企業(yè)將某類費用的預(yù)算分解到個人，如某部門不同員工的不同交通費額度。

從控制方式來講，對于企業(yè)中不同的費用，可采用剛性控制、彈性控制、軟性控制等多種方式，為不同類型費用的綜合性管理提供了良好的基礎(chǔ)（如圖3）。

費用管理

費用管理通過與預(yù)算的結(jié)合，使得費用全部在預(yù)算的范圍內(nèi)發(fā)生，并能及時讓管理層掌握到相關(guān)信息，對于預(yù)算的超支有著很好的預(yù)警效果。同時，根據(jù)相關(guān)的報銷標(biāo)準(zhǔn)、差旅標(biāo)準(zhǔn)，更精細(xì)地控制員工的日常及差旅費用，使每一筆費用的發(fā)生，都在預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的雙重控制下，面面俱到，而不會再出現(xiàn)類似在預(yù)算范圍內(nèi)超出員工個人標(biāo)準(zhǔn)，或符合個人標(biāo)準(zhǔn)但超出預(yù)算的情況了。

最后，結(jié)合預(yù)算與支出情況，形成統(tǒng)計圖表，供決策分析使用。

案例介紹

某國內(nèi)大型系統(tǒng)集成服務(wù)提供商，獲得并保有多項國家重大項目所必備的頂級資質(zhì)，在所涉足的智能交通、軌道交通、數(shù)字化水務(wù)（水/污水自動化系統(tǒng)）、智能建筑、數(shù)字化醫(yī)療、公用工程等行業(yè)的系統(tǒng)集成項目中處于優(yōu)勢地位。

由于該企業(yè)智能集成化項目屬于大規(guī)模、長周期項目，因此對于項目的質(zhì)量、費用的控制要求，也就愈發(fā)嚴(yán)格。但企業(yè)通過一段時間的ERP預(yù)算管理后，收效甚微，難以管控項目的費用及相關(guān)成果交付物，問題主要體現(xiàn)在以下幾點：

1. 項目預(yù)算包含在部門預(yù)算內(nèi)，制定月度預(yù)算，錄入到ERP系統(tǒng)中，然而在費用實際發(fā)生時，并不按照預(yù)算執(zhí)行，而是實報實銷，使得預(yù)算失去了管控意義；

2. 項目預(yù)算包含在部門預(yù)算內(nèi)，費用發(fā)生時，既屬于部門費用，又屬于項目費用，混淆不清，權(quán)責(zé)不明，經(jīng)常發(fā)生預(yù)算占用的情況，管理層也無法快速地了解到項目的費用情況；

3. 作為項目型企業(yè)，項目的費用沒有單獨管理，在核算項目KPI時數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；

4. 公司出臺了項目交付物的交付要求，但是缺少相關(guān)強制手段，導(dǎo)致交付物提交的效果不理想、不及時；

5. 以月度的時間單位對項目進行管理，不能直接地分析出項目各個階段發(fā)生的費用情況；

6. 項目費用報銷時沒有結(jié)合預(yù)算，使得審批層無法快速了解到費用發(fā)生的合理性，對于項目預(yù)算的使用情況也無法查詢，需要到財務(wù)部進行數(shù)據(jù)整理后才能獲得，影響了項目風(fēng)險的控制及利潤的分析。

基于以上這些問題，該公司意識到必須優(yōu)化管理理念，使用信息化的管理工具，才能徹底解決長期以來項目合同額高，但是費用額度居高不下，項目利潤非常低的現(xiàn)象，以實現(xiàn)粗放型成長向集約型成長企業(yè)轉(zhuǎn)型。企業(yè)希望通過信息化建設(shè)，有效地改善因為數(shù)據(jù)傳遞、交付物管理、預(yù)算及費用控制、信息共享等方面的不足帶來的效率和質(zhì)量問題。

2011年該公司與AMT達成合作，啟動了財務(wù)解決方案項目，對企業(yè)管理能力與費控執(zhí)行力進行了改善與提升。主要涉及以下幾點內(nèi)容：

1. 項目管理。

主要加強對項目質(zhì)量的管理，通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的模式進行管理，并加強了項目成果交付的要求，以每個項目階段的費用額度對該階段的交付物進行強制控制，如果沒有提交該階段的交付物，則無法解凍下一個階段的費用額度，從而加強了項目組按時按質(zhì)提交交付物的主觀能動性。

2. 預(yù)算管理。

廢除了原本在ERP系統(tǒng)中進行管理的預(yù)算部分，在AMT的財務(wù)2.0系統(tǒng)中落實了這部分的管理；在項目上，建立了項目的預(yù)算管理體系，將項目獨立出部門預(yù)算，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，把項目的預(yù)算按照階段進行管控，嚴(yán)格控制各個階段的費用，同時完善了部門預(yù)算的編制機制，由部門經(jīng)理和財務(wù)部進行溝通，統(tǒng)一提交至事業(yè)部負(fù)責(zé)人進行審核，以此達到控制費用的目的。

3. 費用控制。

通過梳理報銷標(biāo)準(zhǔn)、借款額度，并出臺相應(yīng)的規(guī)章制度，建立相應(yīng)的指標(biāo)，從而達到對部門費用及項目費用進行管控的依據(jù)，讓費用控制達到有據(jù)可依。同時，嚴(yán)格控制了員工的借款，以降低企業(yè)運營資金呆賬、被占用的情況。

4. 財務(wù)管理。

通過網(wǎng)銀接口、A3接口，大大減少了財務(wù)記賬及網(wǎng)銀支付的工作量，通過流程由系統(tǒng)自動生成憑證文件，出納批量導(dǎo)出網(wǎng)銀文件，發(fā)送報銷到賬郵件通知等，加強了員工報銷的管理及財務(wù)人員的工作效率，縮短了報銷的周期和質(zhì)量，降低出錯率，提高員工的滿意度。

在經(jīng)過一段時間的預(yù)算與費用管理的項目建設(shè)后，對企業(yè)的管理進行了有效提升：

1. 對于各事業(yè)部總監(jiān)最關(guān)注的項目預(yù)算管理，進行了大幅度的改善，建立了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)、項目總監(jiān)協(xié)調(diào)監(jiān)督的機制，對于項目預(yù)算的管控，落實到每一次的費用發(fā)生時進行控制，對于項目管理費用的降低，達到了100%的執(zhí)行力提升；

2. 完善了部門預(yù)算的制定機制，一改以往部門經(jīng)理隨便提，領(lǐng)導(dǎo)隨便批的局面，從根源上優(yōu)化了預(yù)算的編制，使得預(yù)算更為準(zhǔn)確、科學(xué)、合理；

3. 推進出臺了相應(yīng)的財務(wù)規(guī)章制度，對于費用控制的要求更為明晰、更有方向；

預(yù)算管控范文第4篇

1預(yù)算管理在企業(yè)管理和銷售利潤的作用

企業(yè)的建立和發(fā)展都是以銷售利潤、經(jīng)濟利益為目標(biāo)的，預(yù)算作為衡量企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)準(zhǔn)，為決策者提供了更大的決策空間和視角。每一項工作和項目實施前，都需要對各方面進行預(yù)算，包括對社會人群所需的調(diào)查、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的變動及影響，正確把握外部經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)帶來的影響，著眼企業(yè)全局，科學(xué)的進行預(yù)算，以減少決策的盲目性，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求[2]，從而預(yù)測經(jīng)濟效益，提高企業(yè)綜合銷售利潤盈利能力；預(yù)算管理為企業(yè)整體溝通和業(yè)績帶來整體提升作用。一個好的預(yù)算管理不僅僅是企業(yè)內(nèi)部信息溝通交流，而是使各個部門、企業(yè)管理人員、勞動人員、財力、物力等形成一個最大關(guān)系網(wǎng)，以獲取最大的經(jīng)濟價值，促使員工從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作，并根據(jù)各部門的實際情況與預(yù)算之間的差異進行評估、分析，調(diào)整，為實現(xiàn)企業(yè)銷售利潤，促進企業(yè)發(fā)展提供可靠保證。

2目前體制下我企業(yè)存在的預(yù)算管理漏洞

2.1全面預(yù)算過于依賴財務(wù)數(shù)據(jù)，流于形式我們作為服裝企業(yè)，從材料、采購、生產(chǎn)、銷售等每一步都需要有全面的、準(zhǔn)確的預(yù)算，否則會為企業(yè)帶來巨大的利潤損失，依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進行全面預(yù)算編制是企業(yè)的自然選擇，但由于一般報表上的財務(wù)數(shù)據(jù)都是遵循歷史數(shù)據(jù)，以歷史指標(biāo)值和企業(yè)過去的活動數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來確定企業(yè)未來的預(yù)算指標(biāo)值，無法根據(jù)每個月每個部門的詳細(xì)數(shù)據(jù)進行加工整理，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不夠真實、合理，無法反映企業(yè)的銷售狀況。而且多數(shù)只是流于形式，降低而預(yù)算的權(quán)威性。

2.2預(yù)算總體目標(biāo)不明確，與企業(yè)具體活動相沖突企業(yè)經(jīng)營者對預(yù)算內(nèi)容過于簡單化，沒有將預(yù)算與經(jīng)營活動、執(zhí)行、反饋等結(jié)合起來，只將材料、采購、生產(chǎn)、銷售等做最保守的預(yù)算管理，缺乏整體預(yù)算理念，當(dāng)企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，導(dǎo)致各部門之間的協(xié)調(diào)，從而影響企業(yè)管理和銷售利潤。

3加強預(yù)算管理有效機制，促進企業(yè)銷售利潤

3.1加強預(yù)算管理機制和系統(tǒng)化，實現(xiàn)企業(yè)資本運行管理預(yù)算管理的根本出發(fā)點是通過預(yù)算功能來強化內(nèi)部管理，使其成為一種管理上的制度安排，保證各項決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分立[3]，從而主導(dǎo)企業(yè)在是市場上占據(jù)有利地位。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展是通過追求利潤來實現(xiàn)的，企業(yè)進行財務(wù)預(yù)算的目的是滿足企業(yè)資本利潤最大化，對一定時期內(nèi)的企業(yè)資金進行籌集、使用、分配，使生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預(yù)定的計劃與范圍進行流轉(zhuǎn)，廣泛有效地進行資本經(jīng)營，以實現(xiàn)預(yù)算管理與資本經(jīng)營的內(nèi)在統(tǒng)一。

預(yù)算管控范文第5篇

關(guān)鍵詞：電信企業(yè) 成本預(yù)算 問題及建議

一、成本預(yù)算管理概述

成本預(yù)算管理是企業(yè)成本管控的源頭工作，企業(yè)根據(jù)實際發(fā)展需求和成本費用結(jié)構(gòu)編制相應(yīng)的成本預(yù)算計劃，將成本計劃落實到責(zé)任中心并對成本預(yù)算的執(zhí)行情況進行嚴(yán)格監(jiān)督，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的量化管理，達到優(yōu)化企業(yè)成本架構(gòu)、提高資金使用效率的目的。成本預(yù)算管理是企業(yè)確立的明確的管理流程和管理制度，它是企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分。一套的成熟的預(yù)算管理制度能夠在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮組織協(xié)調(diào)、成本控制以及績效考核等重要作用。因此，加強成本預(yù)算管理對于電信運營商來說具有重要意義：一是加強成本管理有利于提高企業(yè)核心競爭力。目前電信行業(yè)三大運營商之間的競爭日益激烈，電信企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部風(fēng)險增多，同時為了吸引客戶，電信運營商加大了成本投入，通信設(shè)備的更新速度越來越快，企業(yè)面臨的成本壓力增大。進行成本預(yù)算管理工作對于控制電信企業(yè)成本、提高企業(yè)核心競爭力的重要性日益凸顯。二是加強成本預(yù)算管理有利于企業(yè)形成良好的財務(wù)環(huán)境。成本預(yù)算管理的主要內(nèi)容是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總規(guī)劃，對各責(zé)任中心的成本目標(biāo)進行嚴(yán)格的預(yù)算，合理地分配企業(yè)資源。進而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的事前、事中控制，通過帶動各責(zé)任中心的成本管控意識，促使企業(yè)形成良好的財務(wù)環(huán)境。

二、電信運營商成本預(yù)算管理中存在的問題

（一）對于成本預(yù)算管理認(rèn)識程度不夠

電信企業(yè)的成本投入規(guī)模大，進行成本預(yù)算管理對于電信運營商來說是十分必要的。目前，電信企業(yè)管理者都逐步意識到了成本預(yù)算管理的重要性并開展了相應(yīng)的工作，但是由于企業(yè)內(nèi)部對于成本預(yù)算管理的認(rèn)識程度不夠，造成預(yù)算管理工作難以收到預(yù)期效果，主要表現(xiàn)為：第一，對于成本預(yù)算的認(rèn)識有所偏差。在某些電信企業(yè)當(dāng)中，由于對成本預(yù)算工作的認(rèn)識不到位，導(dǎo)致預(yù)算計劃編制缺乏科學(xué)性，甚至將其作為爭搶資金的途徑。同時由于上級單位對于下級單位的發(fā)展現(xiàn)狀不夠了解，造成下放的成本預(yù)算難以滿足企業(yè)的正常發(fā)展需求。第二，企業(yè)各部門對成本預(yù)算管理工作的參與度不夠。成本預(yù)算管理是需要企業(yè)管理者和各部門工作人員共同完成的一項工作，而不僅僅是財務(wù)部門單個部門的任務(wù)。第三，責(zé)任中心對于預(yù)算管理的意識不強，沒有認(rèn)識到預(yù)算管理對于提高企業(yè)管理水平、促進企業(yè)發(fā)展的重要作用，部門超支現(xiàn)象嚴(yán)重。

（二）預(yù)算編制的周期長，容易出錯

企業(yè)制定的預(yù)算計劃是否合理，下級單位的執(zhí)行情況等需要進行及時進行信息反饋，以促使企業(yè)管理者和財務(wù)人員根據(jù)反饋信息對成本預(yù)算計劃進行合理的評價和調(diào)整。然而由于電信企業(yè)的規(guī)模大，成本內(nèi)容復(fù)雜等原因，各單位特別是基層部門很難對成本預(yù)算的執(zhí)行現(xiàn)狀進行及時準(zhǔn)確的反饋。再加上反饋過程中對賬目的分?jǐn)偸购怂愕膹?fù)雜程度提高，導(dǎo)致預(yù)算表的制作周期延長，出現(xiàn)較高的出錯率，增加了對電信行業(yè)成本預(yù)算的管理難度。

（三）預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行和監(jiān)督的力度不夠

企業(yè)編制出科學(xué)的成本預(yù)算計劃，還需要保證其執(zhí)行和監(jiān)督力度才能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的效果。目前，電信運營商對于成本預(yù)算計劃的執(zhí)行和監(jiān)督力度不夠，特別是對于基層部門的預(yù)算執(zhí)行情況缺乏重視，沒有定期考核成本預(yù)算績效，只是簡單從財務(wù)數(shù)字上進行分析，沒有實際的調(diào)查就很難及時發(fā)現(xiàn)成本預(yù)算計劃應(yīng)用過程中的問題，給企業(yè)帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。另外，某些部門業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)一定的預(yù)算冗余，存在年底集中花錢等問題。如果不進行加強成本預(yù)算執(zhí)行的檢查和監(jiān)督，就會造成企業(yè)資金的無效率使用，削弱預(yù)算管理的最終效果。

（四）成本預(yù)算管理的考核機制不健全。

電信企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套完善的考核反饋機制，一方面可以檢驗成本預(yù)算管理的成效，另一方面可以有效帶動企業(yè)參與成本預(yù)算管理的積極性。然而，目前許多電信運營商的考核機制不健全，只將重點工作放在了事前和事中控制，忽略了事后評價工作。對于成本預(yù)算的執(zhí)行情況沒有建立起相應(yīng)的獎懲機制以及考核機制不健全、考核標(biāo)準(zhǔn)不完善等問題都在一定程度上打擊了員工參與預(yù)算管理的積極性，影響了預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、加強成本預(yù)算管理的措施

（一）加強成本預(yù)算管理意識

良好的預(yù)算管理意識是提高員工參與度、保證預(yù)算計劃執(zhí)行效果的關(guān)鍵因素。首先，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)提高成本預(yù)算管理意識，充分認(rèn)識成本預(yù)算管理的重要作用。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對成本預(yù)算管理工作的重視，各項成本預(yù)算計劃缺乏嚴(yán)格的執(zhí)行和監(jiān)督，造成企業(yè)成本預(yù)算管理流于形式，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次，成本預(yù)算管理并不僅僅是財務(wù)部門的工作，預(yù)算目標(biāo)的制定和執(zhí)行需要電信企業(yè)管理層以及各部門工作人員的共同參與，積極進行信息溝通。在成本預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅需要一定的監(jiān)督，更重要的是企業(yè)工作人員自身加強成本管控意識，切實執(zhí)行各項成本計劃。