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合同與項(xiàng)目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理，合同管理，索賠管理

Abstract: the construction project contract implementation in the claim process, according to the law, the contract and practices, for not because of my own fault, but because the other party for the contract should be responsible to cause, and actually occurred the economic loss or damage to the right, and put forward to the other party to the requirements of economic compensation or time. Along with the development of construction industry, claim as engineering contract management is an important content of engineering cost management, the important means already more and more get attention.

Keywords: engineering project management, contract management, claims management

中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著我國(guó)基本建設(shè)制度與國(guó)際接軌，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的徹底轉(zhuǎn)變。建設(shè)項(xiàng)目施工過程中，不可避免的工程索賠就變得尤為突出，通過工程項(xiàng)目管理求得效益最大化更具挑戰(zhàn)性，成功的建筑企業(yè)利用強(qiáng)大的技術(shù)力量管理其資產(chǎn)從而創(chuàng)造利潤(rùn)。本論文抓住這個(gè)關(guān)鍵問題所在，從索賠的概念，原則出發(fā)，通過分析索賠在國(guó)內(nèi)外的研究狀況，引出施工索賠對(duì)工程項(xiàng)目管理的重要性。在全文的闡述過程中對(duì)索賠的起因、分類、依據(jù)、程序等作了較為詳細(xì)的涉獵，在關(guān)鍵問題上結(jié)合自己的觀點(diǎn)論述。

第一章工程索賠概述

索賠是在工程承包合同履行中，當(dāng)事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時(shí)，向另一方提出賠償要求的行為。在實(shí)際工作中，“索賠”是雙向的，建設(shè)單位和施工單位都有可能提出索賠要求，但一般建設(shè)單位提出索賠的情況較少，而且處理方便?？梢灾苯訌膽?yīng)付的工程款中扣抵或沒收履約保函、扣留保留金甚至留置承包商的材料設(shè)備作為抵押等來實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求；而施工單位對(duì)建設(shè)單位的索賠則比較困難一些。通常情況下，索賠是指承包商（施工單位）在合同實(shí)施過程中，對(duì)非自身原因造成的工程延期、費(fèi)用增加而要求業(yè)主給予補(bǔ)償損失的一種權(quán)利要求。而業(yè)主（建設(shè)單位）對(duì)于屬于施工單位應(yīng)承擔(dān)責(zé)任造成的，且實(shí)際發(fā)生了損失，向施工單位要求賠償，稱為反索賠。

第二章索賠證據(jù)

索賠事件確立的前提條件是必須有正當(dāng)?shù)乃髻r理由，正當(dāng)?shù)乃髻r理由的說明須有有效證據(jù)。

一、索賠證據(jù)的要求（1）事實(shí)性 （2）全面性即所提供的證據(jù)應(yīng)能說明事件的全過程，不能零亂和支離破碎。（3）關(guān)聯(lián)性即索賠證據(jù)應(yīng)能互相說明，相互具關(guān)聯(lián)性，不能互相矛盾。（4）及時(shí)性索賠證據(jù)的取得及提出應(yīng)當(dāng)及時(shí)。（5）具有法律效力一般要求證據(jù)必須是書面文件，有關(guān)記錄、協(xié)議、紀(jì)要須是雙方簽述的：工程中的重大事件、特殊情況的記錄、統(tǒng)計(jì)必須由監(jiān)理工程師簽證認(rèn)可。

二、索賠證據(jù)的種類（1）本工程合同協(xié)議書（2）中標(biāo)通知書（3）投標(biāo)書及附件（4）本合同專用條款（5）本合同通用條款（6）標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件（7）圖紙（8）工程量清單（9）工程報(bào)價(jià)單或預(yù)算書。

第三章 索賠的程序

索賠主要程序是施工單位向業(yè)主提出索賠意向，調(diào)查干擾事件，尋找索賠理由和證據(jù)，計(jì)算索賠值，起草索賠報(bào)告，通過談判、調(diào)解或仲裁，最終解決索賠爭(zhēng)議。業(yè)主未能按合同約定履行自已的各項(xiàng)義務(wù)或發(fā)生錯(cuò)誤以及應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的其他情況，造成工期延誤和（或）施工單位不能及時(shí)得到合同價(jià)款及施工單位的其他經(jīng)濟(jì)損失，施工單位可按下列程序以書面形式向建設(shè)單位索賠：

1、索賠事件發(fā)生28天內(nèi)，向業(yè)主工程師發(fā)出索賠意向通知；

2、發(fā)出索賠意向通知后28天內(nèi)，向業(yè)主工程師提出延長(zhǎng)工期和（或）補(bǔ)償經(jīng)濟(jì)損失的索賠報(bào)告及有關(guān)資料（事件的名稱、發(fā)生的時(shí)間、情況簡(jiǎn)介、合同依據(jù)、索賠要求）；

3、工程師在收到施工單位送交的索賠報(bào)告及有關(guān)資料后，于28天內(nèi)給予答復(fù)，或要求施工單位進(jìn)一步補(bǔ)充索賠理由和證據(jù)；

4、工程師在收到施工單位送交的索賠報(bào)告和有關(guān)資料后28天內(nèi)未予答復(fù)或未對(duì)施工單位作進(jìn)一步要求，視為該項(xiàng)索賠已經(jīng)認(rèn)可；

5、當(dāng)該索賠事件持續(xù)進(jìn)行時(shí)，施工單位應(yīng)當(dāng)階段性向工程師發(fā)出索賠意向，在索賠事件終了28天內(nèi)，向工程師送交索賠的有關(guān)資料和最終索賠報(bào)告。索賠答復(fù)程序與3、4規(guī)定相同，建設(shè)單位的反索賠的時(shí)限與上述規(guī)定相同。

施工單位未能按合同約定履行自己的各項(xiàng)義務(wù)或發(fā)生錯(cuò)誤給業(yè)主造成損失，業(yè)主也可按上述條款確定的時(shí)限向承包方提出索賠。

第四章 索賠的管理

索賠在工程項(xiàng)目管理中的作用使索賠問題受到越來越多的關(guān)注和重視。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)。合同管理和索賠工作密不可分，合同管理可分為合同分析和合同日常管理兩部分。合同分析的主要目的是為索賠提供法律依據(jù)。合同日常管理則是收集、整理施工中發(fā)生事件的一切記錄，包括圖紙、訂貨單、會(huì)談紀(jì)要、來往信件、變更指令、氣象圖表、工程照片等，并加以科學(xué)歸檔和管理，形成一個(gè)能清晰描述和反映整個(gè)工程全過程的數(shù)據(jù)庫，其目的是為索賠及時(shí)提供全面、正確、合法、有效的各種證據(jù)。整個(gè)索賠處理的過程就是執(zhí)行合同的過程，從項(xiàng)目開工后，合同人員就必須將每日的實(shí)施合同的情況與原合同分析，若出現(xiàn)索賠事件，就應(yīng)當(dāng)研究是否提出索賠。

索賠是合同雙方利益的體現(xiàn)，同時(shí)索賠是挽回成本損失的重要手段。工程索賠對(duì)提高企業(yè)和工程項(xiàng)目管理水平起著重要的促進(jìn)作用，索賠的開展必須著眼于企業(yè)內(nèi)部管理的完善，制度的健全。工程的索賠不是一個(gè)獨(dú)立的行為，而是實(shí)施項(xiàng)目管理的全過程，涉及項(xiàng)目管理的每一個(gè)部門。為了使索賠有效進(jìn)行，每個(gè)管理崗位都應(yīng)做到位，進(jìn)行有效的管理。隨著我國(guó)基本建設(shè)制度與國(guó)際接軌，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的徹底轉(zhuǎn)變。建設(shè)項(xiàng)目施工建筑業(yè)利用強(qiáng)大的技術(shù)力量管理其資產(chǎn)從而創(chuàng)造利潤(rùn)，如何面對(duì)索賠進(jìn)行項(xiàng)目管理，是建筑企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

第五章結(jié)論

工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的索賠管理是一門綜合社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)為一體的邊緣學(xué)科，它廣泛地涉及到工程技術(shù)和管理、合同管理、造價(jià)管理、財(cái)務(wù)分析、工程設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、工商貿(mào)易、法律法規(guī)、公共關(guān)系等專業(yè)學(xué)科。

作為建筑業(yè)主力軍的施工企業(yè)，要大力加強(qiáng)合同管理（尤其是合同管理中索賠管理部分），完善企業(yè)內(nèi)部合同管理的體系和制度，在合同簽訂階段從主觀上加強(qiáng)合同意識(shí)，提高法治觀念，有效的控制建設(shè)工程質(zhì)量、進(jìn)度與造價(jià)，不斷提高企業(yè)自身的現(xiàn)代化管理水平。

參考文獻(xiàn)

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合同與項(xiàng)目管理范文第2篇

1. FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的差異

1.1 在FIDIC合同條款中，闡述D-B模式的是黃皮書《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），闡述EPC模式的是銀皮書《設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。該兩種模式大致相近，其中最主要的差異在于承發(fā)包雙方風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的方式不同。按17.3款的規(guī)定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)為：

1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此規(guī)定；

1.1.2 由雇主人員或雇主對(duì)其負(fù)責(zé)的其他人員提供的工程任何部分的設(shè)計(jì)（如果有）；

1.1.3 不可預(yù)見的，或不能合理預(yù)期一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商應(yīng)已采取適當(dāng)預(yù)防措施的任何自然力的作用。

1.2 正是因?yàn)槌邪l(fā)包雙方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，F(xiàn)IDIC建議，有如下情況之一的，應(yīng)采用D-B模式，不采用EPC模式：

1.2.1 如果投標(biāo)人沒有足夠的時(shí)間或資料，以仔細(xì)研究和核查雇主要求，或進(jìn)行他們的設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和估算；

1.2.2 如果建設(shè)內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；

1.2.3 如果雇主要嚴(yán)密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；

1.2.4 如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。

1.3 另說明，D-B模式中雇主的風(fēng)險(xiǎn)與我們熟悉的FIDIC紅皮書《施工合同條件》（Condition of Contract for Construction）是一樣的。在此，如果僅從承發(fā)包雙方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。

1.4 從本文1.1.3可以看出，F(xiàn)IDIC最主要的劃分風(fēng)險(xiǎn)的原則（承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的范圍以一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商能否合理預(yù)見為限）在EPC模式中失效。進(jìn)一步，結(jié)合銀皮書中的4.12款和5.2款看，實(shí)際上，EPC模式要求承包商對(duì)項(xiàng)目的可行性研究負(fù)責(zé)，并承擔(dān)由此而引起的風(fēng)險(xiǎn)。

2. 工程總承包企業(yè)的界定

2.1 指導(dǎo)意見對(duì)工程總承包的界定是：“指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定對(duì)工程的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問題：

2.1.1 以工程總承包企業(yè)界定工程總承包，難免有概念循環(huán)之嫌。

2.1.2 全過程承包自然是工程總承包，若干階段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或設(shè)計(jì)或采購任務(wù)就很難被認(rèn)定為總承包。

2.2 與總承包概念相對(duì)的是分承包。實(shí)際上，與FIDIC的銀皮書、黃皮書和紅皮書相對(duì)應(yīng)的承包都是總承包，三者的共同點(diǎn)是承包方承包了施工。

2.3 建設(shè)項(xiàng)目展開的階段一般為：計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)。（此處的計(jì)劃主要指可行性研究，不包括勘察設(shè)計(jì)。）從此階段劃分看：

2.3.1 EPC模式承包的階段包括計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工；

2.3.2 D-B模式承包的階段包括設(shè)計(jì)、施工；

2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）僅包括施工。

2.4 應(yīng)說明，總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設(shè)全過程承包，指導(dǎo)意見亦未能完全避免該誤解。若立足于建設(shè)全過程，則唯有EPC模式可堪稱總承包；若立足于項(xiàng)目的全過程，即考慮2.3中項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)，則可能只有BOT及其派生模式可堪稱總承包。

2.5 因此，工程總承包的概念宜界定為：承包方受業(yè)主委托，按合同約定對(duì)項(xiàng)目的諸階段-計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)-之全過程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱為階段或分項(xiàng)承包，但按承包的應(yīng)有之義，只承擔(dān)項(xiàng)目的可行性研究任務(wù)不應(yīng)屬于專項(xiàng)承包。

2.6 與2.5相應(yīng)，工程總承包企業(yè)可界定為：具備相應(yīng)資質(zhì)，能對(duì)項(xiàng)目的諸階段-計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)-之全過程或至少包括施工的若干階段進(jìn)行承包的企業(yè)。

2.7 2.5中對(duì)工程總承包的界定與指導(dǎo)意見有所不同，按指導(dǎo)意見，不包含施工的承包，比如設(shè)計(jì)-采購（E-P），也屬于工程總承包之列。但是，這種不同不應(yīng)該影響到工程總承包企業(yè)的界定（請(qǐng)參見本文4.2.2）。

3. 工程項(xiàng)目管理企業(yè)的界定

3.1 指導(dǎo)意見對(duì)工程項(xiàng)目管理的界定為：“指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)。” 該概念界定存在的問題如下：

3.1.1 與2.1.1相似的問題；

3.1.2 “代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)”，并不能與指導(dǎo)意見對(duì)總承包的界定區(qū)別開來，比如，承擔(dān)項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)任務(wù)（指導(dǎo)意見中的項(xiàng)目管理承包PMC），到底是工程項(xiàng)目管理還是總承包？

3.2 在指導(dǎo)意見中，工程項(xiàng)目管理與工程總承包應(yīng)是相對(duì)的，即工程項(xiàng)目管理總是在代表業(yè)主對(duì)工程總承包（指導(dǎo)意見中的總承包）進(jìn)行管理。如果我們不這樣理解，按指導(dǎo)意見對(duì)工程項(xiàng)目管理的界定，則工程項(xiàng)目管理完全可以回到業(yè)主自營(yíng)的時(shí)代。另外，指導(dǎo)意見已明確同一企業(yè)或有隸屬關(guān)系或其他利害關(guān)系的兩企業(yè)不可同時(shí)承擔(dān)一個(gè)工程的項(xiàng)目管理和總承包，-這即說明，工程項(xiàng)目管理與工程總承包之所以相對(duì)，是要力求二者互補(bǔ)。

3.3 明確工程項(xiàng)目管理與工程總承包系相對(duì)互補(bǔ)的關(guān)系，則按本文2.5的界定，不論是工程總承包或是專項(xiàng)承包，都可需要項(xiàng)目管理的介入。但是，對(duì)于項(xiàng)目可行性研究，則可能構(gòu)成例外，即，對(duì)于包括可行性研究的EPC模式，需項(xiàng)目管理的介入，應(yīng)不會(huì)有過多的質(zhì)疑，但對(duì)于只承擔(dān)可行性研究的項(xiàng)目管理服務(wù)，是否需要另一項(xiàng)目管理企業(yè)介入項(xiàng)目管理，則是值得質(zhì)疑的。

3.4 考慮到項(xiàng)目管理的目的是受托方代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制（按指導(dǎo)意見的陳述），而控制和管理最原初的依據(jù)即是可行性研究，因此，0對(duì)只承擔(dān)可行性研究的項(xiàng)目管理服務(wù)，應(yīng)不需要另一項(xiàng)目管理企業(yè)介入項(xiàng)目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。

3.5 有鑒于此，工程項(xiàng)目管理宜界定為：受托方受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的總承包或?qū)ｍ?xiàng)承包進(jìn)行管理并提供相應(yīng)的服務(wù)。

3.6 與3.5相應(yīng)，工程項(xiàng)目管理企業(yè)可界定為：具備相應(yīng)資質(zhì)，可對(duì)工程項(xiàng)目的總承包或?qū)ｍ?xiàng)承包進(jìn)行管理并提供相應(yīng)服務(wù)（包括承擔(dān)工程項(xiàng)目的可行性研究，以及做作為可行性研究之必要結(jié)果的方案設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)）的企業(yè)。

4. 二企業(yè)的比較及市場(chǎng)培育

4.1 對(duì)比以上分析，我們可以看出：

4.1.1 工程項(xiàng)目管理與工程總承包力求一種相對(duì)互補(bǔ)的關(guān)系；

4.1.2 工程總承包以施工為主導(dǎo)，工程項(xiàng)目管理以可行性研究為主導(dǎo)；

4.1.3 在總承包EPC模式中，工程總承包與工程項(xiàng)目管理在可行性研究方面可能會(huì)有所融合（后者對(duì)前者更多的是參與而非管理）。

4.2 4.1中的分析不是絕對(duì)的，但是，對(duì)于目的是要培育發(fā)展工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)而言，以此界分工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)是適當(dāng)?shù)?。理由如下?/p>

4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業(yè)與不具備可行性研究能力的工程項(xiàng)目管理企業(yè)一樣，都缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

4.2.2 工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)在一個(gè)具體的項(xiàng)目上，可能只側(cè)重一二方面任務(wù)的承攬，比如，工程總承包企業(yè)可能只進(jìn)行設(shè)計(jì)-采購（E-P）承包，而工程項(xiàng)目管理企業(yè)可能也只承擔(dān)設(shè)計(jì)和采購管理，但具體的承攬任務(wù)的方式不應(yīng)該影響兩企業(yè)的界定。在指導(dǎo)意見中，之所以會(huì)出現(xiàn)2.1.1和3.1.1中的循環(huán)，也是出于此種意識(shí)。

4.3 以我國(guó)目前的現(xiàn)狀看，在項(xiàng)目的諸階段-計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)-中，設(shè)計(jì)與施工都有實(shí)力較雄厚的企業(yè)來完成，但計(jì)劃與運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)則相對(duì)乏力。因此，

4.3.1 加強(qiáng)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目可行性研究的能力幾乎既是行業(yè)界所期，也是指導(dǎo)意見的一個(gè)側(cè)重。在指導(dǎo)意見中，無論是項(xiàng)目管理服務(wù)（PM），還是項(xiàng)目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要內(nèi)容；而指導(dǎo)意見將EPC模式作為工程總承包的第一推薦，也無非是要強(qiáng)調(diào)可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項(xiàng)目的全過程承包，更像是出于這種行業(yè)期待。但是，

4.3.2 以目前的情況，培育發(fā)展工程項(xiàng)目管理企業(yè)以加強(qiáng)企業(yè)的可行性研究能力為重點(diǎn)，應(yīng)無可非議，但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發(fā)展工程總承包企業(yè)的重點(diǎn)，因?yàn)檫@里不僅涉及到一個(gè)資源配置的問題，同時(shí)，培育發(fā)展工程項(xiàng)目管理企業(yè)的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應(yīng)的工程總承包企業(yè)得以誕生的前奏。

4.3.3 涉及項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的總承包，比如BOT，只是在EPC模式的基礎(chǔ)上再加一個(gè)融資問題（FIDIC出版其銀皮書的目的之一就是要適用于BOT項(xiàng)目或類似投資模式下的設(shè)計(jì)采購施工合同），可與EPC模式的總承包一并考慮，并可以此藉市場(chǎng)需要來促進(jìn)與EPC模式相適應(yīng)的總承包企業(yè)的發(fā)展。

4.4 鑒于4.3的分析，工程總承包企業(yè)以培育發(fā)展適應(yīng)D-B模式的總承包為宜，這可以通過勘察設(shè)計(jì)企業(yè)或施工企業(yè)的改造和重組，或通過二者的結(jié)合，得以便捷地實(shí)現(xiàn)。-在這一點(diǎn)上，指導(dǎo)意見是十分中肯的。但是，指導(dǎo)意見同時(shí)鼓勵(lì)勘察、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)發(fā)展與工程項(xiàng)目管理相應(yīng)的能力，還需注意兩點(diǎn)：

4.4.1 按指導(dǎo)意見，工程項(xiàng)目管理企業(yè)承接業(yè)務(wù)的最大范圍是項(xiàng)目管理承包（PMC），因此，即便勘察設(shè)計(jì)或施工企業(yè)具備工程項(xiàng)目管理的能力，它們也更愿意承包設(shè)計(jì)或施工任務(wù)本身。另外，勘察設(shè)計(jì)或施工企業(yè)也不能界承包失敗之后再承接工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，因?yàn)橐话愣?，后者發(fā)生在前者之前。

4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察設(shè)計(jì)或施工企業(yè)還沒有發(fā)展成為與EPC模式相適應(yīng)的工程總承包企業(yè)，則其在能否發(fā)展具備可行性研究能力方面可能會(huì)受到局限。如此，按4.2.1的分析，該企業(yè)在工程項(xiàng)目管理上必然缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

4.5 因此，培育發(fā)展工程項(xiàng)目管理企業(yè)，宜通過建筑業(yè)中的中介機(jī)構(gòu)，比如咨詢公司、監(jiān)理公司等，經(jīng)整合而完成。但值得強(qiáng)調(diào)的是，在此整合過程中吸收建筑師的加入應(yīng)系十分必要。

4.6 應(yīng)說明，指導(dǎo)意見的目的之一，是意欲通過建筑行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以使其更加適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的差異入手，分析界定工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)，目的就是要廓清二企業(yè)在市場(chǎng)中的定位。但是，一種企業(yè)能否發(fā)展，還需具備制度層面上的發(fā)展空間。以本文對(duì)二企業(yè)的分析界定，屆制度空間充分時(shí)，二者之間的相對(duì)互補(bǔ)關(guān)系即可組合成為國(guó)際上通行的各種工程管理和承包模式。

「參考文獻(xiàn)

合同與項(xiàng)目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞:公路工程；合同管理；成本控制

當(dāng)前公路建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，有的施工企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展，采用一些不良手段實(shí)現(xiàn)中標(biāo)，比如互相壓價(jià)，即使中標(biāo)了，企業(yè)的綜合實(shí)力不知，導(dǎo)致很難取得良好的經(jīng)濟(jì)效益［1］。在這種情況下，施工企業(yè)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部的工程項(xiàng)目管理，合同管理與成本控制與工程項(xiàng)目管理的重要部分，其對(duì)提升工程項(xiàng)目取得良好經(jīng)濟(jì)效益起著重要作用。本文就對(duì)公路工程項(xiàng)目合同管理與成本控制進(jìn)行探討。

1合同管理與成本控制的重要性

根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)的不同，可以將公路工程的項(xiàng)目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發(fā)生總額是一個(gè)固定的成本，其不會(huì)受到工程量的增減而發(fā)生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進(jìn)度等有著密切的聯(lián)系?？勺兂杀局傅氖前l(fā)生總額會(huì)受到工程量的增減的影響出現(xiàn)成本的變動(dòng)，比如，施工材料費(fèi)、施工人工費(fèi)等。通過減少投入與降低單價(jià)，能夠使人工費(fèi)、材料費(fèi)降低。通過分析項(xiàng)目成本構(gòu)成，項(xiàng)目成本的影響與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有著很大關(guān)聯(lián)。它們之間的聯(lián)系是建立在合同的基礎(chǔ)上，從本質(zhì)的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發(fā)生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強(qiáng)化對(duì)促進(jìn)成本管理發(fā)揮重要作用，甚至還有助于項(xiàng)目管理的提升。

2合同管理對(duì)于公路項(xiàng)目成本管理的作用

首先，合同管理屬于項(xiàng)目管理的重要部分，合同中體現(xiàn)了建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)的內(nèi)容，雙方權(quán)利與責(zé)任在合體中明確規(guī)定，所以，它在公路項(xiàng)目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項(xiàng)目管理依賴于合同管理，合同給項(xiàng)目管理提供有效的依據(jù)，合體管理人員應(yīng)當(dāng)注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國(guó)內(nèi)招標(biāo)文件范本》與交通規(guī)范，但客戶通常都會(huì)增加一些專用條款來規(guī)避施工中的風(fēng)險(xiǎn)，以此使公路項(xiàng)目達(dá)到良好的效果。因此，項(xiàng)目實(shí)施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務(wù)，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對(duì)造價(jià)控制有著一定作用，承包商、工程師工程項(xiàng)目計(jì)量與支付實(shí)質(zhì)的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據(jù)，其中有計(jì)量、計(jì)價(jià)、支付等程序，科學(xué)計(jì)價(jià)并辦理支付的過程。由于要實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，工程支付臺(tái)賬的設(shè)置是必不可少的，其對(duì)支付金額、支付數(shù)量等方面能充分體現(xiàn)出來，之后根據(jù)合同數(shù)量，將總的支付金額計(jì)算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達(dá)成建設(shè)目標(biāo)。合同管理在工程項(xiàng)目管理中占有重要地位，其貫穿于整個(gè)項(xiàng)目中。因此，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟進(jìn)行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對(duì)生產(chǎn)安全起到保障作用。安全生產(chǎn)是工程建設(shè)的核心，只有保證工程建設(shè)的安全，才能使項(xiàng)目參與者獲得根本利益。

3合同管理與成本控制的全程性

3．1成本控制的全程性

(1)事前:成本的預(yù)測(cè)分析及管理策略。在實(shí)施項(xiàng)目過程中，對(duì)項(xiàng)目成本的影響做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，主要為事前規(guī)劃和預(yù)測(cè)，保證目標(biāo)成本，深入分析目標(biāo)成本，并將其落到實(shí)處;(2)事中:成本的對(duì)比分析及糾偏策略。實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)時(shí)刻對(duì)比分析目標(biāo)成本與實(shí)際成本，及時(shí)發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并將其反饋給相關(guān)的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風(fēng)險(xiǎn)遏制在萌芽狀態(tài)，以此為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本奠定基礎(chǔ);(3)事后:成本的核算分析及獎(jiǎng)懲措施。事項(xiàng)成本形成后，通過核算、分析實(shí)際成本，查出成本節(jié)約或超支的主要因素，將其責(zé)任歸屬明確，根據(jù)實(shí)際情況給予責(zé)任單位獎(jiǎng)懲。同時(shí)，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數(shù)據(jù)。

3．2合同管理的全程性

(1)事前:合同的談判與審查。首先應(yīng)做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應(yīng)主體的資信情況的調(diào)查著手，其次，對(duì)合同簽訂前的會(huì)審制定建立健全，會(huì)審合同談判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行與監(jiān)督。合同履行過程監(jiān)督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現(xiàn)違約的現(xiàn)象發(fā)生。在這個(gè)過程中，應(yīng)對(duì)合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結(jié)算支付等工作落實(shí)到位;(3)事后:合同的糾紛與應(yīng)對(duì)。對(duì)合同出現(xiàn)的糾紛問題才有效的應(yīng)對(duì)措施，需要注意的是，事后應(yīng)對(duì)處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失所采用的一項(xiàng)不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發(fā)現(xiàn)合同履行出現(xiàn)問題，應(yīng)技術(shù)采取有效措施處理。

4合同管理與成本控制的管理要點(diǎn)

(1)在施工企業(yè)的合同管理中，最關(guān)鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風(fēng)險(xiǎn)比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當(dāng)、分包合同內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，增加了分包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。為了避免分包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，尤其要注重這幾項(xiàng)工作:①審核分包商資質(zhì)。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。②做好合同策劃。在選取采購方式時(shí)，應(yīng)了解擬分包工程項(xiàng)目的特點(diǎn)與要求，采購方式包括談判、招標(biāo)、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價(jià)合同、總價(jià)合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個(gè)合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時(shí)，應(yīng)將這些條款與事項(xiàng)的方案對(duì)比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執(zhí)行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率，在分包合同的簽訂當(dāng)中，應(yīng)將工程質(zhì)量、安全、工期、工程款結(jié)算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時(shí)，應(yīng)要求分包商商提供履約擔(dān)保，以此使分包合同中分包人的違約風(fēng)險(xiǎn)得到有效化解。③加強(qiáng)分包合同管理。施工企業(yè)在制定分包商的管理方法時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)將分包授權(quán)管理體制進(jìn)行規(guī)范，并對(duì)簽證程序及規(guī)定進(jìn)行完善，對(duì)相關(guān)的證據(jù)材料全面的收集起來，為今后可能出現(xiàn)的糾紛的應(yīng)對(duì)工作奠定基礎(chǔ)。(2)在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目部所有工作人員應(yīng)遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識(shí)。(3)加強(qiáng)分包合同管理。在項(xiàng)目施工過程中，各個(gè)部門應(yīng)做好相關(guān)的工作，比如，基礎(chǔ)資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財(cái)務(wù)狀況盤點(diǎn)等。另外還包括項(xiàng)目費(fèi)用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強(qiáng)化材料的管理與控制。首先應(yīng)對(duì)保證材料質(zhì)量，把好采購關(guān)，以此使采購成本控制好。項(xiàng)目部需要嚴(yán)格按照要求進(jìn)行采購，堅(jiān)持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，力爭(zhēng)使材料成本降到最低，并保證優(yōu)質(zhì)的材料。同時(shí)，還需要把好材料手發(fā)關(guān)，防止出現(xiàn)材料的浪費(fèi)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)節(jié)約用料。但材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格檢測(cè)，查看是否存在質(zhì)量問題，保證材料的管理的控制。

5結(jié)語

總而言之，施工項(xiàng)目獲得良好經(jīng)濟(jì)效益與成本管理有著密切的聯(lián)系，因此強(qiáng)化合同管理對(duì)促進(jìn)成本管理發(fā)揮重要作用，以成本管理作為核心內(nèi)容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項(xiàng)目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對(duì)施工企業(yè)進(jìn)行檢查、監(jiān)督與服務(wù)等工作奠定良好基礎(chǔ)，其對(duì)促進(jìn)工程項(xiàng)目與施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的整體提升具有重要意義。

參考文獻(xiàn)

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［2］陶玉彬．淺談公路工程項(xiàng)目施工成本的控制與管理［J］．民營(yíng)科技，2011(11):222．

［3］李淑連．公路工程目標(biāo)成本管理中的合同控制［J］．工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2016(06):199－201．

合同與項(xiàng)目管理范文第4篇

一、合同訂立

(一)合同分類。根據(jù)合同性質(zhì)不同，建設(shè)項(xiàng)目合同主要分為以下三類：1.建設(shè)項(xiàng)目施工合同，包括土建、施工、安裝和裝飾裝修合同等。2.技術(shù)服務(wù)合同，包括建設(shè)項(xiàng)目中的勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、中介、技術(shù)咨詢和服務(wù)合同等。3.物項(xiàng)采購合同，指設(shè)備、材料、辦公用品等采購合同。(二)將歸檔要求納入合同條款。建設(shè)項(xiàng)目中，最為重要的檔案就是竣工圖?？⒐D是項(xiàng)目實(shí)體最終真實(shí)情況的具體反映，是今后項(xiàng)目改擴(kuò)建、運(yùn)行維護(hù)的重要依據(jù)和憑證。因此，在項(xiàng)目建設(shè)初期，建設(shè)單位首先應(yīng)以合同形式約定竣工圖編制和提交的責(zé)任。具體情況有：1.由施工單位編制竣工圖的，應(yīng)在施工合同中明確施工單位提交建設(shè)單位項(xiàng)目檔案的名稱、內(nèi)容、版本、套數(shù)、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量要求及違約責(zé)任。另外，也可與施工單位另行簽訂竣工圖編制合同。與此同時(shí)，在設(shè)計(jì)合同中，應(yīng)明確因修改增加新圖的責(zé)任，明確留作竣工圖用的施工圖套數(shù)。2.由設(shè)計(jì)單位編制竣工圖的，除紙質(zhì)竣工圖外，應(yīng)明確是否需提交電子版竣工圖以及竣工圖紙的審核方式。3.監(jiān)理合同中，應(yīng)明確監(jiān)理單位對(duì)竣工圖和竣工資料的審核以及向建設(shè)單位提交監(jiān)理檔案的責(zé)任。4.物項(xiàng)采購合同中，應(yīng)設(shè)立專門條款，明確供方需要提交的文件材料清單及份數(shù)等要求。針對(duì)非標(biāo)設(shè)備采購加工，還應(yīng)約定提交質(zhì)量計(jì)劃、原材料質(zhì)量證明、相應(yīng)人員資質(zhì)、檢驗(yàn)檢測(cè)報(bào)告、竣工圖、完工報(bào)告等。廠家提交歸檔的文件材料應(yīng)約定為原件，確實(shí)無法提供原件的，應(yīng)明確要求由形成單位加蓋與原件等效的有效標(biāo)識(shí)或出具有效證明，并說明原件存處。(三)合同審批。為防范風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)合同類別、金額大小和重要性不同，簽訂合同之前應(yīng)履行一定的審批手續(xù)，必要時(shí)需召開合同評(píng)審會(huì)議。合同審批表、合同會(huì)簽單及合同評(píng)審專家意見，作為合同審批記錄文件，需與合同一起歸檔。(四)合同登記編號(hào)。為便于合同日常使用和管理，每份合同應(yīng)及時(shí)登記編號(hào)，并在建設(shè)單位計(jì)劃合同或法務(wù)部門予以備案。合同編號(hào)由簽訂合同的年份、承辦部門代號(hào)、合同等級(jí)、合同類別、流水號(hào)等組成。每個(gè)合同編號(hào)是唯一的，流水號(hào)應(yīng)避免斷號(hào)。

二、合同履行

合同履行過程中簽訂的補(bǔ)充協(xié)議、往來重要文件和會(huì)議紀(jì)要等，特別是涉及合同內(nèi)容變化的，應(yīng)及時(shí)收集，與合同一起歸檔，并且要求是原件，簽字蓋章手續(xù)完備。傳真件或其他形式復(fù)印件，需加蓋受控章予以確認(rèn)。對(duì)于設(shè)備采購合同，重要設(shè)備的源地驗(yàn)收或到貨開箱時(shí)，必須要有檔案管理人員參加，依據(jù)合同條款，檢查驗(yàn)收設(shè)備隨機(jī)文件、完工報(bào)告、竣工圖紙等是否符合歸檔要求。對(duì)于設(shè)備監(jiān)造過程形成的質(zhì)保大綱、質(zhì)量計(jì)劃、不符合項(xiàng)等質(zhì)量記錄等也應(yīng)收集歸檔。對(duì)于技術(shù)服務(wù)合同，合同承辦部門應(yīng)會(huì)同檔案管理人員一起檢查乙方提供的技術(shù)報(bào)告、檢驗(yàn)和測(cè)試記錄等是否符合相關(guān)要求，并及時(shí)完成驗(yàn)收記錄的整理歸檔。對(duì)于施工合同，重點(diǎn)檢查竣工圖編制質(zhì)量和套數(shù)是否符合要求以及施工資料的完整性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性。

三、合同歸檔

(一)歸檔范圍。合同檔案一般包括：合同書原件（即：合同文本及其附件）,與訂立合同有直接關(guān)聯(lián)的其他材料,合同相對(duì)方的資信材料,可行性分析報(bào)告,國(guó)家行政機(jī)關(guān)的相關(guān)許可文件,技術(shù)協(xié)議,有關(guān)合同往來的文書、信函、傳真、電話記錄,營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件,授權(quán)委托書以及其他相關(guān)憑證的原件。技術(shù)服務(wù)合同中，與履行合同有關(guān)的技術(shù)背景資料、可行性論證和技術(shù)評(píng)估報(bào)告、項(xiàng)目任務(wù)書和計(jì)劃書、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、原始設(shè)計(jì)和工藝文件以及其他技術(shù)文檔是合同的重要組成部分，同樣缺一不可。如果確因數(shù)量龐大，劃歸技術(shù)檔案，應(yīng)予以詳細(xì)說明或標(biāo)注鏈接。(二)歸檔要求。合同檔案的整理，一般先區(qū)分合同類別，按年度（時(shí)間順序），編制文件歸檔目錄，按件或按卷進(jìn)行裝訂。合同檔案保管期限的劃分，一般根據(jù)合同本身的重要性、合同金額以及合同標(biāo)的物和項(xiàng)目原因等綜合考慮。保管期限一般分為永久、長(zhǎng)期、短期三種，也可直接標(biāo)識(shí)具體年限。建設(shè)項(xiàng)目一般投資金額較大，應(yīng)編制一份完整的合同清單放入合同檔案。

四、合同管理的其他環(huán)節(jié)

談判記錄、招投標(biāo)文件和評(píng)標(biāo)文件及中標(biāo)通知書等，作為簽訂合同的前奏，一般作為項(xiàng)目管理文件，不納入合同檔案范圍。合同糾紛形成的書、答辯書、判決書、調(diào)解書、裁定書、裁決書等法律文書則按專門檔案進(jìn)行整理歸檔。合同檔案的借閱需由相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批。五、常見問題在以往建設(shè)項(xiàng)目合同檔案收集、整理和歸檔過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)合同文本的規(guī)范性方面還有待進(jìn)一步提高，比如：第一，簽訂合同的甲方或乙方，不是法人而是委托人，卻沒有收集授權(quán)委托書。第二，合同章用單位行政公章代替。第三，簽字人身份或職級(jí)與合同管理要求不符。第四，合同簽訂日期空白。第五，合同簽訂份數(shù)太少，或因保管不當(dāng)，合同原件丟失。第六，合同附件，如：技術(shù)規(guī)格書、圖紙等技術(shù)資料未同時(shí)收集歸檔，鏈接標(biāo)注不清晰。第七，合同檔案保管期限劃分不妥，過長(zhǎng)或過短。第八，合同中未提及文檔管理要求，需要相關(guān)配套文件時(shí)沒有依據(jù)，局面被動(dòng)。

綜上所述，作為建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方，在合同管理方面，應(yīng)設(shè)置專門崗位，建立科學(xué)合理的工作流程，改變手工粗放的管理模式，提高信息化水平，積極關(guān)注合同的動(dòng)態(tài)管理與后評(píng)價(jià)工作；在歸檔工作中，堅(jiān)持“通過合同控制加強(qiáng)工程檔案管理”的理念，做好內(nèi)部自身形成文件材料歸檔工作的同時(shí)，對(duì)外部多用合同約束建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)方，加強(qiáng)檔案工作監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，注重協(xié)調(diào)與溝通，為今后建設(shè)項(xiàng)目管理全面留存更多的依據(jù)憑證，積累更多的寶貴經(jīng)驗(yàn)，從而促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

作者:王繼榮 單位:中國(guó)原子能科學(xué)研究院

參考文獻(xiàn)：

合同與項(xiàng)目管理范文第5篇

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目管理合同；石化；招投標(biāo)；報(bào)價(jià)；概述

中圖分類號(hào)：G642.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）14-0099-01

引言：項(xiàng)目管理模式是目前比較重要的企業(yè)管理方式，業(yè)主可以聘請(qǐng)公司，代表業(yè)主來管理和監(jiān)督整個(gè)項(xiàng)目流程，而其中的核心問題以及需要決策的問題，是需要I主來解決，其他大部分問題都是由承包企業(yè)來完成的。為了讓讀者更好的理解，在項(xiàng)目管理合同下，石化項(xiàng)目的招投標(biāo)以及報(bào)價(jià)問題和管理方式，對(duì)具體的子項(xiàng)目工程進(jìn)行分析。這樣可以清晰的了解招投標(biāo)的環(huán)節(jié)以及過程，和報(bào)價(jià)的過程以及技術(shù)報(bào)價(jià)和商務(wù)報(bào)價(jià)的特點(diǎn)和區(qū)別，這樣可以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的成本控制。

1.石化項(xiàng)目背景

石化項(xiàng)目分為定義階段以及執(zhí)行階段。我國(guó)目前正在開發(fā)的以及執(zhí)行的石化項(xiàng)目，為舟山漁山島石化項(xiàng)目，是在2015年進(jìn)入執(zhí)行階段，采用的就是項(xiàng)目管理合同模式進(jìn)行的招投標(biāo)和報(bào)價(jià)。項(xiàng)目的總投資是2600億，一共三個(gè)工期。由中國(guó)新奧以及榮盛集團(tuán)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)民企投資石油化項(xiàng)目的準(zhǔn)備。目前該項(xiàng)目已經(jīng)正在生產(chǎn)，并且將在2020年投入使用，而在這個(gè)項(xiàng)目之中，是以項(xiàng)目管理模式來進(jìn)行管理的，為其他行業(yè)帶來了一定的借鑒作用和意義。

2.項(xiàng)目管理合同模式

項(xiàng)目合同管理是對(duì)施工合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭(zhēng)議處理等進(jìn)行的管理。施工合同和分包合同必須以書面形式訂立。施工過程中的各種原因造成的洽商變更內(nèi)容，必須以書面形式簽認(rèn)，并作為合同的組成部分。合同管理模式的流程圖為圖1方式：

3.基于項(xiàng)目管理合同模式下石化項(xiàng)目的招投標(biāo)

3.1 PM合同以及招投標(biāo)的重要環(huán)節(jié)分析

利用項(xiàng)目管理合同模式，實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)，首先需要進(jìn)行資格預(yù)審，其次是進(jìn)行招投標(biāo)。而資格預(yù)審的過程，包括確定長(zhǎng)名單，同時(shí)發(fā)出了資審的問卷，然后進(jìn)行評(píng)閱，同時(shí)組織答辯，以及進(jìn)行評(píng)分，并且向決策層打報(bào)告，可以確定短名單。而招投標(biāo)的環(huán)節(jié)則是發(fā)出招標(biāo)文件，然后開標(biāo)書澄清會(huì)，對(duì)投標(biāo)商提出的有關(guān)問題進(jìn)行回答，最后則是進(jìn)行標(biāo)書的閱覽、面試、打分以及報(bào)告得到授權(quán)，這是這個(gè)過程。同時(shí)還需要確定招標(biāo)文件的主要內(nèi)容。因此，在石化項(xiàng)目的招投標(biāo)環(huán)節(jié)中該項(xiàng)是重要的審核標(biāo)準(zhǔn)。所以，應(yīng)該重視企業(yè)的PMC具體表現(xiàn)。所以，招投標(biāo)的環(huán)節(jié)是項(xiàng)目管理合同模式下，最主要的體現(xiàn)內(nèi)容。

3.2 招投標(biāo)的過程

招投標(biāo)的過程也是確定企業(yè)的實(shí)際實(shí)力的過程。而具體的過程是，第一招標(biāo)，首先發(fā)出招標(biāo)的文件，第二，開標(biāo)書澄清會(huì)，第三，則是同時(shí)需要回答投標(biāo)商的問題，第四，則是對(duì)標(biāo)書進(jìn)行評(píng)閱，第五，則是進(jìn)行答辯和面試，第六，對(duì)答辯進(jìn)行打分，第七，則是向上級(jí)報(bào)告，第八，是對(duì)投標(biāo)商進(jìn)行授權(quán)。在這個(gè)過程中，招標(biāo)文件的主要內(nèi)容就是項(xiàng)目的總體介紹，以及招標(biāo)的指南，其次則是具體的投標(biāo)格式。其中必須要有企業(yè)提供的部分核心技術(shù)內(nèi)容，同時(shí)還需要包括實(shí)報(bào)實(shí)銷部分費(fèi)用，以及最終報(bào)價(jià)等內(nèi)容，最后則是定義階段的保證以及擔(dān)保書。招投標(biāo)的過程是項(xiàng)目管理合同主要管理內(nèi)容。

4.基于項(xiàng)目管理合同模式下石化項(xiàng)目的報(bào)價(jià)

4.1 技術(shù)報(bào)價(jià)

項(xiàng)目管理合同模式下，石化項(xiàng)目的報(bào)價(jià)主要是有兩部分內(nèi)容組成，分別是技術(shù)報(bào)價(jià)和商務(wù)報(bào)價(jià)，技術(shù)報(bào)價(jià)包括了四個(gè)方面。第一，健康安全環(huán)保管理。第二，IT管理，即石化項(xiàng)目的主要清單內(nèi)容，以及其組織結(jié)構(gòu)和基本的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。第三，采購管理，同時(shí)要編制供出口信貸用的設(shè)備表，以及采購工作的內(nèi)容。第四，施工管理，以及工程財(cái)務(wù)和項(xiàng)目控制報(bào)價(jià)的內(nèi)容。

4.2 商務(wù)報(bào)價(jià)

商務(wù)報(bào)價(jià)的構(gòu)成和內(nèi)容與技術(shù)報(bào)價(jià)完全不同的，其特點(diǎn)就體現(xiàn)在了商務(wù)兩個(gè)字上。首先，是對(duì)成本進(jìn)行報(bào)價(jià)，確定項(xiàng)目的總成本價(jià)格，是取得投標(biāo)成功的主要內(nèi)容，第二，則是固定酬金的部分，而且在這其中，是分為固定部分以及存在的風(fēng)險(xiǎn)部分的。第三，則是獎(jiǎng)勵(lì)或者是罰款的內(nèi)容。這樣可以在項(xiàng)目定義結(jié)束之前，可以確定一個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的控制，如果PMC把石化項(xiàng)目的預(yù)算，控制在了預(yù)算范圍之內(nèi)，則可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反之則進(jìn)行處罰。

結(jié)束語

我國(guó)石化項(xiàng)目采用項(xiàng)目管理合同模式，進(jìn)行招投標(biāo)和報(bào)價(jià)，這是因?yàn)槔迷摲绞?，可以減少企業(yè)的項(xiàng)目管理的壓力和工作量，同時(shí)，可以有效的保證的項(xiàng)目得到科學(xué)的管理，而且可以有效的控制項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。這是一個(gè)雙贏的局面。因此，通過對(duì)石化項(xiàng)目的招投標(biāo)的環(huán)節(jié)過程，以及技術(shù)報(bào)價(jià)，和商務(wù)報(bào)價(jià)的特點(diǎn)等內(nèi)容，可以有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目合同管理的深入了解。并且針對(duì)目前我國(guó)石化項(xiàng)目報(bào)價(jià)的預(yù)算進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析和闡述，促進(jìn)項(xiàng)目管理合同的利用。

參考文獻(xiàn)

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