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企業(yè)團(tuán)隊管理范文第1篇

關(guān)鍵詞:高層;管理團(tuán)隊;績效

中圖分類號:F207.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)23-0155-02

1純凈管理概述

績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊的研究勢在必行。

2高層管理團(tuán)隊的界定

本文所指的高層管理團(tuán)隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊。同時特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團(tuán)隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊考核作為一個重要方面。

上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團(tuán)隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對高層管理團(tuán)隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團(tuán)隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團(tuán)隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊相比,高層管理團(tuán)隊的決策功能更強(qiáng)。

在我國管理實踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊的角度研究整個高層管理團(tuán)隊。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊所起的作用和所作出的成績。

3績效管理要素

3.1目標(biāo)體系的建立情況

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團(tuán)隊則要通過科學(xué)客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會,是否對戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立

在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對于高層管理團(tuán)隊的績效進(jìn)行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風(fēng)險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團(tuán)隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。

其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險決策時,高層管理團(tuán)隊基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。

基于這兩點,對于高層管理團(tuán)隊的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運(yùn)用業(yè)績的絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。

因此,在高層管理團(tuán)隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對一般員工和個人的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。

3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容

針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團(tuán)隊的考核從團(tuán)隊內(nèi)部和組織運(yùn)營狀況來考察。

(1)團(tuán)隊人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊內(nèi)部人員學(xué)歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團(tuán)隊是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財務(wù)狀況是否良好。

(2)對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測以及對策制定,競爭格局的改善。

(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。

(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進(jìn)行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前對面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計分卡(BSC)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)。

4提高高層管理團(tuán)隊績效要注意的問題

與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學(xué),一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在,

它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團(tuán)隊容量

根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊是一個合理而有效的團(tuán)隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團(tuán)隊中的決策是獨(dú)立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團(tuán)隊人數(shù)達(dá)5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團(tuán)隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團(tuán)隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.2責(zé)權(quán)利的對等和目標(biāo)的一致性

企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。

4.3企業(yè)文化背景

企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運(yùn)作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運(yùn)作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團(tuán)隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認(rèn)定上。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度

在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團(tuán)隊績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求

水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊要想取得預(yù)計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。

參考文獻(xiàn)

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[3]彼德•德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[M].上海:上海譯文出版社,1999.

企業(yè)團(tuán)隊管理范文第2篇

一、民營企業(yè)團(tuán)隊管理建設(shè)的現(xiàn)狀

（一）民營企業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)情況

團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)是構(gòu)成民營企業(yè)團(tuán)隊的核心因素，針對民營企業(yè)而言，首先必須確立團(tuán)隊的建設(shè)目標(biāo)，只有目標(biāo)明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營企業(yè)中的導(dǎo)向功能，將民營企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團(tuán)隊的作用。因此，作為民營企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)發(fā)展而言，團(tuán)隊的建設(shè)具有明確的目標(biāo)，這也是民營企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)和有利的方向指導(dǎo)。

（二）民營企業(yè)團(tuán)隊管理運(yùn)行現(xiàn)狀

民營企業(yè)，例如：銷售企業(yè)，基本上由專業(yè)職能團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊兩種團(tuán)隊，雖然存在著不同的運(yùn)作方式，但團(tuán)隊之間相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)和制約，在民營企業(yè)的內(nèi)部管理中起著非常重要的作用。民營企業(yè)的團(tuán)隊管理缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊管理規(guī)范和方法，對于團(tuán)隊成員的管理效果不是很理想。

二、民營企業(yè)團(tuán)隊管理存在的問題分析

（一）對團(tuán)隊的內(nèi)涵認(rèn)識不足

民營企業(yè)對其團(tuán)隊的不同類型的建設(shè)中賦予明確的目標(biāo)，但是由于其團(tuán)隊的文化、人員組成具有一定的差異，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的內(nèi)涵認(rèn)識不足，導(dǎo)致團(tuán)隊文化建設(shè)滯后、溝通協(xié)作存在問題。團(tuán)隊的內(nèi)涵是需要每一個成員的深刻認(rèn)識和領(lǐng)悟，更加深入的理解其建設(shè)團(tuán)隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業(yè)高效團(tuán)隊的建設(shè)以及其團(tuán)隊功能的發(fā)揮。

（二）團(tuán)隊管理中缺乏溝通

由于民營企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)模式還處于初期運(yùn)行階段，在這個階段存在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊之間的溝通和外部團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的溝通，但是民營企業(yè)的團(tuán)隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現(xiàn)象給整個民營企業(yè)帶來信息傳達(dá)不通暢，這就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不能有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，專業(yè)職能團(tuán)隊不能提供有效的服務(wù)保障，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)行，更甚至出現(xiàn)民營企業(yè)破產(chǎn)等。

（三）團(tuán)隊管理中缺乏合作意識

民營企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)，不僅僅需要團(tuán)隊內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)，還需要民營企業(yè)團(tuán)隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業(yè)的建設(shè)目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊未能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職能團(tuán)隊不能提供有效的服務(wù)保障。在民營企業(yè)建設(shè)的初期，出現(xiàn)缺乏合作意識也是一種常態(tài)的現(xiàn)象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營企業(yè)對成員的績效考核和團(tuán)隊的綜合評價為指引，并對全體成員進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊合作和協(xié)調(diào)方面的培訓(xùn)，逐步改進(jìn)成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團(tuán)隊的合作意識。

（四）團(tuán)隊管理中存在“裙帶”的現(xiàn)象

從民營企業(yè)的建設(shè)來看，民營企業(yè)也同樣存在著“裙帶”的現(xiàn)象，一個人在團(tuán)隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬于自己的小團(tuán)隊，為方便達(dá)成自己的目標(biāo)。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生會導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間的溝通出現(xiàn)障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團(tuán)隊作用的發(fā)揮。

三、完善民營企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的對策

（一）建立長效的團(tuán)隊內(nèi)部管理機(jī)制

民營企業(yè)的團(tuán)隊管理建設(shè)需要建立長效的團(tuán)隊內(nèi)部管理機(jī)制，充分發(fā)揮團(tuán)隊的控制功能，在團(tuán)隊管理的建設(shè)的初期需要自上而下的硬性強(qiáng)制力量與一種柔和軟性的內(nèi)化控制相結(jié)合的內(nèi)部管理方法和規(guī)范，隨著團(tuán)隊管理達(dá)到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強(qiáng)制力量為主，而逐漸地轉(zhuǎn)向一種柔和軟性的內(nèi)化控制。將團(tuán)隊的成員績效考評納入到整體團(tuán)隊中去，實現(xiàn)民營企業(yè)成員與團(tuán)隊的績效考評相結(jié)合，完善團(tuán)隊的內(nèi)部與外部管理的有效結(jié)合，綜合實現(xiàn)對團(tuán)隊的高效管理。

（二）鼓勵團(tuán)隊成員的培養(yǎng)，增強(qiáng)協(xié)作意識

團(tuán)隊的成員是團(tuán)隊管理中最核心的要素，成員的團(tuán)隊精神和協(xié)作意識是團(tuán)隊管理的基石。目前，我國的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機(jī)制，民營企業(yè)的人才素質(zhì)不高，民營企業(yè)應(yīng)該逐步改善民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，建立了長效的人才培養(yǎng)機(jī)制，一方面，為民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質(zhì)有能力的年輕一代人才；另一方面，為團(tuán)隊的成員培養(yǎng)提供有利的平臺，促進(jìn)成員之間的溝通交流，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的協(xié)作意識。

（三）完善團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵機(jī)制

在團(tuán)隊管理發(fā)展中團(tuán)隊的人才機(jī)構(gòu)是非常重要的，它對整個團(tuán)隊的作用發(fā)揮起著至關(guān)重要的作用，逐步改善國有企業(yè)中員工整體綜合素質(zhì)的差異性較大的現(xiàn)狀，鼓勵成員繼續(xù)學(xué)習(xí)的意識，建立有效的激勵機(jī)制，充分發(fā)揮成員的豐富的實踐經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，這有這樣才能保障民營企業(yè)團(tuán)隊管理的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)團(tuán)隊管理范文第3篇

90%不到5年就倒閉了。在我國1T業(yè)內(nèi)這種情況更是有過之而無不及。在激烈的市場競爭和組織變革中，中小IT企業(yè)要想生存與發(fā)展，要想通過提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來滿足消費(fèi)者的需求，在自己細(xì)分的目標(biāo)市場中之與大企業(yè)的競爭中贏得自身的相對競爭優(yōu)勢，就必須根據(jù)自身規(guī)模小、靈活.反應(yīng)敏捷的特點，打造與其相適應(yīng)的高績效、柔性化的團(tuán)隊。高績效的團(tuán)隊不僅對于中小IT企業(yè)的健康運(yùn)行和發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，而且它還有利于組織更好地發(fā)揮雇員的才能，提高企業(yè)運(yùn)行的效率和自身的市場競爭力，有利于中小IT企業(yè)的快速成長和長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、團(tuán)隊的工作原理及發(fā)展模式

所謂團(tuán)隊就是一群人以項目或任務(wù)為導(dǎo)向，成員之間同心協(xié)力，用群體（10人左右為宜）的智慧結(jié)合成巨大的創(chuàng)造力，高效地實現(xiàn)團(tuán)隊共同的目標(biāo)。現(xiàn)今的典型的團(tuán)隊工作方式更多地呈現(xiàn)出項目型的特征，根據(jù)特定工作任務(wù)要求，挑選合適的人員形成團(tuán)隊人員配備，同時提供必要的資源支持，包括_定程度內(nèi)自由調(diào)撥資源和自主決定工作流程的權(quán)力，在達(dá)成以共同目標(biāo)為導(dǎo)向的共識下創(chuàng)建團(tuán)隊。團(tuán)隊一般是臨時性的，當(dāng)團(tuán)隊任務(wù)或個項目完成之后，團(tuán)隊成員即宣告解散，回到各自的原部門或進(jìn)入新的工作團(tuán)體。而以團(tuán)隊的方式協(xié)同工作時，更重視成員間的信息交流、技能互補(bǔ)以及角色分擔(dān)等。其具體工作流程圖如下： 團(tuán)隊的發(fā)展有兩種典型的模式：一是蛻變模式，是以形成，風(fēng)暴、整合。執(zhí)行和解散5個階段來描述團(tuán)隊的發(fā)展過程。二是影響模式，主要由包含，約束和影響3個階段構(gòu)成。在包含階段成員經(jīng)由實際的參與來試探與了解不同的意見；約束階段團(tuán)隊開始對決策方式、解決問題的模式、個人的姿態(tài)、基本立場、對立意見等的處理進(jìn)行協(xié)調(diào)；而在影響階段成員之間注重相互的支持與整合行動，彼此意見一致，尋找工作的搭檔與成功的可能性。 可見，團(tuán)隊的工作方式是團(tuán)隊成員之間緊密結(jié)合。相互作用而協(xié)同的過程，在這種協(xié)同的過程中，可以滿足團(tuán)隊成員歸屬的需求，尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。

二、什么是高績效團(tuán)隊

提到團(tuán)隊，我們一般指的是高績效的團(tuán)隊，而非一般意義上普通的團(tuán)隊。根據(jù)以往的調(diào)查和研究資料，我們認(rèn)為高績效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具備以下的特征：

1、擁有共同的價值觀 。擁有共同的價值觀既是解決團(tuán)隊中矛盾、爭論和；中突的關(guān)鍵，又是把個人目標(biāo)整合到組織目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，最大程度上發(fā)揮個人效能的有效方式。缺乏共同價值觀的團(tuán)隊就如同一盤散沙，失去了作為一個整體運(yùn)作的基礎(chǔ)，很難發(fā)揮1+1>2的整合效應(yīng)。

2、支持性和開放性的持續(xù)溝通能力 。開放的和支持性的團(tuán)隊溝通能力是高績效團(tuán)隊的一個基本特征。在高績效的團(tuán)隊里，領(lǐng)導(dǎo)者只相當(dāng)于協(xié)調(diào)人的角色，并不主導(dǎo)一切，所有的團(tuán)隊成員都是平等地工作。他們不僅具備對個人績效的承諾，同時也具備對團(tuán)體績效的承諾。支持的和開放的持續(xù)溝通可以增強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)部的人際效能，團(tuán)隊成員可以更有效地共享知識、經(jīng)驗，并采取多種多樣的教育方式使團(tuán)隊更有效地增長知識，提高團(tuán)隊潛能。

3、團(tuán)隊成員良好的工作能力和較強(qiáng)的協(xié)作意識 。在高績效的團(tuán)隊里，每一個團(tuán)隊成員基本上都是某一方面的專家，因此必然要求團(tuán)隊成員具有良好的工作能力，確保能夠獨(dú)立承擔(dān)團(tuán)隊任務(wù)中的某一部分具體工作，從而確保團(tuán)隊的每一個成員都發(fā)揮自己的專長和優(yōu)勢，保證團(tuán)隊整體工作順利完成。從另一方面來看，團(tuán)隊成員在獨(dú)立完成自己承擔(dān)的那部分工作的同時，還應(yīng)該相互協(xié)作，通過在工作過程中的交流與溝通，發(fā)現(xiàn)問題，彼此相互促進(jìn)，不斷改善團(tuán)隊整體的工作質(zhì)量。同時也確保每個團(tuán)隊成員的努力方向與團(tuán)隊整體工作目標(biāo)相一致。

4、團(tuán)隊成員的高水平參與和相互學(xué)習(xí) 。 團(tuán)隊成員的高水平參與是決定團(tuán)隊績效的重要變量。因此，高績效的團(tuán)隊在團(tuán)隊決策、問題解決過程中應(yīng)盡量讓所有團(tuán)隊成員參與，而不是由一個或一些較強(qiáng)的成員或管理者操控。此外，在一些團(tuán)隊中如果有一個唱反調(diào)的成員，對子高績效團(tuán)隊的建立、維持、發(fā)展都是有裨益的。同時，在高績效的團(tuán)隊里，團(tuán)隊成員應(yīng)具有很強(qiáng)的相互學(xué)習(xí)能力，善于從他人身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。而這種相互的學(xué)習(xí)活動在客觀上也提高了企業(yè)自身的人力資本存量，對企業(yè)的長期發(fā)展可以帶來積極的回報。

三、如何創(chuàng)建高績效團(tuán)隊

1、選擇合適的團(tuán)隊成員和有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者 。 合適的團(tuán)隊成員對于高績效團(tuán)隊的建立、維持、發(fā)展是至關(guān)重要的，只有團(tuán)隊成員選擇的適當(dāng)，團(tuán)隊才能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。合適團(tuán)隊成員的選擇應(yīng)遵循以下三條原則：一是選擇團(tuán)隊成員除了專業(yè)技能的考核外，要特別注重個人在團(tuán)隊中的合群表現(xiàn)和人格傾向。要考核其是否能在剛組建的團(tuán)隊中，發(fā)揮利他、合作、誠信、專注與開放的團(tuán)隊協(xié)作精神。二是要注重選擇敢于創(chuàng)新、善于學(xué)習(xí)的人員，以發(fā)揮團(tuán)隊成員的應(yīng)有潛能，提升團(tuán)隊的競爭力。三是重視人員的合理配置。團(tuán)隊成員在共同的目標(biāo)、興趣和心理相容的前提下，其專業(yè)、技能、性格、資歷的構(gòu)成暈好是異質(zhì)的，這樣會兼顧多種專業(yè)領(lǐng)域、多方面技能和具有相互關(guān)注、尊重的互補(bǔ)基礎(chǔ)。而有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是那些能在關(guān)鍵時刻為團(tuán)隊指明前途所在，讓團(tuán)隊跟隨自己共同度過最艱難時期的領(lǐng)導(dǎo)者。世界第三大軟件公司CA的總裁王嘉廉說過這樣一段話：“身處信息技術(shù)行業(yè)，很容易陷入一個圈套：技術(shù)通常會引誘其創(chuàng)造者，使他們深入其中而不能自拔，最后完全忘掉了市場的需求。有許多的企業(yè)不乏技術(shù)和人才，但是由于經(jīng)營者糟糕透頂?shù)墓芾?，結(jié)果只能以失敗告終”。可見，技術(shù)雖然是推動中小IT企業(yè)前進(jìn)的主動力，但當(dāng)他們發(fā)展到一定階段，面對的更大的將是管理和領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。

2、建立有效團(tuán)隊激勵機(jī)制的獎酬系統(tǒng) 。 有效的激勵是企業(yè)長久保持團(tuán)隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求正確地判斷團(tuán)隊成員的利益需求，給予團(tuán)隊成員合理的利益補(bǔ)償。這就要求團(tuán)隊采取的獎酬系統(tǒng)不但要公平、合理，有效激勵團(tuán)隊成員，而且要以提高團(tuán)隊凝聚力為目的。首先，團(tuán)隊采取的獎酬方式要把團(tuán)隊的績效和個人的績效結(jié)合起來，以團(tuán)隊績效為前提基礎(chǔ)，當(dāng)整個團(tuán)隊完成指定任務(wù)后，團(tuán)隊成員的報酬將依個人績效而同比增加。其次，要把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，但要慎用、少用，更加強(qiáng)調(diào)精神層面的激勵，而最有效的精神激勵就是對人真誠的尊重和信任，對成績及時有效的肯定，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的成就感，這一點對于IT業(yè)中自我尊重、自我實現(xiàn)需求強(qiáng)烈的員工來講尤其重要。第三，要把內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合起來，以工資、福利，獎金等這些從生產(chǎn)勞動和工作之外所獲得的報酬為基礎(chǔ)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員從企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程本身所獲得的收益，如：富有挑戰(zhàn)性和趣味性的工作、個人成長和發(fā)展機(jī)會、能夠參與決策和管理、彈性的工作時間以及和諧的人際關(guān)系等。顯然，

IT業(yè)員工對后者會更加重視，其激勵力也會更大。

3、加強(qiáng)授權(quán)和自主管理 。 對于IT企業(yè)所處的不斷動蕩變化的市場環(huán)境來講，團(tuán)隊工作方式靈活、快捷的特點能適應(yīng)市場迅速的變化，因此，企業(yè)授予團(tuán)隊適當(dāng)?shù)馁Y源和權(quán)力是非常必要的，是確保團(tuán)隊高效運(yùn)作的前提條件。此外，由于團(tuán)隊內(nèi)務(wù)成員都是某一方面的專家，他們工作的獨(dú)立性很強(qiáng)，這也要求團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)項目的要求，風(fēng)險程度和性質(zhì)授予團(tuán)隊成員相應(yīng)的權(quán)力，以提高團(tuán)隊成員的積極性并開發(fā)自身的潛能。還要推動自主管理，是團(tuán)隊成員邊干邊學(xué)，使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的好方法。

企業(yè)團(tuán)隊管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；團(tuán)隊管理；企業(yè)管理；認(rèn)同感；凝聚力

一、企業(yè)團(tuán)隊管理的基本內(nèi)涵

世界普遍認(rèn)同的定義是，團(tuán)隊是一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。對于企業(yè)而言，團(tuán)隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標(biāo)、績效目標(biāo)以及工作方法，并且能夠以此進(jìn)行嚴(yán)格的自我約束和能力提升。

團(tuán)隊的基本要素包括：規(guī)模、目的、目標(biāo)、技巧、方法和責(zé)任。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，或者說一個能夠產(chǎn)生團(tuán)隊業(yè)績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，并對這些要素予以高度重視和關(guān)注。據(jù)此，筆者認(rèn)為，作為一支高效的團(tuán)隊就必須應(yīng)該具有以下基本內(nèi)涵：第一，高效團(tuán)隊具有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊內(nèi)部的所有成員都清楚地了解團(tuán)隊的共同目標(biāo)，深刻理解該目標(biāo)的重大現(xiàn)實意義；第二，高效團(tuán)隊能夠?qū)崿F(xiàn)成員的能力互補(bǔ)，團(tuán)隊成員都具備實現(xiàn)共同目標(biāo)所需要的基本技能，并且每個成員都有專長，在能力上和技術(shù)上形成互補(bǔ)；第三，高效團(tuán)隊內(nèi)部具有共同的諾言，這是每一位團(tuán)隊成員對完成目標(biāo)的堅定信念及奉獻(xiàn)精神；第四，高效團(tuán)隊具有明確的分工和責(zé)任，團(tuán)隊中每個人都應(yīng)該知道自己的責(zé)任，既要做好應(yīng)該做好的，又要對做不好進(jìn)行相應(yīng)的懲罰；另外，高效的團(tuán)隊還離不開合適的領(lǐng)導(dǎo)、良好的溝通等。

二、中小企業(yè)團(tuán)隊管理的現(xiàn)狀

雖然團(tuán)隊對于企業(yè)而言非常重要，但是目前中小企業(yè)團(tuán)隊管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為以下三個方面：

（一）企業(yè)員工缺乏團(tuán)隊認(rèn)同感，不能。在中小企業(yè)中，員工在加入這個團(tuán)隊一段時間之后，應(yīng)該逐漸認(rèn)同他們所在的團(tuán)隊和組織，這種認(rèn)同感能夠促使個人接受團(tuán)隊的價值觀、態(tài)度和工作習(xí)慣。但是，當(dāng)一個人同時屬于幾個團(tuán)隊時，各個團(tuán)隊的價值觀、團(tuán)隊規(guī)范、工作習(xí)慣等，同時發(fā)揮作用，就使得該個體承受著內(nèi)心的沖突和壓力，難以適應(yīng)新的環(huán)境。同時，也限制了員工個性的發(fā)展，無法使其最大限度地發(fā)揮才能，無法實現(xiàn)員工在團(tuán)隊中的價值。

（二）中小企業(yè)團(tuán)隊管理存在道德風(fēng)險，威脅企業(yè)發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，團(tuán)隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責(zé)界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務(wù)或責(zé)任。對于成員個人而言，每個團(tuán)隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當(dāng)前的團(tuán)隊。這種現(xiàn)象，往往造成團(tuán)隊人才的流失，影響工作的順利進(jìn)行，甚至造成知識、信息、技術(shù)的泄漏，給團(tuán)隊帶來嚴(yán)重?fù)p失。

（三）中小企業(yè)存在溝通障礙的問題，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難。在企業(yè)，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等，不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導(dǎo)致信息傳達(dá)和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團(tuán)隊內(nèi)部的溝通帶來了障礙。

三、完善中小企業(yè)團(tuán)隊管理的對策

完善中小企業(yè)團(tuán)隊管理的措施主要有三方面的內(nèi)容：

（一）增強(qiáng)團(tuán)隊的認(rèn)同感，團(tuán)隊要做到

杰出的團(tuán)隊具有強(qiáng)大的凝聚力，也能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績。團(tuán)隊的凝聚力來自于團(tuán)隊內(nèi)部的步調(diào)一致和目標(biāo)統(tǒng)一，這就要求團(tuán)隊成員嚴(yán)格執(zhí)行鐵的紀(jì)律，在思想上做到志同道合。增強(qiáng)團(tuán)隊的認(rèn)同感，應(yīng)該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓(xùn)，內(nèi)外結(jié)合；重視表率作用，領(lǐng)導(dǎo)要起模范帶頭作用；重視監(jiān)督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團(tuán)隊是為達(dá)成共同的目標(biāo)而相互協(xié)作并利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團(tuán)隊要做到，就必須：善于運(yùn)用協(xié)調(diào)溝通的手段“”，善于運(yùn)用團(tuán)結(jié)友善的手段“”，善于運(yùn)用以退為進(jìn)的手段“”。

（二）培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊精神，提高企業(yè)團(tuán)隊向心力

團(tuán)隊精神是一個團(tuán)隊的靈魂。團(tuán)隊精神的核心是團(tuán)隊的凝聚力，團(tuán)隊的凝聚力是維持團(tuán)隊存在發(fā)展的必要條件，是團(tuán)隊的粘合劑。筆者認(rèn)為，較高的凝聚力會給企業(yè)帶來較高的團(tuán)隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團(tuán)隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團(tuán)隊凝聚力的前提和基礎(chǔ)。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該認(rèn)識到，團(tuán)隊精神必須對全體成員進(jìn)行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經(jīng)費(fèi)去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團(tuán)隊成員。

（三）強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊溝通，鞏固強(qiáng)化共同目標(biāo)

團(tuán)隊的目標(biāo)賦予團(tuán)隊一種高于團(tuán)隊成員個人總和的認(rèn)同感，這種認(rèn)同感為如何解決個人利益和團(tuán)隊利益的碰撞提供了有意義的標(biāo)準(zhǔn)。溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難則使成員之間無法達(dá)成默契，團(tuán)隊內(nèi)部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?；诖?，筆者建議從三方面進(jìn)行改善：首先，團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團(tuán)隊成員之間的相互信任與相互幫助。

結(jié)束語：綜上所述，當(dāng)前中小企業(yè)團(tuán)隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強(qiáng)團(tuán)隊的認(rèn)同感，培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊精神，強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊溝通，從而促進(jìn)中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 李前兵；中小企業(yè)人力資源管理模式的實證研究[J]財貿(mào)研究；2005年03期

企業(yè)團(tuán)隊管理范文第5篇

現(xiàn)在經(jīng)常聽許多人講團(tuán)隊，特別是講企業(yè)團(tuán)隊，如何如何等。但在筆者看來，這些是對團(tuán)隊或企業(yè)團(tuán)隊概念的泛用或濫用，有張冠李戴之嫌。這里筆者結(jié)合實際案例進(jìn)行分析澄清，與讀者共享之。

蓋茲貝克與史密斯 (1991) 曾評論過，并非所有的團(tuán)體都是團(tuán)隊 (not all groups are teams)，兩者之間有其差異性，如表一所示。他們指出，團(tuán)隊與團(tuán)體基本的差異在于團(tuán)隊的隊員是對其是否完成團(tuán)隊的共同目標(biāo)一起承擔(dān)成敗責(zé)任，成則分享利益，敗則分擔(dān)責(zé)任，而團(tuán)體則否。再者，團(tuán)隊的最后成果是經(jīng)由全體團(tuán)隊隊員共同貢獻(xiàn)心力所完成的，而且這個成果絕非個人可靠單獨(dú)力量來完成。 一、團(tuán)隊概念及說明

巴克荷茲等人 (Buchholz et al.， 1987) 則從共同目標(biāo) (common goals)，責(zé)任分享 (shared responsibilities) 及團(tuán)隊成果 (outcomes)的觀點來區(qū)別團(tuán)隊的三個發(fā)展階段，以區(qū)別一群人、團(tuán)體與團(tuán)隊的不同。巴克荷茲等人 (1987)認(rèn)為，團(tuán)隊是目標(biāo)導(dǎo)向的，團(tuán)隊隊員不僅了解團(tuán)隊的目標(biāo)，認(rèn)同團(tuán)隊的目標(biāo)，并以團(tuán)隊目標(biāo)做為其行動與決策的中心。除此之外，團(tuán)隊隊員共同擔(dān)負(fù)團(tuán)隊成敗責(zé)任，團(tuán)隊隊員視團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成為團(tuán)隊集體努力的成果。所以團(tuán)隊隊員體認(rèn)到團(tuán)隊整體達(dá)成的成果必大于個別達(dá)成成果的總和 (the whole is greater than the sum of the parts)。沙勒斯等人 (1992)則認(rèn)為，團(tuán)隊與團(tuán)體的差別，在于團(tuán)隊的工作完成需要團(tuán)隊隊員彼此交換工作訊息與資源和協(xié)調(diào)工作活動。沙勒斯更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊隊員的相互依存性是區(qū)別團(tuán)體與團(tuán)隊的主要要素。唯有團(tuán)隊隊員具有相互依存性，才能使團(tuán)隊隊員緊密地結(jié)合在一起，去完成團(tuán)隊的共同目標(biāo)。

從這些差異性，我們不難區(qū)別何者為團(tuán)體，何者為團(tuán)隊。舉例言之，在一個班級內(nèi)一起上課的人可說是一個團(tuán)體。老師扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，學(xué)生著重的都是個人的成績表現(xiàn)，老師評鑒學(xué)生的表現(xiàn)也是以個人的成績?yōu)橹?。這個班級的目標(biāo)也是與學(xué)校的使命相同，但這個班級的學(xué)生之間，并不具有不同知識、技能或經(jīng)驗，也就是不具相互依存性（參考：沈宗南、張京宏《藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略在中國》（基本篇），上海世新進(jìn)修學(xué)院教學(xué)試驗研究所，2006）。因此，這個班級只能稱為團(tuán)體而非團(tuán)隊。 二、企業(yè)團(tuán)隊和企業(yè)團(tuán)體的概念及案例說明

筆者認(rèn)為，形成企業(yè)團(tuán)隊必須具備以下條件：

1. 共同的奮斗目標(biāo)（理想或價值目標(biāo)）；

2. 嚴(yán)密的組織和分工；

3. 成員的心理歸宿和制度保證；

4. 共同的紀(jì)律原則；

5. 利益和風(fēng)險的契約約定；

6. 身份識別及安全感確認(rèn)；

7. 內(nèi)部關(guān)系處理機(jī)制

從上述概念的分析可以看出，在任何企業(yè)中，要稱之為企業(yè)團(tuán)隊的話，則必須具備上述七個基本方面的特征。我們舉例說明，對一個人合型公司來說，公司的所有參與經(jīng)營的股東都可以被稱為企業(yè)團(tuán)隊的成員，這一群股東組成的集合可以叫做團(tuán)隊；對一個資合型公司來說，凡是其參與公司決策并具備分紅的資格、并且其解聘是以法定的章程和文件規(guī)定而非以個人意志為方式的，也可以被看成是企業(yè)團(tuán)隊。

所謂企業(yè)中的團(tuán)體，主要是指基于雇傭勞動制度為基礎(chǔ)的被雇傭方組成的團(tuán)體，包括職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)體，骨干員工團(tuán)體，等等。這些團(tuán)體注重的是個人在企業(yè)中的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，作為企業(yè)方評價其能力也重點看其個人才能及其成果。

我們舉例說明。比如說張三李四王五三人出資成立W公司，雇傭趙六陳七為職業(yè)經(jīng)理人從事管理活動，還雇傭一群工人進(jìn)行勞動。那么張三李四王五則是該W公司的團(tuán)隊成員，趙六陳七和工人則是該企業(yè)的團(tuán)體成員。 三、企業(yè)團(tuán)隊概念的應(yīng)用

了解了什么是企業(yè)團(tuán)隊，什么是企業(yè)團(tuán)體之后，面臨的問題就是如何進(jìn)行應(yīng)用。概括地說，團(tuán)隊的重點是利益和風(fēng)險契約，團(tuán)體的重點個人貢獻(xiàn)。

前幾日筆者重讀亞當(dāng)﹒斯密的《國富論》英文版原版的時候，書中對團(tuán)隊、契約及分工有著深刻的見解。亞當(dāng)﹒斯密告訴人們，從經(jīng)濟(jì)性層面來說，人都是自私自利的，企業(yè)團(tuán)隊也是，企業(yè)團(tuán)隊成員是基于共同的目標(biāo)和共同的預(yù)期利益而進(jìn)行契約與分工的，這種能力只有人類具有。有誰看到過一只狗用一根骨頭公平而又慎重地和另一只狗交換另一根骨頭？當(dāng)然，可能有時侯會看到兩只狗共同追一只兔子的現(xiàn)象，但這只是在某一個時刻，兩只狗對同一目標(biāo)的欲望偶然契合的結(jié)果，絕對不是兩只狗事先根據(jù)民法和合同法約定簽定一個合同或章程，事先約定共同追某個兔子，然后追上后怎么分利益，誰吃肉誰吃腸等，絕對不會。（參考：張京宏 《管理學(xué)》，上海世新，2007）正是這種利益約定的契約性，使得在現(xiàn)代文明社會中，一個人在任何時候都可能隨時和大量的人進(jìn)行合作與互相幫助，但一個人的一生卻也不足以獲得幾個合作者的友誼。所以有過融資經(jīng)驗的人們都深有感觸，在中國，人和人合作是多年的艱難，兩個股東合作起來都矛盾重重，就不要說更多的了。

這些概念的澄清在實踐應(yīng)用中能給人們帶來那些啟示呢？

第一是要準(zhǔn)確定位團(tuán)隊成員和團(tuán)體成員。不同的定位有不同的責(zé)任與利益劃分。

第二是根據(jù)定位進(jìn)行分工和授權(quán)約定。許多雇傭關(guān)系下的職業(yè)經(jīng)理總抱怨企業(yè)不授權(quán)不放權(quán)，那是因為職業(yè)經(jīng)理本身從制度上分析屬于團(tuán)體的部分，團(tuán)體人員和團(tuán)隊成員的區(qū)別是，雖然團(tuán)體成員不會享受企業(yè)的資本利益分紅，但同時也不會更無法承擔(dān)企業(yè)的實質(zhì)性責(zé)任，既然承擔(dān)不了實質(zhì)性責(zé)任，當(dāng)然不能給予實質(zhì)性授權(quán)，主要包括費(fèi)用審批權(quán)和資金權(quán)限。從某種意義上講，非團(tuán)隊成員不具備承擔(dān)實質(zhì)性責(zé)任的資格。

第三是內(nèi)部沖突的處理原則。對企業(yè)團(tuán)隊成員來說，最大的沖突就是利益分配，其處理的最核心的法律文件就是公司章程和股東約定文件，在理解上有分歧的，可以協(xié)調(diào)解決，協(xié)調(diào)不成的，可以訴訟。企業(yè)團(tuán)體成員包括普通員工和職業(yè)經(jīng)理，因為沒有參與資本運(yùn)營，不具備沖突資格，不存在處理不處理問題。 四、結(jié)束語