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市場部經(jīng)理職責(zé)范文第1篇

1 市場部職能2 市場部組織架構(gòu)3 市場部年度工作計劃4 市場部xx年度銷售工作計劃實行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu)實行嚴(yán)格培訓(xùn)、提升團隊作戰(zhàn)能力科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售協(xié)調(diào)職能部門、樹立良好企業(yè)文化把握市場機會、制定實施銷售推廣信息收集反饋、及時修正銷售方案

一 市場部職能：

市場部直接對銷售總經(jīng)理負責(zé)，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要，是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場部工作的標(biāo)準(zhǔn)是：銷售政策、推廣計劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。

市場部作用：直接對總經(jīng)理負責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。督促銷售部年度工作計劃的進行事實。全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。是企業(yè)的靈魂。2.市場部工作標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性及時性協(xié)調(diào)性規(guī)劃力計劃性執(zhí)行力3 市場部工作職能：制定年度、季度銷售計劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。組織銷售部進行系列培訓(xùn)。監(jiān)控銷售成本、對銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控制定、督促、實施必要的銷售推廣。專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購、督導(dǎo)的培訓(xùn)。銷售客戶檔案統(tǒng)計、歸納、整理。全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關(guān)部門

二 市場部工作計劃

1 制定xx年銷售工作計劃：科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定2xxxx年 市場部和銷售部工作任務(wù)和工作計劃。

2 實行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu)：認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。

3 嚴(yán)格實行培訓(xùn)、提升團隊作戰(zhàn)能力：

集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識、應(yīng)用技術(shù)知識、營銷理論知識，形成學(xué)習(xí)型團隊、競爭型團隊、創(chuàng)新型團隊。

品知識系統(tǒng)培訓(xùn)銷知識系統(tǒng)培訓(xùn)業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)從優(yōu)秀到左卓越--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)銷售人員職業(yè)道德培訓(xùn)銷售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)應(yīng)用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)(應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn))

4 科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售：

市場部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調(diào)研競品、分析原因、找出差距、并針對各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成

5 協(xié)調(diào)部門職能、樹立良好企業(yè)文化：

行政人事部：行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對總經(jīng)理負責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學(xué)的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場情況下，不斷為企業(yè)儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發(fā)展。

研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場需求為導(dǎo)向，通過市場需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO- 2xxxxxx質(zhì)量體系，向市場推出競爭力產(chǎn)品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學(xué)把握市場新動態(tài)、航標(biāo)，在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場需求的好產(chǎn)品來贏得市場和客戶。

銷售部：銷售部是企業(yè)的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場、同時向市場提供科學(xué)的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業(yè)靈魂的作用。

財務(wù)部：直接對總經(jīng)理負責(zé)，如果說市場部是靈魂、銷售部是先鋒、是轟炸機，那財務(wù)部則是企業(yè)的大閘、是企業(yè)運作、健康發(fā)展的動脈，它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算，把屋企業(yè)的贏利，及時的為總經(jīng)理提供合理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險和利益的客觀評估。作為市場部，在結(jié)合企業(yè)的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經(jīng)理或與財務(wù)部進行溝通，使之切實可行，使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。

市場部經(jīng)理職責(zé)范文第2篇

案例：

李進原是C企業(yè)的市場部長，因為工作比較出色，被提拔總經(jīng)理助理，但是過來了一段時間，他卻樂不起來，原因，他一直找不到自己的定位，老板批評他沒有履行好自己的職責(zé)，新來的市場部長又十分討厭他，說他還貪戀市場部的權(quán)力，搞的他就像風(fēng)箱里的老鼠，兩邊受氣！

其次，因為總經(jīng)理助理是個協(xié)助總經(jīng)理處理相關(guān)事物，以及做好總經(jīng)理的決策參謀的“閑職”，所以平時也沒有多少實事干起來，這讓當(dāng)初李進做市場部長那個充實勁，剎不住車了。一下閑起來，李進心里都是慌的。李進認(rèn)為營銷職業(yè)人只有忙，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，才能為自己獲取價值，這種心態(tài)也就造成了他老是搶市場部長的活干，因為這一塊他畢竟是最熟最順手，所以常此下去，造成了那種結(jié)局也就再所難免！

那么李進為什么會這樣呢？癥結(jié)在哪里呢？其實原因很簡單，就是沒有找準(zhǔn)自己角色的定位，才釀成今天工作的被動。

演戲：市場部長

市場部長作為營銷崗位中流砥柱，也是營銷工作中的紐帶，因為其的職責(zé)包含了戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品推廣、新聞傳播、市場調(diào)研等等職責(zé)。而作為公司的市場部長，并且常期都處在一線演戲的角色，生旦凈末丑，有時都要演到，所以做這個崗位，都會感覺或者放大自我的價值，并且會活得比較充實。

看戲：總經(jīng)理助理

總經(jīng)理助理作為公司的高層，除了任命中有分管項目，要不都是協(xié)助總經(jīng)理處理一些相關(guān)事務(wù)，并為總經(jīng)理做好決策參謀，而這個角色就是看戲角色。所以當(dāng)你成看戲角色時，心態(tài)一定要轉(zhuǎn)變，并且也要從一線退居二線，要創(chuàng)造平臺給予別人展示，要學(xué)會聽匯報，并在匯報中為總經(jīng)理做好前期的參謀，提出自己合理的建議，這才是中層到高層角色轉(zhuǎn)變的重大要素。

“演戲”到“看戲”的轉(zhuǎn)變

綜上所述，對兩個崗位都進行了明確的定位，那么在以后的崗位上就不會亂了。

李進只要及時調(diào)整自己的角色，少參與市場部的實際事情中去，更要淡化市場部的管理，少跟原有市場部的老部下進行頻繁接觸，要有意騰出空間給予新任市場部長，而真正有事也只有找市場部長，交待新任市場部長處理，不要動不動就直接找原來的老部屬。同時，李進要學(xué)會做高層領(lǐng)導(dǎo)，要盡快從心里轉(zhuǎn)變過來，俗語說：“官不可無此味”，總經(jīng)理助理作為公司高層，要學(xué)會慎獨，并不是每天事情做的多，才能對于公司產(chǎn)生價值，其實有時能幫公司把好關(guān)，做好一個決策，其價值遠遠大于一件事。所以李進要盡快彌補從一線司令長官，轉(zhuǎn)變成參謀總長的業(yè)務(wù)知識，這樣才能做好總經(jīng)理助理這個崗位，才能樂得其所?。?！

市場部經(jīng)理職責(zé)范文第3篇

在我的職業(yè)生涯中，常碰到有些初入江湖的晚輩為選擇是做銷售還是做市場發(fā)愁。遇到這種情況，我都會給他們一些參考建議。筆者今天想闡述的是，如果營銷新人想從事市場型的工作，應(yīng)該選擇什么樣行業(yè)與什么樣企業(yè)的市場部？

談這個題目也許會讓很多營銷人糊涂，特別是讓一些初入江湖的營銷人一頭霧水。選擇市場類職位，難道還要慎重選擇行業(yè)與企業(yè)？其實這個問題的背后，筆者是想傳達這樣一種邏輯，即從事市場類工作的發(fā)展前景與個人的成長空間，選對行業(yè)與選對企業(yè)很重要！為什么這樣說呢？

第一， 不同行業(yè)、不同企業(yè)市場部的地位不一樣

有些行業(yè)普遍對市場部比較重視，而有些行業(yè)則不然。

哪些行業(yè)對市場部重視呢？就筆者的觀察與經(jīng)歷。家電行業(yè)（黑電、白電），快銷品（食品、日化、保健品、酒水等）行業(yè)比較重視市場部，在這些行業(yè)中市場部的地位會比較高。而在建材、工業(yè)品等行業(yè)中，市場部的地位會普遍偏低。純粹市場部作用也不大。發(fā)展空間也有限。為什么家電、快銷品行業(yè)市場部地位會比較高呢？主要與這些行業(yè)的市場發(fā)育程度與產(chǎn)品消費特性有關(guān)。家電（主要是大家電）與快銷品的市場競爭一般比較激烈，市場發(fā)育程度高，在企業(yè)的營銷行為中，不能簡單的通過營銷4P組合中的前3P來運作市場，必須想盡辦法做促銷（廣義的促銷）。這就給市場部的人員創(chuàng)造了較大的發(fā)揮空間。同時企業(yè)也愿意投入較多的資源去操作市場。

另外一方面，家電與快銷行業(yè)的消費特性決定了企業(yè)市場部的地位會比較高。因為家電與快銷品是消費者高關(guān)注度的產(chǎn)品，與消費者日常生活結(jié)合的較為緊密。消費者的品牌意識與品牌認(rèn)可度會比較高。如日化中的洗發(fā)水，消費者在平時生活中會較多的關(guān)注，在購買時也會品牌認(rèn)可度較高。不是海飛絲，即是飄柔等。一些雜牌的被選擇空間并不大。 而建材與工業(yè)品行業(yè)的競爭雖然日趨激烈，但相對家電與日化行業(yè)來說，還是較為原始。更重要的是，建材與工業(yè)品的消費特殊性決定了他們是消費者低關(guān)注度的行業(yè)。消費者只有在購買時才會關(guān)注具體的品牌。所以，企業(yè)平時不可能花太多的精力與資源在市場推廣上。而會更多的關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)與渠道建設(shè)的投入上。同時建材與工業(yè)品有“生產(chǎn)資料”的屬性，即他們是半成品，消費者的品牌意識不可能太強。

當(dāng)然，同屬一個行業(yè)，不同企業(yè)對市場部的重視程度也不一樣，家電企業(yè)中的海爾、海信，由于是直接操控終端模式，所以對市場部的工作比較重視，企業(yè)市場部的功能也比較強大。而格力由于是廠商聯(lián)營模式，企業(yè)在市場部的功能上，偏重于全國性的品牌塑造。而區(qū)域性的推廣工作則交由當(dāng)?shù)芈?lián)營公司去操作。因此，格力的市場部算是家電巨頭中最弱的企業(yè)之一。類似的還有志高等，筆者不再贅述。而同屬建材行業(yè)，企業(yè)對市場部的重視程度也差別很大。有些建材企業(yè)根本不搞市場部，有的所謂市場部干脆就是物料制作部，而有些建材企業(yè)的市場部在職責(zé)上包括制作、終端建設(shè)、推廣、培訓(xùn)、市場研究多方面的職能。

唯有大平臺才能有大作為，家電企業(yè)或快銷企業(yè)（如寶潔）平臺高，企業(yè)的一些市場推廣行為往往成為大眾注目的焦點，如蒙牛與湖南衛(wèi)視策劃的“超級女聲”不僅使蒙牛影響力增強。企業(yè)的市場人員也有較大的成就感。而建材行業(yè)再怎么折騰，也僅限于行業(yè)內(nèi)關(guān)注而己。

第二， 不同行業(yè)、不同企業(yè)資源投入不一樣。

由于不同行業(yè)與不同企業(yè)市場部地位不一樣，自然，資源的投入也就差別巨大。家電與快銷品的消費特性與流通屬性，決定了這類產(chǎn)品是消費者高關(guān)注的行業(yè)，因此企業(yè)會花較多的資源投入市場。比如投媒體廣告、搞公關(guān)活動、搞事件營銷、做終端建設(shè)、做導(dǎo)購員培訓(xùn)、做產(chǎn)品上市推廣等。而建材品類的消費特性與流通屬性，決定了這類產(chǎn)品必然是消費者低關(guān)注度的產(chǎn)品，因此，廠家的品牌投入占比不可能與家電與快銷品同日而語。有限的市場資源投入，僅限于終端與專業(yè)媒介。投入的方式也較為單一。不象家電與快銷行業(yè)，投入方式令人眼花繚亂，傳播工具與推廣工具還要注重組合策略。且美其名曰“整合傳播”。

當(dāng)然，同一行業(yè)的不同企業(yè)，資源投入差別也是很大的。在家電行業(yè)中，格力模式、志高模式投入的品牌資源相對較少。而海爾、海信的模式就投入較大。

為何資源投入對市場人員的成長很重要？說句不謙虛的話，市場部是花錢的部門，優(yōu)秀的市場人員都是錢堆出來的。我在招聘面試市場人員的時候經(jīng)常問的一個問題就是企業(yè)有多少推廣費用。費用越高，當(dāng)然投入越多，市場人員鍛煉的機會與實戰(zhàn)的機會自然更多。市場人員是在試錯中學(xué)習(xí)與成長的。一個企業(yè)如果年幾億的廣告費用，傻子也能成長。但如果年不足百萬的廣告費用，巧婦也會難為無米之炊。

第三， 不同行業(yè)與不同企業(yè)市場部職責(zé)范圍不一樣

不同行業(yè)市場部職責(zé)差別的原因以及市場部功能設(shè)置緣由上述兩點均談到，不再贅述。

就筆者的觀察與經(jīng)歷，家電與快銷行業(yè)的市場部，職責(zé)較為豐富，如大家電中的科龍、海爾大至可分為渠道與終端促銷、公關(guān)、終端建設(shè)、市場研究、產(chǎn)品推廣、導(dǎo)購員管理、媒介投入、渠道激勵塊職能（不同企業(yè)會略有差別）。格力的營銷模式?jīng)Q定了他的市場部職責(zé)是比較單一的。

而建材行業(yè)所謂市場部，普遍功能較弱，職責(zé)單一。多數(shù)企業(yè)的市場部不過是物料制作部+終端建設(shè)部。少數(shù)有眼光的企業(yè)會增加培訓(xùn)、促銷、市場推廣等職責(zé)。不過，即使有這些所謂的職責(zé)，真正有效運作的企業(yè)也比較少。

結(jié) 論

寫了這么多，想必讀者已經(jīng)明白了筆者想傳達的思想，現(xiàn)將我的觀點歸納如下：

1、初入江湖的營銷人如果想從事市場工作，應(yīng)盡量選擇知名的家電企業(yè)或知名的快銷品企業(yè)。在這些行業(yè)積累經(jīng)驗。特別是這些行業(yè)中的著名企業(yè)如寶潔、聯(lián)合利華等，如果能進去鍍金的話，對自己的職業(yè)成長有利。

2、選擇企業(yè)最好是選擇重視市場部，舍得花錢的企業(yè)。

市場部經(jīng)理職責(zé)范文第4篇

可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責(zé)部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關(guān)內(nèi)諸多中小型企業(yè)，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可數(shù)。除國內(nèi)各個行業(yè)的幾大知名企業(yè)外，一些中小型企業(yè)幾乎很少設(shè)置這樣的職能部門，即便設(shè)置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí)行中，往往被動的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽計從的不折不扣的執(zhí)行者。進一步說，在很多中小型企業(yè)當(dāng)中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說得通俗點就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務(wù)客戶當(dāng)中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談?wù)撍麄兯诠臼袌霾康膶擂蔚墓ぷ鳡顩r等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔(dān)憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復(fù)制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。

當(dāng)然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因；既有部門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門主管個人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足?？傊恢币詠?，市場部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務(wù)虛的部門，說市場部務(wù)虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務(wù)虛的印象，是因為市場部并沒有完全發(fā)揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

筆者通過考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場部的建設(shè)和運行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認(rèn)識深淺?？梢哉f，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個營銷環(huán)節(jié)的工作，進行協(xié)調(diào)運作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風(fēng)險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運行，引起紛爭不說，更難以有效發(fā)揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權(quán)限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團隊能力的問題。

在市場部門當(dāng)中，這種團隊能力表現(xiàn)兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔(dān)任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場部的建設(shè)，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。

三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。

相對來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設(shè)置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業(yè)的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場部的一半。雖然相對知名企業(yè)市場部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實的不良印象的因素之一。

四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點，進行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計，提供人員培訓(xùn)和營銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時安排無方向進行單一性的調(diào)研活動，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動，等等?？梢哉f以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在制定下月工作計劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進行計劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責(zé)的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場部首先設(shè)置在所有部門之上，形成上下級關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。

從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標(biāo)，針對區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時，自身首先達到一種協(xié)調(diào)的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指標(biāo)一直難以有一個很好的評定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個調(diào)研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過營銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量。除直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場認(rèn)知（對市場與競爭格局了解較透徹，把握機會與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。

七、理論和實踐的問題。

在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時進行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時間后發(fā)生意見爭執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責(zé)區(qū)域進行試驗和總結(jié)，通過改進和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進行推廣。與此同時，市場部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現(xiàn)狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前筆者曾接觸過的一個區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。

八、內(nèi)外和外力整合的問題。

一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規(guī)模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷服務(wù)機構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達致各項營銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務(wù)機構(gòu)相互溝通和思想傳達的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經(jīng)”的怪圈。對企業(yè)來講，“外腦”相對企業(yè)市場部雖有比較專業(yè)的知識和行業(yè)豐富的經(jīng)驗，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實際運營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場部門主要職責(zé)人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合，取長補短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較“合身”的策略和指導(dǎo)。

市場部經(jīng)理職責(zé)范文第5篇

案例撰寫：上海容納咨詢機構(gòu)

特邀專家：喻　祥　王維龍

掙扎在大企業(yè)病的漩渦中

國慶長假是大多數(shù)企業(yè)的黃金銷售時段，但對付江濤來說，卻多少有些惆悵。想到五一長假的那次推廣活動，他仍心有余悸。從知名空調(diào)企業(yè)進入江森電動車擔(dān)任市場部總監(jiān)，已經(jīng)快一年了，他沒有睡過好覺，工作業(yè)績卻遠沒有達到自己想要的高度。

前些天，付江濤早早召集部門推廣人員、企劃人員、設(shè)計組和研究組，部署了關(guān)于國慶節(jié)促銷的準(zhǔn)備工作，要求各部門在一周內(nèi)拿出所有促銷方案、推廣計劃、宣傳計劃和終端物料樣稿。

按理說國慶節(jié)還有近兩個月，不必準(zhǔn)備如此早。其實并不是不相信他們的能力，付江濤確實有難言之隱。

信息渠道不暢通，難言之痛

今年的五一長假促銷可以說是付江濤揮之不去的痛。其實，他對之前的幾次活動執(zhí)行就頗有微詞，只是這次尤甚。

付江濤在4月初布置了五一長假促銷計劃，并責(zé)成各部門4月19日前完成所有文案，4月20日正式啟動。

付江濤自己也沒有閑著，一刻不停地給區(qū)域市場人員打電話。因為本月愛瑪、雅迪等幾個競爭品牌在主要市場攻勢很猛，給一直處于優(yōu)勢的江森造成了很大影響，經(jīng)銷商怨言很多。當(dāng)總經(jīng)理召集會議，要求市場部盡快拿出應(yīng)對方案的時候，付江濤才知道事態(tài)的嚴(yán)重性。因為之前他并不知道這幾個品牌的任何情況，也沒有人向他匯報，他的辦公室里可以說是太“風(fēng)平浪靜”了。

付江濤有些惱怒地給下屬布置了工作，一是以郵件的方式通知市場人員，要求在晚上8點前反饋各區(qū)域愛瑪、雅迪的活動情況；二是馬上與客戶響應(yīng)中心對接，調(diào)取各區(qū)域經(jīng)銷商反饋的關(guān)于競品的活動信息。

在與部分重點區(qū)域負責(zé)人通過電話后，付江濤知道了具體情況。愛瑪?shù)柔槍K端市場進行資源釋放，大范圍啟動大店工程和終端廣告落地，提升了品牌形象，然后在山東、河南、安徽、江蘇等重點省份同時開始了不間斷的特價促銷活動，以吸引人氣和提升市場占有率。

市場的瞬息變化都會導(dǎo)致競爭的失敗，然而競品如此長期且明顯的動作，竟沒有人反饋給他，反而是通過總經(jīng)理的緊急會議才知道。付江濤暗暗悲哀。

部門配合難度大，誰的責(zé)任

在電話抽查了解情況之后，付江濤一直在思索進一步的方案和策略。他現(xiàn)在需要的是盡可能多、盡可能全的市場信息，因為對策需要有針對性，資源釋放的力度會對后續(xù)的市場活動產(chǎn)生很大影響。

然而他等來的卻是一張“關(guān)于為了解市場信息懇請相關(guān)部門給予配合的申請”的單子。

下屬告訴他：“客響中心領(lǐng)導(dǎo)表示，這些信息是機密，不能隨便給我們，讓我們?nèi)フ蚁嚓P(guān)領(lǐng)導(dǎo)，只要有領(lǐng)導(dǎo)的簽字，什么都好說。”

付江濤一邊責(zé)備下屬的無能，一邊撥通了客響中心領(lǐng)導(dǎo)的電話，得到的回復(fù)是：反饋信息正在整理，等整理好之后會共享。

市場部在現(xiàn)有資源背景下，開始討論市場的對策及執(zhí)行方案，一直到深夜。

第二天，客響中心經(jīng)理告訴付江濤，市場信息已經(jīng)整理并上報總經(jīng)理和董事長了。最后市場反饋信息是副總經(jīng)理以郵件的形式轉(zhuǎn)發(fā)給市場部的。然而得到的信息只有兩個：競品車好價格低、江森同檔次車價格太高。沒有消費者反應(yīng)，沒有主要品牌的賣車對比分析，沒有車型的比較，沒有對競品活動的評估，只要求一點，江森主銷車型馬上降價。付江濤看著近70人的客響中心整理出的洋洋灑灑的報告，暗自苦笑，但還是傳達給部門，并要求盡快拿出對策，當(dāng)天要形成方案上報。

然而部門連日來加班又被無情打擊一回，公司稽核人員拿著罰款確認(rèn)單，要求相關(guān)人員簽字。因為給市場人員指派工作的口徑統(tǒng)一在總經(jīng)理秘書組，并要取得總經(jīng)理的同意和簽字確認(rèn)，市場部無權(quán)給市場人員指派工作。

決策太慢，決策多變的管理體系

最后公司決定，以五一長假促銷為機遇，以多款常規(guī)車為特價資源，以新品、新技術(shù)為重點，全面推動產(chǎn)品體系的升級換代，徹底打擊競品。

付江濤拿著內(nèi)部已經(jīng)修改了5遍的初稿，提交給營銷總公司討論，總經(jīng)理做出了以下回復(fù)：主推的新款車目前因技術(shù)問題尚未量產(chǎn)，廣告和宣傳是否欠妥：特價車型過多，在價位和配置上應(yīng)該匹配促銷禮品價值過高，要注意商家對方案的領(lǐng)悟和可操作性；資源配比政策的執(zhí)行與監(jiān)督，是否應(yīng)對不同的客戶和不同市場有不同的規(guī)定；促銷主題不鮮明，操作過程過于復(fù)雜，執(zhí)行效果怎么控制。同時表示，經(jīng)與董事長研究決定，對本次活動給予前所未有的禮品支持，等財務(wù)定價后再通知大家研究執(zhí)行細則。

市場部內(nèi)部重新討論，并由專人負責(zé)協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)和產(chǎn)品管理等部門。

當(dāng)天中午，山東區(qū)域D經(jīng)理、江蘇區(qū)域L經(jīng)理致電付江濤，希望能對該區(qū)域給予100臺無配比特價車、其他禮品和人員支持等。

付江濤將申請壓了下來，此時正是制定五一促銷政策的關(guān)鍵時刻，如此大量的特價資源隨意下放，會造成促銷政策的無法執(zhí)行，會有大批商家通過業(yè)務(wù)人員申請?zhí)厥庹?，使市場陷入競品布好的陷阱，而江森多年在市場建立的?yōu)勢可能瞬間丟失。目前必須堅持以特價的方式打擊競品，因為江森的市場優(yōu)勢是有目共睹的，適當(dāng)針對車型降價完全能狙擊競品的氣勢，同時利用特價資源將新品和新技術(shù)完全下沉到終端，使江森繼續(xù)保持良好形象，同時能使車型搭配更加合理。

最后決定對特價資源實行彈性配比政策，強制優(yōu)化終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同區(qū)域和客戶以前的提貨情況，特價車與常規(guī)車配比分別為1:2、1:1和2:1等幾個政策，并對區(qū)域和商家的劃分做了詳細的說明，要求嚴(yán)格執(zhí)行終端限價政策，違者將不予報銷相關(guān)費用。

副總同意了資源支持方案，要求各級會簽人員嚴(yán)格把關(guān)，但不贊同將該政策寫入促銷方案中，因為靈活性太大不便于操作和解釋，會給市場人員帶來很大被動?？偨?jīng)理也同意了副總的意見。會議基本通過了五一促銷方案和禮品支持政策，但對多套活動的模板細節(jié)還要繼續(xù)審核。

會后副總要求付江濤簽批同意山東和江蘇兩份100臺特價車申請，并盡快流轉(zhuǎn)到下一環(huán)節(jié)。一連幾天都有不少特價車無配比政策的申請“從上而下”流轉(zhuǎn)，付江濤只能無奈簽字同意。

整體策劃案已經(jīng)按正常程序?qū)徟炞?，馬上進入下發(fā)環(huán)節(jié)，此時總經(jīng)理表示，6個活動操作模板應(yīng)該以統(tǒng)一大活動主題進行傳播，具體操作細節(jié)，商家自愿選擇。于是活動指導(dǎo)書進行重新創(chuàng)意和修改，但物料全部要重新設(shè)計，并要求商家所有活動，必須一戶一報，嚴(yán)格控制和把關(guān)，否則費用不予報銷。

公司政策執(zhí)行率太低

活動最終在五一長假前一周向全國，多少還是給了商家備貨的時間。為了考核活動執(zhí)行情況和真實反饋市場信息，公司一方面要求所有市場人員每天報告市場各品牌銷量信息、商家活動開展執(zhí)行進程，務(wù)必以指導(dǎo)書為基礎(chǔ)，將終端氛圍營造起來，終端廣告畫面全部切換，終端陳列結(jié)構(gòu)全部優(yōu)化等；另一方面要求市場部相關(guān)人員全部

下市場對商家進行指導(dǎo)和監(jiān)督。

五一長假馬上開始，但江森的很多市場活動并未真正啟動，很多商家表示自己很無奈，訂單前兩天就下了，但特價車依然未到，同時物料設(shè)計稿也不知道在哪里，現(xiàn)在看來活動做到什么程度，只能聽天由命了。

市場部緊急動員，協(xié)助商家將所有常規(guī)物料全部設(shè)計制作完畢，對各物料的陳列原則和氛圍營造進行了指導(dǎo)。同時協(xié)商好宣傳推廣的形式和細節(jié)，并進行了確認(rèn)。

五一當(dāng)天，各地紛紛表示銷售形勢大好，給予競品沉重的打擊。然而市場部人員發(fā)現(xiàn)，按特價車終端限價政策，特價車在終端的價格應(yīng)該比主要競品高出50～100元，然而商家的特價車價位維持在常規(guī)水平，比公司要求的價格高出150～300元，與非特價時售價相比，降價幅度有限。由于江森的品牌效應(yīng)，消費者看到有降價后，紛紛購買。而此時區(qū)域經(jīng)理正在幫助商家向公司申請新一批特價政策支持，理由是競品低價車橫行，競爭壓力大，江森目前也只能賣特價車，五一期間很好地打擊了競品，希望再接再厲。

所有的政策與當(dāng)初市場部的應(yīng)對方案完全背道而馳，但公司主要領(lǐng)導(dǎo)同意了大多數(shù)申請，因為他們給公司帶來了可觀的銷量，同時對市場部提出了新的要求：快速進行促銷活動效果評估，總結(jié)好的案例進行推廣；新品和新技術(shù)的推廣方案立即啟動；五一活動費用分析報告盡快提交；報告競品的新品動向及市場表現(xiàn)等。

機構(gòu)臃腫，多頭領(lǐng)導(dǎo)，賞罰不明

市場部又進入新一輪的挑燈夜戰(zhàn)，所有人員按部就班，很快進入了角色。此時付江濤心中卻很不平靜。

市場部不斷發(fā)展壯大，目前已有20多人，負責(zé)整個營銷公司的策略支撐、終端考核和指導(dǎo)、市場費用的審批和考核、銷售人員的日常管理和考核、終端店面的設(shè)計和裝修考核等。

然而這樣一個大而全的部門，在工作中只有可憐的話語權(quán)。

中午，渠道管理員小吳委屈地向付江濤匯報：江蘇區(qū)的S經(jīng)理，不走正常程序，對事先未申請確認(rèn)的促銷費用，要求馬上走報銷流程，對流程人員進行語言和短信謾罵，并向總經(jīng)理投訴，對市場部工作造成了很不好的影響。付江濤無奈出面調(diào)解。

對五一促銷效果的評估和考核正在緊鑼密鼓地進行。今天部門間因為這事吵了起來，最后還是付江濤出面協(xié)調(diào)。五一促銷的效果評估，需要五一期間每天的銷售情況、產(chǎn)品銷售比例、商家的費用使用及活動執(zhí)行照片等證據(jù)，渠道管理員表示，自己只對其考核，無權(quán)命令，與秘書組協(xié)調(diào)，他們表示只認(rèn)總經(jīng)理簽字。部門協(xié)調(diào)也不通暢，客響中心不愿提供相應(yīng)數(shù)據(jù)，卻希望市場部完善方案對策機制，在一周內(nèi)拿出專業(yè)的市場異動應(yīng)對方案。推廣人員表示，五一促銷政策執(zhí)行不到位，丟失了對新品和新技術(shù)的推廣機會，五一之后市場已經(jīng)進入休整期，立即啟動新產(chǎn)品和新技術(shù)的推廣方案難度很大，尤其是對區(qū)域經(jīng)理和商家的執(zhí)行層面完全失控，希望成立轉(zhuǎn)型工作組，有專人直接對總經(jīng)理負責(zé)。

付江濤希望部門所有人員以公司大局為重，按照總經(jīng)理的要求不折不扣地完成。但付江濤自己陷入了茫然，組織結(jié)構(gòu)如此，他又能如何呢?

5月份銷售形勢喜人，公司決定對優(yōu)秀人員進行表彰，給予一定的物質(zhì)獎勵。70％的業(yè)務(wù)人員受到表彰，30％客響部門的客戶代表受到表彰，秘書組受表彰人員比例更是50％。然而市場部只有兩個團隊優(yōu)秀獎。

中小企業(yè)的大企業(yè)病

付江濤在會后部門聚會上發(fā)表了一番感慨，表示企業(yè)在發(fā)展壯大，其管理構(gòu)架的理論化和實際權(quán)限的矛盾必然會爆發(fā)出來，要相信企業(yè)在進步，同時希望大家能在工作中提升自己的業(yè)務(wù)水平和管理水平。

盡管提前兩個月準(zhǔn)備，但十一促銷活動能按他的設(shè)想順利到位執(zhí)行么?鑒于上次的教訓(xùn)和目前的組織運行狀況，付江濤自己都沒有信心。

心動不如行動

案例貼切而生動地反映出很多企業(yè)市場部的現(xiàn)狀和面臨的問題：一是企業(yè)出現(xiàn)這些管理問題的原因，二是如何解決這類問題。

出現(xiàn)問題的原因

信息渠道不暢通　首先，保證組織運營效率，企業(yè)就一定要組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理，精簡和扁平是兩個方向：其次，是責(zé)權(quán)利的對等設(shè)置，問其責(zé)，必授其權(quán)，給其利。信息不暢，如果是市場部的職責(zé)，那就授予市場部調(diào)研信息的權(quán)利，市場部就要做市場信息反饋系統(tǒng)建設(shè)，將相關(guān)部門用流程串接起來，明確各自的職責(zé)，同時市場部可以對系統(tǒng)的執(zhí)行結(jié)果進行考核。

部門配合難度大　部門之間的配合與否，主要由意愿和制度來決定。基礎(chǔ)是制度，沒有清晰的責(zé)任分工和流程銜接及考核制度，僅僅靠意愿是無法達成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的溝通和良好的文化，需要企業(yè)創(chuàng)造一種良好的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作文化。

決策太慢，決策多變的管理體系 這個主要是授權(quán)問題。企業(yè)的不同發(fā)展階段采用的管理模式不同，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生層級和組織時，授權(quán)就顯得尤為重要，授權(quán)不到位或不充分，必然導(dǎo)致組織效率降低或混亂。

公司政策執(zhí)行率太低 好的政策執(zhí)行得面目全非，主要是兩方面工作沒做好：一是政策的設(shè)計是否與下面的執(zhí)行能力和意愿相符，沒有良好的事前溝通和足夠的培訓(xùn)，執(zhí)行起來會大打折扣。二是沒有相應(yīng)的考核就不會有良好的執(zhí)行力?？己朔譃檫^程類和結(jié)果類，過程類考核涉及組織的支撐問題，很多企業(yè)做不到，但結(jié)果類考核一定要做，要長短期結(jié)合，比如價格和庫存都是重要的考核指標(biāo)。

機構(gòu)臃腫、多頭領(lǐng)導(dǎo)、賞罰不明 機構(gòu)一定要根據(jù)需要和效率來設(shè)置，找到需要和效率的最佳結(jié)合點是機構(gòu)設(shè)置的關(guān)鍵。多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題是崗位職責(zé)和權(quán)限設(shè)定及流程設(shè)置不夠合理。賞罰不明則是沒有良好的考核評估機制，或者有考核機制但沒有遵照執(zhí)行。

解決之道

上述問題每個企業(yè)都存在，只是程度不同而已。不能希望企業(yè)管理是一美的機器，畢竟管理是要靠人完成的。管理的復(fù)雜性就在于人的能動性。企業(yè)管理水平的高低首先表現(xiàn)在有無管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。這又涉及管理者的個人水平、被管理者的個性特征以及企業(yè)的管理文化等。要解決這個問題，決非朝夕之功。

那么，作為企業(yè)的個體或者單元，目前應(yīng)該如何去做呢?積極面對，積極影響，做好本職，帶動整體，才是真正的解決之道。在信息不暢時積極溝通，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方法，屬于本部門權(quán)限的馬上行動，不屬于本部門權(quán)限的，在積極溝通的基礎(chǔ)上，尋求上級權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)的支持，以獲得授權(quán)或簽字下發(fā)的方式得到權(quán)限，達成最終目的，而不是坐等觀望，怨天尤人，這是積極面對。積極影響是在積極面對的基礎(chǔ)上，遇到問題研究問題，找出解決方案，然后上下溝通，積極去影響其他部門和組織，推動執(zhí)行，最終達到改善管理的目的。積極影響首先是思想的解放，是從被動等待到積極行動的改變，是所謂的積極的管理思想。在這種積極面對、積極影響的思想下，本職工作自然做得出色，不但出色還會出彩，還可以創(chuàng)新。這才是實際

的解決之道和解決之本。

集權(quán)與分權(quán)的制衡

從權(quán)力分配的角度看，中小企業(yè)的快速成長很多時候得益于集權(quán)制。當(dāng)管理界對集權(quán)制眾說紛紜時，很多中小企業(yè)卻在高度集權(quán)中迅速長大。

令人尷尬的事情總出現(xiàn)在企業(yè)由小型向中型發(fā)展的階段。企業(yè)規(guī)模的變化帶來組織規(guī)模的變化，這種變化體現(xiàn)在運營的各個環(huán)節(jié)中，簡單的決策與實施已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)長大后的要求，集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)成為必然。中小企業(yè)的大企業(yè)病這時顯得格外突出，成為提升企業(yè)效率的掣肘。

對于中小企業(yè)而言，伴隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，有限的集權(quán)者已經(jīng)難以決策企業(yè)一切事務(wù)，更難深入到執(zhí)行過程，分權(quán)是必然的選擇。當(dāng)決策權(quán)分配到不同部門、不同管理者時，部門之間的協(xié)同成為難題。

案例中的企業(yè)，部門設(shè)置不可謂不合理，一切看上去都很美好，為什么在運作中總是別扭不斷?關(guān)鍵還是在于分權(quán)之后的組織協(xié)同。小型企業(yè)向中型企業(yè)轉(zhuǎn)型，過度分權(quán)并不合理，過度分權(quán)看似形成一個個職責(zé)清晰的組織，但會導(dǎo)致一個個獨立權(quán)力中心，一旦這些權(quán)力中心的獨立性過大，組織協(xié)同就會成為一句空話。

當(dāng)分權(quán)成為必然的時候，如何解決組織的協(xié)同問題?集權(quán)與分權(quán)的制衡是對企業(yè)最高決策者的考驗。有效的管理權(quán)力分配，實際上都不能回避集權(quán)與分權(quán)的制衡。分權(quán)明確了組織職責(zé)，集權(quán)保證了不同權(quán)力中心之間的運作協(xié)同。

案例中的主人公一旦遇到跨部門運作，就要在這些部門中不斷協(xié)調(diào)，但效果總是差強人意，因為他協(xié)調(diào)的是不同權(quán)力中心的事宜。其他部門認(rèn)真配合，是給你面子，馬虎對付，你也沒轍!

中小企業(yè)發(fā)生大企業(yè)病，企業(yè)老板都會埋怨各管理部門無能，事情卻遠不是那么簡單。大企業(yè)病的發(fā)生，首先是企業(yè)最高管理者的問題。中小企業(yè)的最高管理者，大多是一個決策和執(zhí)行的高手，不一定是管理好手。他們分權(quán)往往是精力不濟時的無奈選擇，并沒有真正明白集權(quán)與分權(quán)的真諦。時常表現(xiàn)為以下狀況：1、緊緊抓住決策權(quán)，將執(zhí)行權(quán)下放，導(dǎo)致沒有實現(xiàn)真正意義上的分權(quán)，組織效率很低。這樣的企業(yè)，最常見的是：所有事情都要等老板決定，老板一忙，執(zhí)行者就要等；2、不能區(qū)分決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的差異，形成過多的權(quán)力中心，造成部門的對峙和扯皮。這樣的企業(yè)更加夠嗆，企業(yè)不大，企業(yè)政治卻弄得風(fēng)生水起。

設(shè)想，如果在與市場部直接相關(guān)的部門之上，有一個集權(quán)的管理層或管理者，這一切是否能夠迎刃而解?

所以在分權(quán)的時候，一定要界定權(quán)力的兩個基本概念：決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。決策權(quán)是對事務(wù)進行決策并對執(zhí)行予以評估的權(quán)力，執(zhí)行權(quán)是圍繞決策堅決實施并接受評估的權(quán)力。明確了這兩個基本概念，就找到了集權(quán)與分權(quán)制衡的依據(jù)。

對于中小企業(yè)而言，當(dāng)分權(quán)勢在必行的時候，對于決策權(quán)應(yīng)該予以有限分杈，對于執(zhí)行權(quán)可以適當(dāng)寬泛分權(quán)。有限分配決策權(quán)，是保留組織集權(quán)的力量，讓每個執(zhí)行環(huán)節(jié)都有決策者和評估者，這是對執(zhí)行中心最直接也是最有效的制衡。執(zhí)行權(quán)適當(dāng)放寬，是保證組織明細分工，并接受評估的有力措施，同時也保證了企業(yè)整體的反應(yīng)速度。