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酸雨的治理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】預(yù)算考評(píng)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；預(yù)算管理

一、傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的缺陷

（1）傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。標(biāo)準(zhǔn)成本制度和責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)不能反映和強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨效率、售后服務(wù)、顧客滿(mǎn)意程度、職工工作積極性等方面的因素，可能會(huì)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益帶來(lái)負(fù)面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的不適應(yīng)。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法只包括財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)，不包括非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實(shí)力。（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和企業(yè)估值的不協(xié)調(diào)。價(jià)值在本質(zhì)上是依據(jù)歷史和當(dāng)前的表現(xiàn)來(lái)預(yù)見(jiàn)未來(lái)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性在于對(duì)盈利的可持續(xù)性和增長(zhǎng)潛力給出估計(jì)依據(jù)，并且給出當(dāng)前盈利性的側(cè)面驗(yàn)證。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的局限性還表現(xiàn)在，重結(jié)果，輕過(guò)程；重局部業(yè)績(jī)，輕整體綜合效益。

二、企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)體系的建立

（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的定量評(píng)價(jià)。采用定量評(píng)價(jià)的最大的優(yōu)勢(shì)就是指標(biāo)的直觀(guān)性和可比性。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的定量分析評(píng)價(jià)都是以企業(yè)定期編制的會(huì)計(jì)報(bào)表為依據(jù)的，通過(guò)對(duì)量化的數(shù)字和數(shù)字中包含的趨勢(shì)以及相互關(guān)系的分析，對(duì)企業(yè)的盈利能力、償債能力狀況等做出判斷。（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)定性評(píng)價(jià)。某些非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等）是通過(guò)企業(yè)長(zhǎng)期管理實(shí)踐和無(wú)形資產(chǎn)的積累獲得的，與企業(yè)的整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的興衰成敗關(guān)系極大，是關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素。定性評(píng)價(jià)是從動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放、綜合和整體的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。其作為一種方法，也許更適合當(dāng)前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的需要。（3）定量定性相結(jié)合是一種合理的選擇。實(shí)際上無(wú)論財(cái)務(wù)指標(biāo)的定量評(píng)價(jià)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的定性評(píng)價(jià)，都有其固有的優(yōu)勢(shì)和缺陷，只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)狀況，容易造成企業(yè)的短期行為，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；而過(guò)分注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)又很可能因?yàn)樵谪?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。二者的有機(jī)結(jié)合是一種必然的選擇。（4）以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)研究企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。根據(jù)系統(tǒng)管理理論，企業(yè)是一個(gè)人造的開(kāi)放系統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)既受外部因素影響，又受內(nèi)部環(huán)境條件的制約。因此作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系也應(yīng)是一個(gè)開(kāi)放的、完整的系統(tǒng)。這種指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)全面考慮各項(xiàng)影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的內(nèi)外環(huán)境和條件因素，只有這樣才能使建立的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系具有系統(tǒng)性、全面性，評(píng)價(jià)的結(jié)論才具有客觀(guān)性、正確性。

圖1 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D

三、企業(yè)預(yù)算指標(biāo)松弛問(wèn)題

（1）協(xié)商過(guò)程建立的基礎(chǔ)。根據(jù)威爾遜（Wilson）、斯賓塞、澤克豪森和羅斯（Ross）使用的“狀態(tài)空間模型化方法”委托一關(guān)系建立的前提條件是：

其中：α—委托人努力的一維變量；θ—自然狀態(tài)；—θ的取值范圍；u—效用函數(shù)；G（θ）—θ在的分布函數(shù)；g（θ）—在的密度函數(shù)；x（α，θ）—生產(chǎn)技術(shù)；Π（α，θ）—產(chǎn)出。當(dāng)委托人不能觀(guān)測(cè)到人的行動(dòng)a和自然狀態(tài)e的情況下，在任何激勵(lì)合同下，人出于自身利益最大化的考慮，必然選擇使自身期望效用最大化的行動(dòng)a，因此，任何委托人希望的a都只能通過(guò)人的效用最大化行為實(shí)現(xiàn)。只有在這兩個(gè)條件都同時(shí)滿(mǎn)足的條件下，委托——關(guān)系才可能建立，預(yù)算的協(xié)商才能進(jìn)一步進(jìn)行。（2）聯(lián)合確定基數(shù)法（HU法）在預(yù)算指標(biāo)制定過(guò)程中的運(yùn)用。聯(lián)合確定基數(shù)法有效地解決了在信息不對(duì)稱(chēng)條件下委托——關(guān)系下預(yù)算指標(biāo)的確定問(wèn)題。在預(yù)算指標(biāo)的確定過(guò)程中，委托人制訂的規(guī)則是：委托人要求數(shù)為30，人自報(bào)預(yù)算基數(shù)，合同基數(shù)是委托人要求數(shù)和人自報(bào)數(shù)的算術(shù)平均數(shù)。期末人實(shí)際完成數(shù)超過(guò)合同基數(shù)的部分以0.10的比例獎(jiǎng)勵(lì)給人，同時(shí)實(shí)際數(shù)與人自報(bào)數(shù)的差額以0.08的比例懲罰人，人的自報(bào)數(shù)大于實(shí)際完成數(shù)時(shí)，人不受懲罰。預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理模式自引入中國(guó)后就起到了非常顯著的作用，如果在預(yù)算的推行別是預(yù)算指標(biāo)的制定過(guò)程中引合確定基數(shù)法，就可以在信息不對(duì)稱(chēng)的條件下有效的解決預(yù)算指標(biāo)的松弛性問(wèn)題，提高指標(biāo)的精度，使預(yù)算管理在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中發(fā)揮真正的作用。

參 考 文 獻(xiàn)

酸雨的治理范文第2篇

(一)信息的對(duì)稱(chēng)性

在理論框架下,預(yù)算編制過(guò)程被看作是一個(gè)信息交換過(guò)程。依據(jù)經(jīng)濟(jì)人假定,在追求自身利益最大化的目標(biāo)時(shí),委托人與人通常會(huì)有具體行為目標(biāo)不一致的情況?；诖?預(yù)算執(zhí)行者在提供預(yù)算信息的時(shí)候,將會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì),控制信息的供應(yīng)量,或?qū)π畔⒓右孕揎椇吞搱?bào)私有信息等,進(jìn)行機(jī)會(huì)主義行為,出現(xiàn)通常所說(shuō)的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,最終下層管理者就可能制造預(yù)算松弛達(dá)到自己的目的。

(二)預(yù)算強(qiáng)調(diào)

毫無(wú)疑問(wèn),在業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過(guò)程中,如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)給預(yù)算執(zhí)行者造成很大的心理壓力,產(chǎn)生一些負(fù)面的影響。如果預(yù)算目標(biāo)定得很高,預(yù)算執(zhí)行者的個(gè)人回報(bào)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)有一定的困難,為了緩解預(yù)算造成的壓力,給自己的行為留出余地,他們?cè)陬A(yù)算編制時(shí)就傾向于編制松弛。也就是說(shuō),在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不變的情況下,預(yù)算目標(biāo)壓得越低,相對(duì)地被考核者的業(yè)績(jī)就會(huì)表現(xiàn)的越好,他們得到的超額獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)越高,而不需要支付任何的代價(jià),于是超額獎(jiǎng)勵(lì)的誘惑也會(huì)使下級(jí)執(zhí)行者傾向于編制較低的預(yù)算指標(biāo),從而導(dǎo)致預(yù)算松弛。

二、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算對(duì)預(yù)算松弛的治理

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是在吸收了作業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。作業(yè)管理是基于“企業(yè)是一個(gè)為最終滿(mǎn)足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體”這樣一種新的企業(yè)管理思維。引入作業(yè)管理,可以將管理重心深入到作業(yè)層次。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)、以企業(yè)價(jià)值增值為目的的預(yù)算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和據(jù)此預(yù)測(cè)的作業(yè)量,確定企業(yè)在每一個(gè)部門(mén)的作業(yè)所發(fā)生的成本,并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量,實(shí)施有效的控制、績(jī)效評(píng)價(jià)和考核。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算對(duì)預(yù)算松弛的治理主要表現(xiàn)在:

(一)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)

作業(yè)成本法(ABC)的最基本理念是“作業(yè)耗用資源,產(chǎn)品耗用作業(yè)”。作業(yè)成本法從成本對(duì)象與資源耗費(fèi)的關(guān)系著手,創(chuàng)建了以作業(yè)為中介的全新因果分析方法,“作業(yè)”概念被引入到企業(yè)管理活動(dòng)中并取代“部門(mén)”而成為企業(yè)管理的最基本單元。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將預(yù)算深入到“作業(yè)”層次,大大深化了預(yù)算管理的內(nèi)涵,使預(yù)算建立在更加真實(shí)的基礎(chǔ)上。

(二)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為前提

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算強(qiáng)化了組織和、橫向聯(lián)系和流程觀(guān)念,打破了部門(mén)分割,有助于將預(yù)算管理與其他管理手段(如基于因果關(guān)系的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng))相結(jié)合。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算實(shí)際上是將作業(yè)管理引入到預(yù)算編制的過(guò)程中,通過(guò)作業(yè)管理優(yōu)化組織的作業(yè)鏈,自然可以避免無(wú)效作業(yè)所浪費(fèi)的資源,這是傳統(tǒng)預(yù)算技術(shù)方法所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

(三)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算能使企業(yè)仔細(xì)檢查預(yù)算中心所從事的作業(yè)和每項(xiàng)作業(yè)所耗費(fèi)的資源

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行能力平衡的更加有力的工具。企業(yè)進(jìn)行能力平衡除了通過(guò)調(diào)整需求或改變資源的供應(yīng)量之外,也可以通過(guò)調(diào)整作業(yè)或資源的消耗率。而且,可以對(duì)資源能力進(jìn)行具體分析和增加資源消耗的可視性,可以比傳統(tǒng)預(yù)算更早地識(shí)別能力問(wèn)題,并在預(yù)算流程中進(jìn)行調(diào)整。與傳統(tǒng)預(yù)算不同,基于流程或作業(yè)的預(yù)算管理能使企業(yè)仔細(xì)檢查預(yù)算中心所從事的作業(yè)和每項(xiàng)作業(yè)所耗費(fèi)的資源。

(四)通過(guò)作業(yè)成本法和促進(jìn)員工相互配合,從降低“信息不對(duì)稱(chēng)”角度治理預(yù)算松弛

由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算主要借用作業(yè)成本法的技術(shù)手段,使預(yù)算“全面深化”,這就保證了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算所揭示的信息,較之以前的預(yù)算方法更為全面和細(xì)致,從而降低了預(yù)算松弛因“信息不對(duì)稱(chēng)”而產(chǎn)生的可能。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算背后的管理觀(guān)念實(shí)質(zhì)上“參與觀(guān)”。在員工相互配合和充分溝通信息的過(guò)程中,預(yù)算計(jì)劃會(huì)變得更有邏輯,考慮的因素也更全面,預(yù)算真實(shí)性也更強(qiáng),預(yù)算松弛自然也得到抑制。

三、超越預(yù)算對(duì)預(yù)算松弛的治理

(一)超越預(yù)算所遵循的績(jī)效評(píng)價(jià)原則

1998年,超越預(yù)算圓桌小組(BBRT)對(duì)那些摒棄、從根本上改變或者嚴(yán)重忽視集中計(jì)劃與預(yù)算程序的領(lǐng)先企業(yè)組織進(jìn)行了研究,提出了超越預(yù)算的基本理念。BBRT的負(fù)責(zé)人霍普和弗雷澤歸納了采用“超越預(yù)算”方法的企業(yè)所遵循的評(píng)價(jià)原則:

1、制定致力于業(yè)績(jī)相對(duì)改善的彈性目標(biāo)

超越預(yù)算理論為避免他們所揭示的年度業(yè)績(jī)的陷阱,提出了用事后業(yè)績(jī)契約的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系來(lái)取代現(xiàn)有的以刻板的年度預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。其中涉及到標(biāo)桿法、平衡記分卡、流程優(yōu)化以及戰(zhàn)略理念的應(yīng)用等若干內(nèi)容。

超越預(yù)算不是應(yīng)用僵化的指標(biāo)去評(píng)價(jià)經(jīng)理們的業(yè)績(jī),而是采用了一系列其他的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī),進(jìn)而決定對(duì)其的獎(jiǎng)懲。所用的標(biāo)準(zhǔn)包括:今年與去年同期對(duì)比的情況、內(nèi)部同行、外部標(biāo)桿對(duì)比的情況?？傊?這些標(biāo)準(zhǔn)的主要目的就是營(yíng)造一種敢想敢為的策略氣氛,以大幅提高業(yè)績(jī),而不僅限于細(xì)微的增量變化。

2、讓業(yè)績(jī)相對(duì)改善契約成為事后業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)

在發(fā)揮“業(yè)績(jī)決定薪酬”原則在分配工資和紅利方面的基礎(chǔ)性作用的同時(shí),還應(yīng)該綜合考慮整個(gè)團(tuán)隊(duì)(而非個(gè)人)所處的環(huán)境和一定期間內(nèi)達(dá)到標(biāo)桿業(yè)績(jī)的影響因素,從而制定出更科學(xué)的相對(duì)業(yè)績(jī)改善的契約,并以此為基礎(chǔ)確定團(tuán)隊(duì)所分享的紅利。

(二)超越預(yù)算的優(yōu)勢(shì)

1、超越預(yù)算從根本上否定了預(yù)算松弛存在的基礎(chǔ)

超越預(yù)算應(yīng)用標(biāo)桿業(yè)績(jī)法來(lái)設(shè)定預(yù)算目標(biāo),但允許因不可控因素而進(jìn)行調(diào)整,旨在增加業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀(guān)性與公平性。因?yàn)橹灰獦?biāo)桿群設(shè)置得合理,業(yè)績(jī)標(biāo)桿會(huì)自然調(diào)整到富有挑戰(zhàn)性的、但又可以達(dá)到的水平。

超越預(yù)算不再將預(yù)算完成情況作為各考核單位以及各人員的獎(jiǎng)懲因素,這樣預(yù)算執(zhí)行者也將沒(méi)有驅(qū)動(dòng)力在預(yù)算編制時(shí)制造水分,因?yàn)榇藭r(shí)高預(yù)算指標(biāo)還是低預(yù)算指標(biāo)對(duì)執(zhí)行者的報(bào)酬不產(chǎn)生影響,最終從根本上可以減少預(yù)算松弛的程度。

2、建立在自我約束基礎(chǔ)上的預(yù)算指標(biāo)分解有助于緩解預(yù)算松弛

超越預(yù)算強(qiáng)調(diào):總預(yù)算指標(biāo)的分解、落實(shí),必須充分尊重下級(jí)預(yù)算執(zhí)行者的獨(dú)立自主精神。這樣做的結(jié)果,就會(huì)使預(yù)算的執(zhí)行者增強(qiáng)主人翁責(zé)任感,從而把所制定的有關(guān)分預(yù)算的執(zhí)行看作是“自己”義不容辭的責(zé)任,借以充分調(diào)動(dòng)他們完成預(yù)定目標(biāo)的主動(dòng)性與積極性。這顯然有助于緩解預(yù)算松弛。

酸雨的治理范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007

[中圖分類(lèi)號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2012）23- 0014- 03

全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展的重要標(biāo)志之一，被越來(lái)越多的企業(yè)和學(xué)者所重視，該方法起源于美國(guó)，20世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車(chē)公司率先產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。我國(guó)企業(yè)也越來(lái)越重視全面預(yù)算的應(yīng)用，但是在預(yù)算的應(yīng)用中存在諸多誤區(qū)，使得全面預(yù)算難以發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。本文從全面預(yù)算談起，系統(tǒng)闡述了全面預(yù)算的問(wèn)題、管理與組織及編制體系的完善，以期指導(dǎo)企業(yè)合理、有效地發(fā)揮全面預(yù)算的價(jià)值。

1 全面預(yù)算及其應(yīng)用中的問(wèn)題

對(duì)于企業(yè)，預(yù)算是一種以貨幣反映的系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源、使其價(jià)值最大化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控、保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)，以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以實(shí)現(xiàn)盈利為目標(biāo)，通過(guò)編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的產(chǎn)供銷(xiāo)、人財(cái)物、控制與管理、計(jì)劃與預(yù)測(cè)等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所帶來(lái)的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果情況的管理行為。

1.1 全面預(yù)算的重要價(jià)值及意義

經(jīng)過(guò)近百年的發(fā)展和完善，全面預(yù)算從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能于一體的貫穿企業(yè)各個(gè)方面的管理工具，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算在企業(yè)成熟與發(fā)展過(guò)程中起到的作用日益重大：（1）全面預(yù)算能夠有效保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，輔助企業(yè)做大做強(qiáng)；（2）全面預(yù)算能夠有效地考核和評(píng)價(jià)各個(gè)責(zé)任主體，激勵(lì)各責(zé)任主體相互協(xié)作、實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；（3）全面預(yù)算能夠及時(shí)預(yù)警企業(yè)潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使管理者可以未雨綢繆、提前化解；（4）全面預(yù)算的實(shí)施能夠提升企業(yè)資源的利用效率，以最小的投入獲得最大的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

1.2 全面預(yù)算應(yīng)用中的主要問(wèn)題

全面預(yù)算對(duì)于企業(yè)的重要作用不言而喻，各個(gè)企業(yè)也日益重視并運(yùn)用全面預(yù)算、建立自己的預(yù)算體系，但是由于認(rèn)識(shí)、管理及應(yīng)用上的問(wèn)題，很多企業(yè)并沒(méi)有發(fā)揮全面預(yù)算的最大潛能，主要原因如下：

（1）全面預(yù)算管理缺乏強(qiáng)有力的組織保障，公司高層尤其是最高決策層缺乏對(duì)預(yù)算的重視，使得預(yù)算實(shí)施層的人員難以有利推動(dòng)預(yù)算的執(zhí)行、考核與獎(jiǎng)懲。

（2）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。各責(zé)任往往從業(yè)績(jī)、考核出發(fā)，易導(dǎo)致一些短期行為，使得預(yù)算管理無(wú)法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）預(yù)算編制缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、公司現(xiàn)狀等諸多影響因素的綜合考慮，使預(yù)算過(guò)程流于形式、偏離實(shí)際，失去了預(yù)算的意義。

（4）預(yù)算編制中各個(gè)責(zé)任主體基于自身利益考慮，缺乏內(nèi)部溝通與相互協(xié)作，使預(yù)算工作的進(jìn)程和質(zhì)量受到很大的影響。

（5）預(yù)算缺乏彈性，當(dāng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)生較大不確定因素或發(fā)生較大變化時(shí)，預(yù)算不能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算過(guò)于死板、缺乏科學(xué)性。

（6）缺乏行之有效，與之匹配的評(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)懲體系，由于很多企業(yè)沒(méi)有制訂有效的考核和獎(jiǎng)懲體系或者因各種因素使得考核難以落實(shí)，致使預(yù)算管理的激勵(lì)職能難以發(fā)揮，進(jìn)而影響預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 全面預(yù)算的管理與組織

全面預(yù)算是一個(gè)全面、有效的管理工具，事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算時(shí)必需將其提升到戰(zhàn)略高度，引起企業(yè)決策層和管理層的高度重視。全面預(yù)算的管理和組織過(guò)程涉及企業(yè)的各個(gè)層面，包括股東大會(huì)/董事會(huì)層、專(zhuān)門(mén)委員會(huì)層、高管層、責(zé)任中心層及實(shí)施層等各個(gè)層級(jí)，具體見(jiàn)圖1。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般由董事會(huì)或股東大會(huì)層面進(jìn)行決定，全面預(yù)算的實(shí)施至少要得到董事會(huì)層面的高度重視，并設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)負(fù)責(zé)。該層級(jí)主要決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及調(diào)整，以及年度預(yù)算任務(wù)的下達(dá)。

（2）董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略或預(yù)算管理委員，全力組織和管理全面預(yù)算，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，年度預(yù)算的安排、審批與考核等；此外董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)審計(jì)監(jiān)督預(yù)算的完成和考核情況。

（3）高管層按照分工負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)責(zé)任中心的預(yù)算編制、監(jiān)督責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行、控制責(zé)任中心的費(fèi)用支出等，高管層是各責(zé)任中心的直接上級(jí)，也是責(zé)任中心的第一層把關(guān)機(jī)構(gòu)；預(yù)算比較完善的企業(yè)，通常也將各個(gè)高管作為一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心，在監(jiān)督下級(jí)責(zé)任中心的同時(shí)，自己也是一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心。

（4）責(zé)任中心根據(jù)總體預(yù)算任務(wù)完成本中心的預(yù)算編制，并根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。責(zé)任中心可以分為利潤(rùn)中心、成本中心、投資中心等，通常一個(gè)子公司、一個(gè)分廠(chǎng)、一個(gè)部門(mén)甚至一個(gè)個(gè)人都可以成為一個(gè)責(zé)任中心，可以根據(jù)企業(yè)自身組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，各個(gè)組織機(jī)構(gòu)的功能進(jìn)行設(shè)定。

（5）預(yù)算編制的具體工作一般由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行實(shí)施，有條件的企業(yè)也可以單設(shè)部門(mén)組織實(shí)施。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)下達(dá)預(yù)算任務(wù)、匯總預(yù)算報(bào)表、提供責(zé)任中心考核數(shù)據(jù)等具體工作。

（6）預(yù)算編制一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，全面預(yù)算整體是個(gè)循環(huán)過(guò)程，周而復(fù)始、年復(fù)一年地進(jìn)行，從圖1也可以看出。一般企業(yè)在每年的10月份開(kāi)始籌劃下一年度的預(yù)算，初步擬定下一年度的預(yù)算任務(wù)；每個(gè)年度終了，各個(gè)層級(jí)逐級(jí)上報(bào)預(yù)算及經(jīng)營(yíng)情況，并對(duì)各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行考核，總結(jié)本年度的預(yù)算情況、改進(jìn)下一年度的預(yù)算。信息化程度較高、預(yù)算制度較完善的企業(yè)可以根據(jù)工作量情況編制季度或者月度預(yù)算。

3 全面預(yù)算編制方法及體系的完善

3.1 全面預(yù)算的編制方法

3.1.1 增量預(yù)算與零基預(yù)算

增量預(yù)算是指以基期水平為基礎(chǔ)，分期企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)際情況等綜合因素，通過(guò)調(diào)整基期的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)而確定預(yù)算期數(shù)據(jù)的預(yù)算表之方法。該方法通常適用于前后期相互聯(lián)系、具有穩(wěn)定變化關(guān)系的指標(biāo)。

零基預(yù)算是不考慮往期的指標(biāo)數(shù)據(jù)，所有的預(yù)算支出以零作為出發(fā)點(diǎn)，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，進(jìn)而編制預(yù)算的方法。該方法通常使用于銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用等預(yù)算的編制。

企業(yè)在預(yù)算的編制中，要分析各個(gè)項(xiàng)目的特征選擇適合該項(xiàng)目的費(fèi)用編制方法，進(jìn)而完成各個(gè)子預(yù)算的編制。

3.1.2 固定預(yù)算與彈性預(yù)算

固定預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量）水平作為唯一基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算的一種方法。該方法機(jī)械呆板，但是工作量小，通常適用于業(yè)務(wù)量水平穩(wěn)定、可預(yù)計(jì)的企業(yè)。

彈性預(yù)算是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，以未來(lái)不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)，分別確定與之相應(yīng)的費(fèi)用數(shù)額，以便分別反映在不同業(yè)務(wù)量情況下所對(duì)應(yīng)指標(biāo)數(shù)據(jù)情況的預(yù)算編制方法。該方法富有彈性，但是工作量大，通常使用于業(yè)務(wù)量變化較大、難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)的企業(yè)。

企業(yè)在全面預(yù)算編制過(guò)程中要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、工作量大小等因素，綜合考慮選擇采用固定預(yù)算或彈性預(yù)算。

3.2 全面預(yù)算編制體系的完善

整個(gè)全面預(yù)算的編制體系可以通過(guò)下面的一個(gè)流程圖來(lái)進(jìn)行歸納和總結(jié)，圖2更完善、更清晰地展示了全面預(yù)算的體系和編制過(guò)程，有助于使用者更好地理解全面預(yù)算、改進(jìn)全面預(yù)算的應(yīng)用、提升全面預(yù)算的效用。（1）公司戰(zhàn)略目標(biāo)通常由董事會(huì)或股東大會(huì)制定，是公司中長(zhǎng)期的發(fā)展方向、企業(yè)愿景，是年度預(yù)算的指導(dǎo)方針，年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。每一年度開(kāi)始首先要確定年度的銷(xiāo)售任務(wù)和資本性投資任務(wù)（根據(jù)公司整體擴(kuò)張速度而定）。

（2）銷(xiāo)售預(yù)算是全面預(yù)算的起點(diǎn)，制訂了年度銷(xiāo)售任務(wù)，并可以根據(jù)流程圖層層分解，最終匯總出年度的預(yù)算報(bào)表，年度預(yù)算既是各個(gè)責(zé)任中心的工作方向，也是各個(gè)責(zé)任中心的考核依據(jù)。

（3）實(shí)線(xiàn)箭頭展示的是預(yù)算的分解和編制流程；虛線(xiàn)箭頭揭示了各個(gè)子預(yù)算與預(yù)算報(bào)表的對(duì)應(yīng)關(guān)系，圖2的報(bào)表均指預(yù)算報(bào)表。具體工作細(xì)節(jié)在此不贅述。

4 總結(jié)及建議

全面預(yù)算的編制是一個(gè)系統(tǒng)性、邏輯性和復(fù)雜性相結(jié)合的系統(tǒng)工程，涉及諸多因素和子預(yù)算，細(xì)節(jié)的編制過(guò)程在此不贅述，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)上文總結(jié)的預(yù)算組織圖和編制流程圖，結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行具體設(shè)計(jì)和實(shí)施。希望本文的研究成果能夠?qū)ζ髽I(yè)的預(yù)算實(shí)施起到一定的積極意義；企業(yè)管理層也需要在預(yù)算的實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)、不斷改善，才可以充分發(fā)揮全面預(yù)算的應(yīng)用價(jià)值。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王化成，佟巖，李勇.全面預(yù)算管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.

酸雨的治理范文第4篇

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；預(yù)算管理；平衡計(jì)分卡

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

近年來(lái)，隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的定位正向企業(yè)價(jià)值增值最大化轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的對(duì)象也相應(yīng)地鎖定在企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值增值上，而預(yù)算管理作為企業(yè)管理控制體系的重要組成部分，也必須有相應(yīng)的發(fā)展。

一、基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理基本理論

（一）基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)――價(jià)值鏈理論。美國(guó)學(xué)者波特于1985年在其著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中最早提出價(jià)值鏈理論。價(jià)值鏈理論的實(shí)質(zhì)是：用價(jià)值鏈分析方法將客戶(hù)、供應(yīng)商和企業(yè)分解為既分離又相關(guān)的行為群體。價(jià)值鏈又可以分為橫向價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。橫向價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的某種關(guān)系；縱向價(jià)值鏈指由目標(biāo)企業(yè)向上下游供應(yīng)商和顧客延伸形成的產(chǎn)業(yè)鏈；內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部的各種價(jià)值活動(dòng)。波特還提出了信息流、數(shù)字價(jià)值鏈、虛擬價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)和價(jià)值中樞等概念。這些都為進(jìn)行基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理的研究提供了理論指導(dǎo)。

（二）基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理的理論認(rèn)識(shí)

1、基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理的涵義?；趦r(jià)值鏈的預(yù)算是通過(guò)價(jià)值鏈分析制定合理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)能同步協(xié)調(diào)，用貨幣形式對(duì)企業(yè)未來(lái)特定期間資源的取得及運(yùn)用做出的詳細(xì)計(jì)劃?；趦r(jià)值鏈理論預(yù)算用價(jià)值鏈分析保證預(yù)算編制基礎(chǔ)――戰(zhàn)略和決策的合理制定，用作業(yè)動(dòng)因的方法保證成本費(fèi)用的合理預(yù)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理、有效配置，并且將目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)作業(yè)當(dāng)中而不僅僅是部門(mén)，有利于預(yù)算的貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

2、基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理的主要特征?；趦r(jià)值鏈的預(yù)算管理是一種動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的、全面的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的子系統(tǒng)。它是一個(gè)以?xún)r(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，以?xún)r(jià)值鏈的整體價(jià)值增量及合理分配為根本目標(biāo)，分別站在戰(zhàn)略層面、管理層面和作業(yè)層面三個(gè)層面，從橫向價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈三個(gè)角度，分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算和作業(yè)預(yù)算三個(gè)階段進(jìn)行的預(yù)算管理過(guò)程。它以預(yù)算管理、作業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)增加值及平衡計(jì)分卡為整合工具，以?xún)r(jià)值鏈分析方法、標(biāo)桿法及作業(yè)成本法為基本方法來(lái)構(gòu)建預(yù)算管理體系，它更強(qiáng)調(diào)預(yù)算的靈活性及其與整條價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)性。

二、基于價(jià)值鏈的預(yù)算編制流程（圖1）

（一）分析公司價(jià)值鏈，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。用橫向、縱向價(jià)值鏈分析確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，用縱向、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析企業(yè)的職能戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略，從而為企業(yè)明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（二）編制平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一年內(nèi)的具體措施。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言是價(jià)值鏈預(yù)算管理保持其戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)。通過(guò)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度上轉(zhuǎn)化成為經(jīng)營(yíng)措施和關(guān)鍵指標(biāo)，在經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面展開(kāi)，在組織的各個(gè)層次分解，指導(dǎo)預(yù)算的編制。

（三）用資本決策預(yù)算中的資本預(yù)算判斷企業(yè)的投資舉措是否能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值；如果不行，修改平衡計(jì)分卡，并最終確定資本決策預(yù)算。

（四）根據(jù)縱向價(jià)值鏈對(duì)顧客和供應(yīng)商的分析制定銷(xiāo)售預(yù)算和采購(gòu)預(yù)算。

（五）制定作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。結(jié)合銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析建立作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算代替?zhèn)鹘y(tǒng)作業(yè)預(yù)算。

（六）根據(jù)資本預(yù)算和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算最終形成財(cái)務(wù)預(yù)算。

三、基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算編制

基于價(jià)值鏈理論預(yù)算的編制分為戰(zhàn)略的制定和分解、編制資本決策預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算等步驟。

（一）戰(zhàn)略的制定與分解。戰(zhàn)略是預(yù)算編制的基本前提，戰(zhàn)略同預(yù)算編制的連接需要平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)。價(jià)值鏈正是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略制定和平衡計(jì)分卡的影響從宏觀(guān)上影響企業(yè)預(yù)算的。

平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，全面考慮企業(yè)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，多維度評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種新型評(píng)價(jià)系統(tǒng)。同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在平衡計(jì)分卡中，要把戰(zhàn)略的執(zhí)行在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面上進(jìn)行重新描述，明確四個(gè)層面的目的，把戰(zhàn)略制定的結(jié)果體現(xiàn)到四個(gè)維度的措施制定中。措施的制定還應(yīng)由資本預(yù)算考量其價(jià)值，綜合確定將要執(zhí)行的措施后，應(yīng)將其希望達(dá)到的目標(biāo)設(shè)置為量化的關(guān)鍵指標(biāo)，指導(dǎo)下一步預(yù)算的編制。（圖2）

（二）資本決策預(yù)算。資本決策預(yù)算應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：（1）結(jié)合價(jià)值鏈分析選擇有助于企業(yè)價(jià)值最大化的項(xiàng)目或項(xiàng)目組合；（2）強(qiáng)化對(duì)資本支出過(guò)程的預(yù)算控制，包括支出過(guò)程的時(shí)間控制與結(jié)構(gòu)控制；（3）為了保護(hù)資本支出的落實(shí)，通過(guò)預(yù)算技術(shù)來(lái)規(guī)劃資本籌集，包括時(shí)間安排和總量安排。

資本預(yù)算用于規(guī)劃和控制資本支出。任何項(xiàng)目支出都必須有助于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，有利于企業(yè)整體利益最大化，它包括兩方面的內(nèi)容：第一，從財(cái)務(wù)可行性上，要達(dá)到項(xiàng)目收益和企業(yè)整體效益最大化，如獨(dú)立項(xiàng)目的凈現(xiàn)值最大或互補(bǔ)項(xiàng)目間的互補(bǔ)效益最大化；第二，從價(jià)值鏈分析的角度選擇出有利于市場(chǎng)整體效應(yīng)最大化的項(xiàng)目。資本預(yù)算的方法主要包括還本期間法、折現(xiàn)還本期間法、凈現(xiàn)法、平均會(huì)計(jì)報(bào)酬率法、內(nèi)部報(bào)酬法及活力指數(shù)法，等等。

（三）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是將平衡計(jì)分卡和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化及成本管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)的必要紐帶。平衡計(jì)分卡和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，形成了企業(yè)的縱向管理。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的引入，企業(yè)的作業(yè)活動(dòng)可以很清晰的反映企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從而有效地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算中包含的作業(yè)信息也可以為下一年的企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化提供必要的分析依據(jù)。（圖3）

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算?；趦r(jià)值鏈理論的預(yù)算編制從制定戰(zhàn)略到編制作業(yè)預(yù)算的過(guò)程都包含了企業(yè)價(jià)值鏈分析的思想。雖然到目前為止，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算已經(jīng)達(dá)到了業(yè)務(wù)預(yù)算的效果，并且?guī)椭髽I(yè)將戰(zhàn)略貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)中，但預(yù)算不能僅僅停留在作業(yè)的程度，還需要以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式加以反映，以便和以往年度和同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。

基于價(jià)值鏈理論預(yù)算的財(cái)務(wù)預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法和內(nèi)容都相同。財(cái)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。應(yīng)當(dāng)以作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、資本決策預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)，可以從價(jià)值方面總括地反映業(yè)務(wù)預(yù)算和專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算的結(jié)果。

四、基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算管理模式

基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算管理模式主要設(shè)計(jì)思想是：價(jià)值鏈分析和預(yù)算管理是該模型的兩條主線(xiàn)，二者相互交融；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言是價(jià)值鏈預(yù)算管理保持其戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)；KPI中的財(cái)務(wù)維度選取EVA作為指標(biāo)；價(jià)值鏈預(yù)算的編制分為縱向價(jià)值鏈預(yù)算和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈預(yù)算兩個(gè)層次，前者是后者的基礎(chǔ)；在預(yù)算的執(zhí)行和控制中要注意與戰(zhàn)略的互動(dòng)。（圖4）

基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理，一方面解決了傳統(tǒng)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)、與價(jià)值活動(dòng)脫節(jié)、缺乏整合思想與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等問(wèn)題，有利于充分整合優(yōu)化企業(yè)資源，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面預(yù)算管理與信息技術(shù)結(jié)合、預(yù)算管理信息的共享與集成提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合使得預(yù)算管理更具操作性和科學(xué)性，預(yù)算管理活動(dòng)將為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（作者單位：重慶工商大學(xué)）

主要參考文獻(xiàn)：

酸雨的治理范文第5篇

一、預(yù)算控制在管理控制中的作用分析

首先，預(yù)算控制在管理控制中起到計(jì)劃的作用。企業(yè)在提出長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景之后，需要將之轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略計(jì)劃，在戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步具體化則成為企業(yè)的預(yù)算。預(yù)算是一個(gè)將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)的過(guò)程，它將企業(yè)的目標(biāo)以財(cái)務(wù)數(shù)字或者非財(cái)務(wù)數(shù)字的形式體現(xiàn)出來(lái)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和分配活動(dòng)提供了具體的指標(biāo)以供參考，并針對(duì)各個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)分配相應(yīng)的資金和人員，形成對(duì)企業(yè)制度的有力保障，避免責(zé)任和道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在預(yù)算控制之下，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算方案的過(guò)程中完成對(duì)差異的調(diào)節(jié)和分析，指導(dǎo)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中趨利避害。

其次，預(yù)算控制在管理控制中起到協(xié)調(diào)的作用。在編制預(yù)算的過(guò)程中，企業(yè)首先需要思考的是資源和利益之間的協(xié)調(diào)，因?yàn)轭A(yù)算編制并不是隨心所欲的，而是需要收到有限的資源的限制的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，預(yù)算管理和控制之所以是企業(yè)的重要管理工具，是因?yàn)槠淇梢栽谫Y源和利益之間進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)和分配；另外，在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)要素要相互磨合、相互促進(jìn)、有效溝通，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)一直和協(xié)調(diào)，預(yù)算管理和控制可以使得各個(gè)部門(mén)、各個(gè)步驟變得融洽和協(xié)調(diào)，保障企業(yè)系統(tǒng)有序運(yùn)行。

最后，預(yù)算控制在管理控制中起到激勵(lì)的作用。預(yù)算控制本身可以對(duì)企業(yè)和員工的工作績(jī)效和經(jīng)營(yíng)成果做出客觀(guān)、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，如果企業(yè)的預(yù)算管理部門(mén)能夠輔之以相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者精神獎(jiǎng)勵(lì)，那么可以充分地將員工的工作積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，激發(fā)員工的潛能，增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力，使得各個(gè)部門(mén)和各個(gè)員工的工作目標(biāo)和企業(yè)的工作目標(biāo)達(dá)到一致，從而使得企業(yè)的整體效率得到提高。

二、預(yù)算控制應(yīng)該和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際聯(lián)系在一起

筆者所在的企業(yè)是通訊運(yùn)營(yíng)企業(yè)，預(yù)算控制應(yīng)該和企業(yè)的特點(diǎn)聯(lián)系在一起。首先，通訊產(chǎn)品和傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)品不同，沒(méi)有實(shí)物形態(tài)。通訊運(yùn)營(yíng)企業(yè)提供的主要產(chǎn)品主要有語(yǔ)音服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)、增值業(yè)務(wù)，這三種通訊產(chǎn)品都沒(méi)有實(shí)物形態(tài)，預(yù)算控制的基礎(chǔ)工作就是將電信產(chǎn)品進(jìn)行明確的分類(lèi)并進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)量單位的確定，這是預(yù)算管理工作開(kāi)展的基礎(chǔ)條件；其次，通訊運(yùn)營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程和消費(fèi)過(guò)程是不可分割的，通訊運(yùn)營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程就是企業(yè)進(jìn)行服務(wù)、提品的過(guò)程，用戶(hù)的消費(fèi)完成，企業(yè)的生產(chǎn)也就完成了。因此，企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和消費(fèi)環(huán)節(jié)是不可分割的，三者是有機(jī)統(tǒng)一的；第三，預(yù)算控制工作面廣點(diǎn)多，預(yù)算組織體系非常龐大。從我國(guó)目前知名的幾家電信運(yùn)營(yíng)商上來(lái)看，不論是一級(jí)法人還是二級(jí)法人，都要負(fù)責(zé)幾百家甚至上千家的會(huì)計(jì)核算工作，預(yù)算組織體系很復(fù)雜、龐大，預(yù)算控制逐級(jí)上報(bào)和下達(dá)，預(yù)算控制往往面臨著時(shí)間緊張、任務(wù)繁重的工作環(huán)境，高質(zhì)量的預(yù)算控制是很有難度的，對(duì)預(yù)算的編制方法、組織體系、審批權(quán)限進(jìn)行具體的分析和研究；第四，通訊運(yùn)營(yíng)企業(yè)具有固定成本比重較大、資金密集的特點(diǎn)。通訊運(yùn)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建需要花費(fèi)大量的資金，企業(yè)形成巨大的固定資產(chǎn)，在運(yùn)營(yíng)之中固定成本比重很高，折舊成本所占的比重很高，只要收入進(jìn)入到保本點(diǎn)之后，利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)收入的增長(zhǎng)幅度，在預(yù)算控制中企業(yè)應(yīng)該著重重視財(cái)務(wù)杠桿的作用。

筆者認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)該和通訊企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況結(jié)合在一起。通訊企業(yè)在預(yù)算管理之中應(yīng)該注重長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算管理相結(jié)合，使得長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效銜接，目前是我國(guó)的通訊企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，未來(lái)5-10年我國(guó)的通訊企業(yè)將進(jìn)行大幅度的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型，在人力資源和組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)應(yīng)有上將呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展態(tài)勢(shì)，在收入結(jié)構(gòu)上發(fā)生比較大的變化，通訊企業(yè)將完成由傳統(tǒng)的通訊企業(yè)向現(xiàn)代的綜合信息服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)將朝著更加綠色、更加健康的方向去發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，通訊企業(yè)需要將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可以量化和執(zhí)行的預(yù)算指標(biāo)，通過(guò)年度預(yù)算指標(biāo)的制定使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。。

三、當(dāng)前預(yù)算控制沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有作用的原因

從預(yù)算管理激勵(lì)制度的設(shè)置來(lái)看，預(yù)算管理的執(zhí)行和管理人員以及基層員工的升遷和薪酬有著緊密的聯(lián)系，但是我們也要注意到當(dāng)是否達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成為決定管理人員和基層員工的報(bào)酬的唯一因素時(shí)，預(yù)算松弛現(xiàn)象反而會(huì)經(jīng)常發(fā)生，預(yù)算控制難以形成正向的激勵(lì)作用，也就是說(shuō)能否達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不能成為決定報(bào)酬和升遷的唯一影響因素，企業(yè)還應(yīng)該考慮到非財(cái)務(wù)、非預(yù)算類(lèi)指標(biāo)的影響作用。

從預(yù)算執(zhí)行的角度來(lái)看，預(yù)算執(zhí)行中如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)分權(quán)式管理方式將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理流于形式；企業(yè)內(nèi)部非正式組織系統(tǒng)的存在導(dǎo)致人情觀(guān)念嚴(yán)重，厚此薄彼導(dǎo)致不公平現(xiàn)象嚴(yán)重；預(yù)算執(zhí)行中可能缺乏有效的溝通，導(dǎo)致了資源配置的不恰當(dāng)?shù)鹊取?/p>

四、提升預(yù)算控制在管理控制中作用的措施

財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行。根據(jù)已批復(fù)的全面預(yù)算，按照預(yù)算歸口管理的內(nèi)容將任務(wù)分解到各部門(mén)、業(yè)務(wù)單元等并組織實(shí)施。在預(yù)算執(zhí)行中要注重各預(yù)算之間的相互平衡，防止某項(xiàng)或某單位預(yù)算完成，而總體預(yù)算沒(méi)有完成的情況。另外，預(yù)算執(zhí)行單位可能會(huì)通過(guò)適度調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)值來(lái)保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如需要完成預(yù)算目標(biāo)-收支差額，可能要調(diào)整收入預(yù)算或?yàn)榱送瓿墒杖腩A(yù)算需要調(diào)整業(yè)務(wù)量預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)圍繞主目標(biāo)，從目標(biāo)應(yīng)服從于主目標(biāo)，從目標(biāo)的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)總預(yù)算為目的，預(yù)算的主目標(biāo)與從目標(biāo)是相對(duì)而言的。

財(cái)務(wù)預(yù)算的控制。它主要是指在收入指標(biāo)能完成的前提下，保證成本費(fèi)用控制在原預(yù)算的指標(biāo)范圍內(nèi)；或在收入預(yù)算完不成指標(biāo)的情況下，通過(guò)降低費(fèi)用成本來(lái)保證收支差額指標(biāo)的完成、降低費(fèi)用成本主要是在可控制成本范圍內(nèi)進(jìn)行的，通?？捎袃煞N途徑：一是降低費(fèi)用定額；二是降低費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（作者單位：中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司駐馬店市分公司）

姓名：焦棟梁