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跨國并購范文第1篇

外向型經(jīng)濟的前期主要是對外貿(mào)易，當(dāng)對外貿(mào)易發(fā)展到一定程度和階段，對外投資就開始發(fā)揮越來越重要的作用。如果說對外貿(mào)易主要是利用本國的資源，通過比較優(yōu)勢來置換外國的市場和本國稀缺的資源，從而實現(xiàn)本國經(jīng)濟發(fā)展，那么對外投資就是通過資本輸出，對投資目的國的自然資源、人才、技術(shù)、市場等進(jìn)行分享，甚至控制，以此來支持本國經(jīng)濟和外貿(mào)的進(jìn)一步發(fā)展與擴大。主要發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟發(fā)展過程莫不如此。不妨說，這是外向型經(jīng)濟發(fā)展的基本模式。

國際投資對于一國當(dāng)前和未來宏觀經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r也有重要影響。對于那些資金缺乏、投資不足的國家來說，吸引外國投資，特別是直接投資，無疑對本國經(jīng)濟的發(fā)展至關(guān)重要。而需要規(guī)避貿(mào)易壁壘、拓展市場規(guī)模、確保原材料供應(yīng)且減少價格波動的國家，更有賴于對外投資的開展。

但跨國并購是門大學(xué)問，即便是在企業(yè)層面來說也是如此。有許多企業(yè)就是通過多次兼并收購，實現(xiàn)了超常規(guī)快速發(fā)展，也有不少企業(yè)因為并購失敗而陷入困局。蘇格蘭皇家銀行就是一個典型的例子。該銀行曾經(jīng)是一家經(jīng)營有方、盈利水平甚佳的英國地方性銀行，借助一系列成功并購，特別是以小吃大，在成功收購了英國國民西敏寺銀行之后，變身為國際性大銀行，也曾以戰(zhàn)略投資者身份入股中國銀行。然而好景不長，金融危機時，該行錯誤地介入荷蘭銀行的收購，導(dǎo)致出現(xiàn)重大流動性困難，從此陷入嚴(yán)重的財務(wù)困境，英國政府不得不出資救助。從技術(shù)層面說，跨國并購應(yīng)該說是各種國際投資中最復(fù)雜、最困難的一種形式，猶如一場看不見炮火硝煙的戰(zhàn)爭。它不僅常常涉及并購雙方國家的政府審批（有時需要更多國家的審批），還要承擔(dān)政治、經(jīng)濟、法律、財務(wù)、運營等諸多風(fēng)險。

盡管如此，中國企業(yè)走出去的步伐仍然越來越快。過去十多年里，尤其是國際金融危機以來，中國企業(yè)的海外投資和收購活動十分活躍，并購數(shù)量增加，規(guī)模也越來越大，為保障原材料和能源的供應(yīng)、促進(jìn)中國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，為中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級和核心競爭力的提升，都做出了重要貢獻(xiàn)。

但毋庸諱言，走出去的道路絕不是一片坦途。有許多中國企業(yè)在海外投資和收購中受挫，有的是投資未成的挫敗，也有的在投資后遭受嚴(yán)重?fù)p失，付出了慘重代價。所以，深入研究過往中國企業(yè)海外投資和收購的先例，總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn)，具有非常重要的意義。

《中國企業(yè)跨境并購》一書采用案例分析與理論論述相結(jié)合的方法，選取了近十年來中國企業(yè)海外投資和收購領(lǐng)域有代表性的案例，包括聯(lián)想集團對IBM電腦業(yè)務(wù)的收購、中國鋁業(yè)對力拓的投資、TCL對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的收購等。每個案例都做到了深入描述，盡可能重現(xiàn)交易各方在從事交易時所具有的信息及面臨的選擇和挑戰(zhàn)，可更好地讓讀者從這些案例中汲取養(yǎng)分。

在我看來，真正成功的企業(yè)跨境并購應(yīng)當(dāng)有明確目的，要么服務(wù)于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，要么擴展自己的核心優(yōu)勢。但我們看到過的許多跨境收購案例卻常帶有很大盲目性，為走出去而走出去，或者是一種投機行為。此外，中國多數(shù)企業(yè)在對外投資時喜歡控股，甚至百分之百收購。

這不僅大大增加運營管理難度和政治、市場風(fēng)險，在投資敏感行業(yè)，特別是資源、能源項目時，越來越容易引起投資目的國和目標(biāo)企業(yè)的警惕，甚至反感。而其他投資形式，如綠地投資、戰(zhàn)略參股、合資企業(yè)、財務(wù)投資等，似乎并未得到足夠的重視。

跨國并購范文第2篇

關(guān)鍵詞：干中學(xué) 看中學(xué) 跨國并購 飲料行業(yè)

一、引言

2008年可口可樂收購匯源的全部股份，出價是匯源股份前一日收盤價的三倍。一石激起千層浪，對于中國民族品牌的擔(dān)憂，民族自豪感的激起，據(jù)新浪網(wǎng)的調(diào)查，近80%的人都明確表示反對。但是一旦商務(wù)部否決，許多人又為幾乎唾手可得的豐厚的嫁妝的收回深感惋惜。于是，可口可樂高層的強力反對，可口可樂對中國商務(wù)部的攻關(guān)等各種傳說甚囂塵上。相對于自然成長與通過創(chuàng)新成長，并購為企業(yè)成長提供了捷徑（Lees， 2003）。其成本耗費最少，有時也是唯一取得戰(zhàn)略性資產(chǎn)的路徑，如研發(fā)、技術(shù)知識、專利、商標(biāo)、本地許可證、執(zhí)照，供應(yīng)商或分銷渠道等，這些資產(chǎn)并非可以隨意取得，也需要耗費時間才能開發(fā)。并且這些資產(chǎn)對于企業(yè)盈利資源與能力至關(guān)重要（Dunning，2000）?？鐕①徱彩瞧髽I(yè)通往全球生產(chǎn)與市場的最迅捷通道。本文將引用并購的組織學(xué)習(xí)理論—干中學(xué)與看中學(xué)原理剖析跨國并購浪潮的興起，并以飲料行業(yè)為例，深入系統(tǒng)地分析世界飲料行業(yè)發(fā)展格局，世界飲料業(yè)兩大巨頭可口可樂與百事可樂的全球并購與壟斷情況。郎咸平曾痛心疾首地表示：“外資大舉收購，不是正在發(fā)生，而是正在完結(jié)。眾多行業(yè)已經(jīng)被外資瓜分殆盡”。本文將試圖分析中國飲料行業(yè)的全球發(fā)展背景以及面臨的問題。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）企業(yè)傾向模仿已有的海外投資經(jīng)驗 學(xué)術(shù)界在解析并購動因時，主要采用并購的效率理論，規(guī)模經(jīng)濟以及其它協(xié)同效應(yīng)；創(chuàng)造市場壟斷力，市場規(guī)則；以及并購公司管理層的過度膨脹以其它問題；利用并購進(jìn)行多元化投資，屏蔽非多元化風(fēng)險等，在這一過程中，組織學(xué)習(xí)逐漸成為現(xiàn)行文獻(xiàn)在解釋跨國并購時的重要理論基礎(chǔ)。Barkema和Vermeulen（1998）、Barkema等（1996）、Barkema et al（1997）、Vermeulen和Barkema（2001）從組織學(xué)習(xí)觀點分析了企業(yè)海外進(jìn)入模式的選擇，認(rèn)為企業(yè)在先前采用的海外進(jìn)入模式中會獲取相關(guān)知識與特定治理結(jié)構(gòu)的管理能力，進(jìn)而影響到后來海外進(jìn)入模式選擇的傾向以及后續(xù)的營運績效。由于學(xué)習(xí)或模仿過去經(jīng)驗可以降低決策情境的不確定性（（Levitt and March，1988）、合理化組織決策（DiMaggio和Powell， 1983），并提高組織成功的機會 （Baum和Ingram， 1998），因此，企業(yè)各次的海外進(jìn)入模式?jīng)Q策在組織學(xué)習(xí)觀點下被認(rèn)為是一序列相關(guān)的決策結(jié)果。楊國彬、陳書平（2007）研究了1973年至2003臺灣地區(qū)130家集團企業(yè)所進(jìn)行的1471件海外直接投資個案，探討集團成員公司在進(jìn)行海外投資進(jìn)入模式?jīng)Q策時，在集團、企業(yè)成員及特定地主國參考群組中，受先前進(jìn)入模式經(jīng)驗所影響而產(chǎn)生模仿學(xué)習(xí)之現(xiàn)象。實證結(jié)果發(fā)現(xiàn)集團成員傾向模仿相同企業(yè)群內(nèi)的海外投資進(jìn)入經(jīng)驗以及選擇距投資當(dāng)時較為接近的經(jīng)驗。

（二）并購經(jīng)驗增加了企業(yè)今后的并購傾向 重復(fù)過去某一相同的動作，比起嘗試某一個新的過去幾乎沒有經(jīng)驗的行為，公司認(rèn)為其風(fēng)險更小，而回報可能更大（Levitt and March， 1988）。通過過去的并購獲取的專有知識與技能可有助于企業(yè)更好地指導(dǎo)今后的類似并購活動 （Finkelstein and Haleblian， 2002; Haleblian and Finkelstein， 1999; Shimizu et al.， 2004）。首次并購的成功，促使企業(yè)希望沿襲其成功的經(jīng)驗，并在未來將尋求類似的并購機會（Amburgey and Miner， 1992; Jansen， 2004）. 對比那些沒有或幾乎很少有并購經(jīng)驗的公司而言，有著更多并購經(jīng)驗的公司，無論其是在國內(nèi)并購或國際市場并購中取得成功，將更可能在今后實施并購行為 （Collins et al， 2008）。Leshchinskii and Zollo（2004）研究的47家美國銀行持股公司在1986年至1995 期間進(jìn)行的320次并購事件并且如其競爭者進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)先前的并購經(jīng)驗本身并不影響其后的并購績效，倒是企業(yè)在如何采用特定的工具在符碼化和激活其經(jīng)驗的程度方面會顯著地影響其長期績效。有目的的學(xué)習(xí)與體驗是學(xué)習(xí)的替代機制，而非互補機制。Collins et al（2008）采用標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司作為樣本，發(fā)現(xiàn)公司先前的并購經(jīng)驗增加了公司今后從事跨國并購的傾向，而先前的跨國并購經(jīng)驗比起國內(nèi)并購經(jīng)驗更可預(yù)測今后的跨國并購行為，先前在特定宗主國的并購經(jīng)驗比起先前非宗主國的跨國并購對于隨后在該國的并購有更強的影響。

跨國并購范文第3篇

關(guān)鍵詞：跨國并購　引資障礙　戰(zhàn)略調(diào)整

在過去的幾年里，跨國并購（Cross-border M/A）已取代新設(shè)投資（Greenfield Investment）成為國際直接投資的最主要方式，一度盛行的到海外直接投資設(shè)廠或設(shè)立分支機構(gòu)的投資模式退居次位，跨國并購日益風(fēng)行。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議資料統(tǒng)計，1991年跨國并購額還只占全球外商直接投資（FDI）的30％，1996年升至48％，1998年跨國公司并購總額達(dá)4110億美元，占全球總流量的64％，1999年跨國并購以85％的比例，7200億美元的并購額成為全球跨國投資的絕對主力。

一、跨國并購發(fā)展新特點

新一輪的并購狂潮有其不同于以往的特點：

1.動因特點。近年的跨國并購以同一產(chǎn)業(yè)間的橫向并購為主，尋求優(yōu)勢互補，加強整合創(chuàng)新能力，往往將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合并重組，將非核心業(yè)務(wù)剝離出去，側(cè)重于控制關(guān)鍵技術(shù)，掌握主營業(yè)務(wù)，強化市場地位，服從于跨國公司的全球化戰(zhàn)略目標(biāo)。絕大部分并購動機不是為了短期資金收益，1999年惡意并購不到并購案件數(shù)的0.2％。這與以往的跨國并購是不同的，反映了在世界經(jīng)濟一體化格局下，國際競爭日趨激烈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與技術(shù)進(jìn)步的影響。

2.區(qū)域特點。在席卷全球的跨國并購浪潮重組90％的跨國并購及109起巨額并購案（交易價值超過10億美元）發(fā)生在發(fā)達(dá)國家。1990年發(fā)生在發(fā)達(dá)國家的跨國并購價值占全世界的89.11％，1998年為83.73％，1999年增至89.52％。歐盟成為世界并購市場上最活躍的地區(qū)，1999年出售額與購買額分別達(dá)到3445億美元和4977億美元，分別占總價值的47.84％和69.12％。美國憑借108個月的經(jīng)濟持續(xù)增長成為世界上最具吸引力的投資地區(qū)，1999年其跨國并購出售額占全球總額的32.36％。此外，經(jīng)歷了金融危機的東亞、東南亞地區(qū)成為金融機構(gòu)兼并的熱點地區(qū)，1999年的出售額相較于1998年上升了58.23％，主要是由于政府有意地推動陷人困境的金融機構(gòu)的并購重組，放寬了對外資并購本地企業(yè)、金融機構(gòu)的限制。

3.行業(yè)特點。自90年代中期開始，跨國并購集中的行業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)由標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)產(chǎn)品向高技術(shù)產(chǎn)品、從制造業(yè)向非制造業(yè)發(fā)展。從1991年至1998年，初級部門與第三產(chǎn)業(yè)的并購額在全球跨國并購總額的比重上升，第三產(chǎn)業(yè)的比重由41.36％增至50.92％，從95年開始，超過制造業(yè)成為跨國并購的第一大產(chǎn)業(yè)。電信、能源、金融、保險、航空成為服務(wù)部門并購的熱門領(lǐng)域，這與全球經(jīng)濟自由化的加強和各國管制的放寬密切相關(guān)，也是跨國公司追求規(guī)模效益，提高國際市場占有率，降低技術(shù)成本的效應(yīng)體現(xiàn)。

二、跨國并購在中國

1999年，中國實際利用外資從1998年的454.6億美元降到403.98億美元，下降11.4％，而同期國際直接投資總額增長幅度高達(dá)31.4％。2000年中國吸收外資407.72億美元，與1999年基本持平，而同年跨國直接投資額持續(xù)增長?？鐕①徱呀?jīng)成為全球跨國投資的主要方式，而新設(shè)投資仍然是我國吸引外資的主要方式，這種“錯位”是造成上述局面的直接原因。

1999年我國吸收的403.98億美元外資中，跨國并購只有22億，占5.45％，其余均為新設(shè)投資。注重增量經(jīng)濟的中國一向偏愛新設(shè)投資，新設(shè)投資可以直接帶來新的生產(chǎn)能力，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、增加就業(yè)、帶動基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和上下游產(chǎn)業(yè)和企業(yè)投資、促進(jìn)內(nèi)需和出口等方面都有積極作用。但在經(jīng)濟全球化、國際競爭日益激烈的背景下，國內(nèi)、國外的經(jīng)濟形勢都在動態(tài)變化中，引資戰(zhàn)略也應(yīng)隨之作出調(diào)整。一方面，各國政府吸引外資優(yōu)惠政策的爭先出臺，使得早年我國憑優(yōu)惠政策形成的引資優(yōu)勢逐漸消失。同時，從90年代中期開始，中國經(jīng)濟從短缺經(jīng)濟轉(zhuǎn)向供給充裕經(jīng)濟，制造業(yè)中許多行業(yè)出現(xiàn)較大比例生產(chǎn)能力過剩的問題，沒有準(zhǔn)確市場定位的新設(shè)投資往往形成重復(fù)建設(shè)，不能取得良好的經(jīng)濟效益、社會效益。另一方面，對于有意投資中國市場的跨國公司來說，直接收購國內(nèi)相對成熟的同類企業(yè)，比起過去那種耗時費力的“中外合資”模式，既避免了因合資引發(fā)的種種煩惱，同時直接減少了國內(nèi)強勁競爭對手，縮短投資見效期，因而受到跨國公司的廣泛歡迎。

利用并購方式引進(jìn)外資不僅有益于促進(jìn)我國經(jīng)濟增長，還會對我國經(jīng)濟格局的演變產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

第一，有利于加快我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。利用跨國資本促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、升級和優(yōu)化，促進(jìn)行業(yè)整合、企業(yè)重組，加快我國資金技術(shù)密集型支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)育成熟。

第二，促進(jìn)我國企業(yè)參與國際競爭，提高國際競爭力。通過跨國并購可以使國內(nèi)企業(yè)更加緊密地融人到世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中去，通過吸納資金、技術(shù)、經(jīng)營理念、全球營銷網(wǎng)絡(luò)、管理等綜合資源、推動企業(yè)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，使我國企業(yè)更加迅速準(zhǔn)確地把握世界經(jīng)濟的發(fā)展動向。

第三，推動國有企業(yè)改革，變現(xiàn)國有資產(chǎn)存量，補充社會保障資金。我國目前擁有國有企業(yè)近40萬家，對其進(jìn)行資產(chǎn)重組至少需要資金3萬億元。這筆巨額資金不可能全部從國內(nèi)籌集，而跨國資本則是重要的現(xiàn)實來源。十五屆四中全會指出，競爭性領(lǐng)域的國有資產(chǎn)可以流動。國家經(jīng)貿(mào)委也頒布了《關(guān)于國有企業(yè)利用外商投資進(jìn)行資產(chǎn)重組的暫行規(guī)定》，可以看出管理層已有意放手那些在國際競爭中明顯處于劣勢的行業(yè)，利用外資來促進(jìn)國企改革深化，盤活資產(chǎn)。同時外商收購國有企業(yè)，可以將現(xiàn)有存量國有資產(chǎn)置換為資金，補充社會保障資金。

跨國并購?fù)苿恿速Y金、技術(shù)、勞動力等生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的重新配置，促進(jìn)了世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，加劇國際競爭的激烈程度。我國應(yīng)順應(yīng)這一趨勢，直面跨國并購，積極參與全球化生產(chǎn)與市場網(wǎng)絡(luò)，正視我國外資政策的非主流地位，正視我國引資戰(zhàn)略的制度缺陷和認(rèn)識偏差。

三、利用并購引資的障礙分析

為了更多地吸引外商直接投資，我國一直致力于不斷改善投資軟環(huán)境，尤其是自1992年以來，國務(wù)院和地方政府相繼出臺了一系列招商引資的法規(guī)、政策，規(guī)范了投資環(huán)境，擴大了市場的開放程度，但與此同時，世界各國競相采用了投資自由化措施，1991—1999年世界各國共調(diào)整了1035項涉及外資政策變動的法規(guī)，其中974項即94％是更有利于外商投資的。在這種引資競爭日趨激烈的新形勢下，我國引資戰(zhàn)略沒有及時順應(yīng)跨國并購這一投資新趨勢的變化，在政策體制和思想認(rèn)識方面還存有諸多障礙。

1.國人對跨國并購的心理排斥。過去很長一段時間里，政府和民間是很難容忍本國企業(yè)尤其是國有企業(yè)被外國人并購的，往往會因此招來口誅筆伐，“靚女先嫁”之爭就是一個典型事例?？鐕①徔赡芤鸬膰匈Y產(chǎn)流失和行業(yè)壟斷也頗令人關(guān)注。而最令國人“意難平”的就是民族品牌在被外資收購后“冷凍封藏”的命運。這些心理障礙對我國地方政府和企業(yè)在面對跨國并購時的影響不可低估。

2.外資參與并購?fù)顿Y的法規(guī)不健全，并購手續(xù)繁瑣。在發(fā)達(dá)國家，跨國并購參與的行業(yè)范圍、控股、參股比例都有明確規(guī)定。對并購流程、交易行為也都有法律條例予以約束規(guī)范。但我國目前尚未就跨國并購制定相應(yīng)的法規(guī)、制度，引資政策多變，加大了投資的法律風(fēng)險和政策風(fēng)險，并導(dǎo)致各級政府對跨國并購實行嚴(yán)格的審批制度，并購手續(xù)繁瑣，外商進(jìn)入門檻高，從而使我國在吸引外資的競爭中處于不利地位。

3.資本市場開放度不夠，中介機構(gòu)建設(shè)落后。傳統(tǒng)的并購主要通過銀行貸款來進(jìn)行，而現(xiàn)在的并購多數(shù)通過資本市場來完成，如發(fā)行新股票、股票和公司債務(wù)置換、股權(quán)交換等形式。而我國的資本市場尤其是證券市場不夠發(fā)達(dá)，企業(yè)股份制運作尚未普及且欠規(guī)范，不利于跨國并購的開展。國有股、法人股必須協(xié)議轉(zhuǎn)讓，而我國對資本賬戶實行嚴(yán)格管制，外資無法通過資本市場進(jìn)行企業(yè)并購，這就使跨國并購失去了最便利、最有效的工具。同時，國內(nèi)產(chǎn)權(quán)交易市場透明度低，操作不規(guī)范，交易費用過高，缺乏以國際慣例、國際標(biāo)準(zhǔn)運作的中介機構(gòu)服務(wù)體系，準(zhǔn)確、規(guī)范的資產(chǎn)評估報告和咨詢文件的缺失加高了跨國并購進(jìn)入的技術(shù)門檻。

4.跨國并購的熱門領(lǐng)域正是我國嚴(yán)格限制的非競爭性行業(yè)和壟斷行業(yè)。我國可作外資兼并對象的主要是競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)，這類企業(yè)往往歷史包袱沉重，人員冗雜，思想觀念陳舊，地方行政干預(yù)過多。從目前跨國并購的動機看，這類企業(yè)往往難合跨國公司口味，對跨國公司吸引力不大。近年的跨國并購重點集中在金融、保險、電信、媒體、電力、醫(yī)藥等領(lǐng)域，東南亞國家如菲律賓、印尼等國順應(yīng)這一趨勢，紛紛開放其金融市場等領(lǐng)域鼓勵外來投資，而我國一直視這些行業(yè)為非競爭性或國家壟斷行業(yè)，管制程度高，尚不允許外國并購，即使有的允許合資也受到諸多限制。

四、促進(jìn)跨國并購的引資新戰(zhàn)略

要利用跨國并購來吸引外資，促進(jìn)國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識，客觀分析跨國并購帶來的利與弊。中國加入WTO已為時不遠(yuǎn)，屆時跨國資本將在中國市場上長驅(qū)直人，大舉收購中國企業(yè)，沃爾瑪、福特、豐田、聯(lián)合利華等許多世界500強都制定了雄心勃勃的收購計劃。目前我們只有在并購過程中積累經(jīng)驗和談判技巧，注意加強并購中國有資產(chǎn)評估的規(guī)范和監(jiān)管，尤其是無形資產(chǎn)的評估，才能避免并購過程中國有資產(chǎn)的流失。

寡頭壟斷全球化是世界經(jīng)濟一體化的必然產(chǎn)物，發(fā)展中國家和地區(qū)尤其擔(dān)心外資并購會引起壟斷，損害國內(nèi)企業(yè)和消費者的利益。要防范形同巨鱷的跨國資本帶來的壟斷，一方面應(yīng)盡快出臺反壟斷方面的法律文件，加強對跨國公司并購行為、經(jīng)營行為的監(jiān)管，政府有關(guān)部門及相關(guān)行業(yè)協(xié)會組織要經(jīng)常對關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的集中度進(jìn)行評估，利用市場價格和市場分額等指標(biāo)限制跨國公司在關(guān)鍵行業(yè)形成市場壟斷。另一方面，鼓勵國內(nèi)企業(yè)的跨地域跨行業(yè)并購，聯(lián)手以企業(yè)集團的形式參與競爭，培養(yǎng)出一大批能夠向跨國資本叫板的種子選手。

所謂堵不如疏，禁不如放，只有經(jīng)過并購大潮的試煉，中國企業(yè)、中國經(jīng)濟才能真正融入到國際市場中去。我們應(yīng)積極探索以并購方式吸引外資，引資政策還應(yīng)作出新的調(diào)整。

1.盡快建立和完善有關(guān)跨國并購法律體系。要引導(dǎo)跨國并購向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，建立符合中國國情的國際并購法律體系的基本框架。該法律體系應(yīng)包括反壟斷法、跨國并購審查法、公司法、社會保障法、破產(chǎn)法等。所有針對國際并購的立場政策、審查程序等都應(yīng)在法律中體現(xiàn)出來，要使以并購方式投資的外商與以新設(shè)方式投資的外商能夠享受到大體相同的政策待遇。要處理好被并購企業(yè)富余人員的安置問題，可以利用退出的國有資本對其作出補償。

2.完善并購環(huán)境。進(jìn)一步發(fā)展資本市場，加快資本市場的開放進(jìn)度。目前通過證券市場進(jìn)行跨國并購的方式有：股市協(xié)議收購法人股份，收購國內(nèi)上市公司原外資股權(quán)間接控股，B股市場參股，海外上市。為吸引更多的跨國公司參與我國境內(nèi)的并購活動，就應(yīng)培育更加成熟的證券市場，加快推進(jìn)外商投資企業(yè)在A股上市，有限度地允許外資進(jìn)入A股市場，進(jìn)一步活躍B股市場，推進(jìn)國內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)在海外上市等工作。日前，財政部副部長樓繼偉在中國投資論壇上表示，在國有股減持過程中，將允許國外資金加入，按照設(shè)想主要是成立投資基金，由國外的或合資的基金管理公司進(jìn)行管理。可以想見，這僅僅是中國加入WTO之前國外資金進(jìn)入封鎖森嚴(yán)的證券市場的一次“預(yù)演”，“重頭戲”還在后頭。

應(yīng)加快建立包括產(chǎn)權(quán)交易、融資擔(dān)保、會計審計、資產(chǎn)評估、法律咨詢等方面的中介服務(wù)體系。允許引進(jìn)信譽良好的大型跨國中介服務(wù)公司。此外，還應(yīng)減少公司并購活動中的地方行政干預(yù)，規(guī)范市場化運作，以保護(hù)收購公司的積極性。

3.放寬跨國并購的行業(yè)限制，加強對跨國公司的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)。從國家長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)本國國情，及時修訂產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄。除了對涉及國防的航空、海運、原子能、軍工及某些具有自然壟斷性質(zhì)的行業(yè)的國際并購予以禁止或限制控股比例外，其他行業(yè)都應(yīng)準(zhǔn)許跨國公司進(jìn)入。對于并購熱門行業(yè)如金融、保險、電訊、商品零售業(yè)等，需要制定過渡性條例，擴大開放度，并研究出臺相應(yīng)的管理方法。力求做到保護(hù)有節(jié)，開放有度。

要按照國家的產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)并購資金流向技術(shù)含量高、工藝先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)；流向規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性強的產(chǎn)業(yè)，對于國家重點投資的中西部地區(qū)，應(yīng)放寬行業(yè)限制，鼓勵外商在能源、礦產(chǎn)開采、農(nóng)業(yè)科技、生態(tài)環(huán)保、傳統(tǒng)行業(yè)技術(shù)改造等領(lǐng)域進(jìn)行兼并和收購，進(jìn)一步完善一些競爭性行業(yè)在中西部的退出機制，以比東部更優(yōu)惠的并購條件為國有資產(chǎn)尋找出路。

4.建立和發(fā)展中國的跨國公司?？鐕①彶⒉灰馕吨挥型赓Y收購內(nèi)資，內(nèi)資同樣可以并購?fù)鈬髽I(yè)。去年，青島啤酒收購嘉士伯（上海）和樂華收購法國一家彩電生產(chǎn)企業(yè)的事件意味著我國企業(yè)也邁出了跨國并購的步伐，但這與跨國資本對中國企業(yè)如法國達(dá)能對娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和的收購相比，只能算是小打小鬧。有專家指出，國內(nèi)企業(yè)要走向跨國并購，必須經(jīng)歷區(qū)域內(nèi)企業(yè)并購、跨經(jīng)濟區(qū)域的企業(yè)并購以及走出國門進(jìn)行跨國并購三個發(fā)展階段。就我國企業(yè)目前的經(jīng)濟實力來說，要實現(xiàn)跨國發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須培植起自身的競爭優(yōu)勢，政府應(yīng)致力于改善國內(nèi)企業(yè)并購環(huán)境，最大限度也減少地方行政干預(yù)，積極鼓勵和推動跨經(jīng)濟區(qū)域的行業(yè)整合，形成大型企業(yè)集團，才能在國際競爭中改守為攻。

參考文獻(xiàn)

[1]陳炳才。外商直接投資可能進(jìn)入新時期[N].中國貿(mào)易報，2000—11.

跨國并購范文第4篇

海外并購為中國企業(yè)迅速獲得自身最缺乏的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、國際市場經(jīng)驗以及具有影響力的品牌提供了一條“捷徑”，然而這是一條“荊棘遍布的捷徑”。在柏林舉行的2004年德中經(jīng)濟峰會上，德國政府甚至對德國有意同中方進(jìn)行兼并合作企業(yè)提出“忠告”，主要是從施耐德等收購案的失敗教訓(xùn)中指出中國企業(yè)在進(jìn)行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。在跨國并購的事前、事中和事后進(jìn)行審慎的思考和部署成為擺在每位企業(yè)家面前的艱巨任務(wù)。

辛勤并購為哪般?――跨國并購前的戰(zhàn)略思考

頻繁出現(xiàn)的海外并購背后，是因為這些中國企業(yè)都遇到了下一階段發(fā)展的瓶頸。當(dāng)中國企業(yè)希望通過國內(nèi)規(guī)模生產(chǎn)帶來的低成本優(yōu)勢向全球市場擴張時，他們發(fā)現(xiàn)并購可以在短時間內(nèi)幫助企業(yè)整合最需要的資源。而此時，恰好有大量的西方企業(yè)正試圖從競爭力不強的業(yè)務(wù)中退出。

目前，絕大多數(shù)中國企業(yè)對外并購不外乎出于以下兩種戰(zhàn)略考慮：

第一，為了滿足中國日益擴張的經(jīng)濟高速發(fā)展而帶來的對于戰(zhàn)略資源的渴求。這類戰(zhàn)略資源的收購已演變進(jìn)化到通過較為成熟的兼并收購手段，積極利用國外已經(jīng)發(fā)展成熟，并擁有良好監(jiān)管操作環(huán)境的資本市場，在全球范圍內(nèi)尋求戰(zhàn)略資源或控制擁有這些戰(zhàn)略資源的現(xiàn)有收購目標(biāo)公司。關(guān)于戰(zhàn)略資源的收購?fù)蓢写笮推髽I(yè)集團來主導(dǎo)完成，并帶有濃厚的政治色彩，在收購目標(biāo)公司所在國家可能會涉及種種有關(guān)國家安全、政府利益以及公共意見等多方面的影響和顧慮。

第二、我們看到更多以追求先進(jìn)技術(shù)及國外市場為目的的跨國兼并收購。對于先進(jìn)技術(shù)的追求往往是和占領(lǐng)國內(nèi)或海外市場為最終目的相輔相成的。中國的制造業(yè)綜合優(yōu)勢如何能和具有更高附加值的技術(shù)和服務(wù)相結(jié)合，將是新時期中國企業(yè)界考慮的重要策略問題。對于產(chǎn)能巨大的中國制造商而言，如何將物美價廉但知名度低的“中國制造”改造成為受全球尊重的品牌，是目前面臨的最艱巨挑戰(zhàn)。收購IBM、美泰這樣的知名企業(yè)，不僅意味著可以獲取最新的技術(shù)，更意味著品牌價值和成熟的銷售渠道，使中國企業(yè)有了與零售商討價還價的資本，也得以避免從中國向歐美等市場出口可能面臨的反傾銷等貿(mào)易糾紛。

“蛇吞象”得失幾何?――跨國并購中的風(fēng)險思考

UNCTAD最新數(shù)據(jù)顯示，從1988年到2003年，中國企業(yè)累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。然而，2004年末中航油的巨額虧損和聯(lián)想對于IBM的PC部門整合前景不容樂觀也使得業(yè)內(nèi)關(guān)于中國公司海外發(fā)展思路和進(jìn)行跨國并購的質(zhì)疑不絕于耳?？鐕①徟c國內(nèi)一般的并購相比，風(fēng)險主要在于財務(wù)和法律兩個方面。財務(wù)風(fēng)險：美餐還是苦果?

信息是交易成功的關(guān)鍵因素，很多并購交易當(dāng)中或之后經(jīng)常出現(xiàn)中外財務(wù)系統(tǒng)不匹配、投資回報預(yù)測假設(shè)條件存在缺陷、稅收黑洞及其他未登記的風(fēng)險、有形與無形資產(chǎn)的定價、不正當(dāng)?shù)慕灰滓?guī)劃等一系列財務(wù)風(fēng)險，主要是由于中國企業(yè)缺乏海外并購經(jīng)驗以及雙方信息不對稱造成的。

并購交易是涉及諸多步驟的復(fù)雜過程，并購后出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)沒有完全理解和掌握與并購交易相關(guān)的重要信息的結(jié)果。在整個并購過程中，企業(yè)要根據(jù)已有的信息做出決策：是否進(jìn)行該筆交易，按什么價格交易，與目標(biāo)方談判交易價格、條件及范圍，規(guī)劃交易后的整合計劃，確定保障及免責(zé)條款。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在談判前盡可能地了解目標(biāo)方的所有情況，使自己處于強有力的談判位置；在談判時要抓住運營改進(jìn)、財務(wù)及稅收結(jié)構(gòu)以及協(xié)同價值共同組成的買方價值，保證運營計劃的各項假設(shè)條件的正確性和核查各項數(shù)據(jù)的一致性，并用財務(wù)數(shù)據(jù)來印證所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)；在談判后盡快整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使新公司迅速走上正軌。

法律風(fēng)險：你能否入鄉(xiāng)隨俗?

當(dāng)中國企業(yè)走出國門，進(jìn)入法律比較健全、依法維護(hù)權(quán)益意識比較強的發(fā)達(dá)國家運作并購事宜時，對所在國法律環(huán)境了解程度不足往往成為國際并購的額外風(fēng)險。中國企業(yè)境外收購遇到最多的問題都圍繞著監(jiān)管和競爭展開。在監(jiān)管方面，中國企業(yè)要注意在被投資國受監(jiān)管和限制的行業(yè)，特別是電信、銀行、證券、國防、廣播等行業(yè)，并應(yīng)將外商持股量限度和外匯管制問題考慮在內(nèi)。而在競爭問題上，近年來有關(guān)反壟斷的條款，很大程度上成為中國企業(yè)境外并購的“殺手锏”。同時雇員問題引發(fā)的法律糾紛也是國際并購中的敏感問題。為了避免此類糾紛的發(fā)生，中國企業(yè)在并購時要首先注意；工會或雇員的批準(zhǔn)或同意是法定的還是僅作為資料的；養(yǎng)老金索賠或責(zé)任是限定的賠償還是限定的供款，服務(wù)協(xié)議中應(yīng)當(dāng)鎖定收購目標(biāo)中的“關(guān)鍵”雇員等。

誰能笑到最后?――跨國并購后的整合思考

科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，有60％左右的并購實際上損害了股東的權(quán)益，購并3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50％的企業(yè)并購在4年后被認(rèn)為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏戰(zhàn)略計劃之外，最主要的因素還是缺乏完美的并購后整合(pmt-pos mergertntegration)的計劃和執(zhí)行。

同時，企業(yè)在跨國并購后的整合過程中所面臨的巨大挑戰(zhàn)則是文化無法兼融的風(fēng)險。在跨國并購中，這包含了企業(yè)文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領(lǐng)導(dǎo)參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，因此在文化的融合方面所具有的重要性是不言而喻的。解決之道：完善計劃，融合文化

我們建議，企業(yè)在進(jìn)行并購后整合管理方面應(yīng)通過兩大階段來完成：

首先，企業(yè)必須認(rèn)真開發(fā)和準(zhǔn)備一項完善的整合計劃，確定具體的目標(biāo)、工作方案、時間表和里程碑，包括明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面，以及相應(yīng)所必須具備的溝通計劃。在這一基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行下一步的工作，也即進(jìn)行具體的整合規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)考慮設(shè)立由總裁和執(zhí)行層直接領(lǐng)導(dǎo)的兼并項目中心來直接指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個兼并后的整合工作，包括協(xié)調(diào)各部門間在進(jìn)行規(guī)劃時所產(chǎn)生的分歧，協(xié)調(diào)執(zhí)行層來調(diào)解和確定各重大步驟的優(yōu)先排序，介入變革受到阻力的單位和部門，積極進(jìn)行引導(dǎo)、疏導(dǎo)或采取行動來化解阻力。在項目中心下，各部門和業(yè)務(wù)單元尤應(yīng)建立相應(yīng)的整合工作機構(gòu)，積極籌措和規(guī)劃本部門范圍內(nèi)，特別是運營和職能范圍內(nèi)的整合工作，力求達(dá)到總部下達(dá)的目標(biāo)。只有在這一基礎(chǔ)上，企業(yè)才能進(jìn)行下一階段的工作，也即進(jìn)行具體的整合實施，包括組織和流程的調(diào)整，人員的安排和調(diào)配，運營和職能的調(diào)整和改進(jìn)等。這部分工作即便在實施完成后也應(yīng)予以跟蹤和進(jìn)行深化。

在進(jìn)行整合的同時，企業(yè)文化的整合也必須是同步進(jìn)行和完成的，其根本目的在于創(chuàng)造動力，排除阻力，打造一個新型的屬于收購方和被收購方員工共同的新企業(yè)。在具體內(nèi)容上應(yīng)通過4個步驟來進(jìn)行，包括：

(1)溝通戰(zhàn)略愿景：企業(yè)管理層和兼并項目中心應(yīng)積極利用有效渠道和所有員工溝通潛在利益，聽取員工的想法和意見，令大家明確并購的驅(qū)動力，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來的企業(yè)愿景達(dá)成共識。

(2)企業(yè)文化評估：對合作雙方的企業(yè)文化差異進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，挖掘現(xiàn)存的價值觀和相應(yīng)的組織行為，并對面臨的挑戰(zhàn)建立共識。在調(diào)查中，企業(yè)可以對兩家企業(yè)的文化特征有針對性地進(jìn)行比較，例如在市場和顧問導(dǎo)向方面，在成本控制導(dǎo)向方面，在風(fēng)險管理導(dǎo)向方面等等。我們往往會發(fā)現(xiàn)一些海外企業(yè)在管理成本和風(fēng)險方面更加嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)，在收購后的兼并整合可以保持和繼續(xù)強化這些文化特征來支持加強整合的效果。

跨國并購范文第5篇

【關(guān)鍵詞】后危機時代；海外并購；風(fēng)險

一、宏觀經(jīng)濟背景

自2008年下半年開始，國際金融危機的影響不斷蔓延，全球主要經(jīng)濟體經(jīng)歷第二次世界大戰(zhàn)后的又一次沖擊。各國政府紛紛出臺相關(guān)政策以刺激經(jīng)濟，2009年下半年來，高失業(yè)率持續(xù)存在，但全球經(jīng)濟信心逐步恢復(fù)，金融市場利差指標(biāo)恢復(fù)正常，消費者信心逐步回升，經(jīng)濟預(yù)期轉(zhuǎn)向樂觀，全球經(jīng)濟進(jìn)入“后危機時代”。

海外并購是指跨國性企業(yè)為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過購買另一個國家某個企業(yè)的股權(quán)從而控制該企業(yè)。2007年中國海外并購的規(guī)模最大，總額高達(dá)186.69億美元。2009年以后，中國企業(yè)的海外并購對象集中在能源、礦業(yè)及公用事業(yè)三大行業(yè)。

二、海外并購動機

企業(yè)海外收購有諸多原因。本文主要分析我國企業(yè)發(fā)起海外并購的內(nèi)部原因，主要分為：資源獲取驅(qū)動、市場獲取驅(qū)動、技術(shù)獲取驅(qū)動三大類。

1、資源獲取驅(qū)動。資源主要是指自然資源和能源，之前國內(nèi)企業(yè)只能大量進(jìn)口，購買資源時只能被動接受外國企業(yè)指定的價格和數(shù)量，使得能源消耗類產(chǎn)品成本居高不下，銷售渠道也受阻。因此能源和資源領(lǐng)域已成為我國對外直接投資的重點領(lǐng)域，通過兼并收購國外企業(yè)的方式是最直接最有效率的，眾多企業(yè)都采用該手段。如兗州煤業(yè)收購澳菲利克斯100%股權(quán)。

2、市場獲取驅(qū)動。企業(yè)在國內(nèi)銷售缺乏動力的情況下，為了持續(xù)經(jīng)營，不得不把眼光放到海外市場。但靠出口產(chǎn)成品無法達(dá)到降低成本擴大市場占有率的目的，眾多企業(yè)選擇了海外并購，不僅擴大企業(yè)規(guī)模，還可以在海外有穩(wěn)定的銷量。如聯(lián)想集團于2011年六月宣布收購德國Medion AG，一家在個人電腦、多媒體產(chǎn)品、移動通信服務(wù)及消費電子領(lǐng)域領(lǐng)先的企業(yè)。在完成后，該協(xié)議將使聯(lián)想在德國的市場份額擴大一倍，成為在這一歐洲最大個人電腦市場的第三大廠商。

3、技術(shù)獲取驅(qū)動。獲取技術(shù)的方式有自主研發(fā)和外部引進(jìn)兩種途徑。自主研發(fā)過程漫長，投入高回報晚，風(fēng)險大。在當(dāng)前的條件下，直接引進(jìn)國外成型的技術(shù)成為企業(yè)青睞的手段。這種方式的優(yōu)點是我國企業(yè)不僅獲得了被收購方所擁有技術(shù)的使用權(quán)、部分或全部產(chǎn)權(quán)，也擁有了了解和參與被收購方技術(shù)研發(fā)的權(quán)利，掌握知識向中方轉(zhuǎn)移的主動權(quán)。如吉利收購沃爾沃100%股權(quán)。國人對國產(chǎn)車認(rèn)同程度偏低。而沃爾沃有較強的研發(fā)能力，在安全技術(shù)方面有獨到的創(chuàng)造，號稱世界上最安全的車輛。這100%的股權(quán)意味著沃爾沃的整個研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、銷售及服務(wù)系統(tǒng)等所有軟硬件都?xì)w吉利所有。顯而易見，屬于沃爾沃轎車的所有核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)當(dāng)然包括在內(nèi)。

三、危機中的機遇

1、并購成本低廉。國際金融危機給各行業(yè)都帶來了較大的影響，擁有大量專利技術(shù)但由于資金緊張而陷入困境的海外企業(yè)為了維持正常經(jīng)營，正亟待出售。受國際金融危機及世界經(jīng)濟嚴(yán)重衰退的影響，造成眾多歐美企業(yè)市值萎縮、流動性困難，一些知名大公司的資產(chǎn)持續(xù)縮水，國內(nèi)投資者有強烈的購買沖動。

2、國外門檻降低。過去，我國企業(yè)的海外并購計劃多以失敗告終，主要原因在于我國企業(yè)的“國有”背景讓海外企業(yè)家和政治家不能認(rèn)同。不過，金融危機后歐美企業(yè)和相關(guān)政府部門都相對放松了對我國國有企業(yè)的監(jiān)管和審查，從而減少跨境并購的政治障礙和隱性成本。

3、國內(nèi)政策支持。2009年以來，商務(wù)部為擴內(nèi)需、穩(wěn)外需，有效應(yīng)對金融危機，采取措施鼓勵和促進(jìn)企業(yè)對外投資。

四、并購后的文化整合問題

貝恩管理咨詢公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例看，80%左右直接或間接地源于企業(yè)并購之后的整合。中國企業(yè)和外國企業(yè)相比，在企業(yè)文化和管理理念上存在相當(dāng)大的差異。并購之后，企業(yè)能否取得成功，一方面取決于并購之后能否得到被并購企業(yè)員工、管理層以及工會的支持；另一方面也取決于能否得到被并購國消費者、媒體和政府的信任。首鋼總公司、上汽工業(yè)集團、TCL、聯(lián)想等，都因并購后的文化沖突而遭遇巨大損失。

1、工會的影響。美國的工會擁有較大的政治影響力，如果要求得不到滿足，工會常常會采取罷工、抗議，甚至占領(lǐng)工廠等激烈手段迫使資方就范。沃爾沃工會一度表示反對此項收購，理由是公司沒有公布關(guān)于資金運轉(zhuǎn)和收購之后的管理層構(gòu)成等信息。吉利在沒有獲得制造工人和工會組織的支持之前并購將無法進(jìn)行。最終吉利決定保留原有公司部門和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、執(zhí)行原有工會協(xié)議、不解雇原有工人并仍將總部設(shè)在瑞典哥德堡，該決定作出后沃爾沃工會終于支持該項并購。而首鋼接手秘鐵后，工會組織與中方管理人的沖突就沒有間斷過。

2、整合中的企業(yè)管理。如果只是看重被并購企業(yè)的資源，或者只考慮降低成本、新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移和擴大市場份額為并購出發(fā)點和落腳點，而不考慮整合兩個不同企業(yè)之間的差異，這樣勢必導(dǎo)致并購失敗。并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先進(jìn)行深入調(diào)查，了解被并購企業(yè)的企業(yè)文化，并試著適應(yīng)和理解中西方的差異。對需要在被并購企業(yè)工作的外派人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們?nèi)谌雽Ψ降奈幕諊小?/p>

五、結(jié)語

在國內(nèi)市場飽和，國外市場占有率低的情況下，中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購是比較合適的選擇。但在選擇并購目標(biāo)時不能只看中對方的資源、技術(shù)或者市場優(yōu)勢，還應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考慮目標(biāo)企業(yè)是否適合本企業(yè)，并購后雙方是否能夠較好融合，比如并購過程中可能觸及的外國法律問題，文化沖突差異，工會的態(tài)度等等都是必須研究的問題。中國企業(yè)出境并購過程中需要充分調(diào)研標(biāo)的企業(yè)所在地區(qū)的法律及政策，同時要考慮文化差異中隱藏的沖突與風(fēng)險。同時，并購交易的完成僅僅是一個開始，要真正實現(xiàn)并購交易后“1+1>2”的效應(yīng)才是并購交易成功的重要標(biāo)志。

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