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績效管理體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效 體系 初探

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-255-02

一、前言

績效管理是組織人力資源戰(zhàn)略管理的一部分，是評價員工績效的一種方式，是著重提高員工綜合技能的一種過程，是將員工績效和組織目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具，是一種不斷提高組織績效的重要管理手段。

如何將績效管理有效融入到組織的各項管理中，通過管理能力的提升和效率的提高達(dá)到組織發(fā)展的目的，是當(dāng)今各類組織的研究和實踐的重點。有無數(shù)的案例告訴我們，有效的績效管理讓眾多組織持續(xù)健康發(fā)展。但是由于績效管理引入我國時間較晚，績效管理理念還比較落后，對績效的理解比較片面，不能認(rèn)識到績效管理是一項系統(tǒng)工程，只是一味地為了一個結(jié)果而進(jìn)行績效考核，不能真正發(fā)揮績效管理激勵、溝通、控制、規(guī)范和發(fā)展的作用。

筆者從事管理多年，從之前的質(zhì)量、安全健康和環(huán)境管理，到這幾年的績效管理，認(rèn)為績效管理是一項系統(tǒng)工程，是全員、全過程的目標(biāo)管理，與質(zhì)量、安全健康和環(huán)境管理有著諸多相通之處。通過近三年的實踐，在筆者工作的北京電力建設(shè)公司范圍內(nèi)初步建立了績效管理體系，克服了績效管理中的一些問題，取得了一定效果。

二、績效管理中存在的問題分析

1.績效管理理念不到位?？冃Ч芾聿坏扔诳冃Э己耍冃Ч芾硎墙M織績效和員工績效的統(tǒng)一，是需要領(lǐng)導(dǎo)者重視、全員參與的一切有目標(biāo)的組織活動。很多組織認(rèn)為搞績效管理只是人力資源部門的事，績效管理的效果可想而知。

2.績效管理不系統(tǒng)。績效管理是一項系統(tǒng)工程，不僅涉及到組織的各項資源的有效開發(fā)利用，而且績效管理應(yīng)該包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效考核等管理環(huán)節(jié)。很多組織往往重考核輕管理，往往不能以系統(tǒng)的思維推進(jìn)績效管理工作。

3.績效管理重結(jié)果輕過程。績效管理貫穿于全部組織活動，只重結(jié)果往往會由于對過程的失控而沒有好的結(jié)果。

除以上問題之外，績效考核方法單一、亂用考核方法等問題也阻礙著組織績效的發(fā)揮。諸多問題如何解決？如果用頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的方法去解決顯然是錯誤的，建立一個有效的績效管理體系，可以解決這些問題，大大提高績效管理效果。

三、績效管理體系建設(shè)的可行性分析

1.管理體系概念。管理體系(management system)是建立方針和目標(biāo)并實現(xiàn)這些目標(biāo)的體系，是維持組織運作和取得效益的一系列管理方法、管理機構(gòu)、管理理念、管理人員的總稱。一個組織管理體系的好壞，會影響到組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)前，世界上大多數(shù)的經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家等同采用了ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14000和OHSAS職業(yè)健康安全管理體系的系列標(biāo)準(zhǔn)，此外，亦有針對特定行業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)體系，如HACCP、GMP、TS16949等等。作為組織管理的一項重要管理事項的績效管理也理應(yīng)是組織管理體系的一部分。

2.管理體系的特征。管理體系具有以下幾個方面的特征：（1）具有計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理特征。（2）在建立和實現(xiàn)方針和目標(biāo)方面，具有明確的目標(biāo)特征。（3）整體性特征。組成體系的各要素都具有自己特定的功能，但體系的整體功能不能簡單地理解為各要素功能之和，而是可以大于組成體系各要素功能之和，或具有其要素所沒有的總體功能。（4）有序性特征。將實現(xiàn)體系目標(biāo)的全過程按照嚴(yán)格的邏輯關(guān)系程序化。為了做到有序性，可以編制一個經(jīng)過優(yōu)化了的形成文件的程序，以規(guī)定一項活動的目的和范圍，由誰來做，如何做，在什么時間、什么場合做等。（5）動態(tài)性特征。指體系的狀態(tài)和體系的結(jié)構(gòu)在時間上的演化趨勢。

3.建立績效管理體系的可行性。通過對管理體系的概念和特征的研究，績效管理也適用管理體系?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)性更明確，那就是通過提高員工的績效來提高組織的績效，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這與管理體系的概念很吻合；績效管理是一個由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效改進(jìn)等四個具有邏輯關(guān)系的多個要素組成，是一個動態(tài)持續(xù)改進(jìn)的管理過程，是一個有序的循環(huán)的整體；建立一個管理理念先進(jìn)、管理方法合理、管理機構(gòu)健全、管理職責(zé)清晰明確的績效管理體系，在理論上是可行的，關(guān)鍵是用什么先進(jìn)的管理模式來建立。

四、健全績效管理體系的實踐

1.健全制度管理體系。遵循體系標(biāo)準(zhǔn)的三個層次文件，站在組織層面“大績效”的高度，建立健全績效管理制度體系。第一個層次文件是《公司績效管理規(guī)定》，這是公司績效管理的綱領(lǐng)性文件，文件規(guī)定在全公司范圍內(nèi)實行全員績效管理，明確了績效管理的意義、管理原則、組織及職責(zé)、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效合同的簽訂、績效監(jiān)控、績效考核、績效溝通及改進(jìn)等方面內(nèi)容。第二個層次文件是《公司績效管理實施辦法》，文件規(guī)定了績效管理方法與流程、考核周期以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用。第三個層次文件是公司各項與績效管理相關(guān)的配套和支持性文件，包括能夠支持公司績效目標(biāo)實現(xiàn)、管理提高、效益提升、人才開發(fā)與激勵等范圍寬、專業(yè)廣的基礎(chǔ)性管理文件，這個層次文件是績效管理的擴展延伸，是績效管理由狹義轉(zhuǎn)向廣義，由人力資源的專業(yè)管理活動轉(zhuǎn)向全員管理活動的理念轉(zhuǎn)變。

2.建立組織保障體系。建立各級績效管理組織保證體系。建立公司績效管理委員會、本部績效管理委員會和基層單位績效管理委員會，負(fù)責(zé)績效管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項；建立績效經(jīng)理人（或人力資源經(jīng)理人）制度，規(guī)定單位領(lǐng)導(dǎo)是分管部門負(fù)責(zé)人的績效經(jīng)理人，部門負(fù)責(zé)人是部門員工的績效經(jīng)理人，班組長是班組員工的績效經(jīng)理人。這樣建立了全員績效管理的組織網(wǎng)絡(luò)，并且明確了管理職責(zé)。

3.建立績效指標(biāo)體系?？冃е笜?biāo)的科學(xué)性和規(guī)范性對績效管理起著非常關(guān)鍵的作用。但是傳統(tǒng)的指標(biāo)往往比較主觀或具有片面性，采用平衡計分卡這個有效工具，建立一個從公司、部門再到崗位，層層分解的全員績效指標(biāo)體系，可以解決傳統(tǒng)指標(biāo)庫的缺陷。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來設(shè)計指標(biāo)體系，其指標(biāo)既全面又重點突出，它將戰(zhàn)略置于核心地位，表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了組織戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，并能夠根據(jù)戰(zhàn)略的變化隨時調(diào)整績效指標(biāo)。

4.健全績效結(jié)果應(yīng)用體系?？冃Ч芾沓晒Φ年P(guān)鍵在于績效考核結(jié)果如何應(yīng)用。如果績效考核結(jié)果不能得到合理的應(yīng)用，那么績效管理對員工績效和能力提升的激勵作用就會大打折扣。建立績效結(jié)果應(yīng)用體系，全方位、多渠道合理應(yīng)用績效結(jié)果，保證績效管理作用的真正發(fā)揮。

績效結(jié)果的應(yīng)該范圍很廣，主要可分為“管理應(yīng)用”和“開發(fā)應(yīng)用”。管理應(yīng)用指的是將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理中的計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調(diào)配和辭退等各項具體的人力資源決策之中；開發(fā)應(yīng)用考慮的是績效考核可以提供員工優(yōu)劣的信息，據(jù)此幫助員工識別如何在現(xiàn)有的工作崗位上提高其工作績效，如何加強員工學(xué)習(xí)和開發(fā)，以及為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等。

（1）人力資源計劃。一個設(shè)計完善的績效管理系統(tǒng)能夠提供出一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析來支持這項工作。（下轉(zhuǎn)第258頁）（上接第255頁）

（2）員工選拔和晉升。組織根據(jù)績效考核結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)更適合于某崗位標(biāo)準(zhǔn)的員工，使員工選拔和晉升更有據(jù)可依。

（3）薪酬分配的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果為薪酬的合理化提供決策的依據(jù)，使組織的薪酬體系更加客觀、公平，并具有良好的激勵作用。

（4）人力資源開發(fā)。根據(jù)績效考核結(jié)果，分別滿足員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的需要，以最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。

（5）正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。公平、公開的績效考核，為員工在提薪、獎懲、晉級、調(diào)動和辭退等重要的人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的依據(jù)，減少人為因素對管理的不利影響，因而能夠保證組織內(nèi)部員工的互相關(guān)系建立在和諧的基礎(chǔ)之上。

經(jīng)過三年的實踐，筆者所在的北京電力建設(shè)公司績效管理體系從建立到不斷完善，員工績效管理理念不斷轉(zhuǎn)變，績效管理效果不斷顯現(xiàn)，增強了我們績效管理體系建設(shè)的信心和決心。

參考文獻(xiàn)：

1.陳志.管理體系一體化總論.中國計量出版社，2003

2.顧琴軒.績效管理.上海交通大學(xué)出版社，2006

3.李宏，杜學(xué)忠.MBA組織行為學(xué)精華讀本.安徽人民出版社，2002

績效管理體系范文第2篇

一、高?？冃Ч芾淼闹匾?/p>

隨著國家對高等教育的重視程度不斷增強，我國高等教育已進(jìn)入大眾化的階段，以質(zhì)量為核心的內(nèi)涵式發(fā)展，已成為高等學(xué)校的主線，傳統(tǒng)的績效管理模式的弊端日漸顯露，傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代高校的發(fā)展，須建立以績效為核心的管理模式。一套有效的績效管理模式關(guān)系到學(xué)校核心競爭力的提升、學(xué)科建設(shè)綜合實力水平的提高、科學(xué)研究的發(fā)展、文化的傳承與創(chuàng)新、社會服務(wù)以及人才的培養(yǎng)。但是國家對高校的投入總是有限的，為了使高校資源能夠發(fā)揮更大的效用，產(chǎn)生更好的效果，績效管理就顯得更為重要。所謂績效管理是組織在績效目標(biāo)的指引下，利用績效信息對組織資源進(jìn)行合理的整合，最終為實現(xiàn)高校目標(biāo)的管理過程。開展績效管理可以充分了解高校教育經(jīng)費是否有效使用，相應(yīng)的資源投入是否帶來了應(yīng)具有的產(chǎn)出效果，及時了解投入與產(chǎn)出的績效狀況，方便學(xué)校了解人才培養(yǎng)、師資隊伍建設(shè)、科研進(jìn)展程度，揚長避短，促進(jìn)學(xué)校形成和強化成本管理意識、優(yōu)化資源分配意識、服務(wù)學(xué)生意識、科學(xué)研究意識、服務(wù)社會意識，推動高校自身不斷提高，不斷改善內(nèi)部管理，從而提高辦學(xué)效率。

二、高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}

高校是非盈利性組織，高校存在的使命不應(yīng)以盈利為目的，人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會、文化引領(lǐng)，作為高校存在的使命，一直貫穿于高校發(fā)展的始終。但我國高校體系龐大，組織層次、組織結(jié)構(gòu)與組織類型較多，對績效管理的水平要求較高。但是現(xiàn)行高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}主要有：1.由于長期受計劃經(jīng)濟影響，高校財務(wù)將會計核算工作作為其工作的側(cè)重，從而導(dǎo)致輕視績效管理工作?！爸睾怂?，輕管理”導(dǎo)致高校決策能力不到位，財務(wù)相關(guān)工作進(jìn)展緩慢，責(zé)任不清等現(xiàn)象。尤其是一些高校管理層希望在其任期內(nèi)提高其“政績”，爭取超量的財政撥款或向銀行借款，擴展學(xué)校的規(guī)模，至于其投入能否獲得相應(yīng)的產(chǎn)出，實現(xiàn)什么樣的效益，則不在他們考慮的范疇。這就導(dǎo)致高校低水平的重復(fù)建設(shè)、負(fù)債累累、投資回報率低等低效的產(chǎn)出。這種不以高校大局為重的投資理念必然不利于高校適應(yīng)激烈的市場競爭。2.現(xiàn)行高校普遍存在投入與產(chǎn)出不匹配，產(chǎn)出偏低的現(xiàn)象。首先，我國高校硬件設(shè)施投入比例較大，在短時間內(nèi)，產(chǎn)出效果不能及時呈現(xiàn)，具有一定的滯后性，其經(jīng)濟效益和社會效益也得不到充分的發(fā)揮，這是制約高?？冃Ч芾淼钠款i之一。其次，高校的產(chǎn)出不能用企業(yè)產(chǎn)出指標(biāo)來衡量，企業(yè)產(chǎn)出可直接用貨幣和一系列經(jīng)濟指標(biāo)反映，但是高校作為人才培養(yǎng)和科學(xué)研究和服務(wù)社會的組織，僅用經(jīng)濟定量指標(biāo)不能完全反映高校的績效水平，需要與定性指標(biāo)相結(jié)合。正是由于產(chǎn)出的模糊性和不確定性加大了績效管理的難度，這也正是高校忽視績效管理的重要原因。

三、高?？冃Ч芾眢w系的建立

針對高校管理普遍存在的上述問題，可基于“投入、產(chǎn)出”的績效管理體系設(shè)計，通過對高校投入、產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行分析，包括高校的職能、目標(biāo)等使命，為了全面反映高等學(xué)校投入、產(chǎn)出的關(guān)系，可將高等學(xué)校投入（見表1）劃分為三大要素，分別為人力投入、物力投入、財力投入，在產(chǎn)出方面（見表2）劃分為五大要素，即為人才培養(yǎng)、科研項目、科研成果、教學(xué)水平、社會服務(wù)，最終通過效益指標(biāo)（見表3）對投入—產(chǎn)出的結(jié)果進(jìn)行分析，分別為資產(chǎn)效率指標(biāo)、財務(wù)效率指標(biāo)、科研效益指標(biāo)、教學(xué)效益指標(biāo)、培養(yǎng)質(zhì)量和社會影響力指標(biāo)六個方面，對高校的產(chǎn)出進(jìn)行評價，及時了解和掌握高校投入的最終效果，在掌握自身薄弱環(huán)節(jié)的同時，加強學(xué)校自身的管理。

四、總結(jié)

隨著我國經(jīng)濟水平和教育水平的不斷提高，高等教育的核心任務(wù)逐步轉(zhuǎn)到內(nèi)涵發(fā)展、教學(xué)質(zhì)量提升上來。國家對教育經(jīng)費的投入不斷增加，如何用好錢，管好錢成為高校關(guān)注的問題，績效管理是促進(jìn)高校從數(shù)量發(fā)展向質(zhì)量提升的必然要求。未來我國高等教育發(fā)展方向是爭取全面提高整體質(zhì)量，穩(wěn)定發(fā)展規(guī)模，走內(nèi)涵式發(fā)展道路。開展績效管理是促進(jìn)學(xué)校向內(nèi)涵式發(fā)展的重要手段，通過績效指標(biāo)引導(dǎo)高校注重效益，提升質(zhì)量，引導(dǎo)高校最大限度地利用有限的資源，最大限度地發(fā)揮資源效益，減少不必要的浪費，以較小的投入換取較大的產(chǎn)出，即“過程”和“結(jié)果”兼顧的管理模式，從而形成高投入、高產(chǎn)出的發(fā)展局面，引導(dǎo)高校立足自身，準(zhǔn)確定位，辦出特色，辦出水平。

作者:萬鑫淼 單位:東北林業(yè)大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

[1]宋麗平.高校績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建.財會月刊（理論），2006（3）

[2]胡燕紅.高等學(xué)校財政投入績效評價研究.現(xiàn)代國企研究，2015（2）

績效管理體系范文第3篇

摘要：本文對航天某研究所現(xiàn)有的考核情況進(jìn)行分析，提出績效管理體系建立的必要性，以及建立績效管理過程的總體思路，并從績效計劃及工作目標(biāo)設(shè)定、績效指導(dǎo)及強化、績效考核及回報三個步驟，介紹了員工績效管理系統(tǒng)的具體實施方法。

關(guān)鍵詞：績效管理 實施步驟

關(guān)鍵詞：績效管理 實施步驟

航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。

航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。

一、考核現(xiàn)狀分析

一、考核現(xiàn)狀分析

1.考核現(xiàn)狀

1.考核現(xiàn)狀

該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工進(jìn)行考核，中層領(lǐng)導(dǎo)由所領(lǐng)導(dǎo)和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標(biāo)是按職工比例劃分到各個部門?？己私Y(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是以稱職為基準(zhǔn)線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。

該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工進(jìn)行考核，中層領(lǐng)導(dǎo)由所領(lǐng)導(dǎo)和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標(biāo)是按職工比例劃分到各個部門。考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結(jié)果的應(yīng)用是以稱職為基準(zhǔn)線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。

2.存在問題

2.存在問題

一是考核指標(biāo)不明確，雖然也制定了中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核打分細(xì)則和員工的考核細(xì)則，但范圍過寬，并未與崗位職責(zé)、年度工作目標(biāo)相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以做到準(zhǔn)確和科學(xué)，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準(zhǔn)確，中層干部考核與本部門員工的績效無關(guān)，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。

一是考核指標(biāo)不明確，雖然也制定了中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核打分細(xì)則和員工的考核細(xì)則，但范圍過寬，并未與崗位職責(zé)、年度工作目標(biāo)相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以做到準(zhǔn)確和科學(xué)，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準(zhǔn)確，中層干部考核與本部門員工的績效無關(guān)，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。

而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。

而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。

二、績效管理體系的建立

二、績效管理體系的建立

1.明確建立績效管理體系的目的

1.明確建立績效管理體系的目的

實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標(biāo)定義為促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，容易造成員工認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認(rèn)為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿。績效管理應(yīng)該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？冃Ч芾硎菫榱藦闹贫壬蠈T工工作完成情況的認(rèn)可度。

實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標(biāo)定義為促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，容易造成員工認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認(rèn)為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿?？冃Ч芾響?yīng)該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？冃Ч芾硎菫榱藦闹贫壬蠈T工工作完成情況的認(rèn)可度。

這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標(biāo)，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進(jìn)單位總體目標(biāo)完成。

這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標(biāo)，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進(jìn)單位總體目標(biāo)完成。

2.績效管理過程的總體思路

2.績效管理過程的總體思路

該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎(chǔ)較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應(yīng)注重簡明扼要，可操作性強。

該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎(chǔ)較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應(yīng)注重簡明扼要，可操作性強。

將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)及強化績效考核及回報?；军c是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞?，重輔導(dǎo)，重提高。將績效反饋及改進(jìn)融入績效指導(dǎo)和強化環(huán)節(jié)。

將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)及強化績效考核及回報?；军c是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞剑剌o導(dǎo)，重提高。將績效反饋及改進(jìn)融入績效指導(dǎo)和強化環(huán)節(jié)。

3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟

3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟

（1）績效計劃及目標(biāo)設(shè)定

（1）績效計劃及目標(biāo)設(shè)定

績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得員工的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。

績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得員工的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。

績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對于員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，包括三部分內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。

績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對于員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，包括三部分內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。

（2）績效指導(dǎo)和強化

（2）績效指導(dǎo)和強化

是指部門領(lǐng)導(dǎo)與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)?？梢圆捎靡韵聝煞N方式：一是經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。

是指部門領(lǐng)導(dǎo)與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)?？梢圆捎靡韵聝煞N方式：一是經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。

（3）績效考核及回報

（3）績效考核及回報

績效考核是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果?？己私Y(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。

績效考核是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果?？己私Y(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。

對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓(xùn)）等。

對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓(xùn)）等。

參考文獻(xiàn)：

參考文獻(xiàn)：

[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011

[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011

[2]徐斌編著.績效管理流程與實務(wù).人民郵電出版社，2006

績效管理體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：績效管理；分析；改進(jìn)

當(dāng)前，國內(nèi)煤炭市場持續(xù)低迷，煤炭企業(yè)的競爭日益加劇。祁南煤礦作為淮北礦業(yè)的主力礦井，面對激烈的市場競爭，壓力空前。為了提高企業(yè)的市場競爭力，激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)人力資源的效益最佳化，祁南煤礦已經(jīng)建立了一套員工績效考核體系，但與國外先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代績效考核體系相比，祁南煤礦員工績效考核體系仍然有很多需要學(xué)習(xí)及改進(jìn)的地方。

一、現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏實際可操作性

普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級，管理人員的標(biāo)準(zhǔn)分為稱職、基本稱職及不稱職三個等級?？己藰?biāo)準(zhǔn)之間沒有比較明確的分界線，同事沒有對具體標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的分類，也沒有細(xì)化和量化，因此考核人員往往很難掌握，操作起來非常困難，在實際考核中容易造成平均主義及不公平的現(xiàn)象。

（二）評價方法存在很大的主觀性

對普通員工的考核由班組長和各二級單位的主管根據(jù)員工的平時表現(xiàn)進(jìn)行評定。這種考評方法主觀性很大，考評者往往憑對員工的印象、工作態(tài)度及工作行為打分，而且考核結(jié)果直接與經(jīng)濟效益掛鉤，因此也形成了分配上存在很大的漏洞，嚴(yán)重挫傷了一線員工的生產(chǎn)積極性。對管理人員的考評雖然采取上級考評與民主評議的方法相結(jié)合，但也只是在考核表格中互相打打勾，造成考核結(jié)果差不多，沒有拉開距離，分配上存在很大的平均現(xiàn)象，

（三）績效管理實踐中缺乏溝通和反饋

績效計劃的制定過程中，忽視員工參與，績效計劃的制定僅僅是管理人員的活動；績效考核中缺乏與員工有效地溝通，缺乏績效考核，沒有將績效考核的結(jié)果及時地反饋給員工。這導(dǎo)致員工對自己績效不能有效及時地認(rèn)識，不知道那些地方做的對、那些地方做的不對。缺乏溝通和反饋，員工更不知道那些地方需要提高。溝通和反饋的缺失不利于員工對于企業(yè)戰(zhàn)略的理解。溝通應(yīng)該貫穿于績效管理的整個過程，從績效計劃到績效結(jié)果的應(yīng)用都應(yīng)該持續(xù)地溝通，持續(xù)溝通有助于管理者和員工更好的獲取績效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和員工合理的制定績效計劃、有效進(jìn)行績效實施、科學(xué)和客觀地進(jìn)行績效考核、合理地進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用。

二、績效考核體系的改進(jìn)

（一）進(jìn)行績效管理的有關(guān)培訓(xùn)

把績效管理納入全員培訓(xùn)中，讓企業(yè)員工認(rèn)識到績效管理與績效考核的關(guān)系，有助于解決在績效管理中的相應(yīng)問題。培訓(xùn)方式多種多樣，對于不同層次的人員實行不同的培訓(xùn)方法、不同的培訓(xùn)內(nèi)容。高層和中層管理人員可以離職培訓(xùn)，多數(shù)人員進(jìn)行在職培訓(xùn)。根據(jù)一線管理者和員工所起作用和所扮角色進(jìn)行區(qū)別培訓(xùn)，對于共同的認(rèn)識性問題可以共同進(jìn)行培訓(xùn)。例如，一線管理者進(jìn)行如何有效制定績效計劃、如何有效溝通、如何科學(xué)進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；員工如何尋求直接主管的幫助，如何進(jìn)行考核結(jié)果的申訴等。對于績效考核過程、流程、考核制度的培訓(xùn)，也可共同進(jìn)行。

（二）建立和完善與績效管理有關(guān)的基礎(chǔ)性工作

績效管理實踐中，績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)可能是因制定績效計劃時沒有意識到要與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；也可能意識到要與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，但是企業(yè)戰(zhàn)略不夠明確，很難做到與二者相聯(lián)系。對于第一種情況，是要加強培訓(xùn)；對于第二種情況，就要建立和完善企業(yè)與績效管理有關(guān)的基礎(chǔ)性工作，比如工作分析要科學(xué)、管理制度要完善等。企業(yè)管理制度中沒有的要設(shè)法建立，已有的要進(jìn)一步完善。完善基礎(chǔ)性的工作，對于績效考核結(jié)果的多方面應(yīng)用會有很大促進(jìn)。績效管理實踐中，管理者要認(rèn)識到將績效考核結(jié)果與崗位管理相聯(lián)系、與員工的職業(yè)生涯相聯(lián)系；如果這些基礎(chǔ)性的管理工作沒有或沒做好，也是導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能多方面應(yīng)用的客觀原因。

（三）建立高效的績效文化

企業(yè)文化可以創(chuàng)造巨大的凝聚力、創(chuàng)造力、驅(qū)動力，能讓員工產(chǎn)生歸屬感和安全感。企業(yè)文化作為一種組織的非正式行為規(guī)則和思維方式，對績效管理的實踐很有重要影響，這種作用和影響甚至超過正式的、顯現(xiàn)的考核制度和規(guī)定；它能夠影響績效考核的效度、信度、公正、公平，因此一定要建立與績效有關(guān)的文化。建立績效文化可以通過多種途徑和方法，海報的宣傳，營造高績效文化的氛圍，建立并完善與高績效文化有關(guān)的企業(yè)制度，獎勵高績效文化的行為，開展與企業(yè)文化有關(guān)的活動等，以建立高效企業(yè)的績效文化。

績效管理體系范文第5篇

關(guān)鍵詞：通信運營商 績效管理體系 實踐

隨著2009年初聯(lián)通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內(nèi)移動通信 3G牌照的發(fā)放，3G業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯(lián)通擁有覆蓋全國、通達(dá)世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，積極推進(jìn)固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質(zhì)信息通信服務(wù)，并獲得了當(dāng)今世界上技術(shù)最為成熟、應(yīng)用最為廣泛、產(chǎn)業(yè)鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規(guī)模最大的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)通市級公司作為本地網(wǎng)業(yè)務(wù)單元，直接承擔(dān)著各項業(yè)務(wù)的落地指標(biāo)，如何有效激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，對于聯(lián)通市級公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

聯(lián)通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、保障經(jīng)營目標(biāo)落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進(jìn)行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業(yè)的管理水平,增強了企業(yè)的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構(gòu)建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯(lián)通M公司的管理層和人力資源部一致認(rèn)識到，績效管理的目的是為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，及時改進(jìn)，并揚長避短，持續(xù)提高工作績效，將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及個人績效相結(jié)合，確保員工工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2.梳理部門職責(zé)、崗位職責(zé)。人力資源部通過對公司部門職責(zé)和現(xiàn)有崗位的全面調(diào)查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責(zé)，為績效管理體系的設(shè)計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的9個縣分公司、3個業(yè)務(wù)部門和承擔(dān)支撐職責(zé)的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責(zé)基本不重復(fù)的支撐部門崗位，也有崗位職責(zé)相同的營業(yè)員、10010客服熱線人員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級客戶服務(wù)經(jīng)理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經(jīng)理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結(jié)構(gòu)比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式?？紤]到部門職能、崗位性質(zhì)、工作職責(zé)的不同，經(jīng)過多次討論，在組織層面，公司根據(jù)是否承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的9個縣分公司及3個業(yè)務(wù)部門，公司通過對整體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，對應(yīng)考核其收入預(yù)算完成率、成本預(yù)算完成率、收入貢獻(xiàn)提升度、凈增出賬用戶完成率等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；另一類是承擔(dān)支撐職責(zé)的6個支撐部門，公司根據(jù)其部門職責(zé)的不同，對應(yīng)考核其職責(zé)履行情況和部門間的協(xié)作配合情況及對縣分公司的支撐服務(wù)水平。

4.確定對團隊考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)體系是企業(yè)整體管理思路的反映，更充分體現(xiàn)了績效管理的導(dǎo)向性。為了達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提高工作績效的目的，在討論部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領(lǐng)導(dǎo)親自主持，經(jīng)過反復(fù)三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標(biāo)的制定中來，不斷修正績效考核指標(biāo)體系，最終確定了分解到月的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)及計分規(guī)則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負(fù)責(zé)的縣分公司或部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進(jìn)行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據(jù)崗位性質(zhì)不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結(jié)果易量化，工作性質(zhì)、崗位職責(zé)相同的營業(yè)員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級客戶服務(wù)經(jīng)理等一線人員，由人力資源部對其進(jìn)行崗位工作分析的基礎(chǔ)上，會同市公司業(yè)務(wù)主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務(wù)、業(yè)務(wù)量獎勵標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量獎勵（或扣減）標(biāo)準(zhǔn)、績效工資考核內(nèi)容、考核方法、考核結(jié)果應(yīng)用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務(wù)完成情況由市公司直接進(jìn)行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責(zé)不同的業(yè)務(wù)、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標(biāo)和團隊績效指標(biāo)完成情況雙關(guān)聯(lián)，按季度考核。人力資源部負(fù)責(zé)對團隊績效指標(biāo)的考核，其個人工作績效指標(biāo)由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細(xì)則進(jìn)行明確，二級考核細(xì)則需報市公司人力資源部審核后公布執(zhí)行。

6.形成績效管理體系的初步架構(gòu)。至此，公司績效考核指標(biāo)體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

二、績效管理體系在運行中產(chǎn)生的問題與改善對策