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工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文第1篇

關(guān)健詞：EPC 總承包 審計(jì)

隨著EPC工程總承包優(yōu)越性的顯現(xiàn)，在我國(guó)一些投資規(guī)模大、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)項(xiàng)目上已被廣泛使用。改變傳統(tǒng)審計(jì)方法，采用過程跟蹤審計(jì)，對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)督和制約，有利于幫促業(yè)主及時(shí)改進(jìn)項(xiàng)目管理，有效控制工程成本，降低投資管理風(fēng)險(xiǎn)，提高建設(shè)項(xiàng)目投資效益，也有利于建設(shè)工程項(xiàng)目內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督領(lǐng)域的拓展。

開展EPC工程總承包項(xiàng)目審計(jì)，對(duì)工程關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加強(qiáng)過程監(jiān)控，及時(shí)揭示問題，幫促業(yè)主及時(shí)改進(jìn)項(xiàng)目管理，保障建設(shè)資金合理使用，有效控制工程成本，降低投資管理風(fēng)險(xiǎn)，提高建設(shè)項(xiàng)目投資效益，既要對(duì)業(yè)主管理工作是否到位進(jìn)行的監(jiān)督，也要對(duì)總承包商履約情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員來說還是具有一定的難度和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。做好EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中的審計(jì)工作，需要在各階段根據(jù)其重點(diǎn)，合理調(diào)整審計(jì)人員結(jié)構(gòu)，并重點(diǎn)關(guān)注以下審計(jì)內(nèi)容：

一、項(xiàng)目前期階段

（一）項(xiàng)目投資決策的合規(guī)性

投資決策審計(jì)是跟蹤審計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，它對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資效益影響最大，主要是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資決策程序是否完整、是否符合建設(shè)要求等進(jìn)行復(fù)核性審計(jì)，重點(diǎn)檢查項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告編制與審批的程序是否合規(guī)，有無先報(bào)批后論證的現(xiàn)象；檢查審批部門與編制部門的資質(zhì)、級(jí)別是否符合項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模的要求。

（二）初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性

在EPC總承包模式下，往往是以概算下浮的方式進(jìn)行總承包定價(jià)，如果概算（初步設(shè)計(jì)）不真實(shí)、不規(guī)范，那么對(duì)工程項(xiàng)目投資的支出將會(huì)帶來較大的影響。施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)是項(xiàng)目設(shè)計(jì)的兩個(gè)不同的階段，正常情況下，兩者在工藝方面、工程量方面會(huì)存在一定的差異。但這些差異應(yīng)該是正常優(yōu)化產(chǎn)生的、正常設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的、一些部位工程量變化產(chǎn)生的、個(gè)別方案變化產(chǎn)生的，這樣的差異是客觀的，也是合理的。但對(duì)于總承包與初步設(shè)計(jì)單位是同一單位時(shí)，也可能存在主觀的、不合理的差異，甚至屬于弄虛作假產(chǎn)生的差異，這種差異主要是源于利益驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致的。

二、項(xiàng)目實(shí)施階段

（一）EPC工程總承包商確定是否合規(guī)

根據(jù)中國(guó)石油集團(tuán)的投資管理辦法規(guī)定，在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)和概算批復(fù)后，方可確定工程總承包商，但承擔(dān)項(xiàng)目可研編制和初步設(shè)計(jì)的單位，原則上不得成為同一項(xiàng)目的工程總承包商。此外，審計(jì)應(yīng)關(guān)注工程總承包商的確定是否按國(guó)家和集團(tuán)現(xiàn)有招投標(biāo)規(guī)定執(zhí)行，具有的企業(yè)資質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)能力、管理水平等能否滿足項(xiàng)目要求，不具備招投標(biāo)條件的是否辦理了相應(yīng)的審批手續(xù)。

（二）EPC工程總承包合同簽訂是否合理

我們?cè)趯?duì)EPC總承包項(xiàng)目開展審計(jì)時(shí)，首先要審計(jì)總承包合同，對(duì)總承包合同審計(jì)的內(nèi)容包括很多，重點(diǎn)審計(jì)合同價(jià)款條款是否簽訂了價(jià)款調(diào)整的要求和說明，也就是說，雙方是否簽訂當(dāng)工程量變化超過一定的比例時(shí)，合同價(jià)款必須調(diào)整的要求，這是審計(jì)人員必須要關(guān)注的。

（三）工程分包是否合規(guī)合法

在工程總承包模式下，允許總承包商把部分工作內(nèi)容分包出去，但應(yīng)對(duì)分包內(nèi)容是否合法，是否符合業(yè)主要求、是否存在人為肢解工程、分包單位資質(zhì)是否符合項(xiàng)目要求、分包單位有無非法轉(zhuǎn)包工程行為、分包合同簽訂是否合規(guī)、分包商造成違約須由總承包商承擔(dān)的連帶責(zé)任是否明確等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。

（四）設(shè)備、材料采購(gòu)是否符合要求

EPC工程總承包項(xiàng)目業(yè)主應(yīng)對(duì)EPC總承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)的主要設(shè)備、材料的供貨商、采購(gòu)過程等進(jìn)行確認(rèn)和監(jiān)督，審計(jì)人員除對(duì)業(yè)主的履職情況進(jìn)行監(jiān)督外，還應(yīng)對(duì)設(shè)備、材料的數(shù)量、質(zhì)量等是否滿足設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要求進(jìn)行抽查審計(jì)。在對(duì)質(zhì)量進(jìn)行檢查時(shí)要重點(diǎn)檢查材料、設(shè)備是否有出廠合格證明，是否進(jìn)行了必要的復(fù)測(cè)；在對(duì)其價(jià)格檢查時(shí)應(yīng)注意購(gòu)買時(shí)間、購(gòu)買地點(diǎn)，購(gòu)買時(shí)該地區(qū)的市場(chǎng)信息價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及與材料購(gòu)買有關(guān)的原始憑證、合同內(nèi)容是否真實(shí)，價(jià)格的測(cè)算過程是否準(zhǔn)確等。

（五）監(jiān)理職責(zé)履行是否到位

監(jiān)理單位在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)工程管理起著決定性的作用，跟蹤審計(jì)過程中應(yīng)對(duì)其組織機(jī)構(gòu)的監(jiān)理資格、人員構(gòu)成、資格證書等是否真實(shí)合法、是否符合項(xiàng)目和合同要求，監(jiān)理工作是否嚴(yán)格執(zhí)行了合同條款約定的責(zé)任義務(wù)，對(duì)于發(fā)現(xiàn)問題的處理是否及時(shí)有效，工作程序和形成的監(jiān)理資料是否規(guī)范等進(jìn)行檢查。

（六）工程結(jié)算是否真實(shí)合規(guī)

主要審查EPC工程總承包合同結(jié)算價(jià)款與合同約定工作內(nèi)容的一致性；工程變更的合理性，是否存在變更合同和根據(jù)合同的變更，出現(xiàn)變更時(shí)是否執(zhí)行了合同變更的控制程序；索賠費(fèi)用與合同價(jià)款的關(guān)聯(lián)性，及索賠申請(qǐng)時(shí)效是否有效、手續(xù)是否齊全、內(nèi)容是否真實(shí)、計(jì)算過程是否有誤；業(yè)主工程價(jià)款的支付是否合規(guī)、合法，有無任意拖欠施工企業(yè)工程款的情況等。

三、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段

（一）竣工決算審計(jì)

建設(shè)工程項(xiàng)目無論采用哪種承包方式，竣工決算是必須的環(huán)節(jié)，在EPC工程總承包項(xiàng)目竣工決算審計(jì)階段，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：竣工決算編制依據(jù)是否符合國(guó)家有關(guān)規(guī)定、資料是否齊全、內(nèi)容是否真實(shí)、手續(xù)是否完備；項(xiàng)目投資及概算執(zhí)行是否符合要求，有無超計(jì)劃投資和計(jì)劃外項(xiàng)目；成本核算是否正確，有無擠占成本，提高造價(jià)，轉(zhuǎn)移投資的問題；尾工工程是否真實(shí)；投資節(jié)余分配是否合規(guī)；竣工決算報(bào)表編制是否真實(shí)、完整、合規(guī)等。

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文第2篇

矛盾和沖突的成因

1.項(xiàng)目組織的短期性。

國(guó)際工程項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)決定了國(guó)際工程項(xiàng)目組是一種以項(xiàng)目為中心，以承包任務(wù)為目標(biāo)的短期性組織。項(xiàng)目組的組織壽命大多數(shù)情況為1―2年。項(xiàng)目竣工，項(xiàng)目組的使命也宣告結(jié)束。通常情況，項(xiàng)目組通過內(nèi)部承包合同或聘任合同來明確每個(gè)成員在項(xiàng)目組中的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。由于項(xiàng)目的緊迫性，使每個(gè)人的職責(zé)范圍和權(quán)力邊界很難像長(zhǎng)期組織那樣，做到崗位明確、職責(zé)分明、權(quán)力界定清楚。即使同一個(gè)項(xiàng)目組的原班人馬，因?yàn)椴煌膰?guó)際工程承包項(xiàng)目，其成員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)都會(huì)發(fā)生很大的變化。因此，國(guó)際工程的項(xiàng)目特點(diǎn)決定了項(xiàng)目組的短期性，這是造成項(xiàng)目組內(nèi)部的權(quán)力重疊、職責(zé)不清的客觀原因，也是項(xiàng)目組未來內(nèi)部發(fā)生沖突的潛在因素。

2.項(xiàng)目組內(nèi)部授權(quán)的臨時(shí)性。

公司中管理人員的權(quán)力是一種職權(quán)，按照崗位職責(zé)和職務(wù)高低來進(jìn)行權(quán)利和義務(wù)的分配。項(xiàng)目組管理人員的權(quán)力是一種授權(quán)，是按照承包任務(wù)和專業(yè)分工，以內(nèi)部責(zé)任承包合同或聘任合同的形式所授予的權(quán)力。公司內(nèi)部的職權(quán)具有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員的授權(quán)包括項(xiàng)目組長(zhǎng)的權(quán)力都是臨時(shí)性的。項(xiàng)目組成員來自總承包商企業(yè)內(nèi)部的不同部門，甚至企業(yè)以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關(guān)系松散。授權(quán)的短期性和臨時(shí)性使得項(xiàng)目組長(zhǎng)的權(quán)威要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司組織中的副總經(jīng)理甚至部門經(jīng)理。項(xiàng)目組長(zhǎng)的權(quán)威性對(duì)項(xiàng)目組成員的約束力度比公司內(nèi)部副總經(jīng)理或部門經(jīng)理弱，在矛盾激化的情況下，往往會(huì)有內(nèi)部成員挑戰(zhàn)項(xiàng)目組長(zhǎng)權(quán)威的沖突發(fā)生。

3.公司直接約束的缺位。

在公司組織中，成員置身于一個(gè)組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、權(quán)力等級(jí)分明的長(zhǎng)期性組織中，組織成員無形中會(huì)受到來自于組織的強(qiáng)大約束。每個(gè)成員都會(huì)不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規(guī)范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發(fā)生正面沖突。國(guó)際工程遠(yuǎn)離公司總部，項(xiàng)目組成員與公司的心理距離比較遙遠(yuǎn)。在長(zhǎng)期遠(yuǎn)離總部權(quán)威和公司直接約束缺位的情況下，項(xiàng)目組成員往往放松自我約束，容易導(dǎo)致自我膨脹，表現(xiàn)為漠視項(xiàng)目組內(nèi)部的規(guī)章制度，出現(xiàn)不計(jì)后果的過激行為，造成項(xiàng)目組內(nèi)部沖突。

4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。

在工程承包中，項(xiàng)目組成員長(zhǎng)期遠(yuǎn)離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國(guó)際工程承包中，項(xiàng)目組成員對(duì)異域文化的陌生感，更進(jìn)一步放大了成員在缺乏家庭和親情關(guān)懷時(shí)的心理恐慌和焦慮程度。這種環(huán)境對(duì)項(xiàng)目組成員造成強(qiáng)大的心理和生理壓力。項(xiàng)目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長(zhǎng)期積累，容易造成個(gè)體反應(yīng)過激和情緒失控。在國(guó)內(nèi)正常情況下看來一點(diǎn)小小的摩擦，卻常常導(dǎo)致成員之間激烈的沖突。

矛盾和沖突的分類

1.項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突。

項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間發(fā)生矛盾和沖突，項(xiàng)目組長(zhǎng)往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項(xiàng)目組中具有一定實(shí)質(zhì)性權(quán)力的成員，如項(xiàng)目組長(zhǎng)與項(xiàng)目副組長(zhǎng)之間的沖突，項(xiàng)目組長(zhǎng)與總工程師之間的沖突等。多年來國(guó)際工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)表明，項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴(yán)重的矛盾和沖突。

國(guó)際工程項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間的沖突，往往會(huì)造成項(xiàng)目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實(shí)施。更甚者，沖突從項(xiàng)目組主要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人之間，上升到項(xiàng)目組內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)，最終將嚴(yán)重?fù)p害公司的根本利益。造成項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間矛盾和沖突的原因非常復(fù)雜，既有職責(zé)范圍和權(quán)力設(shè)置上的重疊問題，又有背后利益上的沖突，又與每個(gè)個(gè)體的心理和人格因素密切相關(guān)。

2.項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的沖突。

項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突，根據(jù)沖突的原因可以分為技術(shù)上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術(shù)問題上的矛盾，如施工進(jìn)度與材料物資供應(yīng)之間的矛盾，各專業(yè)工種之間協(xié)調(diào)的矛盾，施工質(zhì)量與材料物資質(zhì)量之間的矛盾，分項(xiàng)工程成本包干與材料采購(gòu)價(jià)格之間的矛盾等。這些矛盾多數(shù)可以通過溝通得以解決，一般很少演變成沖突。

項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間在利益問題上的沖突，如項(xiàng)目成員對(duì)利益分配不均感到不滿意，對(duì)某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過簡(jiǎn)單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。

對(duì)于項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突，項(xiàng)目組主要領(lǐng)導(dǎo)在處理此類矛盾和沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持思想統(tǒng)一，意見一致，盡量不要發(fā)生分歧，以避免項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)之間的分歧被利用和擴(kuò)大。只要項(xiàng)目組主要領(lǐng)導(dǎo)處理得當(dāng)，項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會(huì)對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部造成大的危機(jī)，也不會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施造成實(shí)質(zhì)性的阻礙。

3.管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突。

在國(guó)際工程總承包與勞務(wù)分包和總承包與專業(yè)分包模式中，項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)分包人員或?qū)I(yè)分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實(shí)施的主要因素。 國(guó)際工程管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突，可以分成個(gè)別管理人員與部分勞務(wù)人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務(wù)人員之間的整體性對(duì)抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務(wù)人員的整體性對(duì)抗和沖突會(huì)造成總承包商處境被動(dòng)，最終導(dǎo)致總承包商向勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商妥協(xié)和讓步，其結(jié)果是對(duì)總承包公司造成極大的利益損害。

項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)人員之間發(fā)生整體性沖突的背后，多數(shù)是利益上的問題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務(wù)人員在現(xiàn)場(chǎng)住宿條件、伙食標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇等方面明顯不平等，以及對(duì)勞務(wù)人員在規(guī)章制度上的歧視等。

作為國(guó)際工程承包商的項(xiàng)目組長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，對(duì)于旨在體現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組成員安撫和增強(qiáng)凝聚力的福利待遇上，應(yīng)盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會(huì)，盡力避免出現(xiàn)項(xiàng)目組管理人員與勞務(wù)人員的整體性對(duì)抗和沖突。

4.勞務(wù)人員之間的沖突。

國(guó)際工程項(xiàng)目組內(nèi)部勞務(wù)人員之間的沖突，可分為中方勞務(wù)人員內(nèi)部和中方與外方勞務(wù)之間的沖突兩種。對(duì)于中方勞務(wù)人員內(nèi)部的沖突，可以根據(jù)沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關(guān)注，隨著時(shí)間的推移，中方勞務(wù)人員內(nèi)部的矛盾和沖突多數(shù)會(huì)自行淡化消失。而中方勞務(wù)與外方勞務(wù)之間的整體性沖突，其影響程度和危害結(jié)果比較嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)引起項(xiàng)目組足夠重視。

造成中方勞務(wù)與外方勞務(wù)整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務(wù)；項(xiàng)目組對(duì)一些涉及外方勞務(wù)的安全和質(zhì)量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰；以及項(xiàng)目組對(duì)外方勞務(wù)在問題上處理不妥當(dāng)?shù)?。這些都容易引起中方和外方勞務(wù)之間的整體性沖突。

為了避免出現(xiàn)中方與外方勞務(wù)之間的整體沖突，項(xiàng)目組在處理解雇外方勞務(wù)等問題時(shí)，一定要慎重，方法不能簡(jiǎn)單粗暴，而且有必要對(duì)其做大量的思想工作。項(xiàng)目組在對(duì)外方勞務(wù)的管理上，要盡量摒棄經(jīng)濟(jì)處罰手段，以培訓(xùn)教育為主。項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)教育全體成員，尊重項(xiàng)目所在國(guó)的，避免發(fā)生誤會(huì)。

內(nèi)部矛盾和沖突的解決機(jī)制

組織行為學(xué)認(rèn)為，人際之間的矛盾是一種認(rèn)識(shí)上的分歧或觀念上的不統(tǒng)一狀態(tài)，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態(tài)，伴有明顯的行為上的對(duì)立和情緒上的敵意。這一理論表明，對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目組內(nèi)部的矛盾和沖突，首先應(yīng)當(dāng)承認(rèn)矛盾存在的客觀性，主要的任務(wù)是避免矛盾公開化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)通過建立防范機(jī)制，防止項(xiàng)目組內(nèi)部沖突升級(jí)，以降低沖突所造成的影響。

1.合理的組織設(shè)計(jì)和人員搭配。

國(guó)際工程的項(xiàng)目特征，決定了項(xiàng)目組在內(nèi)部權(quán)利分配和責(zé)任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應(yīng)當(dāng)盡量設(shè)計(jì)合理的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，盡可能做到主要管理人員在責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)上職責(zé)范圍清楚，責(zé)任分工明確，避免因權(quán)力重疊和責(zé)任不清所造成的內(nèi)部沖突。同時(shí)，在項(xiàng)目組組建時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮項(xiàng)目組中主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)班子，降低項(xiàng)目組內(nèi)部發(fā)生沖突的可能。

2.簽訂項(xiàng)目組內(nèi)部沖突個(gè)人承諾書。

有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際工程承包公司，在項(xiàng)目組出國(guó)前會(huì)對(duì)主要成員進(jìn)行內(nèi)部沖突解決方案交底。公司會(huì)書面告知項(xiàng)目組成員，在項(xiàng)目組內(nèi)每個(gè)人向上級(jí)匯報(bào)問題和請(qǐng)示任務(wù)的隸屬關(guān)系，向下級(jí)指派任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)控制的組織關(guān)系，以及左右之間的協(xié)作關(guān)系。公司會(huì)讓項(xiàng)目組成員明確一旦出現(xiàn)矛盾或發(fā)生沖突時(shí)的解決機(jī)制。在公司與每個(gè)項(xiàng)目組成員簽訂的責(zé)任承包合同中，可以專門增加一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目組內(nèi)部矛盾和沖突解決機(jī)制的責(zé)任條款，或者以承諾書的形式作為個(gè)人承包責(zé)任合同或聘任合同的附件。

3.加強(qiáng)溝通，建立定期例會(huì)制度。

加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)部溝通，是增進(jìn)共識(shí)、消除分歧、防范沖突的有效途徑。項(xiàng)目組應(yīng)建立定期例會(huì)制度，為項(xiàng)目組成員提供一個(gè)溝通的正式場(chǎng)所。國(guó)際工程項(xiàng)目組長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)重視定期例會(huì)的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例會(huì)，一方面可以制定計(jì)劃，安排任務(wù)；另一方面，可以統(tǒng)一思想、增進(jìn)共識(shí)、消除沖突。另外，項(xiàng)目組還要重視非正式組織的作用，許多在正式場(chǎng)合產(chǎn)生的分歧，可以利用非正式場(chǎng)合進(jìn)行溝通，加以消除。

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文第3篇

關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè);項(xiàng)目法施工管理

1 明確項(xiàng)目法施工管理的意義和目的

項(xiàng)目法施工管理是以施工項(xiàng)目為對(duì)象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化為目標(biāo),以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對(duì)工程項(xiàng)目從開工到竣工交驗(yàn)、工程結(jié)算、財(cái)務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過程實(shí)施控制與管理的方法體系。建設(shè)部為了規(guī)范項(xiàng)目法施工管理,已出臺(tái)了GB/T50236 - 2001《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》對(duì)項(xiàng)目管理的相關(guān)內(nèi)容做出了詳細(xì)規(guī)定。

2 規(guī)范項(xiàng)目法施工管理的責(zé)任制

由于建筑安裝工程具有多樣性、體積龐大、施工周期長(zhǎng)、野外作業(yè)等特點(diǎn),會(huì)計(jì)核算實(shí)行二級(jí)甚至多級(jí)核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個(gè)項(xiàng)目、每個(gè)環(huán)節(jié);現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項(xiàng)目法施工管理責(zé)任制,這是實(shí)施好項(xiàng)目法施工管理的根本。在這個(gè)體系中,效益、資金等財(cái)務(wù)指標(biāo)占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵(lì)作用,使企業(yè)真正成為利潤(rùn)中心,項(xiàng)目經(jīng)理部是成本控制中心。公司以“明確指標(biāo),抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項(xiàng)目部通過強(qiáng)化管理,降低工程成本,在完成上級(jí)下達(dá)的成本指標(biāo)的前提下,提高項(xiàng)目部成員的合法收入。

2. 1 項(xiàng)目部的類別劃分

結(jié)合本公司的特點(diǎn),項(xiàng)目部按合同工作量劃分為三個(gè)類別:合同工作量在200 萬元以上的,為一類項(xiàng)目部;50 萬元至200 萬元的,為二類項(xiàng)目部;50 萬元以下的為三類項(xiàng)目部,項(xiàng)目部按工程合同單設(shè)立,每個(gè)合同競(jìng)聘一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。工廠制作部按產(chǎn)品類別劃分四個(gè)分廠:鋼結(jié)構(gòu)分廠、壓力容器分廠、鋼模分廠、機(jī)械分廠,每個(gè)分廠按年度競(jìng)騁一個(gè)廠長(zhǎng)。公司內(nèi)部的項(xiàng)目部與分廠之間按市場(chǎng)化運(yùn)作。本文只就項(xiàng)目部如何推行項(xiàng)目法施工管理展開討論,對(duì)分廠的管理不展開討論。

2. 2 項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘制度

項(xiàng)目經(jīng)理是履行工程合同的實(shí)施者,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)和其他指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)起主導(dǎo)地位。這要求公司在項(xiàng)目經(jīng)理的選擇上必須按照公司內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過嚴(yán)格的考核,確保有能力項(xiàng)目預(yù)定指標(biāo),能夠?yàn)楣径嘧鲐暙I(xiàn)的人競(jìng)聘為項(xiàng)目經(jīng)理。

2. 2. 1 項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生的基本條件:

(1) 持有與承擔(dān)的工程項(xiàng)目相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書。

(2) 具有3 年以上現(xiàn)場(chǎng)施工管理經(jīng)驗(yàn),一類項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備在型工程項(xiàng)目施工主要負(fù)責(zé)人或公司副處級(jí)以上職務(wù)的工作經(jīng)歷;二、三類項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備中、小型工程項(xiàng)目施工主要負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)歷[1 ] 。

2. 2. 2 項(xiàng)目經(jīng)理的選聘

(1) 公司建立項(xiàng)目經(jīng)理人才庫,項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)上崗,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表1 :

表1 項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

(2) 公司每?jī)赡陮?duì)已進(jìn)庫項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次資質(zhì)復(fù)查,復(fù)查結(jié)論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復(fù)查結(jié)論為“不合格”者,其資質(zhì)等級(jí)降低一級(jí),且不向政府主管部門推薦復(fù)審,對(duì)損害公司利益,嚴(yán)重不稱職者,從項(xiàng)目經(jīng)理人才庫內(nèi)除名;連續(xù)兩次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者,重新上崗時(shí)須經(jīng)公司辦公會(huì)議研究確定,方可擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù);項(xiàng)目經(jīng)理可在復(fù)查時(shí)提出等級(jí)升級(jí)申請(qǐng),項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)升級(jí)的考核和注冊(cè),執(zhí)行《湖南省施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法》的規(guī)定。公司對(duì)內(nèi)部投標(biāo)者進(jìn)行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標(biāo)資格:

1) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目清算后未能完成內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)且未賠償完畢的項(xiàng)目經(jīng)理;

2) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目因主觀原因半年內(nèi)沒有辦理工程決算和內(nèi)部清算的項(xiàng)目經(jīng)理;

3) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目有一個(gè)未清算,公司送達(dá)清算通知后一個(gè)月未報(bào)主要資料的項(xiàng)目經(jīng)理。

2. 3 實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押制度和管理費(fèi)、勞保費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

為確保項(xiàng)目責(zé)任承包書的順利實(shí)施,項(xiàng)目部主要成員必須繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金,其標(biāo)準(zhǔn)如下:一類項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)抵押金10 萬元,年度上交管理費(fèi)10 萬元,上交勞保金3. 8 萬元,可參入單個(gè)合同金額200 萬元以上的內(nèi)部招標(biāo);二類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金5 萬元,年度上交管理費(fèi)5 萬元,上交勞保金3. 3 萬元,可參入單個(gè)合同金額50 萬元至200 萬元的內(nèi)部招標(biāo);三類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金3 萬元,年度上交管理費(fèi)3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個(gè)合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標(biāo)。通過內(nèi)部招投標(biāo)程序,一次性包死成本指標(biāo),項(xiàng)目盈利全部由項(xiàng)目部分按公司規(guī)定的程序分配。

2. 4 公司對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰制度

2. 4. 1 獎(jiǎng)金分配原則

“項(xiàng)目承包兌現(xiàn)申請(qǐng)表”經(jīng)終結(jié)審計(jì)后,項(xiàng)目承包盈利為項(xiàng)目部可分配的獎(jiǎng)金,項(xiàng)目部獎(jiǎng)金分配應(yīng)遵循以下原則:

(1) 獎(jiǎng)金分配分為兩部分:第一部分由項(xiàng)目承包班子成員所交風(fēng)險(xiǎn)抵押金的多少分配(分配額不超過所交風(fēng)險(xiǎn)抵押金額) ;第二部分由項(xiàng)目經(jīng)理視承包班子成員的貢獻(xiàn)大小分配;

(2) 因受處罰的責(zé)任人的分配應(yīng)相應(yīng)扣減;

(3) 未繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的管理人員原則上不應(yīng)參加項(xiàng)目盈利分成的分配;

(4) 項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案應(yīng)報(bào)公司經(jīng)理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。

表2 項(xiàng)目承包兌現(xiàn)獎(jiǎng)金分配方案

2. 4. 2 未達(dá)到預(yù)定指標(biāo)的處罰

(1) 工程質(zhì)量未達(dá)到一次交驗(yàn)合格和合同規(guī)定的要求,罰項(xiàng)目部目標(biāo)成本的1 %;

(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項(xiàng)目部可分成部分的10 %與5 %;

(3) 項(xiàng)目部違反公司的管理制度,拒不接受上級(jí)職能部門的監(jiān)督、指導(dǎo)時(shí),視情節(jié)嚴(yán)重程度,處承包總價(jià)0. 05 %以內(nèi)的罰款;

(4) 對(duì)因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責(zé)以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴(yán)重不滿的項(xiàng)目經(jīng)理及其他責(zé)任人,公司可隨時(shí)中止《項(xiàng)目責(zé)任承包書》或予以免職;

(5) 工程項(xiàng)目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風(fēng)險(xiǎn)抵押金,直至扣完。

2. 4. 3 其他事項(xiàng)

(1) 施工中因違約、發(fā)生質(zhì)量安全事故、違反國(guó)家政策法律所產(chǎn)生的損失和罰款,由項(xiàng)目部承擔(dān);

(2) 項(xiàng)目盈利分成應(yīng)在內(nèi)外債權(quán)債務(wù)清理完畢,公司足額收取各種款項(xiàng)、內(nèi)部往來款清算后才能兌現(xiàn),個(gè)人所得稅由核算單位代扣代繳;

(3) 工程款全部回收前,項(xiàng)目部可進(jìn)行部分承包兌現(xiàn),具體額度由公司辦公會(huì)議決定,原則是:分配額不超過應(yīng)兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應(yīng)收款;

(4) 對(duì)項(xiàng)目部的處罰由財(cái)務(wù)部門直接劃款,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達(dá)后10 天內(nèi)直接交上級(jí)財(cái)務(wù)部門。

項(xiàng)目人員平時(shí)按公司規(guī)定定崗定薪,公司規(guī)定竣工的工程項(xiàng)目,項(xiàng)目必須在一個(gè)月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個(gè)月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了公司向項(xiàng)目部收取的管理費(fèi)和勞保金,又使項(xiàng)目人員看到,只要達(dá)到或經(jīng)過經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo),收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤(rùn)和項(xiàng)目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項(xiàng)目發(fā)生虧損,虧損的金額在項(xiàng)目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險(xiǎn)金,超出部分由項(xiàng)目部人員按風(fēng)險(xiǎn)金交納比例全額賠償。公司一定要按章辦事,有贏利的一定要獎(jiǎng),虧損的堅(jiān)決要罰,從而保證項(xiàng)目管理責(zé)任制度考核的嚴(yán)肅性。

3 實(shí)施跟蹤管理,加強(qiáng)項(xiàng)目成本監(jiān)控

項(xiàng)目管理責(zé)任制度的建立和實(shí)施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項(xiàng)目法施工的重要內(nèi)容。項(xiàng)目要不折不扣地執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時(shí)進(jìn)行成本核算。公司堅(jiān)持定期不定期對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行檢查,對(duì)于要求整改未按時(shí)完成的,公司將給予項(xiàng)目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進(jìn)駐項(xiàng)目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動(dòng)作,明確資金管理責(zé)任,所有項(xiàng)目部(含外地) 由公司統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。加強(qiáng)項(xiàng)目清算審計(jì),重點(diǎn)審計(jì)虧損的項(xiàng)目部。對(duì)收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。

4 對(duì)幾個(gè)問題的認(rèn)識(shí)

4. 1 以包代管不可行

一些企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機(jī)制不完善,無法對(duì)項(xiàng)目的過程進(jìn)行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項(xiàng)目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個(gè)人甚至沒有賬,蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅收風(fēng)險(xiǎn);項(xiàng)目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問題,虧損的責(zé)任無法落實(shí),所有這些攪亂

了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)秩序,損害了企業(yè)的利益。公司各職能部門沒有參入管理,對(duì)項(xiàng)目部的工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是公司。

4. 2 目標(biāo)成本指標(biāo)的確定不按程序招標(biāo)投標(biāo)

有些企業(yè)的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)沒有要求職能部門在內(nèi)部招標(biāo)前預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本指標(biāo),也沒有通過內(nèi)部招標(biāo)投標(biāo)程序,私自與項(xiàng)目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標(biāo)“, 一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標(biāo)確定程序不嚴(yán)肅,以后對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰難以服眾。

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文第4篇

    論文摘要:我國(guó)推行工程項(xiàng)目管理的起步比較晚,對(duì)項(xiàng)目法施工的認(rèn)知程度也不一致。本文在明確工程項(xiàng)目管理相關(guān)概念的基礎(chǔ)上,分析了常用的工程項(xiàng)目管理模式,并進(jìn)一步探討了改善建筑工程項(xiàng)目管理的措施。

    改革開放30年來,我國(guó)建筑行業(yè)始終走在改革的前沿,建筑工程管理體系日趨完善,管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是,地域的差異和投資多元化的緣故,我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理模式的共存和并行,但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異,對(duì)建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。

    1基本概念界定

    1.1工程項(xiàng)目管理的定義

    工程項(xiàng)目管理是一門較為年輕的學(xué)科,是管理科學(xué)在項(xiàng)目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項(xiàng)目管理,就是為了使工程項(xiàng)目在一定的約束條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo),而對(duì)項(xiàng)目所進(jìn)行的全過程的所有諸如決策與計(jì)劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進(jìn)行了歸納:即項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理共計(jì)九個(gè)方面。

    1.2建筑企業(yè)的管理特點(diǎn)

    由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性,建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點(diǎn),具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

    (l)投標(biāo)承包方式的競(jìng)爭(zhēng)性。根據(jù)我國(guó)建筑法的規(guī)定,建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同,來確定彼此的經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進(jìn)入壁壘低,施工企業(yè)眾多,競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價(jià)競(jìng)標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。

    (2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競(jìng)標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性,從某一個(gè)具體項(xiàng)目看,企業(yè)能否中標(biāo),一方面與企業(yè)的業(yè)績(jī)、技術(shù)、管理、資金等綜合實(shí)力密切相關(guān),也與投標(biāo)策略、掌握的市場(chǎng)信息有很大關(guān)系,具體項(xiàng)目的中標(biāo)具有很大的偶然性。

    (3)管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義:一是指作業(yè)環(huán)境方面,建筑施工大多為露天作業(yè),作業(yè)條件較差,受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面,不同的投資主體,多變的項(xiàng)目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。

    2常用的工程項(xiàng)目管理模式分析

    我國(guó)的工程項(xiàng)目管理是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展起來的,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立,至今已基本完成了與國(guó)際接軌的任務(wù),但由于地域的差異以及投資多元化的緣故,現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)仍是多種模式并行的狀況,常用的是以下幾種主要模式。

    2.1工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式

    該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計(jì)單位、承包商(施工企業(yè))三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計(jì)單位和承包商簽訂合同,確定彼此的經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。與此同時(shí),根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定實(shí)行工程監(jiān)理制度,對(duì)工程投資、質(zhì)量和進(jìn)度加以控制。這種模式中,業(yè)主主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策,其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負(fù)責(zé)進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會(huì)化分工。

    2.2工程建設(shè)總承包管理模式

    工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作,總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少,只要大致說明投資意圖和要求,其余工作均由總承包企業(yè)進(jìn)行實(shí)施,因此,業(yè)主工作量大大減小,對(duì)合同的管理比較有利。

    2.3設(shè)計(jì)/招標(biāo)/建造模式

    這種模式是嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序進(jìn)行,在一個(gè)階段結(jié)束后,相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項(xiàng)目進(jìn)行平行作業(yè),對(duì)工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡(jiǎn)單、通用性強(qiáng),項(xiàng)目施工管理時(shí)變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國(guó)際項(xiàng)目工程中,因此,不管從理論上還是實(shí)際應(yīng)用中。

    3改善建筑工程項(xiàng)目管理的措施

    3.1建立物資中心信息庫,完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場(chǎng)

    建筑企業(yè)應(yīng)首先針對(duì)自身企業(yè)常用的主材、機(jī)械設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計(jì),調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場(chǎng)價(jià)格、使用頻次等數(shù)據(jù),按重要性排序,確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購(gòu)的材料名錄及常用機(jī)械設(shè)備一覽表,建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項(xiàng)目需要采用大宗材料的集中采購(gòu)與項(xiàng)目經(jīng)理部零星采購(gòu)相結(jié)合的方式。在機(jī)械設(shè)備的使用上,將外部市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)節(jié)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè),建立內(nèi)部租賃市場(chǎng),通過市場(chǎng)運(yùn)行的調(diào)節(jié)機(jī)制,促進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)發(fā)育,達(dá)到滿足施工項(xiàng)目的材料和機(jī)械需求的目的。

    3.2盤活固定資產(chǎn),向資本運(yùn)營(yíng)型管理轉(zhuǎn)型。

    從長(zhǎng)期的發(fā)展來看,國(guó)內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會(huì)有一個(gè)回落,建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會(huì)面臨施工任務(wù)不足的境況,因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng),力爭(zhēng)早日由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理向資本運(yùn)營(yíng)型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言,可以從兩個(gè)方面著手:一是盡量讓固定資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)起來,這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對(duì)于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場(chǎng)的功能來實(shí)現(xiàn)。二是靈活用好流動(dòng)資金,自己主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng),選擇比較好的政府項(xiàng)目進(jìn)行投資,既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢(shì),又可以取得比較高的資金回報(bào)率。

    3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念,選擇最合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

    現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪種經(jīng)營(yíng)方式,只有最能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)方式的時(shí)候必須做好如下幾個(gè)方面的準(zhǔn)備工作:一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營(yíng)及多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn),二是深刻把握市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),三是精確考量自身的綜合實(shí)力。只有這樣,才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

    4總結(jié)

    總之,建筑企業(yè)無論是面對(duì)建筑市場(chǎng)相對(duì)繁榮的今天還是未來市場(chǎng)即將萎縮的明天,都有必要順應(yīng)潮流,未雨綢繆,以先進(jìn)的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新,確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動(dòng)態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項(xiàng)目管理上提出改進(jìn)和創(chuàng)新對(duì)策,為施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作提供借鑒。

    參考文獻(xiàn)

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文第5篇

關(guān)鍵詞:水利工程，項(xiàng)目法，施工管理

1 實(shí)行項(xiàng)目法施工管理存在意義與目的

項(xiàng)目法施工管理是以施工項(xiàng)目為對(duì)象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化為目標(biāo),以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對(duì)工程項(xiàng)目從開工到竣工交驗(yàn)、工程結(jié)算、財(cái)務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過程實(shí)施控制與管理的方法體系。

2 規(guī)范項(xiàng)目法施工管理的責(zé)任制

由于水利工程建設(shè)具有多樣性、施工周期長(zhǎng)、野外作業(yè)等特點(diǎn),會(huì)計(jì)核算實(shí)行二級(jí)甚至多級(jí)核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個(gè)項(xiàng)目、每個(gè)環(huán)節(jié)，加上現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項(xiàng)目法施工管理責(zé)任制,這也是實(shí)施好項(xiàng)目法施工管理的根本。在這個(gè)體系中,效益、資金等財(cái)務(wù)指標(biāo)占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵(lì)作用,使企業(yè)真正成為利潤(rùn)中心,項(xiàng)目經(jīng)理部是成本控制中心。單位以“明確指標(biāo),抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項(xiàng)目部通過強(qiáng)化管理,降低工程成本,在完成上級(jí)下達(dá)的成本指標(biāo)的前提下,提高項(xiàng)目部成員的合法收入。

2. 1 項(xiàng)目部的類別劃分

可以結(jié)合工程的特點(diǎn),項(xiàng)目部按合同工作量劃分為三個(gè)類別，其中主要以合同工作量大小可劃分為：一類項(xiàng)目部，二類項(xiàng)目部，三類項(xiàng)目部；另外每一個(gè)項(xiàng)目部按合同單設(shè)立，第個(gè)合同競(jìng)聘一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。

2. 2 項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘制度

項(xiàng)目經(jīng)理是履行工程合同的實(shí)施者,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)和其他指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)起主導(dǎo)地位。這要求單位在項(xiàng)目經(jīng)理的選擇上必須按照單位內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過嚴(yán)格的考核,確保有能力項(xiàng)目預(yù)定指標(biāo),能夠?yàn)閱挝欢嘧鲐暙I(xiàn)的人競(jìng)聘為項(xiàng)目經(jīng)理。

2. 2. 1 項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生的基本條件:

(1) 持有與承擔(dān)的工程項(xiàng)目相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書。

(2) 具有3 年以上現(xiàn)場(chǎng)施工管理經(jīng)驗(yàn),一類項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備在型工程項(xiàng)目施工主要負(fù)責(zé)人或單位副處級(jí)以上職務(wù)的工作經(jīng)歷;二、三類項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備中、小型工程項(xiàng)目施工主要負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)歷。

2. 2. 2 項(xiàng)目經(jīng)理的選聘

(1) 單位建立項(xiàng)目經(jīng)理人才庫,項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)上崗,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表1 :

表1 項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

(2) 單位每?jī)赡陮?duì)已進(jìn)庫項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次資質(zhì)復(fù)查,復(fù)查結(jié)論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復(fù)查結(jié)論為“不合格”者,其資質(zhì)等級(jí)降低一級(jí),且不向政府主管部門推薦復(fù)審,對(duì)損害單位利益,嚴(yán)重不稱職者,從項(xiàng)目經(jīng)理人才庫內(nèi)除名;連續(xù)兩次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者,重新上崗時(shí)須經(jīng)單位辦公會(huì)議研究確定,方可擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)。單位對(duì)內(nèi)部投標(biāo)者進(jìn)行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標(biāo)資格:

1) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目清算后未能完成內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)且未賠償完畢的項(xiàng)目經(jīng)理;

2) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目因主觀原因半年內(nèi)沒有辦理工程決算和內(nèi)部清算的項(xiàng)目經(jīng)理;

3) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目有一個(gè)未清算,單位送達(dá)清算通知后一個(gè)月未報(bào)主要資料的項(xiàng)目經(jīng)理。

2. 3 實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押制度和管理費(fèi)、勞保費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

為確保項(xiàng)目責(zé)任承包書的順利實(shí)施,項(xiàng)目部主要成員必須繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金,其標(biāo)準(zhǔn)如下:一類項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)抵押金10萬元,年度上交管理費(fèi)10萬元,上交勞保金3.8 萬元,可參入單個(gè)合同金額200萬元以上的內(nèi)部招標(biāo);二類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金5萬元,年度上交管理費(fèi)5萬元,上交勞保金3.3 萬元,可參入單個(gè)合同金額50萬元至200萬元的內(nèi)部招標(biāo);三類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金3 萬元,年度上交管理費(fèi)3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個(gè)合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標(biāo)。通過內(nèi)部招投標(biāo)程序,一次性包死成本指標(biāo),項(xiàng)目盈利全部由項(xiàng)目部分按單位規(guī)定的程序分配。

2. 4 單位對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰制度

2. 4. 1 獎(jiǎng)金分配原則

“項(xiàng)目承包兌現(xiàn)申請(qǐng)表”經(jīng)終結(jié)審計(jì)后,項(xiàng)目承包盈利為項(xiàng)目部可分配的獎(jiǎng)金,項(xiàng)目部獎(jiǎng)金分配應(yīng)遵循以下原則:

(1) 獎(jiǎng)金分配分為兩部分:第一部分由項(xiàng)目承包班子成員所交風(fēng)險(xiǎn)抵押金的多少分配(分配額不超過所交風(fēng)險(xiǎn)抵押金額) ;第二部分由項(xiàng)目經(jīng)理視承包班子成員的貢獻(xiàn)大小分配;

(2) 因受處罰的責(zé)任人的分配應(yīng)相應(yīng)扣減;

(3) 未繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的管理人員原則上不應(yīng)參加項(xiàng)目盈利分成的分配;

(4) 項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案應(yīng)報(bào)單位經(jīng)理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。

表2 項(xiàng)目承包兌現(xiàn)獎(jiǎng)金分配方案

2. 4. 2 未達(dá)到預(yù)定指標(biāo)的處罰

(1) 工程質(zhì)量未達(dá)到一次交驗(yàn)合格和合同規(guī)定的要求,罰項(xiàng)目部目標(biāo)成本的1 %;

(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項(xiàng)目部可分成部分的10 %與5 %;

(3) 項(xiàng)目部違反單位的管理制度,拒不接受上級(jí)職能部門的監(jiān)督、指導(dǎo)時(shí),視情節(jié)嚴(yán)重程度,處承包總價(jià)0. 05 %以內(nèi)的罰款;

(4) 對(duì)因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責(zé)以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴(yán)重不滿的項(xiàng)目經(jīng)理及其他責(zé)任人,單位可隨時(shí)中止《項(xiàng)目責(zé)任承包書》或予以免職;

(5) 工程項(xiàng)目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風(fēng)險(xiǎn)抵押金,直至扣完。

2. 4. 3 其他事項(xiàng)

(1) 施工中因違約、發(fā)生質(zhì)量安全事故、違反國(guó)家政策法律所產(chǎn)生的損失和罰款,由項(xiàng)目部承擔(dān);

(2) 項(xiàng)目盈利分成應(yīng)在內(nèi)外債權(quán)債務(wù)清理完畢,單位足額收取各種款項(xiàng)、內(nèi)部往來款清算后才能兌現(xiàn),個(gè)人所得稅由核算單位代扣代繳;

(3) 工程款全部回收前,項(xiàng)目部可進(jìn)行部分承包兌現(xiàn),具體額度由單位辦公會(huì)議決定,原則是:分配額不超過應(yīng)兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應(yīng)收款;

(4) 對(duì)項(xiàng)目部的處罰由財(cái)務(wù)部門直接劃款,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達(dá)后10 天內(nèi)直接交上級(jí)財(cái)務(wù)部門。項(xiàng)目人員平時(shí)按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項(xiàng)目,項(xiàng)目必須在一個(gè)月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個(gè)月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了單位向項(xiàng)目部收取的管理費(fèi)和勞保金,又使項(xiàng)目人員看到,只要達(dá)到或經(jīng)過經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo),收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤(rùn)和項(xiàng)目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項(xiàng)目發(fā)生虧損,虧損的金額在項(xiàng)目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險(xiǎn)金,超出部分由項(xiàng)目部人員按風(fēng)險(xiǎn)金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎(jiǎng),虧損的堅(jiān)決要罰,從而保證項(xiàng)目管理責(zé)任制度考核的嚴(yán)肅性。

3 實(shí)施跟蹤管理,加強(qiáng)項(xiàng)目成本監(jiān)控

項(xiàng)目管理責(zé)任制度的建立和實(shí)施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項(xiàng)目法施工的重要內(nèi)容。項(xiàng)目要不折不扣地執(zhí)行單位各項(xiàng)規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時(shí)進(jìn)行成本核算。單位堅(jiān)持定期不定期對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行檢查,對(duì)于要求整改未按時(shí)完成的,單位將給予項(xiàng)目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進(jìn)駐項(xiàng)目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動(dòng)作,明確資金管理責(zé)任,所有項(xiàng)目部(含外地) 由單位統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。加強(qiáng)項(xiàng)目清算審計(jì),重點(diǎn)審計(jì)虧損的項(xiàng)目部。對(duì)收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。

4 對(duì)幾個(gè)問題的認(rèn)識(shí)

4. 1 以包代管不可行

一些企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機(jī)制不完善,無法對(duì)項(xiàng)目的過程進(jìn)行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項(xiàng)目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個(gè)人甚至沒有賬,蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅收風(fēng)險(xiǎn);項(xiàng)目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問題,虧損的責(zé)任無法落實(shí),所有這些攪亂

了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)秩序,損害了企業(yè)的利益。單位各職能部門沒有參入管理,對(duì)項(xiàng)目部的工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是單位。

4. 2 目標(biāo)成本指標(biāo)的確定不按程序招標(biāo)投標(biāo)

有些企業(yè)的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)沒有要求職能部門在內(nèi)部招標(biāo)前預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本指標(biāo),也沒有通過內(nèi)部招標(biāo)投標(biāo)程序,私自與項(xiàng)目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標(biāo),“一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標(biāo)確定程序不嚴(yán)肅,以后對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰難以服眾。

5 結(jié)束語