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企業(yè)并購論文范文第1篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購組織文化文化整合作用

在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購市場發(fā)展迅速，并購交易額為1.95萬億美元，同比增長了36%，創(chuàng)2000年以來最高紀(jì)錄。中國并購市場2006年上半年發(fā)展良好，跨國并購總額超過20億美元，其中傳統(tǒng)行業(yè)的跨國并購事件總數(shù)最多，平均規(guī)模也最大。然而，這一浪高過一浪的大并購，結(jié)果卻有些令人失望。據(jù)著名的企業(yè)咨詢公司凱尼公司調(diào)查，以往并購中約有70%沒有達到預(yù)期目標(biāo)，約有50%甚至出現(xiàn)了利潤下降的情況。調(diào)查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導(dǎo)致了并購的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業(yè)并購中的關(guān)鍵作用，期望能對我國企業(yè)并購提供指引。

一、組織文化及企業(yè)并購理論簡述

根據(jù)近年來對國內(nèi)外并購案例的研究，并購雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業(yè)并購中有著重要的意義及作用。

1.組織文化

人類學(xué)家認(rèn)為，文化是一個群體或社會所共有的復(fù)雜體系，包含信仰、價值觀、制度、規(guī)范、語言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。

不僅社會和國家擁有文化，每個組織也有其獨特的文化模式。Schein認(rèn)為，當(dāng)組織在面對外在環(huán)境的適應(yīng)問題，及組織內(nèi)部的整合問題時，會逐漸發(fā)展出一套基本假設(shè)，并藉以傳授給新進的組織成員，而這套假設(shè)就是組織的文化。

我國學(xué)者張德歸納各家學(xué)說，認(rèn)為組織文化就是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總合，及其在組織活動中的反映。

2.企業(yè)并購

企業(yè)并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產(chǎn)重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟的體制條件下，兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業(yè)的行為。

二、文化整合的模式研究

對于企業(yè)并購中文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，理論界爭論不一。研究者認(rèn)為，根據(jù)組織文化的特性、并購企業(yè)在并購后得到的控制權(quán)范圍、并購方面臨的風(fēng)險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

1.吸納式文化整合模式(Assimilation)

被并購方完全放棄了原有的習(xí)慣、慣例、價值觀及基本假設(shè)，全盤接受并購企業(yè)的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權(quán)，整合風(fēng)險極小。奈哈邁德(Nahavandi)認(rèn)為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業(yè)文化很弱且對并購方組織文化有認(rèn)同感這樣一種情況。

2.滲透式文化整合模式(Integration)

并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯(G.Evans)通過分析丹麥最大兩家銀行的并購案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優(yōu)缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。而且他認(rèn)為與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險增大。

3.分離式文化整合模式(Separation)

并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過這種整合模式的可行性。他們認(rèn)為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提:被并購企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結(jié)論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并購企業(yè)文化變動很小，被并購企業(yè)放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認(rèn)為這種模式既可能是并購企業(yè)有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結(jié)果。所以，在任何情況下，被并購企業(yè)都不會愿意選擇這種模式。

三、組織文化在企業(yè)并購中的關(guān)鍵作用

企業(yè)并購本身只是一個過程，其目的是追求企業(yè)進一步的發(fā)展。并購的整合過程并不止于并購交易的結(jié)束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業(yè)的管理，這是一個連續(xù)的過程。從某種意義上來說，企業(yè)并購就像在做人體器官移植手術(shù)，手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術(shù)后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業(yè)的一種核心競爭能力，組織文化對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。在企業(yè)并購的過程中既是原有組織文化模式被打破的過程，又是新組織文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種組織文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整和再造的過程。所以，企業(yè)并購后進行必要的文化整合是保證并購成功必不可少的一個環(huán)節(jié)。

但實踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、優(yōu)勢互補提高經(jīng)營效率、擴大市場份額拓展市場協(xié)同能力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟以及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購的結(jié)果。

四、思科公司并購案例分析

思科自成立以來到2005年末，已經(jīng)收購了105家公司，思科公司技術(shù)產(chǎn)品有三分之一來自并購，而思科公司并購上百家公司的成功率已達70％。超越微軟與奇異，思科公司在其進入的每一個領(lǐng)域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.典型案例介紹

1998年以前，思科還沒有自己專門的光纖技術(shù)，并有被擠出市場的危險。在這一年，它買進了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執(zhí)行官卡爾·魯索就坐到了一起談判收購事項。同年8月中旬談判價格敲定。8月下旬，當(dāng)Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳時，魯索先生向員工宣布公司被思科收購。在大家還沒有來得及反應(yīng)時，思科公司的并購?fù)瘜＜壹韪袼剐〗懔⒓撮_始工作。她和助手給思科員工每人一個文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負(fù)責(zé)人的電話號碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，變化開始加快。星期一Cerent員工為新的工作卡拍照，星期三大多數(shù)員工都領(lǐng)到了新的工作卡，40個思科技術(shù)專家在周末一天把Cerent的電腦調(diào)整成思科的系統(tǒng)。爾后，一切走上正軌，開始正常運轉(zhuǎn)。幾年來，Cerent公司的400多員工只有4個離開了思科公司，而公司收益越來越令人羨慕。

2.組織文化與并購

以下從組織文化的角度，深入分析思科并購之路的成功關(guān)鍵。

（1）組織文化差異較小

在企業(yè)并購行動中，雙方組織文化的差異往往會影響并購的成?。惶貏e是在跨國的企業(yè)并購中，不熟悉彼此的文化往往會種下失敗的因子。

思科選擇的并購標(biāo)的，都是美國境內(nèi)（特別是硅谷內(nèi)）的新創(chuàng)科技公司，與思科本身的文化差異較小，因此并購較不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

組織文化的核心部分──精神層，指得是為組織中的領(lǐng)導(dǎo)者和成員所共同信守的基本信念、價值觀和道德原則等，包含組織經(jīng)營哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德等。其中最關(guān)鍵的就是愿景和經(jīng)營哲學(xué)，若是并購者和被并購者的愿景不一致，則組織文化的整合將發(fā)生困難。

思科在實際采行并購措施前，必然會先考察雙方愿景和經(jīng)營哲學(xué)的兼容性。特別是在對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的前景、企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中所扮演的角色等方面，雙方必須有絕對的共識和默契，否則寧可放棄并購行動。

（3)基于核心文化的并購標(biāo)的選擇

思科的并購行動，不像許多大型企業(yè)純粹是為了擴大經(jīng)營規(guī)模和打擊競爭者而進行并購。相反地，思科的并購都是基于核心組織文化考量的結(jié)果。

思科的核心文化是“以客為尊，以人才為本”。思科并不把自己限定在生產(chǎn)某一類網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，而是自我定義為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的整合提供者，客戶需要怎樣的產(chǎn)品、服務(wù)，思科就要想辦法提供。而人才則是硅谷企業(yè)共同的資產(chǎn)，惟有借著高技術(shù)、高熱誠的員工，才能產(chǎn)生不斷創(chuàng)新的動力，并持續(xù)滿足客戶的需求。

（4）重視后續(xù)文化整合

組織文化是在組織長久的發(fā)展歷程中，經(jīng)過外部環(huán)境的變遷、內(nèi)部的整合，所逐漸形成的一套整合性目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范等的整體。由于文化是經(jīng)歷長久的時間而發(fā)展成的，因此文化的變遷和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重視并購后的文化整合過程。它針對每一項并購案成立項目小組，專門負(fù)責(zé)雙方軟、硬件方面的長期整合事宜，特別是重視人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)慣例方面的整合。在人員、信息與慣例三方面都獲得良好整合后，組織文化才能以較快及較穩(wěn)定的腳步，逐漸完成整合。

參考文獻:

[1]孫儷芳:企業(yè)跨國收購之整合程序探討[D].臺灣中興大學(xué)企業(yè)管理研究所碩士論文，1993

[2]Smelser,N.著，陳光中、秦文力、周愫嫻譯:社會學(xué)[M].桂冠出版社，1996

企業(yè)并購論文范文第2篇

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；政府主導(dǎo)型并購；機理

我國建構(gòu)社會主義市場經(jīng)濟體制的進程分為解構(gòu)傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制(1979—1991)、社會主義市場經(jīng)濟體制確立(1992—2001)和完善階段(2002—2010)、社會主義市場經(jīng)濟體制成熟階段(2010一2050)四個階段。在此經(jīng)濟市場化的進程中，隨著我國計劃經(jīng)濟體制的逐步解體，市場經(jīng)濟體制的確立、完善和成熟，我國政府的職能由直接參與微觀經(jīng)濟活動向以宏觀調(diào)控為主轉(zhuǎn)變，市場機制在經(jīng)濟活動中越來越發(fā)揮支配性作用。政府在我國企業(yè)并購中的作用也由主導(dǎo)作用向引導(dǎo)作用過渡，市場機制在并購中的作用由輔助作用向主導(dǎo)作用轉(zhuǎn)變。因此，我國的企業(yè)并購可分為政府主導(dǎo)型并購(1991年之前)、政府與市場共同主導(dǎo)型并購(1992年～2010年)、市場主導(dǎo)型并購(2010年以后)三個階段。本文對每個階段的形成機理和動因進行分析，試圖揭示我國企業(yè)并購的運行規(guī)律。

一、政府主導(dǎo)型并購(1991年之前)的形成機理和動因分析

政府主導(dǎo)型并購，是指政府以企業(yè)所有者的身份，運用其行政權(quán)力主導(dǎo)企業(yè)的并購活動，在并購過程中起決定性的作用。在這一時期，我國的企業(yè)并購之所以會以政府主導(dǎo)型并購為主，是國有企業(yè)這種制度安排的必然產(chǎn)物。國有企業(yè)屬全民所有，國家代表全體人民行使所有權(quán)，國家的所有權(quán)具體由各級政府部門行使。改革開放之前，在以行政性指令為主要經(jīng)濟管理手段的計劃經(jīng)濟體制下，政企合一，企業(yè)是政府部門的附屬物，所有的社會經(jīng)濟活動均由政府出面組織，企業(yè)并購表現(xiàn)為政府以所有者身份對資產(chǎn)進行無償劃撥。1979年至1991年期間，國有企業(yè)經(jīng)歷了“放權(quán)讓利”、“利改稅”、“承包制”、“股份制改造”等一系列改革，但由于未解決產(chǎn)權(quán)問題，政資、政企不分的現(xiàn)象仍然存在，企業(yè)的市場主體地位沒有確立，所以政府在企業(yè)并購中起主導(dǎo)作用。在這一時期，出現(xiàn)了典型的“保定模式”：企業(yè)兼并采取自上而下的程序，由政府依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，以所有者身份進行干預(yù)，促進企業(yè)間的兼并。②政府主導(dǎo)企業(yè)并購的動因主要是減少乃至消滅虧損企業(yè)。1989年，我國政府部門頒布的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》規(guī)定被兼并的對象主要是：資不抵債和接近破產(chǎn)的企業(yè)，長期經(jīng)營性虧損或微利的企業(yè)以及產(chǎn)品滯銷、轉(zhuǎn)產(chǎn)沒有條件、也沒有發(fā)展前途的企業(yè)。改革開放以來，國有企業(yè)的虧損面不斷擴大，如保定市在20世紀(jì)80年代初預(yù)算內(nèi)虧損的企業(yè)占總數(shù)的80％以上，③由于沒有相應(yīng)的社會保障制度，讓這么多企業(yè)破產(chǎn)是不現(xiàn)實的。因此，國家財政對虧損企業(yè)的補貼逐年攀升，從1978年占財政收入的5．9％到1985年增長到10．61％，~1985年國家財政負(fù)擔(dān)的企業(yè)虧損補貼為507．02億元。呦了減輕財政負(fù)擔(dān)，維護社會穩(wěn)定，在政府的主導(dǎo)下，出現(xiàn)了優(yōu)勢企業(yè)兼并虧損企業(yè)的。80年代全國累計共有6226戶企業(yè)兼并了6966戶企業(yè)，共轉(zhuǎn)移存量資產(chǎn)82．25億元，減少虧損企業(yè)4095戶，減少虧損金額5．22億元。

二、政府與市場共同主導(dǎo)型并購(1992年一2010年)的形成機理和動因分析

政府與市場共同主導(dǎo)型并購，是指在并購過程中，政府與市場共同作用于企業(yè)的并購活動，政府通過一系列的優(yōu)惠政策、法規(guī)誘導(dǎo)企業(yè)的并購行為，企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略在資本市場上選擇并購目標(biāo)。在“少破產(chǎn)，多兼并”方針的指導(dǎo)下，我國政府部門出臺一系列鼓勵兼并虧損企業(yè)的政策。1995年5月，頒布的銀行[1995]130號文件規(guī)定，兼并困難企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)可以享受免除利息、逐年還本的優(yōu)惠；1997年3月，國務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于在若干城市試行國有企業(yè)兼并破產(chǎn)和職工再就業(yè)問題的補充通知》，政府鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并困難企業(yè)。李善民和陳玉罡對我國證券市場1999年至2000年間發(fā)生的349起并購事件進行研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)并購事件不是由雙方企業(yè)真正的通過資本市場進行產(chǎn)權(quán)交易，而是政府的介入。芳芳等(2002)對2000年發(fā)生的80起并購事件進行研究，發(fā)現(xiàn)國有股控股的上市企業(yè)中，并購并不是完全市場化行為，還保留著一些非市場化的因素。在這一時期，我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，此過程是市場經(jīng)濟體制的確立和逐步完善與政府部門逐步從微觀經(jīng)濟領(lǐng)域退出的過程，因此是政府與市場共同主導(dǎo)型并購階段。

(一)政府與市場共同主導(dǎo)企業(yè)并購的形成機理

1．企業(yè)的主體地位逐步確立。改革開放之前，政企合一。20世紀(jì)80年代以來的國有企業(yè)改革，使國家對企業(yè)的管理逐步由直接控制為主轉(zhuǎn)向間接控制為主，國有企業(yè)成為相對獨立的、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)的市場主體地位開始確立。1993年11月十四屆三中全會提出國有企業(yè)改革的目標(biāo)是建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，使之成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算的法人主體。但由于未解決產(chǎn)權(quán)問題，企業(yè)的主體地位還沒有真正確立。2003年3月十屆人大一次會議后成立的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會代表國家履行出資人職責(zé)。2003年10月，十六屆三中全會提出建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，并提出“政資分開”，即堅持政府公共管理職能和國有資產(chǎn)出資人職能分開，實行出資人制度。2004年頒布的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》為企業(yè)投資主體地位的確立提供了制度保證；2005年頒布的《國務(wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》確立了民營企業(yè)的市場主體地位。這樣，政資、政企逐步分開，企業(yè)的主體地位逐步確立。1997年我國企業(yè)的市場化程度為51％，①2003年達到62％。90年代，中小型國有企業(yè)通過出售、重組、破產(chǎn)等方式的改革，逐步實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。520戶國家重點企業(yè)到2000年底有430戶進行了公司制改革，改制面達82．7％。于2006年完成國家重點企業(yè)的股權(quán)分置改革，將改變“一股獨大”的局面，實現(xiàn)大型國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)多元化，國有企業(yè)的市場主體地位將真正確立。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主要主體，經(jīng)營的自主性將大大提高，根據(jù)自身發(fā)展的需要，在資本市場上選擇并購目標(biāo)。

2．政府職能的轉(zhuǎn)變。我國政府行為方式向適應(yīng)市場化方向的轉(zhuǎn)變，大致經(jīng)歷了三個階段。1979年一1986年為第一階段是改革的起步階段，以破壞舊體制為主要特征；1986年～1991年為第二階段，政府改革穩(wěn)定發(fā)展和逐步深化，在理論認(rèn)識上突出了政府職能的轉(zhuǎn)變；1992年至今為第三階段，按照社會主義市場經(jīng)濟模式建立政府宏觀經(jīng)濟調(diào)控體系的階段。與此相對應(yīng)，政府行為適應(yīng)市場化程度也逐步提高，1994年政府行為適應(yīng)市場化程度為24．3％，1995年為28．9％，1996年為33．5％，1997年為36．6％，2003年達到60％。政府行為方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)在市場上自由并購提供了條件。

3．產(chǎn)權(quán)交易市場的蓬勃發(fā)展。。20世紀(jì)80年代末至90年代初，我國的企業(yè)股份制改革進入，一批產(chǎn)權(quán)交易市場應(yīng)運而生。1988年，武漢和四川樂山成立了我國最早的產(chǎn)權(quán)交易所。1990年，上海和深圳證券交易所相繼成立。1992年后，山東等地先后設(shè)立了200多家產(chǎn)權(quán)交易所。在柜臺交易最活躍的時期，全國名聲較大的柜臺市場是STAQ(全國證券交易自動報價系統(tǒng))、NET(中國人民銀行所屬的全國電子證券交易中心)、武漢柜臺、濟南產(chǎn)權(quán)、淄博自動報價，以及天津和青島柜臺市場等。產(chǎn)權(quán)交易市場和證券交易所的興起為企業(yè)自主并購搭建了廣闊的平臺。

4．中介組織的發(fā)展和壯大。@坌至過二十多年的發(fā)展，我國的注冊會計師隊伍不斷壯大，到2001年底中國注冊會計師協(xié)會擁有注冊會計師會員13萬人，會計師事務(wù)所4300多家。法律中介服務(wù)業(yè)也已初具規(guī)模，到2002年上半年，全國法律中介服務(wù)機構(gòu)數(shù)量達到4．8萬多家，從業(yè)人員25萬多人。其中，律師事務(wù)所9000多家，律師12萬多人；公證處3200多家，公證員近2萬人；基層法律服務(wù)所3．5萬家，基層法律服務(wù)工作者l2萬名；專利機構(gòu)500多家，專利人4000多名。我國的行業(yè)協(xié)會和商會等民間組織也有了較大的發(fā)展，保險中介組織市場的主體框架已經(jīng)初步形成。從近二十多年經(jīng)濟發(fā)展的實踐看，中介組織從無到有，從小到大，為企業(yè)并購提供了更好的中介服務(wù)。

隨著我國企業(yè)的主體地位逐步確立，政府行為方式的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場化和要素市場化程度的提高，民營經(jīng)濟的迅速發(fā)展，中介組織的興起以及法律制度的逐步確立，我國經(jīng)濟市場化程度明顯提高(2003年達73．8％)，在此背景下，出現(xiàn)了政府與市場共同主導(dǎo)企業(yè)并購的局面。

(二)政府與市場共同主導(dǎo)型并購的動因分析

1．消滅虧損企業(yè)。推進國企的改革。隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立，市場在資源配置中作用的發(fā)揮，更多經(jīng)營體制老化的國有企業(yè)步入困境。1978年，全部國有企業(yè)中虧損企業(yè)造成的虧損額為115．3億元，國有工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的虧損面為23．9％，到1997年分別上升到1420．9億元和43．9％。~1994年，國有工業(yè)企業(yè)的虧損面為20．3％，其中國有工業(yè)小企業(yè)虧損率達到85％，國有商業(yè)小企業(yè)虧損面達90％以上。各級政府部門為了減少虧損企業(yè)，推進國企的改革，追求政績，制定了一系列優(yōu)惠政策如免息貸款、分期付款、稅收減免等，鼓勵優(yōu)勢企業(yè)并購虧損企業(yè)。

2．?dāng)U大企業(yè)規(guī)模，增強市場競爭力。隨著我國改革的推進，各級地方政府部門盲目擴張開辦新企業(yè)，結(jié)果低水平重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同。在20世紀(jì)90年代，我國中部和東部工業(yè)結(jié)構(gòu)相似率為93．5％，西部和中部是97．7％，全國平均工業(yè)結(jié)構(gòu)相似率在90％以上。由于行業(yè)內(nèi)進入的企業(yè)數(shù)目過多，造成生產(chǎn)能力過剩，1990年全國紡織業(yè)生產(chǎn)能力1，3閑置，全國鋁型材生產(chǎn)企業(yè)的設(shè)備利用率只有25％，‘致使產(chǎn)品價格大戰(zhàn)不斷，過度競爭，效益下降。在市場規(guī)律的作用下，為了應(yīng)對競爭的壓力，一些具有優(yōu)勢的企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟效益，對規(guī)模較小的企業(yè)或經(jīng)營效益不佳的企業(yè)進行并購，以提高自身的競爭能力。如90年代，在技術(shù)、產(chǎn)品、資金等方面具有一定優(yōu)勢的康佳集團，對實力較弱的牡丹江電視機廠、陜西如意電器總公司實施并購戰(zhàn)略，注入資金，進行技術(shù)改造，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，擴大了企業(yè)規(guī)模，使康佳集團在幾年內(nèi)快速高效的發(fā)展，成為我國第二大彩電生產(chǎn)企業(yè)。

3．追求自身利益最大化。目前，我國國有資產(chǎn)實行“中央所有、分級管理”的體制，而從實際運轉(zhuǎn)看，地方國有企業(yè)名義上是中央所有，但其資產(chǎn)收益、處置權(quán)利均在地方，分級管理實質(zhì)上是分級所有，地方政府對其所轄范圍內(nèi)的國企擁有很大的權(quán)力。1994年我國實行分稅制后，擁有較大資源配置權(quán)的地方政府成為追求經(jīng)濟利益最大化的政治組織。許多政府部門為了地方利益，鼓勵區(qū)域內(nèi)企業(yè)“強強聯(lián)合”，通過優(yōu)惠政策誘導(dǎo)區(qū)域內(nèi)企業(yè)并購區(qū)域外的企業(yè)，同時對區(qū)域外企業(yè)并購本區(qū)域內(nèi)的企業(yè)，則人為地設(shè)置障礙。

企業(yè)并購論文范文第3篇

1.1合理避稅

稅金支出是企業(yè)很重要的一項支出，出于引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、區(qū)域發(fā)展的目的，稅法對特殊的企業(yè)、行業(yè)給予了一定的政策傾斜，所以企業(yè)可以通過并購的手段，達到享受稅收優(yōu)惠的目的。一種常見的途徑是盈利的企業(yè)并購?fù)豢刂葡碌奶潛p企業(yè)，按照會計準(zhǔn)則的規(guī)定，同一控制下被合并企業(yè)的虧損都可以納入合并企業(yè)的范圍，并購方可以以此進行納稅籌劃。

1.2獲取低估值的資產(chǎn)

目前我們的資本市場還屬于低效的狀態(tài)，信息不對稱的情況較為嚴(yán)重，此外有部分企業(yè)由于管理的原因，導(dǎo)致其盈利能力相比行業(yè)平均水平較弱，由于上述這些原因，市場中存在著大量的市場價值低于內(nèi)在價值的企業(yè)，并購方可以尋找這樣的企業(yè)進行并購就可以獲利。

1.3借殼上市

相比其他企業(yè)，上市公司更容易獲得低成本的融資機會，所以上市公司的資格成為一種優(yōu)質(zhì)的稀缺資源。在我國由于歷史原因，上市之初的很多國有企業(yè)并非一定完全符合上市的條件，加之上市后管理不規(guī)范，經(jīng)營效率低，很多企業(yè)面臨著退市的風(fēng)險，也就成了眾多企業(yè)追逐的“殼資源”。

2企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險

成功的并購可以給企業(yè)帶來諸多的利好，但并購并不直接等同于企業(yè)創(chuàng)造價值能力的提升，現(xiàn)實中并購失敗的案例也比比皆是，個人認(rèn)為未能充分考慮并購中的財務(wù)風(fēng)險是導(dǎo)致并購失敗的一個很重要的原因。按照并購的時間性，并購中的財務(wù)風(fēng)險大致可以分為并購前期的風(fēng)險、并購實施的風(fēng)險以及并購后期的整合風(fēng)險三類。

2.1并購前期的風(fēng)險

并購前期的風(fēng)險主要源于并購雙方信息的不對稱以及前期盡職調(diào)查的疏漏。實際并購中有時會因為過于關(guān)注企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致錯誤地評估企業(yè)的潛在價值。在前期盡調(diào)過程中，由于被并購方的有意隱瞞或者調(diào)查者的疏忽，一些或有負(fù)債或者潛在訴訟以及政策風(fēng)險可能會被忽略。

2.2并購實施的風(fēng)險

并購實施中的風(fēng)險主要是融資風(fēng)險，首先并購方必須能承受并購所需支付的資金規(guī)模，不能因為并購影響自身的正常運營。其次必須要滿足并購資金的時間進度要求。最后要選擇最合理的資金籌集方式，債務(wù)融資時要考慮長期債務(wù)資金和短期債務(wù)資金的搭配，股權(quán)融資時還必須考慮老股東是否可以承受股權(quán)稀釋的風(fēng)險。

2.3并購后期的整合風(fēng)險

并購后的整合是并購是否能真正提高企業(yè)競爭力的一個關(guān)鍵因素。合并之初，財務(wù)運行機制、財務(wù)部門及其職能的設(shè)計等都會影響并購的效果。重復(fù)的部門和人員設(shè)置、職能的交叉、運行機制不順，甚至管理制度的差異等都會降低并購后企業(yè)的競爭力。

3并購中財務(wù)風(fēng)險的成因分析

前文所述，成功的企業(yè)并購需要防范諸多的財務(wù)風(fēng)險，風(fēng)險就是結(jié)果的不確定性，這些風(fēng)險的來源大致歸結(jié)為兩個方面：過程中各類要素的不確定性以及并購雙方的信息不對稱。企業(yè)并購中需要考慮的不確定性可以分為三個層面：第一個層面是宏觀層面，主要包括國家整體的經(jīng)濟運行周期變化，利率、匯率以及產(chǎn)業(yè)布局等國家經(jīng)濟調(diào)控政策的變化；第二個層面是中觀層面，也即行業(yè)層面，主要是企業(yè)所處行業(yè)情況、經(jīng)營環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)更新等，這些因素的變化都會使并購的最終結(jié)果與預(yù)期發(fā)生偏離；第三個層面是微觀層面，也就是企業(yè)自身的因素，比如并購后企業(yè)現(xiàn)金流量出現(xiàn)的變化，并購雙方企業(yè)運行機制的不適應(yīng)，重要管理人員、技術(shù)人員的變動等。信息不對稱是很多企業(yè)并購失敗的一個關(guān)鍵因素。首先，當(dāng)前我國很多企業(yè)的信息披露體系并不完善，甚至是財務(wù)報表的真實性都不能保證，判斷企業(yè)未來價值需要用的很多關(guān)鍵指標(biāo)都不對外披露，這些因素都很容易導(dǎo)致對企業(yè)價值的誤判。其次，對企業(yè)的了解和價值的判斷是需要一定的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)判斷能力作保證，需要花費大量的時間和精力，所以前期盡職調(diào)查工作不到位也是信息不對稱的一個成因。此外，在一些特殊的收購中，企業(yè)高管為了自身的利益，很可能會故意隱瞞一些已經(jīng)存在的事實，比如潛在的負(fù)債、可能面對的訴訟等，決策者基于這些錯誤信息做出的決策，往往也是失敗的。

4企業(yè)并購風(fēng)險的應(yīng)對措施

4.1提高并購前期的信息質(zhì)量

高質(zhì)量的信息收集工作，并購成功的基礎(chǔ)性條件，實際并購中可以從以下幾個方面來提高信息的質(zhì)量，減少信息的不對稱。(1)在并購前期要對企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、財務(wù)、經(jīng)營以及資產(chǎn)權(quán)屬等進行全面的了解，還需要聘請有經(jīng)驗和專業(yè)水平合格的中介機構(gòu)對關(guān)鍵的信息進行調(diào)查取證；實務(wù)中還可以通過簽署關(guān)于所提供信息真實與完整性的法律文件，或者留存一定的保證等手段來控制信息不對稱帶來的預(yù)期風(fēng)險。(2)重新審查財務(wù)報表信息。財務(wù)報表是并購最重要的一個參考信息，在獲得并購企業(yè)的財務(wù)報表后首先要取證確定所有資產(chǎn)的權(quán)屬是否明確，其次是關(guān)注是否有遺漏的負(fù)債，最后還要關(guān)注企業(yè)的各項準(zhǔn)備是否充足計提，利潤是否真實。(3)重新評估表外資源。目標(biāo)企業(yè)存在的擔(dān)保、抵押以及特許經(jīng)營權(quán)、專利技術(shù)等表外資源是并購前期需要關(guān)注的重點。

4.2綜合考慮不同評估辦法的評估結(jié)果

資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法、未來收益法、未來股利法以及未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法是當(dāng)前評估采用的幾類主要辦法，幾種評估辦法各有優(yōu)缺點，適用的評估對象不同。針對處于破產(chǎn)期的企業(yè)一般采用資產(chǎn)法，預(yù)計持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)多采用未來現(xiàn)金流折現(xiàn)法，針對有穩(wěn)定股利政策的企業(yè)還可以考慮股利折現(xiàn)法，在實務(wù)中多是綜合考慮多種評估辦法的結(jié)果，從不同的角度評判企業(yè)的價值。需要強調(diào)的是，評估有一定的主觀性，并不能完全消除財務(wù)風(fēng)險。

4.3融資與支付環(huán)節(jié)的風(fēng)險防范

(1)企業(yè)在并購準(zhǔn)備階段就應(yīng)該深入了解資本市場，主動關(guān)注各類企業(yè)可以采用的融資方式，積極開拓和維護各類融資渠道，降低企業(yè)的綜合資金成本。(2)成功的并購離不開一個成功的融資方案。企業(yè)的融資方案設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，必須全面考慮各類融資方式的成本、企業(yè)債務(wù)資金與權(quán)益資金的比例、不同期限負(fù)債的匹配、企業(yè)未來現(xiàn)金流入的情況甚至是稅收政策的情況。(3)針對并購資金支付環(huán)節(jié)的風(fēng)險，首先是要制定嚴(yán)格的支付預(yù)算，對資金支付的節(jié)點和數(shù)量進行嚴(yán)格監(jiān)控。其次是根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債的期限結(jié)構(gòu)，利用分期支付、主動與債權(quán)人達成償債協(xié)議等方式來防范支付風(fēng)險。此外還可以采用效益補償式并購、先破產(chǎn)后并購、拆股分紅式并購等方式靈活減少現(xiàn)金支出，降低流動性風(fēng)險。

4.4并購整合期的風(fēng)險防控

企業(yè)并購論文范文第4篇

[關(guān)鍵詞]投資銀行企業(yè)并購金融中介理論

一、企業(yè)并購的動因分析

1.效率的動因

效率理論認(rèn)為并購活動能提高企業(yè)經(jīng)營績效，增加社會福利。途徑有兩條：第一，規(guī)模經(jīng)濟。一般認(rèn)為擴大經(jīng)營規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤。該理論認(rèn)為，并購活動的主要動因在于謀求平均成本的下降。此外，合并還可帶來“協(xié)同效益”，即所謂的“2+2>4”效益。這種合并使合并后企業(yè)所增加的效率超過了其各個組成部分增加效率的總和。協(xié)同效益可從互補性活動的聯(lián)合中產(chǎn)生。第二，管理。有的經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為企業(yè)間管理效率的高低成為并購的主要動力。當(dāng)A公司的管理效率優(yōu)于B公司時，A,B兩公司合并能提高B公司效率。這一命題隱含的前提是并購公司確能改善目標(biāo)公司的效率，即并購公司有多余的資源和能力，投入到對目標(biāo)公司的管理中。此理論有兩個前提條件：(1)并購公司有剩余管理資源；(2)目標(biāo)公司的非效率管理可由外部管理人介入而得以改善。

2.多角化經(jīng)營的動因

理論上認(rèn)為，一個企業(yè)處在某一行業(yè)的時間越長，其承受的風(fēng)險壓力越大。由于同業(yè)間競爭越發(fā)激烈，產(chǎn)品的存在周期越發(fā)縮短。替代產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，使得企業(yè)必須關(guān)注新行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，機會成熟時，果斷進行多角化經(jīng)營。實施多角化經(jīng)營可以采取以下兩種途徑：一是通過新建項目來進行多角化經(jīng)營；二是通過并購的途徑進入其他行業(yè)和市場。通過新建項目可以使企業(yè)更好地掌握與產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的技術(shù)，但投入產(chǎn)出的時間效應(yīng)以及產(chǎn)品和服務(wù)的快速更新?lián)Q代往往使這一方式代價較大，因此眾多企業(yè)多是通過并購?fù)緩絹磉_到多角化經(jīng)營的目的。

3.問題及管理主義的動因

問題是詹森和梅克林在1976年提出的，他們認(rèn)為在過程中由于存在道德風(fēng)險、逆向選擇、不確定性等因素因而產(chǎn)生了成本。這些成本有：所有者與人訂立契約成本，對人監(jiān)督與控制成本，限定人執(zhí)行最佳或次佳決策所需的額外成本，剝奪求償損失。并購在問題存在的情況下，有以下幾種動因：(1)并購是為了降低成本。在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，決策的擬定與執(zhí)行是經(jīng)營者的職權(quán)，而決策的評估和控制由所有者管理，這種互相分離的內(nèi)部機制設(shè)計可解決問題。而并購則提供了解決問題的一個外部機制。(2)經(jīng)理論。莫勒1969年提出假設(shè)，認(rèn)為人的報酬由公司規(guī)模決定。因此人有動機使公司規(guī)模擴大，而接受較低的投資利潤率，并借并購來增加收入和提高職業(yè)保障程度。(3)自由現(xiàn)金流量說。自由現(xiàn)金流量指公司的現(xiàn)金在支付所有凈現(xiàn)值為正的投資計劃后所剩余的現(xiàn)金量，它有利于減少公司所有者與經(jīng)營者之間的沖突。

二、我國投資銀行業(yè)參與企業(yè)并購的必要性

目前，我國正從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局，對國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性改組，以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。只有對國有企業(yè)進行戰(zhàn)略性改組，發(fā)揮資本的自然屬性，充分利用資本增值的各種途徑和方式，通過具體的組織、謀劃和運作，實現(xiàn)資本盈利的最大化，才能使經(jīng)濟結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，實現(xiàn)專業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，獲得規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)的國際競爭力，實現(xiàn)國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性改組。這一點從宏觀上講是我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從微觀上說是國有存量資產(chǎn)的流動和重組，因而面臨重重困難和障礙，如企業(yè)體制、稅收體制、金融體制及政府人事制度等。

投資銀行作為現(xiàn)代經(jīng)濟中知識、信息、人才、技術(shù)高度密集型的專業(yè)化咨詢產(chǎn)業(yè)，最了解社會資源的配置規(guī)律和生產(chǎn)力宏觀布局的要求，了解發(fā)達國家的成功經(jīng)驗和模式，也最了解目前中國宏觀經(jīng)濟的現(xiàn)狀和問題，它是資產(chǎn)重組總體規(guī)劃的幕后策劃師。企業(yè)資產(chǎn)重組涉及到企業(yè)的制度創(chuàng)新、資產(chǎn)評估、法律關(guān)系理順、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方式設(shè)計、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)嫁接、資產(chǎn)剝離與處置、債務(wù)重組、甚至職工安置、社會保障等方面，這些方面都需要根據(jù)具體對象實施專業(yè)化運作，投資銀行就是資產(chǎn)重組戰(zhàn)術(shù)運用的行家里手，可以大幅度降低重組成本，提高重組效率。發(fā)達國家的實踐表明，沒有投資銀行的參與，并購重組很難成功或業(yè)務(wù)本身的層次和效率難以提高。在美國歷史上的幾次并購浪潮中，投資銀行都起到了重要的推動作用。從并購總體策劃、融資工具的創(chuàng)立到并購方案的實施，都體現(xiàn)了投資銀行家的智慧結(jié)晶。投資銀行對并購活動的參與，推動了美國經(jīng)濟的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)的升級和公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

三、發(fā)展和完善我國投資銀行在企業(yè)并購中作用的對策

1.建立完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

應(yīng)進一步深化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，要落實政府和企業(yè)各自擁有的出資人所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)及其相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，分離政府社會管理者和國有資產(chǎn)所有者的雙重職能，政府不再直接干預(yù)企業(yè)并購，而是由國家授權(quán)的投資機構(gòu)或部門代表國家以出資者的身份參與企業(yè)決策，使企業(yè)真正成為獨立經(jīng)營、自主決策的經(jīng)營主體。同時，分批、分階段、分渠道、有步驟地解決國有股、法人股的上市問題。

2.實現(xiàn)由券商向投資銀行的過渡

在我國，現(xiàn)在有很多具有某些投資銀行功能的券商，如證券公司、信托投資公司、財務(wù)公司等。它們主要從事低級的證券業(yè)務(wù)，雖然積累了部分股份改組的經(jīng)驗，但只是簡單的證券中介機構(gòu)，與從事收購、兼并、重組等高層次挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)的投資銀行還有較大的差距。目前，我國的投資銀行(證券公司)等中介機構(gòu)還比較落后，特別是這些機構(gòu)尚未開展企業(yè)并購業(yè)務(wù)，也未設(shè)立專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購活動的部門。因此，要大力發(fā)展投資銀行，培養(yǎng)和訓(xùn)練這方面的專家，逐步使投資銀行成為企業(yè)并購活動的主要參與者和主要推動者，這樣才能使我國的并購業(yè)與國際接軌。

3.健全與投資銀行發(fā)展及資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)相關(guān)的法律法規(guī)

應(yīng)盡快對投資銀行的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立程序、業(yè)務(wù)范圍、基本經(jīng)營規(guī)則、分立合并、財務(wù)會計、監(jiān)督管理、法律責(zé)任等事項做法律上的明確規(guī)定，并出臺《投資銀行法》、《投資顧問法》等相關(guān)法律。通過立法，明確投資銀行在中國的地位。由于資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)對股票價格影響很大，為了防止因資產(chǎn)重組引起股票二級市場價格波動和影響市場“公平、公開、公正”的原則的貫徹，應(yīng)制定相關(guān)法律建筑一道“防火墻”，以保障普通投資者的權(quán)益和維護市場秩序。同時，也對現(xiàn)有的有關(guān)法律法規(guī)加以修訂與補充，加快法制建設(shè)。

4.投資銀行應(yīng)開拓資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)，同時要有明確的定位

隨著我國證券市場的不斷成熟，發(fā)行規(guī)模將不斷縮小，發(fā)行業(yè)務(wù)將逐步萎縮。而資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)將隨證券市場的發(fā)展而日益增多。今后，投資銀行的競爭就集中反映在資產(chǎn)重組市場上。我國經(jīng)濟要實現(xiàn)根本性改變，搞活國有經(jīng)濟，資產(chǎn)重組作為結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種重要方式，擁有極其廣闊的發(fā)展前景。因此，我國的投資銀行應(yīng)將資產(chǎn)重組作為業(yè)務(wù)開拓的重點。投資銀行還可在融資安排、企業(yè)定價和企業(yè)整合等方面進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提高競爭實力。投資銀行應(yīng)有自己的策略定位，應(yīng)體現(xiàn)自身的特色。綜觀國外著名的投資銀行，均有自己的定位。如所羅門兄弟的策略定位是“產(chǎn)品多角化程度高，顧客專業(yè)知識程度高”，高盛公司則以研究能力和承銷見長，摩根·斯坦利公司的定位是“產(chǎn)品多角化程度高，顧客專業(yè)知識中等”，而萊曼兄弟公司以并購業(yè)務(wù)見長。目前國內(nèi)的證券公司只注重承銷，而忽視市場研究能力和企業(yè)的改制、重組。就承銷而言，投資銀行是只賺不賠的。而從長遠(yuǎn)來考慮，投資銀行應(yīng)為企業(yè)提供“套餐式”金融服務(wù)，不僅為企業(yè)提供融資服務(wù)，更重要的是扮演專業(yè)性的財務(wù)咨詢顧問的角色。

四、結(jié)束語

在企業(yè)并購中涉及資本結(jié)構(gòu)的改變，以及大量融資等多方面的工作，投資銀行作為資本市場中的重要組成部分，具有專業(yè)的財務(wù)分析能力和管理能力，以及融資能力，在重新組合生產(chǎn)要素，優(yōu)化資源配置，為企業(yè)提供金融支持等方面起著重要作用。投資銀行參與我國企業(yè)并購，可以較好地解決目前企業(yè)并購中存在的諸多問題，有助于構(gòu)建符合市場經(jīng)濟要求的分工合理、責(zé)權(quán)明確的并購交易體系，使企業(yè)并購真正成為企業(yè)通過經(jīng)濟活動追求自身利益的種自發(fā)行為。

參考文獻：

[1]李子白:投資銀行學(xué)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005．32～36

企業(yè)并購論文范文第5篇

1.1融資風(fēng)險

現(xiàn)在市場競爭愈加激烈，融資風(fēng)險的這個難題當(dāng)然是同樣并存的，不管財務(wù)方面采用的是哪種的融資形式，風(fēng)險問題也是一定會產(chǎn)生的。一般企業(yè)并購的資金來源有兩種：第一種是內(nèi)部融資。第二種則是外部融資。從第一種內(nèi)部融資的情況來看，由于融資的成本相當(dāng)匱乏，從而降低了融資風(fēng)險所發(fā)生的可能性，但是運用這種融資方式，對于企業(yè)來說會占用相當(dāng)一部分流動資金，這時企業(yè)也會存在一些問題，在面臨外在的打擊時，企業(yè)所應(yīng)有的自我調(diào)節(jié)能力以及靈活性也會下降。而從第二種外部融資的情況來看，比如拿債務(wù)的融資來說，雖然降低了一些相應(yīng)的成本，但是在企業(yè)負(fù)債率有些高的情況下，則可能造成資本機構(gòu)明顯的惡化，如果在到期的期間償還本息仍然是困難的，將會產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，對于企業(yè)的流動性資金來說，會影響企業(yè)的發(fā)展與壯大。

1.2支付風(fēng)險問題

支付風(fēng)險問題，顧名思義就是在支付這一方面仍然存在風(fēng)險的問題，也就是所說的股權(quán)并購和資金流動的資金應(yīng)用風(fēng)險問題，其實這與上面所提到的融資、債務(wù)風(fēng)險問題有著相當(dāng)大的聯(lián)系。在實際中，現(xiàn)金、股權(quán)與金融繁衍出的工具等支付方式就是企業(yè)并購中我們看到的極其普遍的支付方式。在這當(dāng)中，現(xiàn)金支付這一支付方式對企業(yè)的影響極大，會使企業(yè)資金壓力加大，債務(wù)這一方面的負(fù)擔(dān)也會大大加重，還可能會影響企業(yè)資金的流動性，使其減緩，更嚴(yán)重的將會導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。而股權(quán)支付這一方式是對企業(yè)股權(quán)有所影響的，會導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)的稀釋，對并購企業(yè)而言將嚴(yán)重導(dǎo)致對被并購企業(yè)實際控制能力的下降。從金融繁衍出的工具來看，由于它自身在權(quán)益方面就有很多不確定的性質(zhì)，從而對企業(yè)收購資金管理提出了很高的要求，在一定程度上增加了其難度。對企業(yè)而言，這些都是不容小視的問題。根據(jù)這些對支付風(fēng)險問題的分析，可以看出這些支付方式或多或少都有一些風(fēng)險問題，所以企業(yè)應(yīng)該在支付風(fēng)險問題上加強重視，做到合理選擇方式，達到對風(fēng)險的控制。

2企業(yè)并購過程中形成財務(wù)風(fēng)險的主要原因

2.1企業(yè)并購中信息不對稱企業(yè)并購具有較高的風(fēng)險，其中信息不對稱是產(chǎn)生風(fēng)險的主要成因。在具體的企業(yè)并購過程中，在被并購企業(yè)、并購發(fā)起企業(yè)之間存在著信息披露、核心數(shù)據(jù)不能完全公開的問題，這會造成被并購企業(yè)的負(fù)債信息、財務(wù)報表、資產(chǎn)抵押、關(guān)聯(lián)交易等方面信息被惡意隱瞞，這就會給并購發(fā)起企業(yè)帶來資產(chǎn)價值、并購后發(fā)展策略、企業(yè)盈利能力等方面的判斷、決策上的風(fēng)險和隱患，造成企業(yè)并購的風(fēng)險高。這種信息不對稱問題甚至?xí)o并購發(fā)起企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，可能導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的危害，甚至可能給企業(yè)帶來破產(chǎn)的威脅。

2.2企業(yè)并購環(huán)境的影響影響企業(yè)并購的各種因素和條件非常多，在宏觀層面上國家宏觀經(jīng)濟的調(diào)控政策、產(chǎn)業(yè)周期發(fā)展、經(jīng)濟周期、銀行利率波動、經(jīng)濟危機等因素都會造成對企業(yè)并購的深遠(yuǎn)影響，如果對環(huán)境沒有嚴(yán)格的控制與預(yù)期，將會制約企業(yè)并購的整個過程，進而給企業(yè)發(fā)展帶來加速或制約作用。從微觀層面上，行業(yè)總體水平、企業(yè)生產(chǎn)條件、企業(yè)經(jīng)營條件、籌資過程、資金實際等情況都可能對具體企業(yè)的并購帶來影響。此外，企業(yè)并購還會受到政策法律環(huán)境的影響，國家的財務(wù)政策、經(jīng)濟法律、財稅法規(guī)都對企業(yè)并購有著直接的作用，并會影響企業(yè)并購的細(xì)節(jié)與重點。綜上所述，企業(yè)并購是一個受外部環(huán)境影響較為明顯的經(jīng)濟活動，應(yīng)該對企業(yè)并購的影響因素加以準(zhǔn)確分析，這樣才能在紛繁復(fù)雜的企業(yè)并購過程中找到關(guān)鍵點和重點環(huán)節(jié)，使各項措施得到全面的、準(zhǔn)確的實施，進而實現(xiàn)對企業(yè)并購工作的保障，達到對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的全面控制。

3企業(yè)并購中對財務(wù)風(fēng)險的防范措施與方法

3.1做好企業(yè)并購的準(zhǔn)備工作一是，要確定企業(yè)并購時使用的基本評估方法，選擇正確的評估方法有利于企業(yè)控制好并購的成本，在確保自身利益的同時，提高企業(yè)并購的效益。當(dāng)前企業(yè)并購中普遍選用的方法是價值評估法，這種方法可以有效對目標(biāo)企業(yè)的價值進行動態(tài)、全面合理的評估，有助于企業(yè)做出科學(xué)的并購策略與決定。二是，要對被并購企業(yè)的各類資產(chǎn)進行合理劃分，形成易于評估的資產(chǎn)類型，特別要對資產(chǎn)的隱性價值加以重視，不能對潛在和隱性價值過高估值，以免造成企業(yè)并購過程中財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。三是，要對被并購企業(yè)的全面情況和基礎(chǔ)財務(wù)信息展開調(diào)查和研究，避免被并購企業(yè)利用信息不對稱而出現(xiàn)欺詐，特別要對并購企業(yè)債務(wù)狀況和債權(quán)現(xiàn)狀進行全面掌握，避免被并購企業(yè)負(fù)資產(chǎn)和關(guān)聯(lián)交易造成的財務(wù)風(fēng)險。

3.2做好企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險控制工作一是，應(yīng)該在企業(yè)并購中牢固把握融資渠道，要避免企業(yè)并購過程中出現(xiàn)流動性風(fēng)險，防止資產(chǎn)負(fù)增長。二是，要制定出企業(yè)并購的融資策略，根據(jù)宏觀經(jīng)濟、社會環(huán)境、經(jīng)濟條件和金融政策控制好融資的速度與數(shù)量，實現(xiàn)融資與風(fēng)險全面的平衡控制，降低財務(wù)方面的風(fēng)險。三是，在企業(yè)并購過程中應(yīng)該堅持資本成本最小化的基本原則，要選擇企業(yè)并購的方式，優(yōu)化企業(yè)并購的途徑，在確定融資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的特點形成對財務(wù)風(fēng)險的全面防范。四是，要在企業(yè)并購過程中優(yōu)化資本的結(jié)構(gòu)，通過資本、負(fù)債、收益的比例控制來分散企業(yè)并購中財務(wù)和融資方面的風(fēng)險。

3.3做好企業(yè)并購的收尾工作企業(yè)并購是一個長期的過程，并不是完成企業(yè)并購就萬事大吉，應(yīng)該建立起企業(yè)并購的收尾工作體系，形成新企業(yè)財務(wù)、管理、生產(chǎn)的新系統(tǒng)和新機制，特別要重視財務(wù)風(fēng)險評估和預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)，這樣可以在鞏固企業(yè)并購成果的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的有效識別。要在收尾工作中保持企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的連續(xù)性，要以全局和全過程的眼光去審視企業(yè)并購收尾工作，以更為有效的方法控制企業(yè)并購出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，讓企業(yè)并購后能夠處于健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

4結(jié)語