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市場競爭戰(zhàn)略管理范文第1篇

關鍵詞：競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理 競爭情報

Strategic Management of Enterprises and Competitive Intelligence

Abstract: Strategic management is derived from market competition， is new stage of modern enterprise management. Competitive intelligence is one of the most important competition tool， is foundation of strategic management. Based on the concepts and traits of strategy and tactic， discusses the problems dealing with the strategic management and competitive intelligence in detail.

Keywords: Competitive strategy Strategic management Competitive Intelligence

在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定關系著企業(yè)參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰(zhàn)略制定和實施的現(xiàn)代管理模式——戰(zhàn)略管理受到現(xiàn)代企業(yè)的關注。競爭戰(zhàn)略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。

1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術及其特點

隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，來源于軍事術語的戰(zhàn)略一詞逐漸用于經(jīng)濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰(zhàn)略研究熱潮風行美國，80年代，Michael E. Porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰(zhàn)略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業(yè)界的熱烈反映。

在軍事上，戰(zhàn)爭的勝利既有賴于戰(zhàn)略又有賴于戰(zhàn)術，良好的戰(zhàn)略和高超的戰(zhàn)術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業(yè)經(jīng)濟活動中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術同樣是互不可缺的。但戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是有區(qū)別的，為了更好地理解競爭戰(zhàn)略情報研究的具體內(nèi)容，我們將首先討論兩者的概念、區(qū)別和特點。

1．1 競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念和區(qū)別

在經(jīng)濟界關于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的概念有多種提法，如戰(zhàn)略表示重要決策，戰(zhàn)術表示次要決策；戰(zhàn)略是長期的，戰(zhàn)術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區(qū)別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業(yè)中的作法來界定競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念。在軍事上競爭戰(zhàn)略是關于戰(zhàn)役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰(zhàn)術是在戰(zhàn)役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰(zhàn)略指明的是在哪里（Where）與敵人作戰(zhàn)（競爭），競爭戰(zhàn)術指明如何（How）去實施。那么，用在經(jīng)濟活動中，競爭戰(zhàn)略就是關于企業(yè)在何處的選擇，包括地域、產(chǎn)業(yè)和部門的選擇的決策；競爭戰(zhàn)術就是關于企業(yè)戰(zhàn)略實施如何具體執(zhí)行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產(chǎn)、營銷、會計等等。例如：TCL欲進入新的產(chǎn)業(yè)——IT產(chǎn)業(yè)的決策就是競爭戰(zhàn)略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產(chǎn)品推銷的決策就是競爭戰(zhàn)術決策。

競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是企業(yè)如何憑借實力進入某地、某產(chǎn)業(yè)和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業(yè)在競爭中取勝；競爭戰(zhàn)術解決的核心問題是企業(yè)如何在戰(zhàn)略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。

1．2 競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的特點

競爭戰(zhàn)略的特點是：戰(zhàn)略不僅受環(huán)境力量和資源可得性影響而且受戰(zhàn)略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業(yè)的關鍵管理資源要素影響著企業(yè)的長期發(fā)展方向，并直接決定和影響著戰(zhàn)術的選擇或制定。

競爭戰(zhàn)術的特點是：戰(zhàn)術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環(huán)境中，通過戰(zhàn)術的創(chuàng)新，不僅可以很好地使企業(yè)的競爭目標得以實現(xiàn)，而且可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作為企業(yè)的動態(tài)管理資源要素，連接著企業(yè)的競爭目標與競爭市場，影響著戰(zhàn)略實施的結果，而且影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。

2 戰(zhàn)略管理

2．1 戰(zhàn)略管理的含義

隨著市場競爭環(huán)境的復雜多變和競爭戰(zhàn)略理論研究及實際應用的深入，出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰(zhàn)略管理，學術界也積極探索戰(zhàn)略管理的理論和技術。戰(zhàn)略管理的提出和運用，不僅使戰(zhàn)略研究更加科學、全面、系統(tǒng)，而且標志著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展進入了一個嶄新的階段。

對于來講，戰(zhàn)略管理則是研究企業(yè)高層管理者如何在特定的環(huán)境下有效地制定、實施和評價企業(yè)競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以使企業(yè)能充分利用自身優(yōu)勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業(yè)競爭目標的動態(tài)過程。

2．2 戰(zhàn)略管理的階段

戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。

戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經(jīng)營或進行多元經(jīng)營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術相聯(lián)系。

戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經(jīng)制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰(zhàn)術運用活動受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質(zhì)和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關鍵環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現(xiàn)已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”

戰(zhàn)略評價——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調(diào)整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

3 戰(zhàn)略管理與競爭情報

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是戰(zhàn)略管理的基礎，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施和評價，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

3．1 戰(zhàn)略管理的情報研究過程

戰(zhàn)略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報研究的最關鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業(yè)參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰(zhàn)略管理的關系。

3．2 戰(zhàn)略管理的情報研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報研究是體現(xiàn)信息活動價值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報研究的主要內(nèi)容涉及的問題有：

（1） 在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進入的標準有哪些？

（2）在企業(yè)現(xiàn)有的資源實力的基礎上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？

（3）在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？

（4）在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實施的戰(zhàn)略是什么？

（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？

市場競爭戰(zhàn)略管理范文第2篇

關鍵詞：經(jīng)營機制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標、戰(zhàn)略選擇標準和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標和理想境界。這一戰(zhàn)略目標要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護生態(tài)環(huán)境結合起來。

辦企業(yè)、搞建設，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領導素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳?zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上?！耙悦罄?，既包括名牌產(chǎn)品效應，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟文化和科技合作關系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿(mào)易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟貿(mào)易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。

為了實現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應當延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應局限于一種經(jīng)營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領導認識到，要想使偏轉(zhuǎn)集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結構，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律,片面地強調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達到優(yōu)勢互補?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應商的聯(lián)合，售后服務、人力資源開發(fā)、財力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務質(zhì)量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質(zhì)不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標準。進入感性消費時代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰(zhàn)術應用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進行恰當?shù)膽?zhàn)術選擇。當我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術；當我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術；當我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用?！秾O子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領導者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

參考文獻：

1、劉紅松：《企業(yè)戰(zhàn)略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版。

2、徐康寧：《現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略》南京大學出版社2006年版。

3、項保華：《戰(zhàn)略管理——藝術與實務》，華夏出版社2002年版。

4、李相銀：《企業(yè)戰(zhàn)略管理模型》，中國工業(yè)經(jīng)濟，2002年版。

5、金占明：《戰(zhàn)略管理——超競爭環(huán)境下的選擇》，清華大學出版社1999年版。

6、徐二明：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟出版社2002年版。

7、康敏：《現(xiàn)代企業(yè)市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。

市場競爭戰(zhàn)略管理范文第3篇

【關鍵詞】企業(yè)管理 管理現(xiàn)狀 問題 對策 一、我國現(xiàn)狀中小企業(yè)戰(zhàn)略管理

所謂中小企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在分析自己經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎上，為應對市場競爭而進行具有長遠性和全局性的構思和規(guī)劃，并充分利用企業(yè)內(nèi)部資源和能力將這種謀劃和決策變成現(xiàn)實，整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都是企業(yè)動態(tài)管理的過程。 我國中小企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展中不斷壯大，數(shù)量占我國企業(yè)總數(shù)的99%以上，在國家經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。但中小企業(yè)也面臨著一系列的問題，在發(fā)展中遇到的各種戰(zhàn)略困境，很多失敗案例表明我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴重缺位。

二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略管理意識和能力，短期行為嚴重

許多中小企業(yè)經(jīng)營者缺乏發(fā)展的理念和眼光，認為戰(zhàn)略管理是務虛的，一提“戰(zhàn)略”二字就覺得浪費時間，整天深陷于繁雜的事務工作中，沒有時間思考企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標和市場定位等方針。一旦經(jīng)營者面對突發(fā)性事件時，往往會自然的表現(xiàn)出短期化現(xiàn)象，并沒有解決問題的長期措施。

（二）戰(zhàn)略脫離企業(yè)實際，流于形式

有些中小企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略制定的僅僅是模式化、程序化的常規(guī)工作，往往只與企業(yè)經(jīng)營者或相關利益者交流，未讓關鍵員工參與。另外也沒有充分利用好企業(yè)所擁有的資源能力，沒有經(jīng)過認真的調(diào)研和規(guī)劃，在業(yè)務選擇上盲目多元化，最終影響到企業(yè)的主營業(yè)務，好不容易積累起來的核心競爭力反被削弱了。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略實施不力

一些中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的保障機制，而且在戰(zhàn)略實施方面不堅決，一遇到阻力就動搖了信心；一些企業(yè)很好的實施了戰(zhàn)略，但缺乏過程控制，企業(yè)戰(zhàn)略不能根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的變化進行適當調(diào)整；還有一些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時很堅定，但經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)“經(jīng)濟增長點”的誘惑，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，使企業(yè)經(jīng)營風險增大，危機企業(yè)的生存和發(fā)展。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略管理人才缺失

我國許多中小企業(yè)屬于家族企業(yè)，企業(yè)的重要崗位全部由家族人員擔任，家族外人員不受信任，公司的管理制度形同虛設，管理效率低下，當企業(yè)出現(xiàn)問題時，權力制衡機制的缺乏就使其難以約束。另外，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，當前我國中小企業(yè)人才管理觀念落后，缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制，激勵機制不健全，人才流失嚴重。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理改進的建議

（一）轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營者戰(zhàn)略管理理念，提高決策者的戰(zhàn)略管理能力

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)和全體員工的行動綱領。未來企業(yè)的競爭力將主要取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略修煉，中小企業(yè)經(jīng)營者必須能夠做好戰(zhàn)略上的抉擇，塑造出企業(yè)的核心競爭力，善于分析和把握企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境。這就需要中小企業(yè)經(jīng)營者樹立戰(zhàn)略管理意識，加強理論學習和培訓。通過學習，不斷提高自身素養(yǎng)和戰(zhàn)略管理技能，一方面，杜絕急功近利心態(tài)和個人功利主義思想；另一方面，通過權力下放，將自己從繁冗的日常活動中解脫出來，把精力主要放在企業(yè)發(fā)展方向等戰(zhàn)略管理問題上。

（二）選擇與企業(yè)核心競爭力相符的競爭戰(zhàn)略組合

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。受經(jīng)營規(guī)模及自身所擁有資源和能力限制，中小企業(yè)不可能與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)直接競爭，因此在戰(zhàn)略管理中研究自己的特色選擇適合企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，建立自己的核心競爭力。企業(yè)可以選擇的基本競爭戰(zhàn)略有成本領先、標新立異和目標集中戰(zhàn)略，以及品牌、一體化、多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）加強戰(zhàn)略宣貫，保證戰(zhàn)略地有效執(zhí)行

要使戰(zhàn)略得到有效地貫徹執(zhí)行，必須在企業(yè)內(nèi)部加強戰(zhàn)略的宣貫工作，把全體員工的思想統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略部署上來。企業(yè)的各個部門、業(yè)務單位以及每一名員工，構成了戰(zhàn)略的執(zhí)行層。執(zhí)行層是發(fā)展戰(zhàn)略的具體實施單位，按照與企業(yè)戰(zhàn)略相符的行為規(guī)范進行操作，全面提升中小企業(yè)資源分配和資源整合的能力。在宣貫的具體工作中，通過網(wǎng)站、集中培訓、知識競答等多形式、全方位的組織開展企業(yè)戰(zhàn)略宣貫工作，努力營造推行戰(zhàn)略實施的良好氛圍。

（四）調(diào)整企業(yè)組織機構，加強人力資源管理

企業(yè)進行戰(zhàn)略管理，必須考慮組織結構與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和配合問題，只有企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構達到最佳組合，才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，堅持以人為本，樹立正確的人才觀，建立科學的人才選拔機制、平等的競爭機制、科學的分配機制、完善的激勵機制，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展統(tǒng)一起來，才能使企業(yè)的優(yōu)秀人才留下來，進而各盡其責，進一步提高企業(yè)核心競爭力。

（五）建立居安思危的企業(yè)文化

在現(xiàn)代商場中沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上講，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象，戰(zhàn)略實施過程必然伴隨著危機的發(fā)生?！吧趹n患，死于安樂”，在中小企業(yè)建立居安思危的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業(yè)應對危機做好組織、人員、措施、經(jīng)費上的準備。

綜上所述，面對日益激烈的市場競爭和日益復雜的市場環(huán)境變化，廣大中小企業(yè)只有科學地實施戰(zhàn)略管理，才能在越來越激烈的競爭中生存。中小企業(yè)應該適時的調(diào)整戰(zhàn)略管理策略，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)各個部門之間的關系，增強企業(yè)的核心競爭力，使中小企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

市場競爭戰(zhàn)略管理范文第4篇

關鍵詞：薪酬戰(zhàn)略；作用機制；分析與思考

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02

引言

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一項重要職能。在激烈變化的市場環(huán)境中，如何獲得與保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，構建與競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)競爭力的關鍵。建立具有有效激勵作用的薪酬制度是人力資本管理的核心內(nèi)容，也是企業(yè)能否吸收到更多的優(yōu)秀人才，鞏固核心職工隊伍，穩(wěn)定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。構建基于競爭戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略管理體系，研究企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的相互作用機制及科學匹配，使企業(yè)人力資源合理配置，正常流動，最大限度地提高企業(yè)人力資本的利用率和有效控制人力資源成本，對更好發(fā)揮人力資本的作用具有重要意義。

一、薪酬戰(zhàn)略的界定

薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)管理者在經(jīng)營戰(zhàn)略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，是幫助企業(yè)運用薪酬工具來應對內(nèi)外部環(huán)境變化，并協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的確定與實施。它對企業(yè)的績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大影響，衡量薪酬戰(zhàn)略一般有三個因素：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。薪酬結構是指各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、經(jīng)濟薪酬和非經(jīng)濟薪酬之間的比重。薪酬制度管理是指制訂和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的薪酬戰(zhàn)略取決于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)和對手進行競爭的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，分為防御型、前瞻型和分析型戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬體系的激勵方向和重點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的差異性會導致薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系設計的差異。隨著企業(yè)競爭戰(zhàn)略的變化，薪酬戰(zhàn)略也會隨著作相應的動態(tài)調(diào)整。不同的競爭戰(zhàn)略決定的企業(yè)核心競爭力和核心人力資源會直接影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的設計。

二、薪酬戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相互作用機制

較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰(zhàn)略研究領域的是美國人力資源管理專家Gomez Mejia（1987），他認為薪酬戰(zhàn)略理論基礎是權變理論，即薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化來而變化的。薪酬作為企業(yè)激勵員工的最直接、最有效的方式和重要手段，它可通過企業(yè)制訂的高效薪酬決策體系，幫助企業(yè)提高勞動成本利用率，保持成本競爭優(yōu)勢，還可以促進勞動力與生產(chǎn)資料的有效結合，創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益，形成企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在競爭戰(zhàn)略的要求下制訂相應的薪酬戰(zhàn)略，依據(jù)薪酬戰(zhàn)略的規(guī)劃，通過構建科學合理的薪酬體系來引導員工的行為，使其行為與企業(yè)的預期目標相契合。通過員工行為的合理化，使員工目標與企業(yè)目標相一致，最終實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。三者之間關系如圖1所示：

圖1

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，需要有正確的競爭戰(zhàn)略來指引企業(yè)的前進方向。但是，企業(yè)的成功不僅僅取決于企業(yè)競爭戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)競爭戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行。員工作為企業(yè)執(zhí)行力的載體，其行為直接影響企業(yè)執(zhí)行力的效果，此外薪酬戰(zhàn)略通過與人力資源管理戰(zhàn)略中的其他戰(zhàn)略，如招聘、培訓、績效考核等戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，也為企業(yè)順利實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略提供有力的人才保障，進而決定著企業(yè)競爭戰(zhàn)略實施的效果。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通過驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略來決定薪酬激勵的具體內(nèi)容，同時，薪酬戰(zhàn)略可以幫助和引導企業(yè)通過有效的利用內(nèi)外資源，加強和規(guī)范員工的行為，構成對競爭戰(zhàn)略的有效支撐，企業(yè)不斷的調(diào)整薪酬戰(zhàn)略，使其與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應從而獲得高水平的組織績效，促進企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、基于競爭戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略管理分析與思考

企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境決定著企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇，因此，環(huán)境變化必然導致競爭戰(zhàn)略的變化，薪酬戰(zhàn)略也必須做出相應的調(diào)整，形成薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的動態(tài)匹配。企業(yè)實施有效的薪酬戰(zhàn)略管理，通過設計有競爭力的薪酬體系，才能吸納和留住企業(yè)所需要的核心人才，確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。通過設計出公平的分層分類薪酬戰(zhàn)略方案，有效地激勵員工，促進員工行為與企業(yè)目標保持協(xié)調(diào)一致，為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有效支撐。

企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略對其競爭優(yōu)勢的提升作用，取決于薪酬戰(zhàn)略的設計和與企業(yè)競爭戰(zhàn)略匹配的薪酬體系。企業(yè)實行不同的競爭戰(zhàn)略就應采用不同的薪酬體系。防御型戰(zhàn)略與機械式薪酬體系匹配，前瞻型戰(zhàn)略與有機式薪酬體系匹配，分析型戰(zhàn)略與過渡性薪酬體系匹配。圖2針對不同競爭戰(zhàn)略設計的不同薪酬體系做了歸納和比較。

競爭戰(zhàn)略導向下的薪酬體系的對比

競爭戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 前瞻型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略目標 控制成本、提高效率 激勵員工創(chuàng)新精神 控制成本、激勵創(chuàng)新

支付基礎 傾向于職位 傾向于知識和能力 職位能力

激勵重點 多為生產(chǎn)和財務部門 多為研發(fā)和營銷部門 生產(chǎn)和財務部門、研發(fā)和營銷部門

薪酬水平 滯后或?qū)?領先或?qū)?滯后領先

薪酬組合 激勵低的穩(wěn)定性組合 激勵高的高彈性組合 穩(wěn)定性與高彈性組合

薪酬管理 多為集權管理、員工參與程度低 多為開發(fā)管理、員工參與程度高 集權管理、研發(fā)管理

圖2

1.防御型競爭戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。采用防御型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)其經(jīng)營戰(zhàn)略通常是偏于謹慎的，一般具有以下特征：（1）企業(yè)發(fā)展已進入成熟期，發(fā)展空間有限；（2）不愿承擔高風險，希望通過降低成本來保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；（3）崗位比較明確，變動性不大；（4）擁有較多的現(xiàn)金流。與其相適應的薪酬戰(zhàn)略應具有以下特點：（1）工資決定標準傾向于崗位、資歷，薪酬水平與市場相對持平或滯后，激勵作用?。唬?）薪酬結構中固定的、短期的和經(jīng)濟薪酬占較高比例，有助于降低員工的流動；（3）薪酬制度的管理偏重于集權、員工參與度低。這種薪酬戰(zhàn)略強調(diào)集權，重視內(nèi)部公平，較少調(diào)整薪酬制度，是一種機械式，它有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，達到控制成本，提高效率的目標。

2.前瞻型競爭戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。采用防御型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)其經(jīng)營戰(zhàn)略通常是偏于激進的，一般具有以下特征：（1）企業(yè)發(fā)展偏向外部擴張，通過并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟拓展發(fā)展空間；（2）投資項目多，資金和人才需求大；（3）注重個性和品牌，關注企業(yè)績效；（4）重視員工個人能力和貢獻，激勵員工創(chuàng)新精神。與其相適應的薪酬戰(zhàn)略應具有以下特點：（1）工資決定標準傾向于個人技能、績效，以定量指標為標準，水平薪酬水平領先于市場，激勵作用大；（2）薪酬結構中高變動的、長期的和非經(jīng)濟薪酬占比例較高，有助于吸引優(yōu)秀人才；（3）薪酬制度管理上偏重于分權、員工參與度高。這種薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的是分權，重視外部公平，薪酬制度要適應不斷變化的業(yè)務進行彈性調(diào)整，是有機式，它有助于企業(yè)激勵員工的創(chuàng)新精神，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)充滿活力，開拓更大的發(fā)展空間，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

3.分析型競爭戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。采用分析型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)其經(jīng)營戰(zhàn)略是介于謹慎與激進之間的，其特征是：（1）企業(yè)發(fā)展基本成熟，有一定的市場份額；（2）既要保持成本優(yōu)勢，又要激勵創(chuàng)新，拓展新的發(fā)展空間；（3）管理比較規(guī)范，資本充足。與其相適應的薪酬戰(zhàn)略有以下特點：（1）工資標準傾向于崗位、資歷與技能、績效相交叉的定量指標標準，對于從事傳統(tǒng)業(yè)務的員工薪酬水平滯后于市場水平，而對于具有高技能、高績效創(chuàng)新人才則薪酬水平領先于市場水平；（2）工資結構各占比基本持平，但對于從事研發(fā)和創(chuàng)新人才增加高變動的、非經(jīng)濟的比重，以激勵這部分人員的創(chuàng)新精神；（3）工資制度管理上還是偏重于集權管理和研發(fā)管理。這種薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的是集權與研發(fā)，重視內(nèi)外部公平，薪酬制度是根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要不斷在穩(wěn)定性和彈性中進行調(diào)整，是其既能保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展又激勵員工創(chuàng)新精神，保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

四、總結

薪酬戰(zhàn)略的確定和實施是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因而必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為導向。薪酬戰(zhàn)略必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式和趨勢，貫穿并凝聚企業(yè)文化和經(jīng)營理念，反映企業(yè)不同發(fā)展階段的特征。

因此，在薪酬設計時要考慮企業(yè)競爭戰(zhàn)略需要，設計相應的薪酬管理體系。本文通過對企業(yè)競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略管理的分析，希望對從事薪酬管理工作者有所啟示，雖然這種分類與匹配方法還缺少實例支持，但是在實踐中怎樣設計薪酬體系，使企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略管理與競爭戰(zhàn)略緊密契合，提高企業(yè)的效率和效益，提升組織績效，支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)，這需要我們認真思考，也是筆者下一步要進行的工作。

參考文獻：

市場競爭戰(zhàn)略管理范文第5篇

摘 要：經(jīng)濟環(huán)境日益復雜化，使戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)運營中的重要性日益顯現(xiàn)。文章闡述了戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生背景，分析了戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計相比較所具有的新特征，并對戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容和基本方法進行了探討。

關鍵詞：傳統(tǒng)管理會計;戰(zhàn)略管理會計

隨著全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)管理會計已難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。戰(zhàn)略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰(zhàn)略的高度，滿足企業(yè)發(fā)展需要，對傳統(tǒng)管理會計將產(chǎn)生深遠的影響。

一、戰(zhàn)略管理會計產(chǎn)生的背景

筆者認為，戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生由以下兩方面的原因促成。

(一)傳統(tǒng)管理會計的局限性

1傳統(tǒng)管理會計已無法適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業(yè)破產(chǎn)、兼并、重整、集團企業(yè)、跨國企業(yè)、戰(zhàn)略管理等許多新問題出現(xiàn)，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。如產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等都是與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關的財務指標。然而傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)所考慮的是以成本指標為重點的財務指標，卻沒有提供上述非財務指標，由此導致市場、戰(zhàn)略等方面的眾多因素被忽視，降低了企業(yè)的競爭力。

2觀念落后，缺少對高新技術發(fā)展的適應性。自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統(tǒng)等的普及與發(fā)展改進了企業(yè)的生產(chǎn)工藝，引發(fā)了制造技術革命，同時也引發(fā)了諸多問題。如：大量自動設備和電腦的出現(xiàn)必然會加大固定制造費用，從而改變了成本性態(tài)的類型，而現(xiàn)有的成本系統(tǒng)不僅沒能幫助管理者適應這種變化，還限制了對這種變化的適應。所以，管理會計還不能適應新技術環(huán)境的挑戰(zhàn)，必須進行一場變革。

3、對外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念重視不足。外部環(huán)境是企業(yè)生存的基礎，既為企業(yè)提供了生存與發(fā)展的機會，又可能對企業(yè)的經(jīng)營造成某種威脅。在市場競爭中，企業(yè)優(yōu)勝劣汰是客觀規(guī)律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業(yè)所處的相對競爭地位，提供便于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的會計資料，達到預警的目的。而傳統(tǒng)的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業(yè)所處的競爭地位。

(二)企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的要求催生了戰(zhàn)略管理會計

隨著全球經(jīng)濟一體化的加強和信息社會化的發(fā)展，企業(yè)管理的特征逐漸發(fā)生改變，企業(yè)界特別是跨國公司對企業(yè)的管理不再局限于內(nèi)部管理，而是在重視內(nèi)部管理的同時，又重視企業(yè)外部環(huán)境的管理，這種管理模式即是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)為了達到戰(zhàn)略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內(nèi)部環(huán)境———企業(yè)擁有的資源和能力，還要研究企業(yè)的外部環(huán)境———包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環(huán)境變化的信息。由于傳統(tǒng)的管理會計無法滿足企業(yè)的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰(zhàn)略管理會計身上。由此，戰(zhàn)略管理會計應運而生。

戰(zhàn)略管理會計(StrategicManagementAccounthg，簡稱SMA)這一概念由英國學者西蒙斯(Simmonds)于 1981年在其論文《戰(zhàn)略管理會計》中最先提出，他將戰(zhàn)略管理會計定義為：“用于構建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的、有關企業(yè)競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析?！?從此以后，人們沿用了這一名稱，但對其定義卻未達成統(tǒng)一的共識?？傮w說來，戰(zhàn)略管理會計是以動態(tài)性為特征以“權變”思想為基礎、企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結合的產(chǎn)物，旨在為企業(yè)提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略計劃的手段。

二、戰(zhàn)略管理會計的特征

與傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計具有以下特點。

(一)戰(zhàn)略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息

戰(zhàn)略管理會計提出了超越傳統(tǒng)管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰(zhàn)略管理會計站在戰(zhàn)略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢誰就擁有了競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

(二)戰(zhàn)略管理會計提供了更全面的會計資料

戰(zhàn)略管理會計提供了包括非財務信息在內(nèi)的更為全面的會計資料。傳統(tǒng)的管理會計只強調(diào)服務于企業(yè)的內(nèi)部職能，對企業(yè)的外部環(huán)境有所忽略。因而提供的信息同企業(yè)的戰(zhàn)略決策失去相關性。戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經(jīng)濟的與非經(jīng)濟的、財務與非財務的、物質(zhì)資源與人力資源的、數(shù)量與非數(shù)量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業(yè)管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

(三)戰(zhàn)略管理會計改進了企業(yè)績效考評的尺度

傳統(tǒng)管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業(yè)相對競爭地位是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定盈利的主要來源。這就要求把戰(zhàn)略思想貫穿于整個業(yè)績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)投資指標。

(四)戰(zhàn)略管理會計更注重營運資本的控制

重視產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、產(chǎn)品定位等。特別是傳統(tǒng)成本管理的局限性，已為戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢———整體優(yōu)勢目標、企業(yè)范圍、長期性、持續(xù)性、超前性等的特征所取代。

(五)戰(zhàn)略管理會計更注重企業(yè)的長久發(fā)展

它主要服務于企業(yè)的長期戰(zhàn)略計劃，結合運用長期經(jīng)營計劃與年度經(jīng)營計劃，追求企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業(yè)的資本投資。

三、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

(一)制定戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。公司戰(zhàn)略目標主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務范圍方面的目標;競爭戰(zhàn)略目標主要研究的是產(chǎn)品和服務在市場競爭上的目標問題;職能戰(zhàn)略目標所要確定的是在實施競爭戰(zhàn)略目標過程中，公司各個職能部門應發(fā)揮什么作用，達到什么目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關信息，運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析，并以此為基礎提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供企業(yè)管理當局決策時參考。

(二)實施戰(zhàn)略成本管理

成本管理是傳統(tǒng)管理會計和戰(zhàn)略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)與銷售進行全方位監(jiān)控的過程。傳統(tǒng)管理會計主要考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中各種耗費的控制，而戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。

(三)開發(fā)人力資本，加強對無形資產(chǎn)的管理

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的一項重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。

(四)關注人類社會、自然環(huán)境

社會責任會計和綠色會計將成為戰(zhàn)略管理會計的重要分支。根據(jù)可持續(xù)發(fā)展思想，企業(yè)經(jīng)營管理應與人類社會、自然逐步緊密相連，企業(yè)追求自身價值的最大化與追求環(huán)境效益的目標是完全一致的，企業(yè)生產(chǎn)對環(huán)境的影響將是取得競爭優(yōu)勢的重要決定因素。

四、戰(zhàn)略管理會計的方法

由于戰(zhàn)略管理會計是對各種戰(zhàn)略相關信息的綜合收集和全面分析，且其信息來源和信息種類多種多樣，因此對其研究方法也非常豐富。

(一)作業(yè)成本法

20世紀80年代以來，為了適應制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應運而生。它是一個以作業(yè)為基礎的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，作業(yè)成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標準。

(二)競爭對手分析

對原有管理會計理論的思考得出一個重要觀點：即通過管理會計體系反映處于現(xiàn)實競爭狀態(tài)和競爭關系中的對方企業(yè)的競爭力，從而制定出戰(zhàn)略決策和策略。因此，戰(zhàn)略管理會計提出利潤不僅來自企業(yè)內(nèi)部的效率，而且也來自競爭對手。分析競爭對手首先應明確誰是企業(yè)的競爭對手。企業(yè)實際的和潛在的競爭對手包括：向目標市場提供相似產(chǎn)品或服務的企業(yè);經(jīng)營具有相互替代性的同類產(chǎn)品或服務的企業(yè);在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業(yè)。在第一類競爭對手之間，由于產(chǎn)品的性能相同，它們之間的競爭主要表現(xiàn)在價格和服務質(zhì)量上，競爭的核心是營銷手段和成本。第二類和第三類競爭涉及到消費者的消費習慣和消費能力，價格的差異會使消費者在不同的消費市場之間轉(zhuǎn)移。在明確所要分析的競爭對手之后，還要識別競爭對手的價值鏈，判斷競爭對手是怎樣進行價值活動的。

(三)價值鏈分析

價值鏈分析是美國學者波特首先提出的。價值鏈其實就是作業(yè)鏈的價值表現(xiàn)，作業(yè)的推移，同時表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，形成一個企業(yè)內(nèi)部的價值傳遞系統(tǒng)，最后通過產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客形成顧客價值。只有顧客價值才能形成企業(yè)的經(jīng)濟效益。價值鏈分析的目的就是在生產(chǎn)過程中盡可能地消除“不增加價值的作業(yè)”，對可“不增加價值的作業(yè)”要盡可能地提高工作效率。通過最大限度地優(yōu)化價值鏈來促進顧客價值的提高，通過顧客價值的提高來提高企業(yè)的整體競爭力。

(四)戰(zhàn)略性績效評價

戰(zhàn)略性績效評價是將績效評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結合。例如企業(yè)要采取低成本戰(zhàn)略，則評價指標側(cè)重于內(nèi)部制造效率、品質(zhì)改進、市場占有率及交貨的效率;采取產(chǎn)品差別戰(zhàn)略，則應側(cè)重新產(chǎn)品成本、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標。戰(zhàn)略性績效評價不僅改變了原有管理會計的只重“結果”不重“過程 ”，而且將業(yè)績評價由財務指標系統(tǒng)擴展到了非財務指標系統(tǒng)。非財務性績效評價內(nèi)容一般包括：質(zhì)量評價、交貨效率評價、企業(yè)應變與創(chuàng)新能力評價、雇員評價、產(chǎn)品市場占有份額評價、機器運轉(zhuǎn)情況的評價等等。由此可見，戰(zhàn)略性績效評價滲透到了企業(yè)的方方面面，能更好地為生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略管理提供有效決策信息。

在采用戰(zhàn)略管理會計中，除上述方法外，還有戰(zhàn)略成本分析、預警分析法、目標成本法、平衡財務與非財務業(yè)績表法等。

戰(zhàn)略管理會計是全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的要求。隨著我國加入WTO，迅速發(fā)展戰(zhàn)略管理會計的要求日益迫切。會計學界和理論界應抓緊戰(zhàn)略管理會計的理論研究和實踐運用，以提高我國企業(yè)的競爭能力，獲取并保持持久的競爭優(yōu)勢，促進我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展。

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