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工程設計項目管理范文第1篇

1.1實行項目管理是保證設計質(zhì)量的前提

工程設計的質(zhì)量關乎整個建設項目的成敗，設計階段基本決定了項目的使用功能，若設計功能不合理，會嚴重影響建成后的使用。工程設計項目管理的首要目標是根據(jù)設計內(nèi)容的要求，確定團隊組成人員，制定合理的團隊管理模式，確保團隊的人員結構和素質(zhì)滿足項目的要求，以達成項目的工程設計質(zhì)量目標。盡管實際的工程設計中很難簡單地以對和錯來評價設計的質(zhì)量，但實際的設計水平肯定會在工程項目的施工或使用階段體現(xiàn)出來。一項優(yōu)秀的工程設計建成后就是一座豐碑而獲得人們的稱道，而一項低劣的工程設計建成后則不能很好地發(fā)揮效用。因此，工程設計質(zhì)量對項目的投資具有重大影響，也關系到設計單位和設計師的聲譽。對工程設計實施項目管理要制定全面的設計質(zhì)量管理方案，可以有效地保證設計的質(zhì)量。

1.2實行項目管理是把握設計周期的關鍵

在實際工作中，設計進度的把握是一個非常頭疼的問題，這個問題的形成主要有兩方面的原因：一方面由于設計團隊的內(nèi)部原因，例如組織不完善、相互不配合或者技術力量不到位,導致已經(jīng)制訂的設計周期一拖再拖，成為一紙空文，難以落到實處；另一方面是由于業(yè)主對設計方案缺乏明確的方向，造成方案隨著業(yè)主思路的調(diào)整一改再改，而業(yè)主又不給予足夠的設計調(diào)整時間，造成難以在規(guī)定時間內(nèi)完成設計。以上兩種情況都會導致設計團隊不能按照設定的時間節(jié)點提交合格的設計成果。工程設計的項目管理會全面考慮影響設計周期的各種因素并制定出相應的預案，以保證設計成果的按時交付。

1.3實行項目管理是有效控制成本的需要

成本控制是設計階段必須予以重點關注的內(nèi)容。設計中的成本控制實際包含了兩個方面：一方面是設計單位自身為完成工程設計工作而產(chǎn)生的成本，該成本的大小直接影響設計單位的收益。另一方面是設計單位的設計成果對業(yè)主單位成本的影響，不合理的設計盡管不一定會影響設計單位的收入，但可能卻會給業(yè)主單位帶來建設成本的大幅度增加，造成巨大損失。所以無論是對設計單位還是業(yè)主單位，在設計階段都必須對成本進行重點控制。在工程設計項目管理中，必須要對團隊的工作模式和設計成果的成本指標給予明確，以達到設計成本和工程設計造價的有效控制。

2工程設計的項目管理內(nèi)容

工程設計項目管理中的設計合同管理，設計團隊素質(zhì)管理，質(zhì)量、成本、進度的管理方法直接決定了項目管理的水平。

2.1設計合同管理

設計合同是工程設計項目管理的核心，是實施項目管理的依據(jù)。作為合同實施主體的設計單位要對合同規(guī)定的內(nèi)容和范圍負責。設計單位要將合同評審貫穿進合同的起草、簽訂和實施的過程之中，將甲方要求和法律法規(guī)轉化為設計產(chǎn)品的質(zhì)量要求。當設計條件改變，應及時積極聯(lián)系業(yè)主修訂合同，并將變更后的產(chǎn)產(chǎn)品設計要求發(fā)送相關部門和人員?？紤]到工程設計項目的特點，設計合同評審可依據(jù)項目類別、大小和技術難易程度的不同采取授權人審批或會簽評審的方式。合同評審要明確項目的名稱、階段、規(guī)模、投資和標準等，合同中提出的技術、質(zhì)量和工期要求是否可行，對顧客提出的產(chǎn)品的標準、使用、交付和服務是否能夠滿足，雙方對合同或訂單理解是否完全達成一致，對顧客提出的特殊要求可能導致的有風險是否采取必要的、可實現(xiàn)的技術上和資源上的措施加以防范。設計合同評審要考慮不同工程設計項目的特點分別采取會簽評審或授權人審批的方式，考慮的因素包括項目類別、大小和技術的難易等。合同評審要明確項目的名稱、階段、規(guī)模、投資和標準等，要論證合同中所提出的質(zhì)量、工期和技術方案的可行性，能否滿足客戶提出的設計標準、功能要求、交付時間和后期服務，對合同條件和訂單條款的理解雙方是否完全一致，是否對由于客戶的特殊要求而可能產(chǎn)生的風險采取了必要可行的技術和資源上的防范措施。

2.2團隊素質(zhì)管理

工程設計項目管理的核心是項目內(nèi)部管理。面對激烈的競爭和知識的快速更新，只有創(chuàng)建學習型團隊才能保證設計質(zhì)量。要建設一支技術過硬、團結默契的設計團隊。要采用技術分級管理的原則，既要充分授權，又不能越級代權，既要管理，也要監(jiān)督，使團隊成員的積極性和創(chuàng)造性得到有效發(fā)揮。為此，要做好前期設計準備工作，編制完善的項目設計大綱，建立完備的質(zhì)量保證體系，以保證工程設計項目管理目標的順利實現(xiàn)。項目負責人是工程設計項目管理的關鍵。項目經(jīng)理作為工程設計項目的策劃者和組織者，初期要組織人員分析招標文件，理解業(yè)主意圖，正確編制設計大綱；中期要對設計方案進行充分的論證評審，做好項目設計的過程控制；后期要關注設計的完整性以保證產(chǎn)品功能的整體實現(xiàn)，使之滿足業(yè)主、法律、規(guī)范和技術條件的要求。進入施工階段后，為保證設計功能和目標的實現(xiàn)，項目經(jīng)理要主動協(xié)調(diào)組織團隊設計人員做好施工現(xiàn)場的配合工作。因此，設計院員工素質(zhì)管理最重要的是要加強對項目經(jīng)理的管理。工程設計管理的項目經(jīng)理在建設設計團隊的過程中，要特別注意加強對年青設計人員的培養(yǎng)。只有持續(xù)改善年青員工的知識結構，提升他們的專業(yè)素質(zhì)，提高他們的內(nèi)外溝通能力，樹立品質(zhì)為王的質(zhì)量的意識，才能培養(yǎng)出一批德才兼?zhèn)涞臉I(yè)務骨干，才能打造一支過硬的設計隊伍，從根本上提高企業(yè)的整體水平。

2.3質(zhì)量管理

明確的質(zhì)量目標是做好工程設計質(zhì)量管理的前提。質(zhì)量目標要根據(jù)甲方的要求、工程的實際情況、工程地質(zhì)勘察報告等技術資料的情況確定，并作為設計的指導書在各階段嚴格控制，以保證設計質(zhì)量目標的實現(xiàn)。要抓好關鍵過程的設計控制。在項目啟動伊始，項目經(jīng)理就要組織各專業(yè)技術骨干根據(jù)項目特點制訂設計方案并通過專家論證評審，作為設計工作的技術指南。此外，還要定期對設計質(zhì)量情況進行檢查監(jiān)督，特別是要強化對關鍵設計過程的復核，減少和杜絕因設計質(zhì)量不過關而引發(fā)的工程質(zhì)量事故。要加強對新技術和新材料的研究，推動高新技術材料在工程設計中的應用，努力提高工程設計的技術含量。嚴格按設計規(guī)范設計。要根據(jù)項目的不同類型分別制訂通用的設計說明、技術措施和技術規(guī)定，方便設計人員選用。所有的設計流程一定要經(jīng)過嚴格的審查，堅持嚴格完善的校審制度。要把自校、校對、校審、審核、審定，即所謂的“三校兩審制”貫穿到每道設計工序之中。不得越級審核，更嚴禁整改前越級審核。為易于發(fā)現(xiàn)問題，提商工程設計質(zhì)量，要盡量避免參與同一工程設計項目的設計人員之間的互較。搞好技術交底。在完成設計，圖紙交付甲方后，設計項目負責人應主動聯(lián)系甲方及時組織施工、監(jiān)理、勘察等相關單位進行技術交底工作。為提高交底的效果，設計技術交底前，設計項目負責人應組織各專業(yè)負責人編制完善的交底大綱，對各專業(yè)交底的技術要點進行說明，以免遺漏。嚴格禁止對技術交底工作應付了事的不負責任的行為。

2.4成本管理

成本管理包含兩個方面的內(nèi)容，一是為完成工程設計工作所產(chǎn)生的各項資源消耗和費用支出進行管理，二是為減少建設成本，而在設計過程中采用包括限額設計在內(nèi)的各種措施，以在保證質(zhì)量和功能的前提下盡量減少業(yè)主的投資而采取的管理措施。工程設計人員要有強烈的責任感，不但要注重所在企業(yè)的效益，更要注重設計圖紙建設成本的經(jīng)濟合理，因為設計師的設計不合理，可能會給業(yè)主帶來巨額的額外投入，造成巨大損失和社會資源的浪費。項目負責人是成本管理和控制的第一人，一定要樹立成本觀念，在追求設計企業(yè)內(nèi)部效益的同時控制好建設成本，實現(xiàn)設計院和業(yè)主的雙贏。

2.5進度管理

進度管理的核心是計劃管理。首先是計劃的制訂，內(nèi)容包括人員安排、設計流程各階段的時間安排等前期準備工作，計劃要有前瞻性和預見性，以達到計劃在一定范圍內(nèi)變動時仍能保證正常的進度計劃。其次是進度計劃的實施，要對審批后的計劃實行動態(tài)管理，對影響設計進度的問題要及時的發(fā)現(xiàn)和解決，并適當調(diào)整修改計劃。要保持與業(yè)主方的密切溝通，不斷了解和跟進業(yè)主的變化，及時對業(yè)主的要求做出反映。

3結語

工程設計項目管理范文第2篇

關鍵詞：建筑工程；工程設計項目管理；創(chuàng)新；團隊；溝通

中圖分類號： TU761 文獻標識碼： A 文章編號：

建筑工程項目管理創(chuàng)新的實質(zhì)是企業(yè)運用新知識、新技術、新工藝和新裝備，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品的技術含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。通過技術創(chuàng)新構建企業(yè)的核心能力，企業(yè)只有擁有核心能力，才能產(chǎn)生強大的競爭力和市場競爭優(yōu)勢。

一、建筑工程項目管理創(chuàng)新的重要性

1、建筑工程項目管理的創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求。

建筑市場是整個市場經(jīng)濟的一個重要組成部分，雖有其自身固有的特性，但在我國建筑市場的發(fā)展中仍存在阻礙和影響市場健康發(fā)展的很多問題。如建筑工程投標中的過度競爭、相互壓價、低價中標；國有建筑企業(yè)與集體、個體企業(yè)存在不正當競爭, 影響公正、公平的實現(xiàn)；行業(yè)保護、地區(qū)保護仍然較為嚴重，這些問題還不能完全按照市場經(jīng)濟規(guī)律運行。建筑市場的逐步完善和進入國際化，需求我們的工程項目管理，必須不斷創(chuàng)新來適應市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。

建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設的需要。

建筑企業(yè)在目前招投標承包競爭機制下, 由傳統(tǒng)的“等、靠、要”的思想逐步向市場觀念、競爭意識轉變, 形成生存發(fā)展靠市場、靠自己的觀念。但細心觀察就會發(fā)現(xiàn)像建筑施工企業(yè)的管理體制機制僵化、變化不大，項目與企業(yè)間責任不明、關系模糊、約束不嚴, 諸此過多不確定因素嚴重影響著項目施工管理的正常實施,。通過創(chuàng)新解決好項目與企業(yè)的關系，才能使建筑工程項目管理適應現(xiàn)代企業(yè)制度建設的要求。

建筑工程項目管理創(chuàng)新是當今時代所需。

面對新的世紀如何建立不斷適應生產(chǎn)力發(fā)展需要, 適應市場需要, 適應提升企業(yè)文化及品牌效應需要的項目管理模式, 努力走一條改革、創(chuàng)新、發(fā)展的一體化道路, 是建筑企業(yè)需要面對的一項艱巨而關鍵的任務。市場的擴大意味著市場將被重新瓜分, 企業(yè)如沒有管理、資本、機制、體制、技術等方面的優(yōu)勢將無法占有相應的市場份額，其市場份額將減小并逐步被市場淘汰。特別是國際承包商進入中國建筑市場使我們面臨世界區(qū)域內(nèi)的竟爭對手, 要求我們必須正視和參與世界經(jīng)濟的競爭與挑戰(zhàn)。由此可見時代的巨大變革迫切要求建筑企業(yè)必須加快工程項目管理的創(chuàng)新。

建筑工程項目管理創(chuàng)新對于當前是非常必要的，而建筑工程設計項目管理是工程全程管理中相當關鍵的環(huán)節(jié)，其管理創(chuàng)新對于整個建筑工程順利推進起到至關重要的作用。

二、建筑工程設計項目管理的創(chuàng)新方法

1、觀念的轉變

建筑設計項目管理對設計人員來說, 首先應從觀念上進行轉變。設計項目管理是一套全新管理思想的引入，需提高全員的管理意識，我們目前對設計流程、市場意識都有不同；項目經(jīng)理不同于設計總負責人，他在各個階段的職責是不同的；對于設計人員不僅僅需要有技術, 還需要有一定的管理知識和市場經(jīng)驗。

建筑工程設計項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下，尤其是決策層和管理層的支持。項目中無論是直接從事技術工作還是涉及項目經(jīng)理工作, 均需要加強項目管理的知識和意識，達到從根本上認識其重要性, 適應時展的需要。

2、動態(tài)的管理和全過程的控制

建筑設計項目管理有明確的時間和目標, 但在實現(xiàn)過程中需要進行整個全過程的控制。設計項目管理的過程控制也包括質(zhì)量控制、時間控制、費用控制和信息管理。

建筑設計的過程包括方案、擴初、施工圖、施工配合階段。因建筑項目的特殊性，其涉及面廣、變化因素多、建筑個體的不同，其過程的控制需要不斷的協(xié)調(diào)。設計院需要建立《設計項目管理手冊》，提供給設計人員具體的操作方法, 確保項目總目標的最優(yōu)實現(xiàn)。

在項目管理中, 變化的不定性需要進行有效地控制, 采用動態(tài)的管理方式是必須的，而計劃是控制的基礎, 沒有計劃也就很難有效地控制。項目經(jīng)理需要在變化和矛盾中處理好各方面的問題，特別是對于質(zhì)量、進度、收費和支出在不同的階段需要有不同的側重點和工作方法。在協(xié)調(diào)中不可缺少的是進行多方面的溝通，不僅包括設計團隊與業(yè)主的溝通，還包括設計團隊內(nèi)的溝通、設計團隊與設計單位內(nèi)領導和所內(nèi)其他項目間的協(xié)調(diào)溝通，確保建筑設計全過程的控制。

3、發(fā)揮團隊作用

項目管理的一大優(yōu)勢就是充分發(fā)揮團隊集體的作用。設計項目經(jīng)理在項目管理中起著關鍵的作用, 是決定項目成敗的關鍵性角色。對于項目經(jīng)理需要通才包括領導能力、人員開發(fā)能力、溝通能力、應付危機及解決沖突的能力、技術能力以及創(chuàng)業(yè)能力等。因此不僅需要扎實的專業(yè)技術, 更需要項目管理的知識和經(jīng)驗, 才能成為會管理的項目經(jīng)理人才。

充分調(diào)動設計成員的積極性, 確定、引導并實現(xiàn)項目目標是很重要的。讓設計團隊的每個成員感到在項目組中是很被需要的、互相依賴的、互相支持的。在設計互提資料階段，需要加強協(xié)同設計的能力，保證項目組進度的一致，不要產(chǎn)生個別工種進度的滯后而帶來整個項目的影響；在設計修改階段，項目經(jīng)理要加強與業(yè)主的溝通，最大限度地控制變更，這也是保證設計質(zhì)量的問題，對內(nèi)爭取設計人員的理解，共同完成項目的目標。

4、構建現(xiàn)代建筑設計項目管理機制

（1）應用先進設計技術

各專業(yè)都要廣泛應用先進技術，實現(xiàn)技術與效益的最佳結合，如提高CAD 應用水平，在應用微機和單機版軟件的基礎上，建立設計企業(yè)局域網(wǎng)；加強內(nèi)部業(yè)務建設并結合專業(yè)設計工作實際，編制通用圖、采用標準圖、建立圖形庫和各專業(yè)數(shù)據(jù)庫，不斷完善設計資源，提高設計效率；建立工程設計項目信息管理系統(tǒng)，使項目管理實現(xiàn)動態(tài)的實時管理。

（2）著力培養(yǎng)現(xiàn)代化工程設計人才

為適應國內(nèi)外設計市場競爭，要把設計企業(yè)辦成學習型企業(yè)，加強業(yè)務培訓，不斷提高設計人員業(yè)務能力。設計人員有專長、設計室有特色、設計院有優(yōu)勢，才能培育出有核心競爭力的優(yōu)秀人才，做出優(yōu)秀建筑設計。更重要的是，要培養(yǎng)復合型的現(xiàn)代化工程設計項目管理人才，既有“硬技術”，又有“軟技術”的項目經(jīng)理人才。

（3）組織設計項目管理創(chuàng)新

設計項目管理現(xiàn)代化包括管理思想現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化、管理人才現(xiàn)代化。國內(nèi)設計企業(yè)要學習境外設計企業(yè)新的設計理念、手法和管理，努力“轉機制、練內(nèi)功、抓管理、上水平” ?！熬殐?nèi)功”既有技術方面的內(nèi)功，又有管理方面的內(nèi)功；“抓管理”既有設計企業(yè)管理，又有每個設計項目的管理。要縮小與國外設計企業(yè)管理的差距，根本措施是進行技術管理的系統(tǒng)整合，運用現(xiàn)代信息技術手段，在計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)、控制等方面進行管理創(chuàng)新，構建現(xiàn)代建筑設計項目有效的管理機制。

總之，創(chuàng)新是建筑工程企業(yè)得以不斷向前發(fā)展的動力源泉，特別是通過加強建筑工程設計項目管理的創(chuàng)新，能夠及時有效的發(fā)現(xiàn)存在的問題與不足之處， 并且能夠?qū)⒃O計企業(yè)的項目管理框架不斷完善與充實，使企業(yè)的綜合管理水平得到不斷地提高，從而為建筑工程設計企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷擴大市場占有份額奠定堅實的制度基礎。

參考文獻：

[1] 王新. 基于現(xiàn)代建筑工程設計項目管理的探討[J]. 廣東建材. 2010(12)

[2] 王曄. 建筑設計項目管理內(nèi)容與流程的科學規(guī)范化[J]. 建筑設計管理.

2011(02)

[3] 陳繼光. 淺論道路工程設計項目管理[J]. 城市道橋與防洪. 2011(03)

工程設計項目管理范文第3篇

關鍵詞：項目管理；通信工程設計；應用

中圖分類號： S611文獻標識碼： A

引言

隨著時代進步和社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，占據(jù)更多的市場份額，越來越多的企業(yè)引入項目管理的理念。當今通信主業(yè)蓬勃發(fā)展，但通信運營服務企業(yè)的競爭格局已逐步形成，且競爭激烈的程度與日俱增。在此背景下，通信工程設計企業(yè)為保證生存并尋求進一步的發(fā)展，必須創(chuàng)新其管理模式，以迎接市場挑戰(zhàn)。為了保證現(xiàn)代通信工程建設的穩(wěn)定開展，對通信工程建設體系內(nèi)的相關環(huán)節(jié)進行優(yōu)化是非常必要的。此部分環(huán)節(jié)的優(yōu)化，離不開項目管理的應用。通過引入項目管理，解決通信工程建設過程中存在的問題，保證現(xiàn)代通信工程建設的順利展開。

一、通信工程設計項目管理中存在的問題分析

當今通信工程項目設計任務的獲得正逐步由之前的項目直接委托的單一模式向公開招標競標的市場化、多元化模式轉變，這就要求通信工程設計的計劃周期、個性設計、設計質(zhì)量以及所采用技術的發(fā)展更新都要朝著適應激烈市場競爭的方向發(fā)展。 目前很多通信工程設計企業(yè)的管理還沿用過往的模式，即處于靜態(tài)的、被動的以及指令性質(zhì)的管理模式，根本無法適應越來越激烈的市場競爭。 因此通信工程設計企業(yè)必須對組織結構進行調(diào)整，對業(yè)務流程予以重構，從而使自身人力資源優(yōu)勢和應變能力得以有效提高。

1、管理理念問題

現(xiàn)有的通信工程設計項目管理比較注重傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理，從其規(guī)范性、科學性以及現(xiàn)代化水平上都不太適應現(xiàn)代通信工程建設的要求。因而必須加大力度，改變這種傳統(tǒng)的管理理念，在通信工程設計管理中加入三大項目管理理念，即系統(tǒng)管理、目標管理以及風險管理。

2、模式問題

三維管理模式在大部分通信工程設計項目中都沒有得到應用，項目生命周期理論、項目職能范圍理論以及項目過程理論的特點無法得到充分的顯示。作為通信工程設計項目中一種全新的管理模式，三維管理模式還沒有得到正式開展，與實踐運用還有一定距離，但該模式是項目管理發(fā)展所必須經(jīng)歷的。

3、工具問題

通信工程設計項目管理要想提高其項目管理水平，就必須采用先進的管理手段，但目前階段，我國通信工程設計項目管理手段缺乏先進性，通常情況下，工程的進度計劃都是利用網(wǎng)絡計劃來進行。現(xiàn)代先進的項目管理手段還未被充分利用，如工作分解結構、責任矩陣以及組織分解結構等。

二、通信工程設計項目管理系統(tǒng)的健全

為滿足知識經(jīng)濟時代通信工程建設的發(fā)展需要，有效提升通信工程設計企業(yè)的市場競爭力及企業(yè)的綜合效益，通信工程設計企業(yè)要建立健全通信工程設計項目管理系統(tǒng)，并對相關理論體系進行深入分析，確保在項目管理過程中，各個應用環(huán)節(jié)的有效協(xié)調(diào)，比如時間管理環(huán)節(jié)、成本管理環(huán)節(jié)等。

項目建設的 5 大管理過程分為：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，及相關的 44 個管理子過程。通過對上述基本過程的分析并結合通信工程設計企業(yè)項目管理的實際情況，可以得到通信工程設計企業(yè)項目管理的整體架構。該架構將通信工程設計項目管理劃分為立項、計劃、實施、評估、推廣、維護6個階段。在整個流程管理過程中，要針對其管理環(huán)節(jié)及其技術應用環(huán)節(jié)展開分析，同時各級管理人員需重視并確保所建立的項目管理系統(tǒng)的深入應用，實現(xiàn)項目管理體系內(nèi)部結構的協(xié)調(diào)。通信工程設計企業(yè)全面推廣通信工程設計項目管理，必將會有力推進通信工程設計工作的標準化、規(guī)范化。同時，結合通信工程設計企業(yè)的個性化需要，還可以進一步提出功能規(guī)劃設想。包括項目前期管理、項目實施管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等，涉及內(nèi)容有立項管理、預算管理、任務管理、物資管理、進度管理、質(zhì)量管理、變更管理、資金管理、風險管理、溝通管理等。

在通信工程設計項目的進行過程中，抓好相關的流程配置工作、流程監(jiān)控工作等是非常必要的。項目計劃管理模式中，相關工作的開展要遵循一定的工作模式，保證其順序性、規(guī)范性、科學性，確保其項目工作范圍的有效控制。無論是網(wǎng)絡技術進度、資源管理情況還是其他應用計劃，都要展開有效的協(xié)調(diào)控制。例如：在基站建設中，可以對整個基站建設過程以業(yè)務流程進行驅(qū)動，在流程運轉過程中，專門進行分配工作任務、待辦事宜，關聯(lián)相關合同信息管理、支付管理、配套設備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息，根據(jù)完成基站的數(shù)量，批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算等，將會大大提高通信工程設計項目的管理效率和效益。

建立健全通信工程設計企業(yè)的項目管理系統(tǒng)，可以滿足通信工程設計企業(yè)管理的需要，使得通信工程設計企業(yè)的市場競爭力得以有效提升，并促進其項目管理的精細化、規(guī)范化、科學化。在現(xiàn)實工作過程中，通信工程設計項目管理體系因受到相關因素的影響依舊是不健全的。還存在許多問題，諸如項目管理的應用面狹窄，項目管理缺乏有效的計劃與控制，通信工程設計項目組織不健全等等。為解決這些問題，需要采取相應措施，例如：可以通過加強教育與溝通，使得項目管理理念深入到每一名員工的頭腦；全面推廣實施項目管理；高度重視項目管理的組織建設，根據(jù)個人氣質(zhì)、知識、技術水平等因素，合理選人用人，建立健全各類項目組織。除此之外，還要加強項目集成管理，發(fā)揮出項目管理的最佳效益。

三、通信工程設計項目管理的基本理論

1、系統(tǒng)理論

項目是一個系統(tǒng)，由各種要素組成，必須從整體出發(fā)，對系統(tǒng)內(nèi)部各要素、各子系統(tǒng)間的關系進行研究，對系統(tǒng)內(nèi)部和外界環(huán)境之間的關系進行探究。在通信工程設計項目中，依據(jù)“整體-分解-綜合”的原則，對項目予以分解，使其成為許多責任單元，責任者依據(jù)相關要求完成目標，再進行匯總、綜合，得到最終結果。與此同時，對項目的實現(xiàn)過程應予以重視，對于項目中的任何階段，相應管理者都不能忽視，只有局部處理好，才能使總體結果達到最佳狀態(tài)。

2、生命周期理論

項目生命周期理論對通信工程設計項目具有指導意義。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：通信工程設計項目的起點和終點是明確的；其生命周期有不同的階段；通信工程設計項目的生命周期各階段有不同的工作重點；各個階段的順利完成需要相應的管理策略來配合。通常情況下，通信工程設計項目有可行性研究、初步設計、施工圖設計以及后評估等階段。設計項目生命周期各階段有不同的工作重點：以經(jīng)濟、社會的可行性為主是在可行性研究階段；以實施方案為主是在初步設計階段；以實施的可操作性為主是在施工圖設計階段；在后評估階段則以注重工程的適用性為主。不同的工作重點對參與人員的素質(zhì)也提出了不同要求。但目前很多企業(yè)在其工程設計項目組成立之后，在其項目進行過程中參與人員幾乎一成不變，更談不上所謂的人力資源優(yōu)化配置。故應在通信工程設計項目引入項目生命周期理論。應用項目生命周期理論中的基本原理和基本方法對項目進行指導，明確劃分各個階段，明確各階段的工作重點，并有針對性的進行人力資源配置，使得企業(yè)資源得到最優(yōu)配置并發(fā)揮出最大作用，進而提升企業(yè)整體競爭力。

結語：

對一次性或多次性活動、 團隊的以及相對不確定的工作和活動，在相對開放的環(huán)境下予以開展，這是項目管理具備的突出特點。在西方發(fā)達國家，有獨立的知識體系和方法論的現(xiàn)代項目管理，在以項目方式運作的行業(yè)和領域得到廣泛應用。它能夠有效應付“不確定性”挑戰(zhàn)。因此，面對激烈的市場競爭，項目管理的思想和方法被應用到很多企業(yè)中，成為組織管理的一種趨勢。在我國的通信工程設計行業(yè)，項目管理的理論和實踐運用還有待發(fā)展，必須加快其發(fā)展步伐。

參考文獻：

[1]. 路峰，通信行業(yè)集團客戶響應工程項目的質(zhì)量管理研究[J]。中國科技縱橫，2010

工程設計項目管理范文第4篇

【關鍵詞】項目管理;設計;時間;范圍

1. 引言

通信工程設計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質(zhì)量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領域的內(nèi)容。

2. 通信工程設計范圍管理

范圍管理包含通信工程設計的范圍何通信工程設計管理(服務)的范圍兩個方面。

(1)在通信工程設計的開發(fā)階段,對通信工程的設計項目的范圍進行描述、規(guī)劃和確定,將通信運營上對項目和過程的需求(入進度/費用/質(zhì)量等可度量的指標)形成書面文件(項目計劃書或委托書),并經(jīng)過通信運營商確認,這是通信設計階段管理的依據(jù)。

(2)有了通信工程設計項目計劃書,就可以很輕松的形成設計招標文件和設計任務書,這是設計招標的基礎和設計單位的設計依據(jù)。

3. 時間管理

時間管理貫穿設計階段的全過程。

(1)根據(jù)通信設計項目計劃書中的時間目標和工作分解、約束條件、歷史信息和經(jīng)驗假定作為依據(jù),來確定提交最終成果而必須進行的具體活動清單。

(2)根據(jù)活動清單,分析各工作間的邏輯關系,并確定組織關系。考慮滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設定后,進行工作排序,形成項目工作的列表。

(3)在通信工程設計列表的基礎上,將日歷為依據(jù)制定項目重大里程碑計劃。

4. 費用管理

根據(jù)目前絕大數(shù)通信工程設計是由通信運營商自己操作籌資、融資和回報的情況,從完整意義上的費用管理應包括內(nèi)部:團隊的成本費用和外部:工程的建造費用、對非承包或非獨立核算的團隊來講,費用管理的含義只指工程的費用。

(1)編制資源計劃。在項目工作列表的基礎上,屈辱定每項工作需要資源(人、設備、材料)的數(shù)量和質(zhì)量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費用。

(2)評估通信運營商的投資目標。在通信工程設計計劃書中,描述了通信運營商對項目使用功能、建造水準和工程造價的目標。當通信工程設計項目計劃書是通信運營商編寫時,可用同類工程進行類比,分析該目標是否可行。可行的造價目標,時費用管理的依據(jù);否則要進行調(diào)整。

(3)方案估算的分析、審核。根據(jù)方案設計文件和估算書,進行分析和審核。貴估算的依據(jù)、參數(shù)、過程和結論認可時,說明估算的結果符合運營商的造價目標。否則要運用價值工程理論進行經(jīng)濟分析,提出調(diào)整的建議,進行限額設計。

5. 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理的含義包括通信工程設計質(zhì)量和設計過程(服務)質(zhì)量兩個方面。通過控制過程質(zhì)量來實現(xiàn)預期產(chǎn)品質(zhì)量,是項目管理的原則。

(1)運營商的通信工程設計項目計劃書所規(guī)定的范圍、工程描述、使用功能、技術要求等產(chǎn)品質(zhì)量為質(zhì)量管理的目標和依據(jù)。如工程項目計劃書不完整或缺乏時,則要于運營商和設計討論確定擬建物的風格、標準、設計原則、設計規(guī)范和計算軟件等,制定質(zhì)量計劃書。

(2)質(zhì)量保證的重要措施是對項目過程的質(zhì)量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中,以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復進行研究和磋商,以滿足業(yè)主的需要和項目相關者(含各主管部門)的利益。項目管理者要組織與業(yè)主、設計和利益相關者的交流活動,并留有痕跡(批文或會議紀要)。

(3)在設計各階段的質(zhì)量審核中,對不符合強制性條文和設計標準的,要提出整改或優(yōu)化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設計回復:同意修改在何處,如何改,不同意理由。

6. 人力資源管理

通信工程設計人力資源管理包括組織和團隊建設兩部分。

(1)在接受委托的起初,需架構和設計管理的組織形式,常用的有三種:職能式、項目式和矩陣式。根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式,一般小項目常采用矩陣式組主形式。

(2)確立工程組織結構圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關系和設計工程體內(nèi)部的組織關系,并向運營商報告。

(3)設計階段工程要經(jīng)常組織學習活動,如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學習式交流、總結、提高、互助的有效手段。總體知識和經(jīng)驗是設計人員有效工作的前提條件。

7. 溝通管理

溝通管理涉及設計團隊內(nèi)外兩個方面。目前絕大多數(shù)工程與各主管部門的聯(lián)系由運營商自己操作。

(1)工程設計環(huán)境中參與各方眾多,參與人員的地位和角度不同,沖突是不可避免的。在設計項目體內(nèi)可能發(fā)生沖突、在涉及項目其他方之間也會發(fā)生沖突。

(2)工程設計過程內(nèi)部的沖突主要表現(xiàn)在:人力資源的矛盾、各專業(yè)咨詢意見的協(xié)調(diào)、咨詢與審圖之間的協(xié)調(diào)(當咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質(zhì)量和進度的矛盾。

(3)通信工程設計與運營商、設計勘察單位設計項目相關者的沖突主要表現(xiàn)在:個為趕季度而操作不規(guī)范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設計,圖紙沒出就開工。

設計單位對整改按的糾正措施不到位;為迎合運營商的過分要求在執(zhí)行標準、規(guī)范中“打擦邊球”違規(guī);為趕出圖紙進度而沒道道應有的設計深度或質(zhì)量缺陷?？辈靻挝坏默F(xiàn)場作業(yè)人員素質(zhì)較低,操作不規(guī)范。

(4)溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑,是保證設計順利進展的劑。

8. 采購管理

采購質(zhì)量的品質(zhì)決定通信設計質(zhì)量、進度、成本,是設計執(zhí)行過程中的關鍵環(huán)節(jié)。

(1)采購對象有設計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統(tǒng)、網(wǎng)架及主要設備的設計與分包。

(2)采購方式有招標采購(公開招標、邀請招標、協(xié)商招標)和非采購招標(詢價采購、直接采購、定向采購)。

(3)制定采購規(guī)劃:采購管理計劃和工程說明。

(4)根據(jù)運營商的委托,設計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。

(5)合同管理。根據(jù)通信工程設計組織結構幫助運營商策劃合同結構、設計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判:合同履行中幫助運營商核定付款節(jié)點的完成實物工作量,控制變更要求,對合同的索賠提供第一手資料。

9. 風險管理

通信設計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質(zhì)量控制產(chǎn)生不利影響的因素都可以被認為是風險。風險管理的目標在于以最少的成本實現(xiàn)最大的安全保障的效能。通過風險識別、風險評估、風險應對、風險監(jiān)控、風險防范的過程來實現(xiàn)。

(1)運營商沒有設計任務書,項目目標不確定,操作有很大的隨意性,是最大的分險。對策是幫助運營商訂立項目計劃書,從而引出設計任務書,是減少該分險的最有效的措施。

(2)運營商有設計目標(時間、成本、質(zhì)量),但不匹配、不可行是令一種風險。對策是對運營商的設計目標(時間、成本、質(zhì)量)運用類比法進行分析、評價。幫助運營商正確定位,明確一個適合市場需求的,建造水準、使用功能。設備配置、時間、成本相匹配的設計目標。向運營商提交評價設計項目目標的可行性報告。

10. 結語

本文用職能領域項目管理模塊,具體運用在通信工程設計階段的項目管理上,為建立該方面的作業(yè)模式指出了步驟和方向。

工程設計項目管理范文第5篇

以某住宅小區(qū)設計項目為例，從項目管理準備工作、資源計劃編制、項目成本管理過程三方面，闡述了成本管理在工程設計項目中的應用，為今后同類項目成本管理提供了參考。

關鍵詞:

成本管理，項目管理，成本控制

0引言

今天，建設行業(yè)的市場競爭已經(jīng)進入白熱化狀態(tài)，在比技術、比質(zhì)量、比進度、比服務之后，項目成本控制已經(jīng)成為企業(yè)的立身之本。嚴峻的市場壓力，以及企業(yè)的迫切需要，促使項目成本管理在理論、方法和實踐等方面，均獲得了長足的進步和快速的發(fā)展。項目成本的盈虧，直接關系到企業(yè)的效益、命運和前途。如何在自身的生產(chǎn)實踐中，積極推行先進的項目成本管理制度，采用最優(yōu)的項目成本控制方案，是企業(yè)在市場競爭中得以立足和發(fā)展的重要保證。工程設計項目成本以人工費為主，通常工作量大、工期要求緊、項目組織復雜，政策性強、工序制約性強，客戶要求比較具體，變更、調(diào)整和重復工作的現(xiàn)象比較普遍，導致設計成本的變化幅度較大。因此，在工程設計生產(chǎn)實踐中，項目成本管理水平對于項目盈利和企業(yè)健康發(fā)展起著至關重要的作用。本文以某住宅小區(qū)設計項目為例，分析和研究成本管理在工程設計項目中的應用課題，總結經(jīng)驗得失，力求為今后在同類項目中更好地進行成本管理提供實踐基礎。該小區(qū)共布置59棟住宅樓、10棟配套公共建筑及附屬設施建筑，總建筑面積為48．25萬m2。設計范圍包括:小區(qū)圍墻以內(nèi)所有建設工程設計、小區(qū)與城市市政設施連接段工程設計、工程竣工前的設計咨詢服務等3項工作內(nèi)容。工程設計分為方案設計、初步設計、施工圖設計和后期服務4個階段，合同規(guī)定的設計周期為4個月。

1項目管理準備工作

1．1項目組織結構設置

依據(jù)組織原則，項目采用經(jīng)理負責制，下設總工辦負責技術質(zhì)量，按專業(yè)劃分為:規(guī)劃、建筑、結構、給排水、消防、暖通、電氣、弱電、燃氣、道路、綠化、環(huán)衛(wèi)、總圖、概預算等14個專業(yè)設計項目組，各組設專業(yè)主任工程師。1．2制定工作進度計劃依據(jù)合同規(guī)定，結合方案設計、初步設計、施工圖設計和后期服務4個階段框架，確定項目工作進度如下:方案設計7d;項目計劃編制2d;初步設計45d、施工圖設計66d;設計總工期為120d。后期服務貫穿建設項目施工全過程，工程竣工驗收后進行收尾工作。

2資源計劃編制

2．1工作分解結構

工作分解結構(簡稱WBS)，就是把一個項目層層分解，直至不能再分的一個個單項工作，再把這些單項工作分配到每個人的日常工作安排。WBS是開展項目成本管理的重要基礎，工作分解的合理性、細致性和準確度，將直接影響最終的控制效果。本項目案例可劃分為50個工作單元。

2．2資源分配與計劃編制

通過分析完成每一個工作單元所需的資源，匯總出整個項目的資源種類。工程設計項目最大的資源成本是人力資源成本，根據(jù)本項目的復雜程度、進度安排、成本限額等目標要求，項目部為每個專業(yè)子項目配備的人員組合模式為:專業(yè)副總工程師1名，負責方案設計、成果輸出的審定工作;具有豐富設計經(jīng)驗的專業(yè)負責人1名，負責本專業(yè)設計的全過程管理、協(xié)調(diào)和咨詢工作;普通專業(yè)設計人員，要求基本具備獨立完成設計工作的能力，人員數(shù)量根據(jù)實際需要確定。

2．3資源單價預測

估算項目的各項成本必須知道各種資源的單價，如所有團隊成員的人工費、固定資產(chǎn)的使用費、出版裝訂的成本等。當項目所需資源來自組織內(nèi)部時，資源單價可根據(jù)組織內(nèi)部的成本資料進行分析預測后確定。當項目所需資源來自組織外部時，則需進行資源詢價。

3項目成本管理過程

3．1項目成本估算

由于項目具有的一次性和獨特性，估算時需要結合項目特點來選擇最適用的方法。本案例主要采用基于WBS的全面詳細估算法，并以專家估算法等其他估算方法作為輔助、補充及校核。在分別對工作1～工作50的工作單元成本進行詳細估算后，將各個工作的估算結果進行匯總，再加上企業(yè)管理成本、項目經(jīng)營成本、稅金和不可預見費，最終得到項目成本估算結果。估算是在項目管理方案的基礎上，以成本最大化進行編制，是項目成本的最高限額。

3．2項目成本預算

項目成本預算就是制定成本控制標準，是將批準的項目總成本估算分配到各項工作單元中，從而確定每個分項工作的成本控制標準。項目成本預算要與項目質(zhì)量目標、進度目標相聯(lián)系，以項目需要為基礎，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，針對項目的具體特點，收集充分的編制依據(jù)，使成本指標既可靠又可行，并且具有一定的彈性。根據(jù)工程設計項目的特點，本案例在WBS的基礎上，按項目構成層次，采用自下而上的方法進行分解。進行項目成本預算，無論采用哪一種預算方法，當?shù)贸鲆幌盗蓄A算數(shù)字時，下一步工作就是要對已經(jīng)預算出的結果進行調(diào)整。并且這種調(diào)整往往需要反復數(shù)次，要使成本預算既先進又合理。

3．3項目成本控制

本案例項目成本控制的內(nèi)容包括:投標費用成本控制、項目計劃成本控制、項目實施成本控制，以及后期服務成本控制等4個方面。成本控制是一個不斷循環(huán)的程序。

3．4項目成本決算

項目成本決算是項目從啟動到結束的全部費用的確定和資料整理工作。本案例最終成本決算結果顯示，項目利潤率為16．15%，比成本預算提高了2．49個百分點，比成本估算提高了7．06個百分點，超出行業(yè)平均利潤率4．15個百分點，出色地完成了項目成本管理任務。

4結論與展望

隨著項目管理越來越受到社會各界的關注和推崇，管理理論、方法和工具也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。比如信息系統(tǒng)管理軟件的開發(fā)和推廣，全過程、全方位項目管理理論的研究等。作為一名項目管理者，不僅要不斷地更新知識，跟上時展的腳步;還要著重研究這些新知識、新工具的應用，把理論和工作實際緊密地結合起來。只有這樣，才能發(fā)揮項目管理的最佳效用，為項目乃至企業(yè)的效益最大化奠定基礎。

作者：王勇 單位：山西省城鄉(xiāng)規(guī)劃設計研究院工程設計中心

參考文獻:

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