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工程管理模式范文第1篇

電力工程管理具有重要的作用，是電力工程的基本組成部分。電力工程管理工作要求電力企業(yè)嚴格按照國家相關(guān)規(guī)定對電力工程整個過程進行科學(xué)的管理，確保電力工程的合理性，有效避免各種安全事故的產(chǎn)生。通過電力工程管理，電力企業(yè)知道各部門之間協(xié)調(diào)工作，共同完成項目的科學(xué)管理，能夠提高工程的施工效率。由于電力工程管理包括了工程監(jiān)理管理、建設(shè)材料管理、工程成本管理和工程規(guī)劃管理，決定了電力工程管理的復(fù)雜性，只有處理好各部門之間的關(guān)系，才能夠保證電力工程管理工作的質(zhì)量和效率。此外，電力工程管理工作通過系統(tǒng)化管理，能夠規(guī)范電力企業(yè)的工程建設(shè)，保證電力工程的按時交工，提高工程項目的整體效益。

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實施人員，其素質(zhì)水平直接決定了電力工程管理的質(zhì)量。管理人員只有具備了高的管理能力，才能夠保證電力工程管理的實效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識體系，提高自身的管理水平，進而提升電力工程管理人員隊伍的綜合素質(zhì)水平，將會大大改善電力工程管理的效率和質(zhì)量，創(chuàng)造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創(chuàng)新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質(zhì)，加強管理人員的專業(yè)知識培訓(xùn)，提高管理人員的管理水平，以便于在實際電力工程管理中，能夠?qū)崿F(xiàn)電力工程管理模式的創(chuàng)新。

2.2電力工程發(fā)展需求

電力工程發(fā)展需求也會對電力工程管理造成重要的影響。隨著我國社會市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，促進了電力企業(yè)的發(fā)展水平逐漸提升，電力工程項目面臨越來越復(fù)雜的市場競爭，電力企業(yè)只有實行科學(xué)的電力工程管理方法，創(chuàng)新電力工程管理模式，才能夠適應(yīng)電力工程發(fā)展的需求，保證電力工程的良好運轉(zhuǎn)。

3我國電力工程管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統(tǒng)模式中的CM模式是20實際出現(xiàn)的電力管理模式，其主要含義是業(yè)主將電力工程項目交于專業(yè)人員記性管理，能夠加快電力工程設(shè)計和施工進度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進行電力工程管理過程中，不僅可以采用邊設(shè)計邊施工，還可以最快速地將設(shè)計者的理念表現(xiàn)出來。在CM模式管理下，電力企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)電力工程項目，業(yè)主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤?，F(xiàn)階段，CM模式在一些電力工程管理中應(yīng)用，但是其應(yīng)用仍處于未成熟的狀態(tài)。

3.2業(yè)主自建模式

作為我國電力管理的一種傳統(tǒng)模式，業(yè)主自己自建模式顧名思義就是業(yè)主自己進行電力工程的管理，業(yè)主負責(zé)電力工程相關(guān)項目的建設(shè)管理。在電力工程監(jiān)理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業(yè)主自建模式，由于業(yè)主自身關(guān)于電力工程管理方面的知識、技術(shù)和經(jīng)驗不足，通常都是成立一個臨時的機構(gòu)，這種模式會造成工程項目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場經(jīng)濟社會的發(fā)展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監(jiān)理模式

考慮到業(yè)主自建模式存在的業(yè)主知識、技術(shù)、經(jīng)驗的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進而規(guī)范電力工程管理，我國已經(jīng)建立了電力工程監(jiān)理制度，這種模式已經(jīng)在電力工程建設(shè)項目中被廣泛地應(yīng)用，能夠有效解決業(yè)主知識缺乏的問題。電力工程管理監(jiān)理模式涉及到承包商、業(yè)主和監(jiān)理單位三方的關(guān)系。具體地，業(yè)主主要承擔(dān)與承包商簽訂合同，并且委托監(jiān)理方對電力工程建設(shè)進行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的電力工程管理，很容易出現(xiàn)監(jiān)理單位不履行職責(zé)的現(xiàn)象，會給電力工程造成一定的經(jīng)濟損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設(shè)計，采購，施工。ECP模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業(yè)主將電力工程建設(shè)項目委托給專業(yè)化的隊伍來進行工程的相關(guān)管理工作，包括采購、設(shè)計、施工、試運行服務(wù)等。這樣做的優(yōu)點在于，不僅可以保證工程項目進度，還可以保證建設(shè)中各個環(huán)節(jié)的有效銜接。這種模式存在的缺點是業(yè)主在實際電力工程項目中會經(jīng)常過問建設(shè)的有關(guān)事項，不合時宜地參與建設(shè)項目管理中，有些業(yè)主還自行組織招標(biāo)，使得ECP模式不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語解釋為：是項目管理公司。傳統(tǒng)電力工程管理PMC模式是業(yè)主委托承包商進行電力功臣的全過程管理，包括項目的投資安全，施工材料的采購，現(xiàn)場施工等。然而，由于我國相關(guān)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，造成我國對PMC管理模式仍然是比較陌生的。

4電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

4.1創(chuàng)新電力工程的管理理念

電力企業(yè)必須要創(chuàng)新電力工程的管理理念，是實現(xiàn)電力工程管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。創(chuàng)新電力工程的管理理念，要求管理人員要對建設(shè)項目進行實地考察，進而科學(xué)分析電力工程的發(fā)展情況，采用科學(xué)的方法創(chuàng)新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質(zhì)

管理人員是電力工程管理工作的執(zhí)行者，其專業(yè)技能水平對工作的質(zhì)量和效率有直接的影響。因此，電力企業(yè)要加強管理人員的培訓(xùn)，提高對管理人員的要求，不僅要具有扎實的專業(yè)技能，還要具備優(yōu)良的道德品質(zhì)。

4.3落實責(zé)任管理制度

工程管理模式范文第2篇

關(guān)鍵詞:建筑工程；管理模式；探析

中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

在新時期選擇適當(dāng)?shù)墓こ坦芾砟Ｊ绞琼椖砍蓴〉年P(guān)鍵,在對工程項目管理模式進行選擇時,既要考慮各種模式的特征,又要依據(jù)工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮,如工程項目的范圍、工程進度、項目復(fù)雜性以及合同計價方式等。不同的工程建設(shè)項目特點各不相同,應(yīng)該根據(jù)項目具體情況選擇最適宜的工程管理模式。

1 傳統(tǒng)工程管理模式存在的問題

項目管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié),是效益的源泉,也是市場開發(fā)的基礎(chǔ)。經(jīng)過若干年的發(fā)展,形成了如下傳統(tǒng)的工程管理模式:(1)總分包模式,即將工程項目整體發(fā)包給一家承包單位,該承包單位再將各專業(yè)性較強的工程任務(wù)發(fā)包給若干分包商。目前應(yīng)用較多的項目總承包管理模式是其特殊形式；(2)平行承包模式,即業(yè)主分別將設(shè)計、施工、材料設(shè)備采購等任務(wù)發(fā)包給設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)商等單位,并分別簽訂合同；(3)聯(lián)合體承包模式,即由幾家公司組成聯(lián)合體承包工程,并以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂合同。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展,建筑市場競爭日趨激烈,業(yè)主的需求日趨苛刻,墊資、壓價的幅度越來越大,工期越來越短,質(zhì)量要求越來越高,傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)很難適應(yīng),一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次矛盾不斷暴露出來。

2 工程管理新模式

2.1 項目管理模式 (PM模式)

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同,但可以按合同約定,協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同,并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

在項目前期階段,從事工程項目管理的企業(yè)(PMC)的主要工作包括:(1)代表業(yè)主進行項目策劃；(2)建設(shè)方案的優(yōu)化；(3)代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；(4)對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理,分散或減少項目風(fēng)險；(5)負責(zé)組織完成基礎(chǔ)設(shè)計;確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案;確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；(6)做出相當(dāng)準確的費用估算(±10%),并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；(7)最終確定工程各個項目的總承包商(EP或EPC)。在項目執(zhí)行階段,PMC代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作,直到項目完成。這個階段由中標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作,但PMC單位會及時監(jiān)控并及時向業(yè)主報告進而協(xié)調(diào),業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

PM模式的主要特征有:通過PMC單位對建設(shè)各環(huán)節(jié)系統(tǒng)科學(xué)的管理,可以實現(xiàn)項目投資效益最大化。例如通過項目設(shè)計優(yōu)化,可以實現(xiàn)項目壽命期費用最低;通過PM的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略,降低投資費用;通過PMC的管理協(xié)調(diào),精簡業(yè)主方建設(shè)期的組織管理機構(gòu),減少業(yè)主方事務(wù)性管理工作,從而集中主要精力進行決策;另外,PMC單位還可通過其豐富的項目融資和項目財務(wù)管理經(jīng)驗,并結(jié)合工程實際對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。PM模式主要應(yīng)用于國際性大型項目,適宜選用PM進行管理的項目具有如下特點:(1)項目投資額大且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；(2)業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體,并且有些情況下有政府的參與；(3)項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款；(4)業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔(dān)保；(5)由于某種原因,業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項目,需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC代業(yè)主完成項目管理；(6)建設(shè)方在同一時間有多個工程在進行建設(shè)施工。

2.2 建造-運營-移交模式 (BOT模式)

建造-運營-移交模式是一種依靠私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的融資和建造的項目管理模式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,吸收國外資金授給項目公司以特許權(quán),由該公司負責(zé)融資和組織建設(shè),建成后負責(zé)運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。我國有一些基礎(chǔ)設(shè)施項目已經(jīng)或?qū)⒁捎么朔绞?。這對于解決基礎(chǔ)設(shè)施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經(jīng)濟發(fā)展都起到了一定的作用。

利用BOT投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點有:有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜,使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益；有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進先進的技術(shù)和管理方法；有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu)；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率；有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾；有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下,分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險；有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念,實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。當(dāng)前我國推行BOT投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好。當(dāng)項目東道國政府愿意為項目的某些風(fēng)險提供擔(dān)保時,貸款銀行就會關(guān)心該國的信用等級和社會形勢是否穩(wěn)定,擁有較高信用等級的國家,其發(fā)展BOT項目的機會就多,成功率就大。由于我國經(jīng)濟發(fā)展很快,增長速度居世界第一,信守合同,因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經(jīng)濟體制的建立時期,目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善,要推行BOT投資方式,就必須采用特批的形式,沒有完整的法律可依,外商對此有較多顧慮。此外,BOT項目一般經(jīng)營期都在二三十年,通貨膨脹的風(fēng)險很大。由于BOT項目的營收絕大多數(shù)是東道國的貨幣,如果出現(xiàn)過度的通貨膨脹和大幅波動的匯率,即使當(dāng)?shù)卣敢鉃轫椖刻峁┍Ｗo,投資者也會猶豫不決。

2.3 風(fēng)險型建設(shè)管理模式 (CM模式)

CM模式是指采用快速路徑法進行施工,從項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來,以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。風(fēng)險型CM單位可以直接參與施工活動,但同時也是一種管理型承包。CM經(jīng)理的地位實際上相當(dāng)于一個總承包商,他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系,并負責(zé)使工程以不高于最高成本限額 (GMP)的成本竣工。如最后結(jié)算超過GMP,則由CM公司賠償:如低于GMP,則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有,但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險,因而能夠得到額外的收入。風(fēng)險型CM模式的優(yōu)點是可提前開工提前竣工,業(yè)主任務(wù)較輕,風(fēng)險較小;其缺點是總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素,選擇風(fēng)險型CM公司比較困難。

2.4 設(shè)計-采購-建設(shè)模式 (EPC模式)

EPC模式是將設(shè)計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式,這種模式在招標(biāo)與訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ),由設(shè)計、建造總承包商對整個項目總成本負責(zé)。該模式的主要特點是業(yè)主將工程設(shè)計、采購和施工全部托付給工程總承包商負責(zé)組織實施,業(yè)主只負責(zé)整體目標(biāo)管理和控制。業(yè)主可自行組建管理機構(gòu),也可委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的目標(biāo)管理和控制。EPC模式存在如下缺點:(1)業(yè)主不能對工程進行全過程控制；(2)總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負責(zé),加大了總承包商的風(fēng)險。因此,EPC模式適用于簡單項目,當(dāng)項目較復(fù)雜時,就要求設(shè)計、建造承包商具備較強的組織協(xié)調(diào)能力。當(dāng)業(yè)主技術(shù)和管理能力較弱,需要在回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理的前提下,才可以考慮這種模式。

3 結(jié)束語

工程項目管理是按系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動。它是從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。本質(zhì)上講,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)、其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目建設(shè)是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程,是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化,是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式,通過項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。

參考文獻：

工程管理模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力工程；管理模式；創(chuàng)新；應(yīng)用

前言

現(xiàn)階段，由于我國的電力工程管理中出現(xiàn)了一些新問題，并且嚴重影響到了電氣設(shè)備的正常使用，這就要求電力工程施工企業(yè)加強管理。目前，隨著人們對電力工程施工質(zhì)量的要求越來越高，因而需要加強對建筑電力工程施工管理顯得越來越重要，旨在促進我國電力工程行業(yè)的長遠發(fā)展。

1電力工程管理的特征

對電力工程的管理而言，主要包括以下幾個方面的特征：第一，管理對象的動態(tài)性。由于電力工程的建設(shè)受到的外界環(huán)境影響較大，使得電力工程管理存在很大的波動，因此，電力工程的管理對象具有動態(tài)性的特點。同時，我國的電力工程行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準和相關(guān)的法律法規(guī)還不夠健全，并且我國很多地方政府對電力工程建設(shè)投資不夠，尤其對一些經(jīng)濟比較落后的地區(qū)，由于這些地區(qū)的電力工程融資方式較少，這樣就使得電力工程管理具有較強的動態(tài)性。第二，管理目標(biāo)的綜合性。為了更加嚴格地控制電力工程施工的質(zhì)量，需要從電力工程建設(shè)的美觀性、經(jīng)濟性和安全性等多個角度進行考慮。同時，由于我國電力工程的項目普遍具有施工量大、工作環(huán)境惡劣和技術(shù)水平高等特點，因而創(chuàng)新電力工程管理的模式很有必要。第三，管理行為的專業(yè)性。為了確保電力工程施工的質(zhì)量，電力工程施工一定要嚴格按照相關(guān)的標(biāo)準進行，因而要求管理行為的科學(xué)化。由于電力工程是一種基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的建設(shè)更加要求配置專業(yè)化的管理人員，提高電力工程的管理水平。

2我國傳統(tǒng)電力工程管理模式的現(xiàn)狀與存在的問題分析

2.1CM管理模式

CM管理模式，這是一種使用很久的管理模式，其核心是將電力工程轉(zhuǎn)交由第三方或者專業(yè)化的管理團隊進行，電力工程單位并不實際參與到管理過程中。但是，整個工程的質(zhì)量和施工進度一定要按照設(shè)計的要求完成，這就要求電力工程企業(yè)起到監(jiān)督的角色。在電力工程施工過程中采用CM管理模式時，一般采用同時設(shè)計、同時施工、同時使用的方針，這樣可以較快地將CM管理模式設(shè)計者的思想表達出來。當(dāng)然，在這種管理模式下，其管理人員在實際的工作中，還涉及到業(yè)主與承包商通過承包的方式進行管理。然而，CM管理模式在電力工程管理中的應(yīng)用受到了質(zhì)疑，根據(jù)實踐應(yīng)用研究表明，CM管理模式取得的效果并不理想，這也是制約其進一步廣泛的應(yīng)用的重要因素。

2.2業(yè)主管理的模式

業(yè)主作為電力工程中的一個重要組成部分，他們有權(quán)利也可以實現(xiàn)自主管理的模式。在業(yè)主管理的模式下，要求業(yè)主自己進行管理。但是，由于業(yè)主的管理水平和電力工程認識都存在不足，他們自己進行管理，不可避免地影響整個工程的效果。所以，這種管理模式的應(yīng)用在很大程度上影響了電力工程的運行。當(dāng)然，針對這方面的具體問題，我國現(xiàn)在采取的解決方法是成立臨時管理機構(gòu)，由這種臨時的機構(gòu)進行電力工程管理，這種方法的唯一缺點就是提高了管理成本。因此，業(yè)主管理模式并不適合現(xiàn)代化的電力工程管理，其顯著的缺點限制其進一步的應(yīng)用和發(fā)展。

2.3電力工程企業(yè)監(jiān)督管理的模式

根據(jù)以上的介紹，我們已經(jīng)認識到以上兩種管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化電力工程管理的要求，即電力工程企業(yè)監(jiān)督管理模式受到了廣泛的關(guān)注。這種管理模式的應(yīng)用表明，它能夠較好地提高電力工程的管理質(zhì)量。同時，這種管理模式也比較方便，只需要業(yè)主與電力工程單位雙方簽訂委托合同，將其管理任務(wù)交給電力工程單位來完成，最大的優(yōu)點就是降低了管理成本。當(dāng)然，這要求業(yè)主對電力工程單位絕對的信任，否則這種管理模式很難實行。當(dāng)然，電力工程單位的管理水平是不用質(zhì)疑的，他們的管理經(jīng)驗相對較多，只有他們具有一定的責(zé)任心，實施這種管理模式就相對可行。

2.4ECP管理模式

ECP管理模式，是一種集采購、設(shè)計、施工和管理于一體的管理模式。在這種管理模式下，業(yè)主將電力工程的管理任務(wù)交給專業(yè)化的管理團隊來完成，因而能夠取得較好的管理效果，即這種管理模式在電力工程管理中得到了最為廣泛的應(yīng)用。與此同時，ECP管理模式不僅能夠保證電力工程的進度，對于提高其施工質(zhì)量也有很好的效果。不可否認的是，ECP管理模式也存在一定的缺陷，那就是業(yè)主參與到電力工程管理中的角色減少，導(dǎo)致很多管理效果得不到業(yè)主的反饋，從而影響電力工程的施工進度。

2.5PMC管理模式

PMC管理模式，是一種比較傳統(tǒng)的電力工程管理，現(xiàn)階段這種管理模式的應(yīng)用已經(jīng)不是很多見了。但是，在這種管理模式下，業(yè)主是將管理工作委托給承包方完成。一旦遇到電力工程施工單位的管理人員責(zé)任心不足，或者其管理水平有限，這些因素都會影響到整個電力工程的施工。根據(jù)實踐研究表明，很多電力工程施工單位的管理工作人員對PMC管理模式的認識不足，他們并不是很了解這種管理模式，因而在實際的管理過程中無法應(yīng)用好。

3提高電力工程管理水平的措施

3.1提高電力工程管理的意識

為了保證電力工程的安全運行，切實保證電力工程施工人員的人身安全、保證電力工程施工的質(zhì)量、保證電力工程施工的施工進度，就需要電力工程管理人員有著相應(yīng)的管理意識，將電力工程施工的各項工作都落實到位。其主要集中在以下幾個方面，首先，電力工程管理人員要嚴格的遵守電力工程施工的相關(guān)管理規(guī)范。其次，電力工程管理人員應(yīng)當(dāng)注重對施工質(zhì)量的監(jiān)督管理。最后，電力工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套公平合理的獎懲評價體系和升遷體系，從而提高電力工程施工工作人員的工作積極性。因此，提高電力工程管理工作人員對管理的重視是提高其施工質(zhì)量的重要思想保證。

3.2減少電力工程管理過程中的形式主義

電力工程管理人員在整個電力工程施工過程之中都扮演著重要角色，只有電力工程管理人員高效的完成電力工程管理工作，才能保證電力工程施工工作在一個穩(wěn)定有序的狀態(tài)下運行。因此，必須杜絕在電力工程施工過程之中的形式主義，加強電力工程施工管理的有效性：第一，電力工程管理人員要以身作則，給電力工程施工人員做榜樣。第二，電力工程管理人員要避免任何施工安全隱患的存在。第三，電力工程工程管理人員要對電力工程施工人員進行人性化管理，促進電力工程工作順利實施。

3.3提升電力工程管理人員的綜合素質(zhì)

為了保證電力工程的順利完成，就需要提升電力工程管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。首先，要對電力工程管理人員進行定期的管理知識培訓(xùn)，讓施工管理人員掌握現(xiàn)代化的管理理念，使得管理人員能夠針對電力工程施工的實際需要做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。其次，要加強對企業(yè)管理人員責(zé)任意識的培訓(xùn)，讓企業(yè)管理人員意識到自己的前途和企業(yè)的發(fā)展是密切相關(guān)的，只有在積極參與工作才能夠促進自身發(fā)展，切實提升管理人員的綜合素質(zhì)。因此，只有提高電力工程管理人員的素質(zhì)，才能真正提高其管理水平。

3.4對電力工程施工人員進行控制

在對電力工程進行質(zhì)量管理的過程中，首先應(yīng)該加強對電力工程施工人員的培訓(xùn)，讓電力工程施工人員樹立以質(zhì)量為主的觀念，同時還需要增加他們的責(zé)任意識與質(zhì)量意識。其次，加大對電力工程施工人員的新材料和新設(shè)備的檢測，從而保證電力工程質(zhì)量管理工作的順利進行。

3.5加強對電力工程管理安全體系的認識

目前，安全施工一直是電氣工程施工中的一個非常重要方面，在實際的施工過程中，我們一定要加強對安全施工管理體系的認識，進而采取有效的措施加強安全控制。要確保供電企業(yè)能夠進行安全施工，供電企業(yè)一定要有一套高效的安全施工管理體系。當(dāng)然，供電企業(yè)的安全管理體系并不只是一種擺設(shè)，應(yīng)該充分應(yīng)用到實際的施工過程之中，使得安全施工管理成為一種高效的管理方式。因此，注重安全發(fā)電生產(chǎn)管理體系的建立，加強對安全發(fā)電管理體系的構(gòu)建，從而提高供電企業(yè)的管理水平和管理質(zhì)量，進一步降低安全事故發(fā)現(xiàn)的可能性。

3.6創(chuàng)新科學(xué)化的電力工程管理目標(biāo)

為了更好的加強對電力工程的質(zhì)量管理，首先應(yīng)該創(chuàng)新科學(xué)化的電力工程質(zhì)量管理目標(biāo)。作為電力工程施工單位，應(yīng)該在電力工程施工之前了解工程設(shè)計圖紙、工程中的各種設(shè)備和材料等，進而對整個工程進行全面的認識和管理。同時，有效地結(jié)合電力工程單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有針對性地明確電力工程的質(zhì)量管理目標(biāo)，實現(xiàn)科學(xué)化的電力工程管理。

4結(jié)語

總而言之，電力工程管理模式有很多種，每種管理模式都有其明顯的優(yōu)缺點，這就需要業(yè)主和電力工程施工單位及時做出正確的選擇。當(dāng)然，我們必須要認識到電力工程的管理對于提高其施工質(zhì)量至關(guān)重要。因此，創(chuàng)新并應(yīng)用好電力工程管理模式，旨在促進電力工程施工單位的長遠發(fā)展。

參考文獻：

工程管理模式范文第4篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代建筑企業(yè)；工程管理；模式

隨著經(jīng)濟全球化進程在中國經(jīng)濟市場的不斷深入，中國的建筑工程企業(yè)受到了來自世界的建筑企業(yè)工程項目的沖擊和影響，并且社會市場對于建筑企業(yè)工程項目有了更高的要求。所以現(xiàn)代建筑企業(yè)在這樣的時代背景之下，想要得到長遠的發(fā)展，就需要重視起工程管理模式的作用。

1現(xiàn)代建筑企業(yè)工程管理模式中存在的問題

1.1建筑工程管理模式比較單一

就目前現(xiàn)代建筑企業(yè)工程管理模式來說，我國在對建筑工程的管理體系中存在著一定的缺陷，并且由于我國的建筑工程建設(shè)的規(guī)模較大，一般都會采取總分包式的管理模式，而總分包就是對工程項目的施工企業(yè)進行招標(biāo)選擇，而項目業(yè)主一般會同時和多個承包單位簽訂平行的建筑施工合同，但也有簽訂一個總的承包合同，再由總的承包單位進行分包，由總承包單位和分包單位簽訂施工合同。所以說我國的建筑工程管理模式過于單一，會阻礙管理模式的健全發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)不能獲取經(jīng)濟效益。而這樣單一的管理模式不僅僅是由于企業(yè)對現(xiàn)代化的管理模式缺乏一定的認識，還受到了國家政策、社會制度的影響和約束。并且中國社會對于工程管理模式缺乏認知，不重視其重要性，導(dǎo)致建筑企業(yè)的工程管理水平較低，無法獲得市場競爭力。

1.2建筑工程管理沒有健全的監(jiān)督機制

現(xiàn)代建筑企業(yè)一般面對的都是大型的工程建筑，這類工程建筑所涉及的內(nèi)容較多，施工環(huán)境、企業(yè)和人員、包括是施工材料等各個因素也都會對建筑工程施工項目造成較為嚴重的影響，影響到工期時間和后期的工程質(zhì)量。而一些建筑企業(yè)更是為了獲取更多的經(jīng)濟利益，某些個人為了獲取自身的利益，在采購環(huán)節(jié)購買質(zhì)量不合格，價格較為便宜的施工材料，在進行施工時縮減施工時間，減少建設(shè)施工的程序?；炷龄摻畈牧显谑┕そㄔO(shè)中的偷工減料，防腐工作具體工序的缺少，施工人員的偷懶等等，不但可能會產(chǎn)生安全事故，還會對后期工程項目的驗收產(chǎn)生影響。而這些也都是因為建筑工程管理中沒有健全的監(jiān)督機制，缺乏具體的施工監(jiān)督人員，就有個別的承包商通過制度漏洞，獲取非法的個人利益。這樣的情況的產(chǎn)生也為之后的建筑工程帶來了影響，會嚴重損害到項目業(yè)主和現(xiàn)代建筑企業(yè)的利益，同時也會造成巨大的經(jīng)濟損失。

1.3建筑管理人員和技術(shù)人員的綜合素質(zhì)過低

大多數(shù)的項目施工企業(yè)，為了降低工程施工的成本，獲取更多的經(jīng)濟利益，沒有使用具有專業(yè)管理知識的管理人員，也不愿意雇傭具有施工技術(shù)的專業(yè)施工人員，而往往會選用與自身或家族有親近關(guān)系的人員進行項目工程的管理，施工技術(shù)人員也普遍使用文化水平較低，不具備施工專業(yè)技能知識、綜合素質(zhì)較低。然而這些人由于沒有具備專業(yè)的管理基礎(chǔ)知識和高水平的施工技能，很容易出現(xiàn)工程工期過長，施工速度之后，施工質(zhì)量不達標(biāo)等質(zhì)量問題。并且還會出現(xiàn)使用材料結(jié)算清單不透明，施工管理不力，施工效率不高，由于管理安排不當(dāng)還會出現(xiàn)重復(fù)施工、錯誤施工等不良的施工情況，對于建筑企業(yè)的管理來說會造成極為被動的局面，在影響了工程質(zhì)量的同時，還會給現(xiàn)代化的建筑企業(yè)造成不可估量的經(jīng)濟損失。

2建筑工程管理模式的改善優(yōu)化措施

2.1完善建筑管理施工組織體系

完善建立施工組織管理體系，是建設(shè)現(xiàn)代化建筑企業(yè)的工程管理模式中不可或缺一項重要環(huán)節(jié)。所以要改善目前建筑工程管理體系的缺陷問題。要以建筑工程的最終目標(biāo)為重要指導(dǎo)，建立完善起由項目業(yè)主和承包商以及施工單位的一體化的施工組織管理體系。要想辦法克服各個總包商的資歷差異問題，和分包商之間的施工水平的差異化問題，改變和防止項目業(yè)主出現(xiàn)不公平的行為，同時要提高工程報量、按時發(fā)放工程款項、對工程質(zhì)量進行監(jiān)督和管理、對工程成本進行有效控制等。管理者需要將解決現(xiàn)在施工管理中發(fā)現(xiàn)的管理問題為基礎(chǔ)，建立起較為有效的，能夠?qū)φ麄€項目的施工流程進行管理的有效的管理體系，還需要此管理體系能夠確實的在總包商的工作中得到落實，并且在每一級的分包商的具體施工中作中得到貫徹執(zhí)行。要想將工程管理模式切實的落實在項目施工的每個環(huán)節(jié)之中，還可以舍棄傳統(tǒng)的管理模式，將施工技術(shù)的管理進行專人的管理，將責(zé)任人明確，提高施工質(zhì)量和效率。

2.2建立健全建筑施工監(jiān)督機制

需要建立健全建筑施工監(jiān)督機制，來完善現(xiàn)代建筑企業(yè)的工程管理模式。對項目施工的每一個環(huán)節(jié)每一項具體工作都進行嚴格的監(jiān)管監(jiān)測，并將責(zé)任明確的個人，以保證建筑施工監(jiān)督體制的有效運行。并且還需要項目業(yè)主、工程設(shè)計方、建設(shè)方、施工方以及最后監(jiān)理單位的全方面配合，要保持多方的協(xié)調(diào)性和互相監(jiān)督，以保證工程能夠順利高效的完成。而由于建筑工程的材料需求量大，所以需要從源頭處做好監(jiān)督工作，選用質(zhì)量合格的建筑材料，避免不合格的材料進入施工環(huán)節(jié)，對可能產(chǎn)生的影響工程質(zhì)量的因素進行把控。而監(jiān)督機制的建設(shè)還體現(xiàn)在工程施工環(huán)節(jié)，需要對施工環(huán)節(jié)的施工內(nèi)容進行監(jiān)管和嚴格要求，并且需要按照施工順序進行有效的控制，首先應(yīng)該完成建筑結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，在逐漸開展建筑工程的其它工作，不能隨意打亂施工順序。最后為了能夠保障工程的施工質(zhì)量，監(jiān)理單位和施工方、建設(shè)方還需要對所完成的工程項目進行檢查和驗收，做到及時發(fā)現(xiàn)問題和整改，并進行二次驗收，以保證工程項目的安全可靠。

2.3提高施工管理人員的綜合素質(zhì)

要想提高施工管理人員的綜合素質(zhì)，就需要對現(xiàn)代建筑企業(yè)的管理人員進行綜合素質(zhì)的提高和培養(yǎng)，加快建設(shè)建筑工程管理隊伍，重視人才的儲備工作，為企業(yè)員工提供更好的發(fā)展平臺，善于人才的挖掘和培養(yǎng)。因為一個優(yōu)秀的管理團隊是工程管理模式中最重要的核心環(huán)節(jié)，其能夠幫助現(xiàn)代化建筑企業(yè)的工程管理模式發(fā)揮出其最大價值。所以，需要建筑企業(yè)重視對管理隊伍的建設(shè)，對管理人員的專業(yè)知識和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，對于優(yōu)秀人才的合理儲備?？梢远ㄆ趯芾黼A層人員進行定期的專業(yè)知識培訓(xùn)，加大培訓(xùn)力度，并加強對于管理人員的管理，幫助其提高業(yè)務(wù)能力和綜合能力的同時，還能夠提高管理隊伍的凝聚力?？梢砸云髽I(yè)優(yōu)勢和區(qū)域經(jīng)濟優(yōu)勢吸引管理方面的專業(yè)人才，提高管理隊伍的管理水平。并且可以與當(dāng)?shù)貙W(xué)進行合作，建筑企業(yè)需要進行人才的儲備工作，健全人才儲備機制。

3總結(jié)

現(xiàn)代化建筑企業(yè)的長久發(fā)展與其建筑施工的工程質(zhì)量有直接關(guān)系，不但關(guān)乎到企業(yè)的發(fā)展，也與人民群眾的生命財產(chǎn)安全緊密相關(guān)。而要想做好工程項目的施工質(zhì)量，建筑企業(yè)就必須重視工程管理模式的重要地位。現(xiàn)代建筑企業(yè)需要緊跟時代潮流，把握市場走向，在完善工程管理組織體系的同時，適應(yīng)生產(chǎn)力的快速發(fā)展，并且提高經(jīng)濟效益，建立起具有中國特色的社會主義現(xiàn)代化建筑工程管理模式，迎接經(jīng)濟全球化所帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

參考文獻

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[2]武繼軍.當(dāng)前建筑企業(yè)工程項目管理模式分析[J].智能城市，2016，10：306.

[3]崔斌.新形勢下的現(xiàn)代建筑工程管理模式及技術(shù)探討[J].經(jīng)營管理者，2013，19：313.

工程管理模式范文第5篇

關(guān)鍵詞：電力工程；項目；管理；模式

中圖分類號：TM247 文獻標(biāo)識碼：A

電力工程項目由于投資大、工期長、影響因素多，因此工程項目管理是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，電力工程管理在國家經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展和變革歷程中，經(jīng)歷了幾種管理模式，其中有：業(yè)主自建模式、監(jiān)理模式、PMC模式、EPC模式等，下面談?wù)劯鞣N模式在發(fā)展進程中的特點。

1 業(yè)主自建模式

顧名思義，業(yè)主自建模式是完全由業(yè)主自行籌建，對工程建設(shè)各方面進行全面直接管理。該模式是傳統(tǒng)的項目管理模式，由于項目建設(shè)機構(gòu)為臨時組建，項目建設(shè)人員的知識、經(jīng)驗、技能往往存在不足，造成工程成本控制不佳、浪費較多，在大型工程中往往造成工期和成本的雙失控。在我國電力建設(shè)工程推行招投標(biāo)制、監(jiān)理制度后，業(yè)主自建管理的模式僅在工程前期準備、輔工程等附屬臨時和零星工程中采用。

2 監(jiān)理模式

電力工程監(jiān)理制其本意就是推行工程項目管理，對工程采購、項目施工和設(shè)備試運行進行管理，對工程進度、投資、質(zhì)量和安全進行系統(tǒng)控制。監(jiān)理人在項目建設(shè)上的知識、技能和經(jīng)驗的豐富，彌補了業(yè)主對建設(shè)項目知識和經(jīng)驗欠缺的缺陷。隨著時代的發(fā)展，不斷地豐富和完善了監(jiān)理模式，又產(chǎn)生了E+P+C模式和分島分包等監(jiān)理模式，在大量工程項目建設(shè)中取得了良好效果。監(jiān)理模式也是現(xiàn)行電力建設(shè)項目中廣泛采用的管理模式，其發(fā)展方向是“小業(yè)主大監(jiān)理”。近年來國內(nèi)監(jiān)理公司日益發(fā)展擴大，在電力建設(shè)管理中出現(xiàn)了一些突出問題。

2.1 電力監(jiān)理市場的不規(guī)范

電力體制的深化改革，使原來屬于電力服務(wù)性工作的監(jiān)理業(yè)務(wù)被社會化剝離，電力監(jiān)理業(yè)務(wù)的行業(yè)監(jiān)督缺乏有效的管理主體。

近幾年國內(nèi)電力基建業(yè)務(wù)增長較快，一些無電力施工經(jīng)驗的監(jiān)理公司也涌入電力建設(shè)監(jiān)理市場。個別監(jiān)理公司為控制成本，因此大量使用缺乏電力工程知識、經(jīng)驗的電力建設(shè)副業(yè)和退休人員甚而使用剛畢業(yè)的大中專學(xué)生擔(dān)任電力工程項目監(jiān)理人。無經(jīng)驗的監(jiān)理人在工程建設(shè)中起不到技術(shù)支撐作用，一些小的失誤可能導(dǎo)致電力工程建設(shè)的重大損失。

2.2 設(shè)計與監(jiān)理的博弈關(guān)系

工程設(shè)計和工程監(jiān)理雙方的立場和角度不同，在工程建設(shè)中會不斷出現(xiàn)分歧，工程建設(shè)成本和工期控制最佳的環(huán)節(jié)往往在前期設(shè)計上，但設(shè)計和監(jiān)理在信息和資源上的不對稱，特別是設(shè)計單位大多在人力資源和建制上擁有監(jiān)理單位不具備的優(yōu)勢，往往會在工程建設(shè)中出現(xiàn)設(shè)計獨大的后果，導(dǎo)致監(jiān)理單位不愿在工程前期提出設(shè)計優(yōu)化建議和指出設(shè)計問題，不利于在工程建設(shè)前期進行設(shè)計修正。電力建設(shè)單位應(yīng)充分利用設(shè)計與監(jiān)理的博弈關(guān)系，在制訂設(shè)計和監(jiān)理合同時要考慮設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計修正的條款，鼓勵監(jiān)理提出設(shè)計問題，鼓勵設(shè)計進行設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計修訂；業(yè)主在工程建設(shè)中應(yīng)勇于擔(dān)當(dāng)雙方的中介，善于將工程前期發(fā)現(xiàn)的設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計問題進行及時處理，對重大有效的設(shè)計優(yōu)化和修正及時進行表彰和獎勵，從設(shè)計源頭上控制工期和投資。對于引入了工程設(shè)計監(jiān)理的建設(shè)項目，業(yè)主仍然需要擔(dān)任雙方的中間人，從而有效規(guī)避設(shè)計和監(jiān)理的直接沖突，防止設(shè)計監(jiān)理的虛設(shè)，實現(xiàn)工程控制的設(shè)計源頭最優(yōu)，從而取得良好的工程經(jīng)濟效益。

3 PMC 模式

PMC概念來源于歐美，是指項目管理承包商或項目管理咨詢，業(yè)主委托PMC承包商進行項目建設(shè)全過程管理，包括對采購、施工、建設(shè)和試運行的項目系統(tǒng)管理，是不包含設(shè)計業(yè)務(wù)的工程代建形式。

PMC模式也是國內(nèi)工程中近年開始采用的新模式，如何規(guī)范業(yè)主與PMC承包商的關(guān)系、如何對PMC承包商進行有效的激勵和風(fēng)險控制，諸多問題仍在不斷探索中。四川沙坪水電站工程的PMC項目管理及四川電力建設(shè)采用的專業(yè)化電網(wǎng)建設(shè)管理模式的成果和經(jīng)驗為國內(nèi)電力項目建設(shè)PMC模式提供了借鑒。

3.1 項目管理者的有效控制

PMC模式能成功的關(guān)鍵是配置技術(shù)型、經(jīng)濟型和管理型的復(fù)合人才擔(dān)任項目管理者，其在項目建設(shè)過程中擔(dān)任核心作用。PMC模式賦予了項目管理者極大的工程管理權(quán)限，缺乏有效的風(fēng)險約束將對工程建設(shè)造成重大損失。限制投資金額和限制合同工期是PMC合同的核心，PMC合同條款中必須事先規(guī)定對工程建設(shè)目標(biāo)執(zhí)行的獎勵和處罰措施，通過激勵和約束對PMC管理團隊進行監(jiān)督和控制。在工程建設(shè)中，業(yè)主必須對PMC承包商的工程建設(shè)重大決策進行監(jiān)督，避免工程建設(shè)風(fēng)險分擔(dān)和轉(zhuǎn)移機制的落空。

3.2 建設(shè)合力的形成

PMC管理模式要求PMC承包商掌握在工程技術(shù)、管理、經(jīng)濟、協(xié)調(diào)多方法的系統(tǒng)經(jīng)驗和方法，PMC承包商不僅要處理好與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工方的各方關(guān)系，工作重點是將多方通過組織和協(xié)調(diào)形成工程建設(shè)合力，實現(xiàn)工程整體效益目標(biāo)。PMC在國內(nèi)電力工程建設(shè)已普遍采用，也取得明顯的經(jīng)濟和社會效益。

4 EPC模式

EPC模式是國際上成熟和通用的建設(shè)管理模式，業(yè)主把項目的設(shè)計、采購和建設(shè)總承包委托給專業(yè)承包商進行建設(shè)管理，EPC與PMC模式的區(qū)別在于設(shè)計領(lǐng)域的擴展，國內(nèi)常稱之為“交鑰匙工程”。

4.1 EPC投資控制標(biāo)準

在設(shè)計工作尚未進行、無工程量進行核算前提下，套用電力概算定額進行EPC工程總價的核定，本身就是不現(xiàn)實的。國內(nèi)實施的EPC工程造價的核算往往依靠經(jīng)濟項目評價指標(biāo)、業(yè)主以往工程投資經(jīng)驗、EPC承包商的承建經(jīng)驗，通過雙方談判達成EPC投資控制目標(biāo)，這就為工程投資控制目標(biāo)的合理性提出了問題。國內(nèi)部分電壓等級工程推行的限額設(shè)計標(biāo)準可以為EPC工程總價的確定提供參考，完善電力工程限額設(shè)計經(jīng)濟指標(biāo)是發(fā)展方向，是避免工程腐敗的要求，也是規(guī)范EPC工程投資造價的前提條件。

4.2 發(fā)展和建立EPC承包商市場

合格的電力工程EPC承包商的形成，主要有兩個發(fā)展方向：一是由設(shè)計單位組建項目管理公司；二是由PMC承包商擴展設(shè)計業(yè)務(wù)。兩個發(fā)展方向都是可行和合理的，并不存在誰優(yōu)誰劣的問題，目標(biāo)都是建立采用現(xiàn)代企業(yè)制度的EPC承包商，完善和豐富電力工程建設(shè)市場，為推進電力工程經(jīng)濟效益的進一步優(yōu)化進行探索。

當(dāng)前，在國內(nèi)電力設(shè)計單位工程設(shè)計壓力劇增的現(xiàn)狀下，短時間內(nèi)較難培育和發(fā)展合格電力工程EPC項目承包商。現(xiàn)有的電力建設(shè)管理企業(yè)能否在總承包合同范圍內(nèi)進行分包設(shè)計，將EPC模式轉(zhuǎn)換實施為含設(shè)計分包的PMC模式，應(yīng)是電力工程項目建設(shè)探索的較佳現(xiàn)實方式，能否取得良好的經(jīng)濟和社會效益需要在工程建設(shè)實踐中檢驗和完善。

4.3 工程成本和工期聯(lián)合控制模型的制定

工程施工中質(zhì)量安全是前提，工程造價和工期的控制是核心，而造價和工期往往相互制約，建立成本和工期的聯(lián)合控制模型是EPC模式實施的重要內(nèi)容，通過有豐富工程建設(shè)經(jīng)驗、技能的EPC承包方針對工程實際建立投資和工期聯(lián)合模型，可為業(yè)主提供建設(shè)投資決策參考，為取得工程工期和造價的平衡化最優(yōu)創(chuàng)造實踐基礎(chǔ)，實現(xiàn)EPC模式對項目整體經(jīng)濟性提升的目標(biāo)。

結(jié)語

總而言之，在當(dāng)前國內(nèi)電力工程建設(shè)劇增的時代背景下，監(jiān)理模式和PMC模式仍然將占據(jù)電力工程的主導(dǎo)地位，在工程建設(shè)中要利用實踐經(jīng)驗，科學(xué)分析這些模式的利弊，結(jié)合實際，積極探索和發(fā)展電力工程EPC項目管理模式，從而安全優(yōu)質(zhì)高效地順利完成電力工程建設(shè)，提升電力工程整體建設(shè)管理水平。

參考文獻

[1]鄭海村.幾種電力建設(shè)管理模式的比較分析[J].中國工程咨詢，2007，（6）：26—29.