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公司業(yè)績考核指標(biāo)范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績考核； 層次分析； 指標(biāo)權(quán)重

分公司是集團(tuán)企業(yè)直接管轄的下屬機(jī)構(gòu)，沒有獨(dú)立法人資格，其經(jīng)營管理業(yè)績直接影響集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點(diǎn)，以總公司的管理為核心，總公司為集團(tuán)整體的經(jīng)營管理負(fù)責(zé)的管理方式。對分公司的管理關(guān)系可以分為集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)結(jié)合式三種，煙草行業(yè)的分公司管理比較傾向于集權(quán)式管理，體現(xiàn)了其生產(chǎn)銷售中計劃為主導(dǎo)的特點(diǎn)。與子公司的管理不同的是，不論分權(quán)還是集權(quán)，分公司的管理都相對直接，控制力也強(qiáng)于子公司，總公司的經(jīng)營信條、發(fā)展戰(zhàn)略等可以得到很好的滲透。

在財務(wù)業(yè)績的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業(yè)績考核中應(yīng)當(dāng)注意區(qū)分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財務(wù)業(yè)績考核那樣進(jìn)行全面的考核，只能針對其控制范圍內(nèi)的財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行考核。對分公司的財務(wù)業(yè)績考核模式多取決于公司不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略要求，也受到總公司管理層風(fēng)險控制意識和戰(zhàn)略思維能力的影響。近年來煙草企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益逐步提高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，加之人員素質(zhì)構(gòu)成、管理理念等有待提高，對財務(wù)業(yè)績考核并沒有引起足夠重視和大力推行，在業(yè)績考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業(yè)績考核中的不足

（一）績效考核與目標(biāo)管理結(jié)合不夠

績效考核需要同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考核指標(biāo)設(shè)置、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來選擇。煙草行業(yè)實(shí)行專賣專營政策，企業(yè)目前的管理體制、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)制度尚有一定差距?？冃Э己酥贫容^為零散，不系統(tǒng)，沒有形成完整合理的績效考核體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）缺乏對績效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用

只做考核而不將考核結(jié)果反饋給被考核對象，績效考核便失去了它最重要的激勵和獎懲功能。如果考核結(jié)果基本上掌握在考核部門，未將考核結(jié)果與被考核者的部門利益或個人利益真正掛起鉤來，將使績效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)不夠突出

將多個量化指標(biāo)綜合成最終的結(jié)果，不僅取決于各個單項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果，還取決于各個單項(xiàng)指標(biāo)在最終綜合結(jié)果中所占的權(quán)重。在考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)計上，簡單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發(fā)揮，使績效考核喪失了它最重要的引導(dǎo)作用。

二、分公司財務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)計原則

（一）應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營考核與財務(wù)考核分開

對區(qū)縣分公司經(jīng)營情況的考核，其中有些因素不屬于財務(wù)和國有資產(chǎn)考核范疇，如各客戶經(jīng)理服務(wù)的客戶數(shù)、轄區(qū)市場容量、卷煙銷售均價、人口數(shù)量、吸煙率、區(qū)域特點(diǎn)、客戶關(guān)系、品牌培育、市場分析、隊(duì)伍建設(shè)等。這些應(yīng)當(dāng)屬于經(jīng)營考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時期內(nèi)、特定責(zé)任中心通過自身的努力能夠直接影響其結(jié)果的變量，比如各區(qū)縣分公司自身的責(zé)任預(yù)算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調(diào)動其管理上的主觀能動性。

（三）簡化考核項(xiàng)目

分公司管理者為提升業(yè)績考核結(jié)果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對區(qū)縣分公司的考核，可以適當(dāng)簡化考核指標(biāo)，刪除那些不必要或基層單位無法控制的要素。在考核方案里應(yīng)盡量避免以不準(zhǔn)確的數(shù)字為依據(jù)進(jìn)行考核。

就考核財務(wù)業(yè)績而言，在設(shè)計對區(qū)縣分公司的考核辦法時，本文認(rèn)為考核項(xiàng)目以3～5個為宜，以避免個別指標(biāo)的重復(fù)使用。

三、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定

對區(qū)縣分公司的考核，應(yīng)當(dāng)以控制費(fèi)用為重點(diǎn)，以收益、費(fèi)用類指標(biāo)為主。理由是各區(qū)縣分公司通常既不能做促銷努力，比如廣告，對進(jìn)貨價格和銷售價格也沒有多少發(fā)言權(quán)。改善服務(wù)，比如提高送貨及時性、降低送貨差錯率等，對經(jīng)營業(yè)績無甚大影響。

遵循成本效益原則，對區(qū)縣分公司的績效考核，數(shù)據(jù)來源應(yīng)當(dāng)容易取得，并且要客觀真實(shí)，基層單位難以編造。

具體考核指標(biāo)可以包括：

總資產(chǎn)稅后經(jīng)營利潤率=經(jīng)營利潤×（1—所得稅稅率）÷總資產(chǎn)×100%

主要考慮基層單位為提高考評結(jié)果，會盡量減少資產(chǎn)占用（特別是資金），提高資產(chǎn)使用效率。一般情況下，減少資產(chǎn)占用要比提高稅后經(jīng)營利潤容易。

費(fèi)用利潤率=利潤總額÷三項(xiàng)費(fèi)用總額×100%

既然考核思路以費(fèi)用控制為重點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)在考核體系中重點(diǎn)體現(xiàn)。該指標(biāo)中的利潤總額和三項(xiàng)費(fèi)用總額（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用）直接取自利潤表。

銷售費(fèi)用率=（三項(xiàng)費(fèi)用總額÷銷售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷售收入的費(fèi)用，擴(kuò)大利潤空間，降低費(fèi)用，增加銷售收入。

預(yù)算費(fèi)用變動率=本期預(yù)算費(fèi)用÷基期預(yù)算費(fèi)用×100%

各基層單位僅僅按預(yù)算開支是不夠的，可能都在預(yù)算內(nèi)開支，但預(yù)算不一定符合實(shí)際，往往在制定預(yù)算時，“談判能力”強(qiáng)的被考核單位會爭取到更多的預(yù)算，但爭取的預(yù)算多，不代表銷售和經(jīng)營業(yè)績就能得到實(shí)質(zhì)性的改善。

人均銷售費(fèi)用率=預(yù)算費(fèi)用÷（職工人數(shù)×銷售收入總額）×100%

本指標(biāo)將費(fèi)用預(yù)算、銷售收入、人均費(fèi)用和經(jīng)營效率聯(lián)系起來。

基層單位沒有定價權(quán)，但是人員數(shù)量和費(fèi)用開支對銷售利潤存在影響，同水平的費(fèi)用和人員占用在不同基層單位間產(chǎn)生的收入可能不同，顯現(xiàn)出各基層單位的差距。采用該指標(biāo)可以進(jìn)一步提高基層單位對經(jīng)營效率和質(zhì)量的重視。

四、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)定

公司業(yè)績考核指標(biāo)范文第2篇

 

關(guān)鍵詞：財險公司　應(yīng)收保費(fèi) 

 

1.應(yīng)收保費(fèi)存在的原因 

會計核算上應(yīng)收保費(fèi)是指保險合同已經(jīng)生效、符合保費(fèi)收人確認(rèn)條件但尚未收到資金的保費(fèi)。根據(jù)《金融企業(yè)會計制度》規(guī)定，保費(fèi)收入應(yīng)在滿足以下條件時確認(rèn)：①保險合同成立并承擔(dān)相應(yīng)保險責(zé)任；②與保險合同相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益能夠流人；③與保險合同相關(guān)的收人和成本能夠可靠地計量。按照以上條件確認(rèn)保費(fèi)收人時，對尚未收到的保費(fèi)，應(yīng)按當(dāng)期應(yīng)收金額確認(rèn)應(yīng)收保費(fèi)。待以后收到保戶交納的保費(fèi)時，沖減應(yīng)收保費(fèi)。從表面上看，保險公司應(yīng)收保費(fèi)的存在是由于采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行會計核算造成的，但應(yīng)收保費(fèi)大量存在真正的原因主要來自以下幾個方面： 

1.1投保人或投保企業(yè)方面的原因 

由于投保人或投保企業(yè)方面的原因致使保險公司應(yīng)收保費(fèi)呆滯在會計賬上的情況有兩種： 

(1)投保人或投保企業(yè)財務(wù)狀況惡化，無力按期交納保費(fèi)。財險公司業(yè)務(wù)來源目前主要是企業(yè)，企業(yè)通常出于財務(wù)安排，會與保險公司簽訂分期交納保費(fèi)的保險合同。保險公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔(dān)保險責(zé)任，再限期收費(fèi)的辦法進(jìn)行承保。一旦客戶財務(wù)狀況惡化，資金周轉(zhuǎn)困難，將會形成逾期呆滯應(yīng)收保費(fèi)。 

(2)少數(shù)投保人或投保企業(yè)利用保險公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費(fèi)或不交清保費(fèi)。若保險期內(nèi)出了險，則以賠款抵交保費(fèi)，若不出險，就一直拖下去，如果保險公司對應(yīng)收保費(fèi)缺乏嚴(yán)格的管理制度和有效的催收辦法，這些應(yīng)收保費(fèi)將成為難以催收的逾期應(yīng)收保費(fèi)。 

1.2保險公司自身的原因 

保險公司自身管理工作的不到位，是致使應(yīng)收保費(fèi)大量存在的主要原因。表現(xiàn)在以下幾個方面： 

(1)業(yè)績考核指標(biāo)不合理，過分注重保費(fèi)規(guī)模。保險公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對規(guī)模與效益的認(rèn)識存在偏差，過分注重保費(fèi)規(guī)模，在平時的核算上，對應(yīng)收保費(fèi)控制不嚴(yán)，考核時未將因應(yīng)收保費(fèi)而增加的保費(fèi)收人剔除，或者僅僅在年終決算時才按控制指標(biāo)來考核。某些分支機(jī)構(gòu)為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時的業(yè)績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費(fèi)的保單，形成保費(fèi)“泡沫”，而這些應(yīng)收保費(fèi)一旦入賬就在會計賬上沉淀下來。 

(2)忽視應(yīng)收保費(fèi)源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險公司沒有充分認(rèn)識到展業(yè)與核保部門在控制呆滯應(yīng)收保費(fèi)的重要作用，沒有對客戶的信用進(jìn)行評估，忽視應(yīng)收保費(fèi)源頭的控制，一旦形成應(yīng)收保費(fèi)后只能是事后催收，效果往往較差。 

(3)缺乏有效的催收機(jī)制，催收效果不理想。在保險公司內(nèi)部，常常是業(yè)務(wù)部門只管展業(yè)簽單而不管保費(fèi)是否收到，似乎催收應(yīng)收保費(fèi)理所當(dāng)然是財務(wù)部門的事情。由于沒有明確形成應(yīng)收保費(fèi)的責(zé)任，缺乏有效的催收機(jī)制，不利于調(diào)動員工催收保費(fèi)的積極性，催收效果不理想。 

2.應(yīng)收保費(fèi)存在對保險公司的不良形響 

2.1形成虛擬營業(yè)收人和賬面利潤，導(dǎo)致稅負(fù)增加 

保險公司由于種種原因，致使大量應(yīng)收保費(fèi)在會計賬上沉淀下來，虛增了保費(fèi)收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應(yīng)收保費(fèi)，在稅務(wù)部門同意保險公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業(yè)所得稅的計稅基數(shù)—應(yīng)納稅所得額，導(dǎo)致稅負(fù)增加。同時，超過業(yè)務(wù)期限的呆滯應(yīng)收保費(fèi)在核銷之前，繳納的營業(yè)稅抵扣也有一定的困難。

2.2權(quán)責(zé)不對等，公司經(jīng)營風(fēng)險加大 

應(yīng)收保費(fèi)的發(fā)生實(shí)質(zhì)是保險公司未收到投保人應(yīng)交的保費(fèi)，但保險合同是成立的，保險人需承擔(dān)保險責(zé)任。在保險有效期限內(nèi)，如果被保險人發(fā)生賠款事故，將會主動交納保險費(fèi)或用保險事故賠償?shù)纸槐ＹM(fèi)；如果保險期限內(nèi)未發(fā)生事故，且保險公司催收不力的情況下，投保人可能因保險責(zé)任期已過而拒交保費(fèi)。保險公司權(quán)責(zé)不對等，存在較大經(jīng)營風(fēng)險。 

2.3容易形成呆賬，影響保險公司資產(chǎn)質(zhì)量 

據(jù)統(tǒng)計，保險公司的部分基層分支機(jī)構(gòu)應(yīng)收保費(fèi)占總保費(fèi)的比重達(dá)到了2%-5%，有的高達(dá)10%以上，其中很大一部分是由于違規(guī)支付高額手續(xù)費(fèi)或保費(fèi)返還以及“泡沫”保費(fèi)造成的，形成事實(shí)上的呆賬，而正常的應(yīng)收保費(fèi)也可能由于保戶的原因最終使應(yīng)收保費(fèi)變成無望收回的呆賬，從而

嚴(yán)重影響公司的資產(chǎn)質(zhì)量。 

3.應(yīng)對策略 

3.1完善財險公司業(yè)績考核評價體系，突出以效益與現(xiàn)金流為導(dǎo)向 

首先，財險公司各級機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層要正確處理業(yè)務(wù)發(fā)展速度與效益的關(guān)系，不能盲目追求規(guī)模和市場份額，業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)突出以經(jīng)營效益與現(xiàn)金流為導(dǎo)向。其次，財險公司業(yè)績考核評價體系應(yīng)包含公司、部門及員工個人多個層面，指標(biāo)層層分解，協(xié)調(diào)一致，確保公司效益和現(xiàn)金流的理念在執(zhí)行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個人業(yè)績考核指標(biāo)時，相關(guān)指標(biāo)要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業(yè)人員來講，保費(fèi)收入與賠付率是一對制衡指標(biāo)，保費(fèi)收人與現(xiàn)金流同樣是一對制衡指標(biāo)。這樣承保人員展業(yè)時除了要考慮保戶的承保標(biāo)的風(fēng)險，還要考慮保戶的財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)然，不同部門不同崗位的員工各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)工作性質(zhì)的不同而不同。 

3.2加強(qiáng)法律法規(guī)與行業(yè)規(guī)范教育，增強(qiáng)員工守法經(jīng)營、依法理財?shù)囊庾R 

通過對相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)范的教育學(xué)習(xí)，有利于規(guī)范員工展業(yè)與理財行為，改變公司單純依靠支付高額手續(xù)費(fèi)、進(jìn)行保費(fèi)返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點(diǎn)放在提高服務(wù)品質(zhì)、創(chuàng)新產(chǎn)品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。 

3.3加強(qiáng)承保核保管理，從源頭上控制呆滯應(yīng)收保費(fèi)流人保險公司 

保險公司必須從承保核保這一源頭上遏制應(yīng)收保費(fèi)的增加和呆壞賬的形成，根據(jù)不同險種的特點(diǎn)，制定不同應(yīng)收保費(fèi)信用政策。對于家財險、意外險、機(jī)動車輛險等分散性和個人繳費(fèi)業(yè)務(wù)，不允許發(fā)生應(yīng)收保費(fèi)；對于企業(yè)財險、建筑工程險等保費(fèi)金額大的業(yè)務(wù)，客觀上確實(shí)需要分期交費(fèi)的，允許發(fā)生應(yīng)收保費(fèi)，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時，為控制風(fēng)險，應(yīng)收保費(fèi)授信額度審批應(yīng)執(zhí)行權(quán)限管理。 

3.4加強(qiáng)應(yīng)收保費(fèi)內(nèi)部管理，完善相關(guān)管理制度 

控制應(yīng)收保費(fèi)的發(fā)生重點(diǎn)在承保核保部門，但應(yīng)收保費(fèi)發(fā)生后，對應(yīng)收保費(fèi)的管理卻是貫穿于公司承保、業(yè)務(wù)管理、財會和信息技術(shù)等各個環(huán)節(jié)。保險公司應(yīng)建立應(yīng)收保費(fèi)賬齡分析和內(nèi)部報告制度，相關(guān)部門應(yīng)分別設(shè)立明細(xì)臺賬，定期核對；應(yīng)收保費(fèi)相關(guān)責(zé)任人應(yīng)定期與欠費(fèi)保戶對賬，并取得債權(quán)確認(rèn)函。定期讓欠費(fèi)保戶確認(rèn)“應(yīng)收保費(fèi)”金額，是最終通過法律手段尋求債權(quán)保護(hù)的起碼要求，可防止保險公司展業(yè)人員或“催收”人員與欠費(fèi)保戶有關(guān)人員惡意串通；要建立應(yīng)收保費(fèi)預(yù)警機(jī)制，收集欠費(fèi)保戶的有關(guān)信息，對應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)保戶在財務(wù)狀況、法律訴訟等方面有異常情況時，應(yīng)立即引起關(guān)注?！?nbsp;

 

【參考文獻(xiàn)】 

［1］付莉,李雷.淺議財產(chǎn)保險公司應(yīng)收保費(fèi)管理[j]當(dāng)代經(jīng)濟(jì)(下半月)．2008,(10). 

公司業(yè)績考核指標(biāo)范文第3篇

一、指標(biāo)構(gòu)成

由于每個行業(yè)，每個企業(yè)的具體情況不盡相同，因此應(yīng)從黃頁公司銷售人員的具體情況出發(fā)，設(shè)計適合企業(yè)和個人發(fā)展的考核指標(biāo)。

1.業(yè)績考核指標(biāo)

銷售計劃完成率=銷售額/銷售目標(biāo)：采用這個指標(biāo)要求對銷售人員所處的市場環(huán)境有充分的了解，根據(jù)各市場難度不同為不同銷售人員制定不同的銷售目標(biāo)。

回款率=回收金額/銷售金額：回款工作在銷售管理中是非常重要的，能否順利回收貨款，是衡量銷售管理人員業(yè)務(wù)業(yè)績的基本尺度。用該指標(biāo)可在一定程度上避免營銷人員為了擴(kuò)大銷售額而不考慮其他就達(dá)成欠款協(xié)議。

費(fèi)用率=銷售費(fèi)用/銷售金額：指公司完成銷售過程中所需要花費(fèi)的代價與實(shí)際銷售額的比率。公司取得銷售利潤是在這種代價花費(fèi)后可以取得的收益。費(fèi)用越高，利潤越低。所以要保證公司利潤最大化的另一大因素要嚴(yán)格控制銷售投入。

新客戶開發(fā)數(shù)=在一個考核周期內(nèi)新開發(fā)的客戶數(shù)量：企業(yè)潛在的增長點(diǎn)就在于在市場上開發(fā)潛在用戶，對銷售人員來說就是要開發(fā)更多的客戶，這也反映了銷售人中的創(chuàng)新能力。

平均每天訪問的客戶數(shù)=總客戶數(shù)/一個考核周期內(nèi)的天數(shù)：該指標(biāo)反映銷售人同的工作態(tài)度和努力程度，是一種過程指標(biāo)。雖然對于公司來說，最終達(dá)成銷售協(xié)議，取得銷售款是最終目標(biāo)，但是對于銷售人員的努力，公司應(yīng)該給予一定的認(rèn)可，以提高銷售人員的積極性。

2.素質(zhì)考核指標(biāo)

一個穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)對于業(yè)績的提升有重要幫助，公司也需要了解所屬人員的各種綜合素質(zhì)，即可以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，又可以為將來公司的發(fā)展儲備干部。素質(zhì)考核主要表現(xiàn)在以下幾類指標(biāo)，這些指標(biāo)基本都是定性指標(biāo)。

(1)品德。公司歸屬感：公司歸屬感決定了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，一個穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)對于銷售人員工作經(jīng)驗(yàn)的積極是非常有幫助的，同時對于公司業(yè)績的穩(wěn)步提升也很有意義。

紀(jì)律性：銷售人員常年在外聯(lián)系業(yè)務(wù)，管理較松散，因此員工的紀(jì)律性非常重要。紀(jì)律性可以保證銷售人員在缺乏監(jiān)督的情況下仍然能夠按照公司規(guī)定辦事。

(2)智力。知識水平:黃頁公司的銷售人員整體學(xué)歷較低。其知識水平也不可能很高,作為綜合素質(zhì),知識水平影響員工接受能力和處理問題的能力等許多方面能力。

分析問題水平:分析能力體現(xiàn)在抓住事情的關(guān)鍵因素方面。分析能力影響銷售人員與客戶的溝通能力和掌握事物實(shí)質(zhì)的能力。

(3)能力。獨(dú)立工作能力:公司有很多員工常駐外地,獨(dú)立開展工作能力決定銷售人員能不能在沒有總部監(jiān)管的情況下,自己開創(chuàng)出一片天地,以實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期目標(biāo)。

辦事能力：銷售工作要處理各種各樣的情況，分析出問題的實(shí)質(zhì)后，要有解決問題的能力。遇到突發(fā)事件時，要有解決問題的能力。

二、銷售人員績效考核指標(biāo)權(quán)重分配

績效考核指標(biāo)確定之后，要確定指標(biāo)在績效考核體系中的權(quán)重分配。為了避免人為因素導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重的主觀性，我們引入層次分析法，以定量的方法確定各指標(biāo)的權(quán)重。

層次分析法是美國數(shù)學(xué)家薩蒂在20世紀(jì)70年代提出的，是一種用來確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)值的綜合分析方法。

1.先確定業(yè)績考核指標(biāo)和素質(zhì)考核指標(biāo)的權(quán)重,根據(jù)一般企業(yè)銷售人員指標(biāo)和公司實(shí)際情況,將考核指標(biāo)的業(yè)績考核部分和素質(zhì)考核部分權(quán)重劃分為80%和20%。

2.對業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行層次分析，確定權(quán)重

(1)構(gòu)造判斷矩陣。建立關(guān)于業(yè)績考核指標(biāo)的遞階層次結(jié)構(gòu)模型。建立了該模型之后，就可以逐層逐項(xiàng)進(jìn)行比較，并根據(jù)一定的比較標(biāo)度判斷定量化，形成比較判斷矩陣，因?yàn)閷δ骋粏我粶?zhǔn)則來說，兩個指標(biāo)因素進(jìn)行比較總能夠分辨出重要性。重要性比較標(biāo)度是根據(jù)資料數(shù)據(jù)、專家意見、決策分析人員和決策者的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過反復(fù)研究后確認(rèn)的，這樣就將定性認(rèn)識轉(zhuǎn)換成定量分析。

根據(jù)判斷矩陣構(gòu)造原理，就可以構(gòu)造相應(yīng)指標(biāo)之間的判斷矩陣。目標(biāo)層和準(zhǔn)則層及準(zhǔn)則層和因素層間構(gòu)造判斷矩陣。

(2)各因素的權(quán)重值的確定。判斷矩陣的特征向量經(jīng)歸一化后，即為同層次相應(yīng)因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權(quán)值。

對判斷矩陣的特征向量進(jìn)行歸一化的方法有多種，文采用方根法計算：

①計算判斷矩陣每一行元素的乘積；②計算的5次方根；③進(jìn)行歸一化得到各指標(biāo)的權(quán)重分別為：銷售計劃完成率45.52%，費(fèi)用率19.16%，回款率12.09%，新增客戶數(shù)19.16%，平均每日客戶訪問量4.06%。

各因素的相對優(yōu)先程度，就是同層次相應(yīng)因素對于上一層次準(zhǔn)則相對重要性的排序權(quán)值。由于判斷矩陣元素是依據(jù)判斷確定標(biāo)度值而定，人們在分析判斷時難免具有片面性，為了防止這種片面性導(dǎo)致的錯誤，故要對計算出的排序權(quán)值進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。

(3)一致性檢驗(yàn)

①計算判斷矩陣的最大特征值;λmax=5.17116;②計算判斷矩陣一致性指CI=0.042791;③計算判斷矩陣一致性檢驗(yàn)系數(shù)CR=CI/RI=0.073778:

RI為平均隨機(jī)一致性指標(biāo)，它與判斷矩陣的階數(shù)n有關(guān)。當(dāng)n=1，2，…，9時，有規(guī)定的RI值可參考。此時CR=0.073778

公司業(yè)績考核指標(biāo)范文第4篇

一、國企高管薪酬激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析

（一）國企高管人員的界定

通過我國企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張歷程可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定階段，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)需要分離，問題隨之產(chǎn)生。國有企業(yè)高級管理人員的稱謂就是在其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上提出的。根據(jù)我國《公司法》第二百一十七條條規(guī)定“高級管理人員是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員”。根據(jù)這一規(guī)定，目前在我國國有企業(yè)中所謂高管人員往往指的是董事長。這是因?yàn)?，在現(xiàn)在的國有企業(yè)中，股東大會和董事會之間存在著委托關(guān)系，股東大會將公司法人財產(chǎn)的經(jīng)營責(zé)任委托給董事會，董事長一般是企業(yè)的法人代表，而企業(yè)的決策權(quán)是董事會行使的。經(jīng)理層往往只負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督審計，一般沒有決策權(quán)。并且在很多的國有企業(yè)中，董事長和總經(jīng)理常常一人兼任，董事長既是企業(yè)的法人代表，又是企業(yè)日常經(jīng)營的維持者，使得董事長的權(quán)力在公司內(nèi)部變得更大。即使是在那些董事長與總經(jīng)理分立的企業(yè)中，由于董事長擁有企業(yè)的主要決策權(quán)，而總經(jīng)理只負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)行，因此，把董事長作為國有企業(yè)的高級管理人員和實(shí)際經(jīng)營者更符合我國的國情。

（二）國企高管激勵機(jī)制的一般形式

通過對相關(guān)文獻(xiàn)的歸納總結(jié)，筆者認(rèn)為，國有企業(yè)高級管理人員的激勵機(jī)制一般包括三種形式：經(jīng)濟(jì)激勵、權(quán)利激勵和聲譽(yù)激勵三種。

1.經(jīng)濟(jì)薪酬。國企高管的經(jīng)濟(jì)薪酬和其他員工一樣，基本上有三部分組成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬，具體表現(xiàn)有工資、獎金、福利、股票饋贈等。經(jīng)濟(jì)薪酬按照不同的分類方式可以分為不同類型。首先，按照其表現(xiàn)形式和載體不同，經(jīng)濟(jì)薪酬可以分為現(xiàn)金和能夠帶來間接現(xiàn)金收入的股權(quán)、期權(quán)等。其次，按照風(fēng)險型大小和功能來劃分，可以分為固定收入和可變收入。再次，根據(jù)其表現(xiàn)形式，高管人員的經(jīng)濟(jì)激勵可以分為顯性激勵和隱性激勵。

2.權(quán)利激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，員工的需求可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我價值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)高級管理人員的需求層級大多處在尊重和自我價值實(shí)現(xiàn)這兩類層次。對于高管人員的權(quán)利激勵其實(shí)也是對這兩類個人需求的滿足。企業(yè)控制權(quán)就是排他性利用企業(yè)資產(chǎn)，特別是利用企業(yè)資產(chǎn)從事投資、市場營運(yùn)等的決策權(quán)。權(quán)力控制在一定程度上首先滿足了高管人員施展才華和自我實(shí)現(xiàn)的需求，其次滿足了高管人員控制他人的權(quán)力欲望和成就需求。同時，一定的權(quán)利可以使得高管人員具有職位特權(quán)，能夠享受“在職消費(fèi)”，給高管人員帶來約定薪酬之外的物質(zhì)利益滿足，獲得顯性收益之外的隱性收益。

3.聲譽(yù)激勵。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的效用論來說，經(jīng)濟(jì)激勵對于國企高管人員的邊際效用隨著收入的增加呈遞減趨勢。隨著企業(yè)管理者職位的提升和經(jīng)濟(jì)收益的增加，收入效應(yīng)可能超過替代效應(yīng)，使得工資的增加反而會使勞動供給下降。這表明，對國有企業(yè)高管人員來說，以單一的物質(zhì)利益為主的顯性激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，此時就需要對其進(jìn)行聲譽(yù)激勵。聲譽(yù)激勵屬于精神層面的激勵，屬于隱性激勵的一種。企業(yè)管理者的個人聲譽(yù)包括經(jīng)營能力和道德品質(zhì)。前者主要指的是企業(yè)管理者的經(jīng)營能力被委托人和社會所認(rèn)可的情況，后者則主要指的是經(jīng)營者個人誠信狀況，這兩方面都會對企業(yè)高管的個人聲譽(yù)好壞產(chǎn)生重要作用。因此，可以激勵管理者通過艱苦的努力，展示出自己的能力，從而得到他人的認(rèn)可和尊重，以滿足自己心理上的成就感。

（三）國企高管的特殊激勵形式：行政晉升

在我國，國企高管和私企高管最大的差別是國企高管有行政級別，除了一般的激勵外，還可得到行政級別的提升和認(rèn)可。根據(jù)馬斯洛的需求層級論，行政晉升屬于管理者自我實(shí)現(xiàn)層級的需求。對于企業(yè)高管，行政升遷意味著物質(zhì)激勵的增加、手中權(quán)力的增大、社會地位的提高和朋友社交圈子的提升。那些受到行政升遷的領(lǐng)導(dǎo)可能還會因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)、地點(diǎn)和內(nèi)容的改變，使工作環(huán)境得到一定的改善。

（四）國企高管激勵的總體現(xiàn)狀

根據(jù)國泰安（CSMAR）上市公司治理結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫對我國國有企業(yè)高管薪酬的統(tǒng)計顯示，從1999年到2010年，我國國有上市公司高管薪酬?duì)顩r呈現(xiàn)以下幾個態(tài)勢：首先，國有企業(yè)高管薪酬呈逐年逐步增長趨勢，董事、監(jiān)事及高管年薪總額從1999年 47.31萬元增長到2010 年的 412.43 萬元，董事會前三名高管的薪酬總額從1999年12.04萬元增長到2010年的126.74萬元。同時，高管持股比例逐年持續(xù)增加。其次，高管薪酬總額也呈現(xiàn)一定的地區(qū)差異，董事前三名薪酬總額最高的幾個省份依次是廣東、福建、浙江、北京、廣西，東部省份居多，最低的幾個省份是甘肅、陜西、寧夏、、貴州，西部省份居多。再次，在行業(yè)分布上，董事前三名薪酬總額最高的三個行業(yè)依次為金融保險業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、采掘業(yè)，董事前三名薪酬總額最低的三個行業(yè)依次為紡織、服裝、皮毛行業(yè)，石油、化學(xué)、塑膠、塑料行業(yè)，農(nóng)、林、牧、漁業(yè)。高管持股數(shù)量最高的三個行業(yè)依次為電子行業(yè)、金融保險業(yè)、信息技術(shù)業(yè)。高管持股數(shù)量最低的三個行業(yè)依次為其他制造業(yè)，交通運(yùn)輸倉儲業(yè)，石油、化學(xué)、塑膠、塑料行業(yè)。從公司規(guī)模上來看，不同規(guī)模的上市公司高管薪酬存在明顯差異，公司規(guī)模越大，高管薪酬越高、持股數(shù)量也越大。

二、國企高管薪酬激勵的特點(diǎn)

（一）國企高管的市場化激勵機(jī)制不成熟

改革開放以來，在新的企業(yè)制度體制下，國有資產(chǎn)管理委員會代表國家履行出資人職責(zé)，雖然政府不再過多地直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動，從制度上保證了政企分開，但是由于信息不對稱，國資委無法為國企高管量身定做薪酬契約，市場化的激勵機(jī)制不成熟。因此，所有國有企業(yè)都需要面對整齊劃一的薪酬管理體制。然而，國企高管薪酬激勵機(jī)制在目前還沒有真正和市場化接軌，還存在著政府管制的現(xiàn)象。

（二）國企高管薪酬結(jié)構(gòu)單一

2003年，在國資委頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中明確規(guī)定了國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的獎勵分為基本薪酬、績效年薪和任期中長期激勵。但是由于我國的國有企業(yè)高管往往是行政化序列，在某一個領(lǐng)導(dǎo)崗位上的任期一般不超過五年，這就造成了目前高管薪酬還是以基本薪酬和績效薪酬為主，國有上市公司高管雖然持股比例逐年上升，但是其平均持股量還處在低位。此外，還有很多國有上市公司由于種種原因未能實(shí)行股票期權(quán)激勵機(jī)制，這恰好與國外發(fā)達(dá)資本市場相反，貨幣薪酬等短期激勵占總薪酬的主要部分，而基于股票和期權(quán)的長期激勵機(jī)制缺失。當(dāng)然，這與我國國有上市公司內(nèi)外部治理環(huán)境是密切相關(guān)的。

（三）國企高管薪酬激勵機(jī)制異化

前面提到，國企高管薪酬激勵除了顯性激勵外，還存在著隱性的在職消費(fèi)、行政晉升和聲譽(yù)等。研究發(fā)現(xiàn)，貨幣薪酬和在職消費(fèi)之間存在著替代效應(yīng)。特別是國家出臺國有企業(yè)高管薪酬不能高于企業(yè)職工平均公司的一定比例之后，當(dāng)國企高管面臨因貨幣薪酬偏低而無法起到激勵作用的時候，自然尋求其他形式的自我激勵機(jī)制。首先，我國當(dāng)前高管薪酬水平較發(fā)達(dá)資本市場明顯偏低，高管薪酬也存在管制現(xiàn)象，國有上市公司高管激勵機(jī)制存在一定程度的扭曲。其次，具有行政職務(wù)的國企高管更加注重職位晉升，政治動機(jī)取代了貨幣激勵機(jī)制也形成了國有上市公司高管激勵機(jī)制的異化。

三、國企高管薪酬激勵機(jī)制存在的問題分析

（一）國企高管績效考核指標(biāo)單一

2009年，國資委對《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》進(jìn)行了第二次修訂，將國企高管的年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)修正為利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值，任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)基本指標(biāo)修正為國有資本保值增值率和主營業(yè)務(wù)收入平均增長率。可以看出，國有企業(yè)高管業(yè)績考核指標(biāo)修正過的還是以會計業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)。以凈利潤為基礎(chǔ)的會計業(yè)績指標(biāo)，雖然符合穩(wěn)健、可靠性原則，但是容易受到經(jīng)營者的操縱，也無法及時反映公司當(dāng)前的市場價值。出于個人利益最大化動機(jī)，國有企業(yè)高管可以利用會計政策選擇進(jìn)行盈余管理，提高當(dāng)前自身薪酬水平。

（二）國企高管薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)跸嚓P(guān)

雖然《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績、與其對企業(yè)和社會的貢獻(xiàn)掛鉤，但就目前各地的年薪制試點(diǎn)情況看，上市公司經(jīng)營管理者的年薪收入很多與企業(yè)的經(jīng)營狀況弱相關(guān)或者毫無關(guān)系。據(jù)《組織人事報》報道，在統(tǒng)計的901家上市公司中有30%的公司高管的薪酬與經(jīng)營業(yè)績負(fù)相關(guān)， 即公司高管薪酬在公司利潤下降時還在上升。據(jù)統(tǒng)計，我國相當(dāng)一批國有上市公司高管的薪酬與上市公司業(yè)績無關(guān)， 國企高管年薪高低與企業(yè)績效的相關(guān)系數(shù)僅為 0.4。相當(dāng)多的國有上市公司高管薪酬與公司業(yè)績無關(guān)，不少公司高管薪酬在公司利潤下降時還在上升。對于國有企業(yè)來說，國企高管的薪酬應(yīng)該由國資委來確定，但是由于國企自身的特殊性和產(chǎn)權(quán)不清晰，造成了委托人和人之間關(guān)系不明，不能明確確定高管的薪酬，也就出現(xiàn)了國企高管自己給自己訂立薪酬的現(xiàn)象。

（三）激勵體系不完善，高管獎懲缺乏過程評價

前面提到，當(dāng)前我國企業(yè)高管薪酬激勵體系主要是基本薪酬和績效薪酬為主，長期激勵缺失，再加上我國國企高管的特有的行政化，他們更多的是關(guān)注自己的行政級別晉升和在任期間的經(jīng)濟(jì)效益。這就使得公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃缺乏連續(xù)性和持續(xù)性，前面領(lǐng)導(dǎo)另外挖坑，后面繼任者來努力填補(bǔ)。因此，隨著我國國有上市公司內(nèi)外部治理環(huán)境的不斷完善，需要逐漸引入多種形式的激勵工具，設(shè)計合理的高管薪酬激勵包，達(dá)到短期激勵機(jī)制與長期激勵機(jī)制、顯性激勵機(jī)制與隱性激勵機(jī)制相互配合、更加完善的高管薪酬激勵體系。同時，當(dāng)下國企高管的薪酬獎懲指標(biāo)單一，不利于管理者從事長期價值增長活動，這些問題說明高管獎懲不只是將高管薪酬與公司業(yè)績相掛鉤，有必要實(shí)行結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一的激勵機(jī)制。

公司業(yè)績考核指標(biāo)范文第5篇

摘要：在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，良好的績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運(yùn)用績效考核的相關(guān)理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法，通過對CW公司績效考核的實(shí)際情況進(jìn)行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統(tǒng)的優(yōu)勢與劣勢，并提出了相關(guān)改善意見

 

關(guān)鍵詞：績效考核 KPI 優(yōu)劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標(biāo)設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨(dú)立的通用體系，其目標(biāo)是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

 

績效管理具體內(nèi)容包括：指導(dǎo)共享、角色分工、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)結(jié)合、開發(fā)目標(biāo)設(shè)定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導(dǎo)和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等?？冃гu估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標(biāo)管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量工作績效的具體量化指標(biāo)，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI常用的設(shè)計方法有目標(biāo)導(dǎo)向分解法、魚骨法、九宮圖、標(biāo)桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實(shí)際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進(jìn)行績效考核工作，將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團(tuán)全資子公司，公司成立于上世紀(jì)80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務(wù)的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進(jìn)步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點(diǎn)影響、油價高企等多重壓力下，2012年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地?fù)碛?0家分支機(jī)構(gòu)。公司對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強(qiáng)對分子公司負(fù)責(zé)人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進(jìn)入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊(duì)。

 

CW公司總經(jīng)理由集團(tuán)對其考核，采用KPI績效考核。集團(tuán)擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)、非量化重點(diǎn)工作、工作創(chuàng)新等管理指標(biāo)下達(dá)給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行KPI調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核。

 

集團(tuán)的績效考核小組由董事會成員、集團(tuán)人力資源部、經(jīng)營部、財務(wù)部、審計部、下屬業(yè)務(wù)單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當(dāng)于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標(biāo)打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個人述職，進(jìn)行工作總結(jié)并對KPI及KPI之外的工作進(jìn)行自評，由績效考核小組打分，按相應(yīng)權(quán)重匯總計算得分。財務(wù)指標(biāo)按KPI完成情況進(jìn)行打分。所有的考核分?jǐn)?shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。

 

公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負(fù)責(zé)人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個人能力素質(zhì)評估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。

 

對部室和業(yè)務(wù)單位的考核，將公司整體的KPI考核指標(biāo)分解到各部室和業(yè)務(wù)單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標(biāo)主要包括日常管理工作指標(biāo)和管理創(chuàng)新指標(biāo)，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進(jìn)行打分。業(yè)務(wù)單元的KPI指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)，每月根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務(wù)單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機(jī)構(gòu)的KPI進(jìn)行調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對受約人進(jìn)行獎懲。CW對下屬各機(jī)構(gòu)的考核，與集團(tuán)公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實(shí)施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計算評分，此項(xiàng)考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

 

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司實(shí)施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達(dá)成KPI目標(biāo)，發(fā)展迅速。

 

（2）集團(tuán)對CW業(yè)務(wù)控制比較強(qiáng)，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團(tuán)績效考核小組成員全部參加，對CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從集團(tuán)層面上統(tǒng)籌進(jìn)行資源調(diào)配和風(fēng)險控制，實(shí)現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵效果。對部室和經(jīng)營機(jī)構(gòu)實(shí)行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進(jìn)作用，各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)及成本費(fèi)用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強(qiáng)了對經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對績效考核不合格者及時調(diào)崗或撤職。