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采購管理控制的重點范文第1篇

物資部門的管理，從以下幾個萬面著手：

首先是要采用供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，管理和協(xié)商供應(yīng)商，建立供應(yīng)鏈如我們的重要供應(yīng)商——煤、石膏等重要緊缺的物資要實行供應(yīng)商控制的方式。具體的操作方法有:股權(quán)控制、輸出管理控制和長期合同控制。據(jù)于本公司的采購戰(zhàn)略而言，本人偏重于采用股權(quán)控制煤炭供應(yīng)商和石膏供應(yīng)商為宜。曾經(jīng)有一個記者問一個民營企業(yè)家:“你最需求的人才是哪類人才 ”企業(yè)家說:“采購人才，我既想價廉物美，又要不付貨款，就是說，空手套白狼?！蔽艺J(rèn)為這是一種個體商人的所為，一次性的買賣行為，不能長久，也是不道德的。建立一個現(xiàn)代化的企業(yè)，必須要有戰(zhàn)略的目光來看問題和解決問題。每個企業(yè)都會維護(hù)自己的利益，只有在互惠互利的情況下，才能建立戰(zhàn)略的同盟，實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系。如此就能實現(xiàn)適時適量地保證供應(yīng)，保證原材料的質(zhì)量，做到費用最施R院蟮鈉笠稻赫不再是單打獨斗，而是供應(yīng)鏈的競爭。

對于商業(yè)供應(yīng)商(輔助材料的供應(yīng)商)，則可以采用先廠家、次本地區(qū)的第一批發(fā)商(即商)的原則。實行選取供應(yīng)商、組織進(jìn)貨、實施進(jìn)貨管理原則。以前所說的貨比三家，本人認(rèn)為可操作性不強(qiáng)，也可以說有點變味，因為比來比去都是在本地區(qū)的第二、第三批發(fā)商之間進(jìn)行。誠然，天下是沒有免費的午餐，中間商不賺錢是不可能的，所以本人認(rèn)為可以利用牛鞭效用的控制原理，去掉中間商，盡量地采用網(wǎng)上采購和供應(yīng)鏈采購。

其次費用最省，是采購過程中始終貫徹的宗旨。即采購費用、生產(chǎn)費用最低，經(jīng)濟(jì)效益最佳。例如，同樣型號的電動機(jī)，甲廠家的報價是每臺八千元，使用壽命為一年半，乙廠家的報價為六千元，使用壽命為一年。如果按傳統(tǒng)的采購方法來進(jìn)行采購定貨，一定是要乙廠家的電動機(jī)，因為它的單價低于甲廠家的每臺二千元。但是按照費用最省的原則來定貨，那就是甲廠家的了?，F(xiàn)在我們以三年期來算一下，在三年之中，企業(yè)需要甲廠家的電機(jī)兩臺，而要完成這一任務(wù)需要乙廠家的電機(jī)三臺，如是我們直接付出的成本分別為:甲廠家為8000X2=16000元。乙廠家為6000X3司18000元。則乙廠家比甲廠家高出2000元，因而現(xiàn)今的采購已不是拿出錢來就買東西的單純買賣，而應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)學(xué)、會計成本學(xué)和工程技術(shù)的有機(jī)集合體。為什么著名的企業(yè)——海爾集團(tuán)的采購部里有70的業(yè)務(wù)員都是工程師和經(jīng)濟(jì)師。由此可見采購成本的降低，人的因素是最一要素。

倉庫管理實行ABC的管理方法，即對A類物資要重點控制，實行定期法訂貨方式，隨時檢查庫存，盡量做到低庫存或零庫存。對B類和C類物資，實行定量法訂貨方式，半年檢查一下庫存，在保證正常生產(chǎn)的條件下，盡量地做到低庫存。在時機(jī)成熟的條件下，實施及時采購訂貨戰(zhàn)略(Justtime)，即在需求的時候，把所需求的產(chǎn)品、所需求的數(shù)量、所需求的質(zhì)量送到所需求的生產(chǎn)部門，從而既適時適量地保證了供應(yīng)，又實現(xiàn)了零庫存。因而控制了庫存就等于控制了資金的無效占用，使企業(yè)的流動資金相應(yīng)地增多，提高了資金的運作頻率。

把人的因素放到一切因素之首，沒有規(guī)矩何能成方圓，因此對他們實施采購管理控制原則、采購管理控制的目標(biāo)和采購的基本工作，具體的步驟是;(1)加強(qiáng)和提高采購人員和庫管人員的業(yè)務(wù)水平素質(zhì);(2)建立相應(yīng)的規(guī)章制度，設(shè)立獎懲激勵機(jī)制;(3)提高采購和倉庫管理人員的思想道德水平和職業(yè)道德水平;(4)實施采購匯報請示制度;(5)實施采購評估制度;(6)實施采購資金使用制度。由此，既可以激勵他們上爭，好好地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，從而做到"想干活、會干活、干好活"，又可以防止不正當(dāng)?shù)男袨?。有一次，一個患者問名醫(yī)華陀:"你三兄弟誰的醫(yī)術(shù)最高明 "華陀答曰:"我的醫(yī)術(shù)在三兄弟之中是最差的，因為老大能使人不生病，老二能在人生輕病的時候治愈，而我呢，是在患者垂危的時候才能治愈。"因而作為一名管理者來說，就應(yīng)該要有華陀的大哥那種對下屬員工有一種防患于未然的技能，一個好的領(lǐng)導(dǎo)不過是會用人，一個成功的企業(yè)家，不過是具有超強(qiáng)的意識，敏銳的市場眼光和駕御資本的能力。

總之，我們是服務(wù)部門，就要立足于本職工作，要以一流的服務(wù)、一流的質(zhì)量、一流的熱忱面對我們的生產(chǎn)部門。

競聘人基本情況；

專業(yè)技術(shù)職稱：電器助理工程師競聘崗位：經(jīng)營部（供應(yīng)經(jīng)理）

如果競聘成功，我將做好以下工作：

1、用較短的時間，熟悉情況，整合供應(yīng)資源。主要搞好人員設(shè)置。

2、著力控制好采購成本，把好備品、備件質(zhì)量關(guān)，這生產(chǎn)提供條件。

3、加強(qiáng)采購、庫房服務(wù)意識，提高信息反饋速度。

采購管理控制的重點范文第2篇

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院 物資采購 采購管理

采購在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運營中顯得尤為重要,醫(yī)院的采購環(huán)節(jié)包括藥品的采購、醫(yī)療設(shè)備的采購和物資的采購。其中,物資的采購又分為醫(yī)療器械耗材的采購(普通耗材、高值耗材、骨科耗材、眼科耗材與化學(xué)試劑)和后勤物資的采購等。由于醫(yī)療耗材的大量被應(yīng)用,醫(yī)院物資采購工作的好壞將直接影響到醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和診療安全。另外,它還是醫(yī)院全部支出的主要組成部分,是醫(yī)院成本控制的重點和核心。筆者就常見于采購環(huán)節(jié)中的問題,結(jié)合實際工作談一些體會。

一、醫(yī)院在物資采購環(huán)節(jié)中存在的主要問題

在醫(yī)院的成本核算中,造成醫(yī)院成本松弛的主要原因是我們對醫(yī)院的物資采購管理工作不到位。一般表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)沒有設(shè)立專門的科室對醫(yī)院的物資采購環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的控制,而主要依靠后勤物資供應(yīng)中心、醫(yī)療器械科等科室內(nèi)部的自我控制,外部雖然有監(jiān)察、審計等科室監(jiān)管,但由于人員不足,控制力度并不強(qiáng)。(2)對醫(yī)院的物資采購工作流程進(jìn)行規(guī)范和約束的力度不夠,制度還有待于進(jìn)一步完善。(3)沒有制定出完備的申請采購計劃,現(xiàn)有的申請采購計劃沒有被相關(guān)科室很好地執(zhí)行。

二、醫(yī)院物資采購管理方式建議

(一)成立醫(yī)院物資采購監(jiān)督管理部門

醫(yī)院一般沒有設(shè)立專門的科室對所有的物資采購活動進(jìn)行監(jiān)督,監(jiān)察科、審計科雖然參與了監(jiān)督,但由于人力資源比較少,對眾多的物資采購活動的監(jiān)督是十分有限的。規(guī)模比較大的醫(yī)院,三級以上的醫(yī)院,可以采用設(shè)立專門的物資采購管理中心或由獨立的審計部門來加強(qiáng)對醫(yī)院的物資采購過程進(jìn)行全面監(jiān)督和全程控制,對中小醫(yī)院來說,包括所有二級以下的醫(yī)院,由財務(wù)科對醫(yī)院的物資采購活動進(jìn)行全面監(jiān)督和管理控制是比較合適的,也比較容易落實。

(二)制定和落實好物資的采購管理制度

(1)明確物資采購管理職責(zé)。明確好物資采購人員對要對產(chǎn)品的供應(yīng)商、物資采購產(chǎn)品的質(zhì)量和采購數(shù)量等負(fù)全部責(zé)任。(2)規(guī)范好醫(yī)院的采購流程。計劃申請―審批―采購―驗收入庫―報賬。(3)嚴(yán)格執(zhí)行物資采購審批權(quán)限。所有的物資采購計劃必須執(zhí)行審批制度,有批準(zhǔn)權(quán)限的是分管物資采購的副院長。對于普通日常物資應(yīng)實行計劃采購。禁止未經(jīng)批準(zhǔn)的任何采購活動,但突發(fā)性或臨時性急救物品可以由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后,先由物資采購部門負(fù)責(zé)采購,但請購單上必須注明急購字樣并說明理由,事后由分管副院長再補批并簽字。(4)制定物資采購的必要條件。一是物資采購活動必須具備完整的采購程序。二是物資采購用品必須是必需的、合理的、有效的,并且經(jīng)確認(rèn)已經(jīng)沒有庫存或現(xiàn)有庫存已經(jīng)不能滿足科室需要而必須購進(jìn)的。三是物資采購的產(chǎn)品必須適量,有計劃性。四是物資采購的產(chǎn)品價格必須要合理。(5)建立穩(wěn)定的供貨渠道。(6)明確內(nèi)部采購職責(zé),并將責(zé)任落實到相應(yīng)的人員身上。(7)把驗收環(huán)節(jié)作為重點。所有物品購入后都要由采購員本人與保管員一起進(jìn)行驗收登記入庫,并在相應(yīng)的發(fā)票或者是隨貨通行上簽字,以留存?zhèn)洳?。采購員與保管員必須認(rèn)真核實購入物品是否與計劃申請相符,有無不夠或發(fā)錯的現(xiàn)象,并對相符性負(fù)責(zé),只有完全合格的物品才準(zhǔn)驗收入庫。(8)規(guī)定好退貨或索賠條款。為減少醫(yī)院損失,降低醫(yī)院的物資采購成本,購入的物品由于質(zhì)量、規(guī)格不符,不能用于臨床科室應(yīng)用的,采購部門必須聯(lián)系供應(yīng)商辦理退貨或換貨處理。物資采購約定中必須明確索賠條款,對因供應(yīng)商原因產(chǎn)生的費用,采購部門應(yīng)該根據(jù)實際情況寫出調(diào)查報告,然后書面通知供貨公司向他們索賠,或者通知財務(wù)科在相應(yīng)的貨款中予以扣除。(9)制定貨款的結(jié)算制度。所有物資采購均要求以電匯的方式付款,嚴(yán)禁采用現(xiàn)金結(jié)算或支票支付,特殊情況除外。為防止采購物品的質(zhì)量等原因而給醫(yī)院帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失,醫(yī)院物資采購部門應(yīng)盡量避免當(dāng)月全額付款,即對大金額、大批量的采購保留一定的付款金額。在不影響醫(yī)院信譽的前提下,適度延長付款時間是醫(yī)院提高資金周轉(zhuǎn)率的好辦法。

(三)制定和加強(qiáng)物資采購環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)管理

1、建立完整的物資價格檔案。為有效控制醫(yī)院的物資采購成本,減少費用支出,醫(yī)院采購員應(yīng)收集和管理好所有的價格情況,并及時了解和分析好市場行情。 2、建立和健全好供應(yīng)商檔案。供應(yīng)商檔案應(yīng)有公司名稱、公司地址和聯(lián)系人員、聯(lián)系電話、郵箱地址、業(yè)務(wù)范圍、服務(wù)好壞和賬號開戶銀行等資料,并定期或不定期地檢測更新,由采購員負(fù)責(zé)管理。 3、加強(qiáng)物資采購人員的職業(yè)化培訓(xùn),提升采購人員的綜合素質(zhì),保證國有資產(chǎn)安全不受侵犯。 4、選擇合理的物資供應(yīng)方式。由于耗材的性質(zhì)不同,用途也各不相同,如何選擇合適的采購方式,這是降低采購成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(1)公開招標(biāo)。對于大量的材料采購,實行公開招標(biāo)的方式,以達(dá)到采購成本最低、質(zhì)量最好的目的。(2)邀請招標(biāo)。只能從有限范圍的供應(yīng)商采購的,或采用公開招標(biāo)方式所需時間不能滿足緊急需要的,可以采用這種招標(biāo)方式。(3)競爭性談判采購。招標(biāo)后無供應(yīng)商投標(biāo)或沒有合格標(biāo)的,招標(biāo)文件的準(zhǔn)備時間較長,技術(shù)復(fù)雜不易確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的,才用此法(4)詢價采購。(5)單一來源采購。

(四)對物資采購工作進(jìn)行嚴(yán)格的日常控制

1、事前批準(zhǔn),并嚴(yán)格按采購審批程序執(zhí)行。 2、規(guī)定采購物資的結(jié)算時間。從醫(yī)院總的物資采購實踐來看,要想完善醫(yī)院物資采購環(huán)節(jié)的管理,做好整個醫(yī)院的物資采購工作,就要嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院現(xiàn)有的物資采購管理制度,加強(qiáng)物資采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制,不斷地提高采購人員的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),并在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗、完善制度并落實到位,才能把好醫(yī)院的物資準(zhǔn)入關(guān),才能將醫(yī)院有限的資金用在刀刃上,才能提升醫(yī)院的核心競爭力。

參考文獻(xiàn):

采購管理控制的重點范文第3篇

關(guān)鍵詞：采購數(shù)量決策 定量訂購 定期訂購

一、研究超市商品采購數(shù)量的意義

在超市商品采購管理的實踐中，采購商品的質(zhì)量、價格、數(shù)量和時機(jī)決策被稱為商品采購的四大決策技術(shù)，其中采購數(shù)量決策在降低采購總成本方面發(fā)揮的作用倍受人們重視。研究超市商品采購數(shù)量決策技術(shù)，對于超市規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、增加盈利機(jī)會、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平具有十分重要的意義。

1.科學(xué)的采購數(shù)量決策，可以有效地防止經(jīng)營商品的積壓和脫銷，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。采購數(shù)量決策，既重視市場銷售機(jī)會的把握，也重視回避市場風(fēng)險。如季節(jié)商品采購決策是為捕捉季節(jié)市場銷售機(jī)會而設(shè)計的，當(dāng)消費季節(jié)即將到來時，既要準(zhǔn)備充足的季節(jié)市場貨源，又不至于盲目大量進(jìn)貨而造成季節(jié)性商品積壓，這就需要準(zhǔn)確控制商品采購數(shù)量，既要充分利用市場機(jī)會，又要避開市場風(fēng)險。

2.研究采購數(shù)量決策技術(shù)，可以減少或避免因缺貨所造成的損失，增加市場銷售機(jī)會。缺貨意味著沒貨可賣，缺貨不僅損失當(dāng)期的銷售利潤，更嚴(yán)重的是會造成企業(yè)的信任危機(jī)而導(dǎo)致失去原有的市場份額，給企業(yè)帶來的損失和威脅是潛在的和長期的?？茖W(xué)的采購決策系統(tǒng)可以時刻跟蹤銷售商品的庫存狀態(tài)，避免或減少因缺貨斷檔而造成的營業(yè)損失，有利于維護(hù)企業(yè)的市場形象。

3 .研究采購數(shù)量決策技術(shù)，可以及時發(fā)現(xiàn)有問題的商品，為優(yōu)化超市經(jīng)營商品品種結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。商品采購數(shù)量決策需要掌握各類商品的銷售速度，區(qū)分出哪些商品是暢銷品，哪些商品是平銷或滯銷品種，能夠為企業(yè)淘汰問題商品，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，開拓新市場提供準(zhǔn)確的科學(xué)依據(jù)。

二、影響商品采購數(shù)量的因素

影響商品采購數(shù)量的因素是多方面的，在進(jìn)行商品采購數(shù)量決策時必須給予重視。主要的影響商品采購數(shù)量的因素有以下幾個方面。

1.一定時期企業(yè)商品銷售總量

銷售是采購的前提，沒有銷售就不會有采購。因此影響企業(yè)商品銷售的因素都可以成為影響企業(yè)采購的因素。采購決策者應(yīng)密切注視市場需求的變化，做出準(zhǔn)確科學(xué)的市場需求判斷，為采購決策提供市場依據(jù)。

2.采購商品的特點

不同品類商品因其自身的理化性質(zhì)不同，其保鮮期、保質(zhì)期或保存期各有不同。超市采購需區(qū)分不同性質(zhì)的商品，分別確定商品的進(jìn)貨周期和批次進(jìn)貨數(shù)量。如水果、蔬菜等生鮮食品必須保證在新鮮狀態(tài)下經(jīng)營，這類商品保鮮期很短，必須采取小批量多批次地采購方式。這種采購方式雖然采購費用高一些，但是可以更大幅度地降低該類商品的營業(yè)損失；而一般日用工業(yè)品商品保存期都很長，而且以平銷為主，為降低這類商品采購、儲存總費用，需要簡化采購管理過程，即適度增加采購批量，減少采購次數(shù)，以利于降低商品采購與儲存總成本；又如季節(jié)性生產(chǎn)的商品生產(chǎn)旺季市場價格比較低，可以有計劃地多采購，保留合理庫存，以備生產(chǎn)淡季市場銷售，賺取商品儲存的時間價值。

3.商品銷售特點

與商品銷售有關(guān)的經(jīng)營性因素是影響商品采購批量的重要因素。

（1）商品周轉(zhuǎn)快慢。對超市來說，保鮮期和保質(zhì)期較短的食品類商品是超市經(jīng)營中周轉(zhuǎn)速度最快的商品，應(yīng)作為采購管理的重點。這類商品既要保證不間斷地供應(yīng)，又不能有過量的積壓，需要與供應(yīng)商保持密切的聯(lián)系，隨銷隨供；保質(zhì)期長或無保質(zhì)期限要求的平銷商品應(yīng)保持適度庫存，減少進(jìn)貨次數(shù)，通過節(jié)約采購費用來降低采購環(huán)節(jié)的總成本。

（2）商品供求動態(tài)。市場供應(yīng)緊張的商品，一般應(yīng)適當(dāng)提前備貨，加大訂購量，增加保險儲備量，防止缺貨斷檔造成營業(yè)損失；季節(jié)性消費的商品要做好旺季銷售的準(zhǔn)備，提前備貨，保證季節(jié)供應(yīng)。

（3）價格變動趨勢。當(dāng)市場預(yù)期價格趨于下跌時，只應(yīng)保留少量應(yīng)急庫存，適當(dāng)減少訂購批量，增加訂購批次，規(guī)避價格下跌所帶來的市場風(fēng)險；當(dāng)市場預(yù)期價格趨于上漲時，則應(yīng)適當(dāng)增加訂貨量，以便分享市場價格上漲帶來的利益。

4.供應(yīng)商的價格政策

供應(yīng)商的價格政策在一定程度上影響采購單位的采購數(shù)量決策。如供應(yīng)商有最低供貨限額時，一般應(yīng)該以供應(yīng)商提出的最低供貨限額來調(diào)整訂貨量；如果供應(yīng)商提供折扣價訂購或訂購數(shù)量折扣的優(yōu)惠供應(yīng)時，應(yīng)考慮折價或折扣供應(yīng)最低數(shù)量限額。

三、商品采購數(shù)量決策的方法

商品采購數(shù)量控制的決策方法很多，主要的方法有定量訂購、定期訂購以及采購商品abc分類管理控制等方法。

1.定量訂購

定量訂購，是商品采購時每次訂購的數(shù)量相同，而沒有固定的訂購時間和訂購周期的訂購。定量訂購法有較好的適應(yīng)性，在訂購周期內(nèi)

即使出現(xiàn)較大的市場波動，也不會造成商品積壓或脫銷，因此，定量訂購法是商家商品采購數(shù)量決策中應(yīng)用比較廣泛的方法。定量訂購法的理論要點是，首先確定訂購點，然后再運用經(jīng)濟(jì)訂購批量模型選擇最佳的一次進(jìn)貨批量。

（1）訂購點的確定

訂購點，即采購方提出訂購時的庫存量標(biāo)準(zhǔn)點，是企業(yè)最低庫存的警戒點，庫存低于警戒點時如果還沒有訂貨，就會出現(xiàn)商品脫銷斷檔的情況，因此，當(dāng)庫存商品量降至訂購點時，必須再次訂貨。訂購點的確定用公式表示為：

訂購點＝備運時間需要量＋保險儲備量

上式中備運時間是商品訂購的前置時間，是從提出訂購到商品到貨能夠上架銷售所需的時間。商品平均備運天數(shù)與商品日需要量之積，就是商品備運時間需要量；商品保險儲備量，是為應(yīng)付需求量不規(guī)則的大幅波動以及備運時間的不均衡性而造成的缺貨量所準(zhǔn)備的備用庫存。

（2）經(jīng)濟(jì)訂購批量（eoq）靜態(tài)模型

經(jīng)濟(jì)訂購批量，即指綜合進(jìn)貨與存貨費用之和最低時的一次訂購數(shù)量。存貨水平控制的目的，是在保證顧客需求的前提下，把商品采購和存貨費用總和降至最低水平，即訂購費用與儲存費用之和最小。經(jīng)濟(jì)訂購批量的訂購模型就是基于這樣一種思想設(shè)計的。其模型為：

訂購與儲存總費用=訂購費用+儲存費用

如果用s代表簡單條件下與訂貨、儲存有關(guān)的總費用；r為某商品年需要采購的總量；g代表一次訂購費用；h代表單位商品年儲存費用；q代表一次訂購商品數(shù)量；c代表單價；h代表某商品年儲存費率，上式的關(guān)系可用下式表示：

為使s值最小，求總費用s關(guān)于q的導(dǎo)數(shù)并令其為0，即可得到經(jīng)濟(jì)訂購批量（eoq）的計算模型，即：

上式是為了便于分析，在一定假設(shè)條件下的靜態(tài)分析模型。

（3）有商業(yè)折扣的訂購批量調(diào)整

在供貨方有訂購數(shù)量折扣條款的條件下，如果折扣訂購批量小于經(jīng)濟(jì)訂購批量，需按經(jīng)濟(jì)訂購批量模式訂購，此時仍然可以得到折扣批量訂購的利益。如果折扣訂購批量大于經(jīng)濟(jì)訂購批量，訂購單位就得決策按經(jīng)濟(jì)訂購批量價格進(jìn)貨，還是按折扣訂購批量價格進(jìn)貨。這里需要分析按折扣訂購批量價格訂貨所得到的進(jìn)貨成本和訂貨費用的節(jié)省與儲存費用增加的關(guān)系。當(dāng)采用折扣價格訂購時，訂購商品單價會降低，訂購總次數(shù)會減少，從而使得訂購商品成本降低，但訂購批量和儲存成本會增加。這里只需要比較由折扣訂購所得到的進(jìn)貨成本及訂購費用的節(jié)省，與儲存費用增加二者之間誰大誰小，就可以判斷出采用哪種訂購方式對采購方更有利。采用折扣批量價格訂購時，當(dāng)節(jié)省的總費用與增加的總費用相等時的訂購批量我們稱為臨界訂購批量，這里用qa表示，這時采用上述兩種訂購方式給采購方帶來的利益是一樣的；當(dāng)節(jié)省的費用大于增加的費用時，會給采購方帶來折扣利益，此時應(yīng)該采用折扣批量價格訂購；如果節(jié)省的費用小于增加的費用，則說明采購折扣價格訂購對采購方不利，此時應(yīng)按經(jīng)濟(jì)訂購訂購批量訂購。如果用qb表示折扣訂購批量，前述的關(guān)系可以歸納為如下關(guān)系式：

若qb﹤q（eoq時，即折扣訂購批量小于經(jīng)濟(jì)訂購批量，此時，應(yīng)按折扣訂購批量訂購，即按經(jīng)濟(jì)批量訂購仍然可以得到價格折扣；

當(dāng)q﹤qb﹤qa時，即折扣訂購批量介于經(jīng)濟(jì)訂購批量與臨界訂購批量之間，應(yīng)按折扣訂購批量qb訂購，因為此時折扣訂購批量沒有達(dá)到臨界訂購批量，折扣訂購儲存費用增加額小于訂購總成本節(jié)約額，采取折扣批量訂購對采購方更有利；

當(dāng)qb﹥qa時，即折扣批量大于臨界批量，此時應(yīng)按無折扣的經(jīng)濟(jì)批量q（eoq）訂購，因為此時折扣訂購儲存費用的增加額大于訂購總成本的節(jié)約額，折扣批量訂購對采購方不利。

2 .定期訂購

定期訂購，是按事先規(guī)定的進(jìn)貨周期進(jìn)行訂購。這種訂購方法有固定的訂購周期和訂購時間，而沒有固定的訂購批量。其理論要點如下：

（1）訂購周期的確定

訂購周期，是指兩次訂購的時間間隔。它是根據(jù)采購商品本身的性質(zhì)、采購商品的難易、銷售的特點、市場行情等因素，根據(jù)商家內(nèi)部管理的需要確定的。如新鮮蔬菜需要每日都進(jìn)貨；面包等糕點類熟食品保質(zhì)期較短，可以對商品保質(zhì)期限打一個折扣來確定進(jìn)貨周期；而對保質(zhì)期較長或無保質(zhì)期限制的普通日用消費品，則主要是依據(jù)該類商品的銷售速率，控制其周轉(zhuǎn)速度，來確定進(jìn)貨周期。一般是根據(jù)該類商品的經(jīng)濟(jì)訂購批量，結(jié)合該類商品的銷貨速度，計算出兩次進(jìn)貨間隔期的長度作為定期訂購的進(jìn)貨周期，這個進(jìn)貨周期既符合經(jīng)濟(jì)批量訂購的經(jīng)濟(jì)性原則，又較定量訂購法簡便易行，大大提高采購管理效率。

（2）定期訂購的訂購批量的確定

定期訂購由于訂購的周期是固定的，但在同一時間長度的不同訂購周期內(nèi)商品的銷售量會有所不同，所以，每次訂貨需要補充的庫存量也會有所不同。定期訂購

每次訂購的數(shù)量可按下面的公式計算：

訂購批量=訂購周期銷售量+備運時間銷售量+保險儲備量-現(xiàn)有庫存量-已訂下期到貨量

如果在訂購時的庫存量正好等于按定量訂購法計算所要求的最低庫存量，說明此時是最佳訂購時期。如果訂貨時的庫存量過高或過低，均可以利用上面的公式來調(diào)節(jié)訂購批量。如果在幾個訂購周期內(nèi)都出現(xiàn)庫存過高或過低的情況，則說明商品銷售出現(xiàn)了萎縮或增長趨勢，這時就要考慮訂購時間的調(diào)整，或者推遲、或者提前原來所定的訂貨時點，以便使訂貨點與按定量訂購的訂購點更加吻合，必要時可對保險儲備量做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

3 .采購商品abc分類管理

超市采購商品實行abc分類管理，是區(qū)別重點和一般采購項目，對重點采購項目實施重點管理，次要采購項目施行次要管理，一般采購項目則實行簡單管理。這是一種區(qū)別重點和一般的采購項目分類控制管理思想，對于節(jié)約采購成本投入，提高采購工作效率，簡化采購工作程序是十分必要的。這里的重點采購項目稱為a類商品，是超市經(jīng)營中銷售額占70%至80%，但經(jīng)營品種只占10%至20%的少數(shù)商品。這類商品是企業(yè)經(jīng)營收入的主要利潤源，采購中應(yīng)重點管理，做到及時訂貨，沒有缺貨，采購決策宜采用定期不定量的采購方式，確保商品供應(yīng)不中斷；經(jīng)營中品種數(shù)量占20%至30%，銷售額占15%至20%的b類商品應(yīng)實行次要管理，適當(dāng)加大采購批量，減少采購批次，以便節(jié)約采購成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采購數(shù)量；對經(jīng)營品種占60%以上，而銷售額只占企業(yè)銷售額10%至20%的c類商品應(yīng)實行一般管理，宜采用定量訂購的方式，以計劃期為銷售周期或半周期，在計劃期內(nèi)集中一次或分兩次大量進(jìn)貨，壓縮采購工作量，節(jié)約采購成本。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蔡中煥：連鎖企業(yè)商品采購管理[m].北京.科學(xué)出版社,2008

采購管理控制的重點范文第4篇

關(guān)鍵詞：項目管理EPC總承包階段造價管理控制措施

中圖分類號： TU723.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

EPC即設(shè)計（Engineering）-采購（Procurement）-施工（Construction）合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。EPC合同最大的特點就是“以固定的合同價格，在規(guī)定的工期內(nèi)，完成固定范圍的工程”。總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”，基于自身具備的技術(shù)、管理、實施能力，一攬子承擔(dān)設(shè)計、采購、施工，直至試車、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運行的項目。

工程項目的管理是一個多目標(biāo)、多工序、既復(fù)雜又龐大、既分別獨立又相互聯(lián)系的系統(tǒng)工程。EPC工程造價控制是EPC工程管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)項目建設(shè)利潤目標(biāo)的關(guān)鍵。如何在EPC項目管理過程中要發(fā)揮好自身作用,在設(shè)計、招標(biāo)、施工、竣工結(jié)算幾個階段做好費用控制，如何在工程建設(shè)市場競爭日趨激烈、業(yè)主對工程HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費用等要求不斷提高、材料價格日漸攀升以及其他種種不利因素影響的環(huán)境下.保證項目能按照已確定的項目目標(biāo)實現(xiàn)所期望的效益(包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益),是總承包單位有關(guān)人員應(yīng)該認(rèn)真探索和積極介入的。

一、設(shè)計階段的造價控制

工程造價的管理與控制貫穿項目建設(shè)的全過程，而設(shè)計階段是關(guān)鍵。設(shè)計的好壞直接決定項目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設(shè)計會產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。資料顯示，項目設(shè)計階段對于工程造價的影響可能性為75%~95%，因此項目全程造價控制的關(guān)鍵在于項目設(shè)計階段。

1、要選擇合理的項目設(shè)計方案，可以通過招標(biāo)和競選的方式進(jìn)行比較，經(jīng)過市場競爭的設(shè)計具有其獨立性，具有較高的設(shè)計質(zhì)量，設(shè)計周期較短，有利于取得更多的投資效益。

2、要根據(jù)合同的總造價進(jìn)行項目設(shè)計的可行性研究，優(yōu)化設(shè)計方案，制定合理的投資決策，以便節(jié)約投資、降低造價。

3、可以根據(jù)工程造價的限額體系計算出項目設(shè)計的限定額度，并在設(shè)計中進(jìn)行價值優(yōu)化，從功能和成本兩個角度，運用價值工程原理進(jìn)行綜合考慮，提高設(shè)計質(zhì)量同時降低工程造價。

4、可以設(shè)立獎懲機(jī)制，激勵設(shè)計人員的積極性，提出新的設(shè)計方案，或者利用新工藝和新材料減少工程投資，同時保障工程的質(zhì)量和工期，根據(jù)設(shè)計方案所節(jié)約的數(shù)量來設(shè)立獎勵限額，如果由于設(shè)計問題引起投資超支則按比例扣減設(shè)計費用。 5、轉(zhuǎn)變設(shè)計觀念，加強(qiáng)與其他專業(yè)的配合。

在設(shè)計、施工分別發(fā)包的模式下，設(shè)計人員只負(fù)責(zé)設(shè)計，在設(shè)計過程中往往更關(guān)注工程的使用功能，力求采用比較先進(jìn)的技術(shù)方法實現(xiàn)工程所需功能，而對經(jīng)濟(jì)因素考慮較少。在EPC總承包項目中，要求設(shè)計人員不僅要進(jìn)行工程設(shè)計，而且還要在保證工程使用功能和質(zhì)量的前提下進(jìn)行方案優(yōu)選，參與設(shè)備采購，協(xié)助設(shè)備采購人員編制設(shè)備采購技術(shù)文件，由設(shè)計人員寫出詳細(xì)的技術(shù)規(guī)格書；參加設(shè)備采購的技術(shù)談判，要求設(shè)計人員有全面的技術(shù)知識，并且有強(qiáng)烈的責(zé)任心。協(xié)助現(xiàn)場有關(guān)人員進(jìn)行設(shè)備、材料的到貨驗收和調(diào)試工作。

6、加強(qiáng)設(shè)計管理，提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更降低工程造價。

在確保項目功能和質(zhì)量的前提下，通過加強(qiáng)對設(shè)計進(jìn)行科學(xué)管理，從項目的“源頭”降低工程造價，達(dá)到事半功倍的控制效果。高質(zhì)量的設(shè)計不僅可以減少后期的設(shè)計變更和返工，而且可以降低項目投產(chǎn)后的運營費用，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。為保證工程設(shè)計方案的質(zhì)量，需要按照國家政策的要求，根據(jù)有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計規(guī)范，進(jìn)行多方案的技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，從而達(dá)到較好的投資效果。

二、采購階段的造價管理

設(shè)備、材料費用是EPC總承包項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，它直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費用。設(shè)備采購管理對EPC總承包項目的順利實施起著舉足輕重的作用，更是總承包商項目管理中重要管理內(nèi)容之一。采購管理是對總承包項目整個管理過程中所有的物資采購（材料、設(shè)備）進(jìn)行全方位、統(tǒng)一的管理，包括從請購，到招標(biāo)、詢價，到采購執(zhí)行、到貨質(zhì)檢，直到采購結(jié)算等一系列的管理。做好設(shè)備、材料采購階段的控制工作是實現(xiàn)總承包商利潤的重要環(huán)節(jié)。

編制設(shè)備、材料請購文件

設(shè)計部門負(fù)責(zé)編制設(shè)計各專業(yè)的訂貨設(shè)備表、材料表以及技術(shù)規(guī)格書，并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件，采購計劃提交采購部門。由采購部門將這些資料，相應(yīng)的商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價文件。

2、確定供貨商名單范圍

供應(yīng)商的選擇正確與否十分重要，它是采購工作能否成功的先決條件。根據(jù)相關(guān)建設(shè)經(jīng)驗表明，化工成本投入中50%-60%屬于設(shè)備投入，因此對于反應(yīng)器、塔、壓力容器等大型設(shè)備，應(yīng)堅持公開招標(biāo)采購的原則，結(jié)合設(shè)備的技術(shù)功能以及價格，選擇性價比較高滿足項目生產(chǎn)要求的設(shè)備型號以及供應(yīng)商，從而降低建設(shè)項目的整體投入?？偝邪椖勘仨毑捎谜袠?biāo)的方式，需根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設(shè)備、材料的質(zhì)量水平; 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格?？偝邪炭梢耘c設(shè)備、材料供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系, 縮短采購周期, 擴(kuò)大項目利潤。

3、 明確采購范圍、制定采購計劃

總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量，采購過程中要嚴(yán)格按照合同要求一次性購買, 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大?？偝邪椖恐胁少徣藛T要根據(jù)完成的施工圖所需的準(zhǔn)確材料量,考慮設(shè)計可能發(fā)生的變化, 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本, 過分加大余量只能造成浪費。

4、關(guān)鍵設(shè)備、材料的交貨控制

項目的關(guān)鍵設(shè)備、材料指那些影響到項目進(jìn)度關(guān)鍵路線的設(shè)備、材料，這些設(shè)備、材料的到貨延誤將導(dǎo)致項目最終工期的延誤，進(jìn)而導(dǎo)致更大的成本損失，因而必須高度敏感和嚴(yán)格控制。因此，關(guān)鍵設(shè)備、材料的成本控制和進(jìn)度控制要緊密結(jié)合在一起，在進(jìn)度安排上，關(guān)鍵設(shè)備、材料要盡可能早地發(fā)出定單，以爭取較大的浮動時間。

5、建立已購產(chǎn)品采購數(shù)據(jù)庫

設(shè)備材料的費用在工程造價中占很大的比重，設(shè)備材料采購的費用決定項目的盈虧。工程結(jié)束后設(shè)備采購部門和工程造價人員協(xié)作，建立已購產(chǎn)品采購數(shù)據(jù)庫，從市場及專業(yè)的角度分析相關(guān)產(chǎn)品市場走向，對大宗設(shè)備、材料可建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，及時錄入信息價格，更新數(shù)據(jù)，為報價及設(shè)備采購部門提供可靠的經(jīng)濟(jì)分析及數(shù)據(jù)支撐。

三、施工階段的工程造價管理

項目建設(shè)施工階段管理目標(biāo)主要包括造價控制、質(zhì)量管理、安全管理以及施工進(jìn)度管理。這幾方面構(gòu)成了項目施工管理的主要內(nèi)容，也是相互影響相互制約的關(guān)系。項目建設(shè)過程中出現(xiàn)任何質(zhì)量問題、安全事故或者是施工進(jìn)度緩慢等，均會造成項目投入的增加，因此對于這幾方面管理應(yīng)遵循協(xié)調(diào)統(tǒng)一、統(tǒng)籌兼顧的原則。同時，嚴(yán)格控制施工階段的設(shè)計變更以及工程索賠管理，盡可能的避免不必要的項目成本投入的增加。具體措施包括：聯(lián)盟

1、 通過招標(biāo)投標(biāo)確定施工單位

項目招標(biāo)投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標(biāo)投標(biāo)可以提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進(jìn)行工程造價控制。

2、通過有效的合同管理控制造價

施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責(zé)任簽訂嚴(yán)密的施工承包合同，可合理地將總承包風(fēng)險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強(qiáng)合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程造價。

3、加強(qiáng)現(xiàn)場物資采購管理

由于設(shè)備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好物資采購管理工作對降低整個工程項目的造價有重要作用?，F(xiàn)場采購人員要根據(jù)施工進(jìn)度，制定合理的采購計劃。大宗材料如鋼材、電纜及大型設(shè)備，若一次采購量過大，將會增加儲存成本，采購人員應(yīng)與供應(yīng)商一起制定合理的供貨計劃，保證工程的順利進(jìn)行。

同時，物質(zhì)保管員要做好臺賬，詳細(xì)記錄領(lǐng)用物質(zhì)的規(guī)格型號、數(shù)量；領(lǐng)用時間；領(lǐng)用人員的姓名、單位。避免有些施工單位多領(lǐng)，而有些施工單位因為領(lǐng)的晚而領(lǐng)不到材料，導(dǎo)致影響施工進(jìn)度。

4、嚴(yán)把質(zhì)量管理、做好進(jìn)度管理

一方面加強(qiáng)工程用料的管理，不合格的堅決不用，另一方面認(rèn)真按規(guī)范施工，按規(guī)范檢查驗收，特別是隱蔽工程的質(zhì)量檢查驗收，避免返工。

施工期間要合理安排施工順序，按照工程本身的要求和內(nèi)在規(guī)律，加強(qiáng)施工現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備的作用，避免不必要的重復(fù)勞動，節(jié)省人力、物力消耗，降低工程成本。

5、嚴(yán)格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證et

由于設(shè)計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變?nèi)f化.設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設(shè)計變更將“不利”變?yōu)椤坝欣??？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴(yán)格設(shè)計變更簽證審批程序，加強(qiáng)對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督。

首先簽證做到有據(jù)可依,盡量把簽證圖紙化，有些簽證也可以用語言描述清楚，所增加材料的尺寸、部位或起點終點、數(shù)量等要盡量描述全面，防止結(jié)算時的漏項或重復(fù)計算。其次簽證要及時,尤其是一些隱蔽工程的簽證,最好在隱蔽之前核定,避免事后扯皮。

在施工過程中，造價工程師應(yīng)深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況， 了解收集工程有關(guān)情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調(diào)整控制目標(biāo)，為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù).做好必要的準(zhǔn)備工作。如果是業(yè)主原因造成的設(shè)計變更.還應(yīng)該及時向業(yè)主提出索賠。

四、竣工階段的工程造價管理

竣工結(jié)算是工程造價最終成果，應(yīng)該十分重視工程價款的結(jié)算。工程竣工后對施工工程結(jié)算進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，工程結(jié)算是工程造價管理全過程的重點。工程造價人員應(yīng)嚴(yán)格竣工結(jié)算資料交接和三級審核制度，嚴(yán)把結(jié)算質(zhì)量關(guān)口。結(jié)算報告應(yīng)當(dāng)客觀、完整、清晰、及時，實事求是地反映工程現(xiàn)狀，在形成最終成果文件的過程中，要和業(yè)主不斷溝通，應(yīng)該要的合情合法，真正做到公平合理，使工程造價得到有效控制，企業(yè)的合法利益得到保證。

工程造價人員在這個環(huán)節(jié)要積累較為成熟的經(jīng)驗，無論是工程量計算、預(yù)算定額套用、取費合理性的審查，還是變更簽證、索賠條款、不可抗力因素的分析等，都應(yīng)做到嚴(yán)格、合理、公平。應(yīng)確定項目編制人，校核人和審核人的三級復(fù)核制度，層層把關(guān)，最終能交出一份合理的竣工結(jié)算報告，從而真正達(dá)到工程造價的合理確定和有效控制，為公司獲取應(yīng)得的利益。 工程完成后，對整個建設(shè)項目進(jìn)行一次綜合性評價，也是對該項目工程造價控制的總結(jié)，為日后工作做好基礎(chǔ)工作。工程造價人員應(yīng)做好三個方面的工作； 1、數(shù)據(jù)資料的積累、分析和整理歸類：一個建設(shè)項目從立項到投入使用經(jīng)歷了較長的建設(shè)周期，產(chǎn)生了大量有關(guān)工程造價的數(shù)據(jù)資料。應(yīng)認(rèn)真、細(xì)致地對待這些數(shù)據(jù)資料，通過與實際的聯(lián)系分析、篩選，并得出影響工程造價的各項因素，建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫，為今后搞好其他工程的造價控制作相應(yīng)的鋪陳。

2、應(yīng)充分重視分析造價控制，如何在各環(huán)節(jié)得到有效銜接，如何有效防范價格風(fēng)險等，真正達(dá)到工程造價由被動控制向主動控制轉(zhuǎn)化的目的。

采購管理控制的重點范文第5篇

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)；采購成本控制；重要性；方法

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）02-21 -02

一、采購發(fā)展現(xiàn)狀

如今汽車行業(yè)迅速發(fā)展，汽車企業(yè)內(nèi)研發(fā)，采購，生產(chǎn)，銷售各環(huán)節(jié)緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，其中采購活動正在往一種更加獨立的方向發(fā)展。采購活動是否高效關(guān)系著企業(yè)在運營、控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量以及保障企業(yè)持續(xù)贏利等方方面面。眾所周知，采購是直接影響企業(yè)成本的重要組成部分，因此一直被西方發(fā)達(dá)國家視為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在20世紀(jì)80年代中期，采購管理便被提升至戰(zhàn)略高度并開始作為幫助企業(yè)獲取競爭力的管理內(nèi)容而受到重視，戰(zhàn)略采購也漸漸被眾多跨國公司采用，以加強(qiáng)公司營運能力以及市場定位，并相繼在歐美各國盛行。諸多公司得益于戰(zhàn)略采購的運用，其成功并有效地改善企業(yè)財務(wù)狀況，并通過進(jìn)一步優(yōu)化與供貨商的組合關(guān)系，大大提高了企業(yè)競爭力。由此不難發(fā)現(xiàn)，采購雖作為企業(yè)整個系統(tǒng)運作過程中的一個環(huán)節(jié)，但其地位應(yīng)得以突出，通過發(fā)展與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并將其視為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源，圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)制定全新的采購策略與流程，并融合于企業(yè)的各個業(yè)務(wù)過程中進(jìn)行思考。高效的采購活動有利于企業(yè)降低成本、獲取利潤。突出采購的戰(zhàn)略地位勢在必行。

二、對采購成本的認(rèn)識及對其管理控制的意義

通常的說法，采購成本由三部分組成，1.取得成本（即單價）；2.所有權(quán)成本（即物流、采購管理費用）；3.所有權(quán)后成本（即機(jī)器設(shè)備配件保養(yǎng)、維修、使用成本）。產(chǎn)品成本的主要部分來自于采購成本，采購成本過高，必然降低銷售利潤，進(jìn)而降低企業(yè)在市場上的竟?fàn)幜?。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和需求制定適合的采購手段，通過規(guī)范對采購活動的管理，對供應(yīng)鏈資源的整合，在保證滿足質(zhì)量的供應(yīng)前提下盡可能降低成本，提高企業(yè)乃至整個供應(yīng)鏈的利益和競爭力。關(guān)于采購成本控制，在理論上可以是目標(biāo)成本管理，設(shè)置企業(yè)能達(dá)到的目標(biāo)，建立在企業(yè)實際運作的基礎(chǔ)上確定成本目標(biāo)。通過對企業(yè)投入與產(chǎn)出的核算，開展成本控制和效益管理。采購成本控制的目的是通過有效的管理來降低采購活動中的成本，從而增加銷售利潤。增加利潤的同時又為降低價格，進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力留有足夠空間。采購成本控制應(yīng)作為汽車企業(yè)全體員工的職責(zé)和義務(wù)，需要全體員工的參與和支持，每位員工都必須充分認(rèn)識到采購成本管理的重要性。

三、我國汽車企業(yè)采購成本控制中的問題

（一）公司內(nèi)部管理問題

采購活動說到底是一個拿錢購買物料的過程，其中自然需要支付資金。汽車企業(yè)的采購數(shù)量多數(shù)較大，往往需要支付大筆資金。部分汽車企業(yè)管理理念陳舊，只知道在乎這一部分的資金支出，卻忽略了整個采購活動中還有其他諸多環(huán)節(jié)，比如，采購前期有選擇供應(yīng)商，議價過程，簽訂合同，訂單發(fā)放等。采購后期還有物流，倉儲，支付等一系列環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本甚至是為數(shù)不少的成本。如果在其中某些環(huán)節(jié)耗時過長，花了大量時間在各環(huán)節(jié)中流轉(zhuǎn)，無形中會增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。還有部分汽車企業(yè)沒有制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲媱澮约昂侠淼膸齑婀芾碇贫?，試圖通過一次性大批量采購獲得較低的購買價格，殊不知過多的物料采購造成大量積壓，庫存管理的混亂，反而增加了庫存的難度，降低了進(jìn)出庫扭轉(zhuǎn)效率，增加了生產(chǎn)成本，對企業(yè)獲取的利潤造成負(fù)面影響。除此之外，部分汽車企業(yè)采購人觀念落后，制定不合理的采購目標(biāo)價格，造成整車成本增加，降低了利潤空間，給公司造成損失。同時部分汽車企業(yè)職能定義不夠明確，主人翁意識薄弱，都認(rèn)為采購事項與自身部門的沒有太多聯(lián)系，更有甚者出現(xiàn)相互推諉，拒絕承擔(dān)采購活動中應(yīng)有的責(zé)任，這會使得在整個采購流程中產(chǎn)生的成本難以管控。另外，部分汽車企業(yè)的采購部門權(quán)限過大并缺乏有效的制約，難免出現(xiàn)一個人獨攬許多采購事務(wù)的決定權(quán)，為暗箱操作提供了便利條件，最終致使企業(yè)的利益受到損害。

（二）供應(yīng)商管控流程上的問題

首先部分汽車企業(yè)并未建立或至少不夠完善針對供應(yīng)商的評級，考核及管理機(jī)制，任由供應(yīng)商自主決定的空間較大。如此的流程從前期選擇供應(yīng)商也許就會出現(xiàn)因主觀成分較高而判斷不夠準(zhǔn)確的情況，再到后期出現(xiàn)購進(jìn)的產(chǎn)品沒有達(dá)到初期標(biāo)準(zhǔn)并造成產(chǎn)品報廢，成本浪費等情況。其次，部分汽車企業(yè)缺乏深入與供應(yīng)商的合作的目標(biāo)，無法正確評估與供應(yīng)商合作的好模難以為進(jìn)一步優(yōu)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系提供基礎(chǔ)，從而不能實現(xiàn)節(jié)省開源的目標(biāo)。同時部分汽車企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)考慮，一味注重眼前的利益，想盡辦法壓低采購價格，迫于交易中相對弱勢的地位，往往有些供應(yīng)商會妥協(xié)。這樣的交易雖然短期看來汽車企業(yè)獲得利益，但長遠(yuǎn)看來卻并不是健康的發(fā)展方式，容易造成混亂的市場競爭情況，也使得企業(yè)與供應(yīng)商之間良性循環(huán)的合作模式難以維系。

四、汽車企業(yè)采購成本控制中的方法

（一）采取供應(yīng)鏈管理策略

1.首先完善供應(yīng)商評價管理，保證選擇的供應(yīng)商符合公司對產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)的總體要求，與企業(yè)發(fā)展理念相適應(yīng)。如今汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，各汽車企業(yè)對于產(chǎn)品的交貨速度有很高要求，供應(yīng)商需要能夠提供最及時、最便利的交貨，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提供低成本的產(chǎn)品。對供應(yīng)商采取考核機(jī)制，嚴(yán)格按照公司的各項指標(biāo)嚴(yán)格評價，拒絕走過場，單憑主觀判斷，針對考核結(jié)果采取優(yōu)勝劣汰的原則。

2.其次對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)合理的分類。比如大致可以將供應(yīng)商分為四類：（1）戰(zhàn)略供應(yīng)商；（2）優(yōu)秀供應(yīng)商；（3）一般供應(yīng)商；（4）高風(fēng)險供應(yīng)商。對于戰(zhàn)略供應(yīng)商要追求的長期合作，互惠互利的伙伴關(guān)系。對優(yōu)秀優(yōu)秀供應(yīng)商要簡化與其合作的流程，節(jié)約資源，節(jié)省時間，從而節(jié)省成本。要集中精力管理高風(fēng)險供應(yīng)商，促成其整改，有效發(fā)現(xiàn)并解決其存在的管理、流程、生產(chǎn)，質(zhì)量甚至服務(wù)態(tài)度等方面的問題，以達(dá)到汽車企業(yè)的要求。降低該類供應(yīng)商的風(fēng)險，過程可能漫長而復(fù)雜，其必要性卻不言而喻，降低了風(fēng)險，排除了隱患，使得企業(yè)得以更加健康的發(fā)展，避免意外所造成的重大損失。

3.建立供應(yīng)商合約管理，選擇供應(yīng)商初期即應(yīng)明確雙方的責(zé)任與義務(wù)。如，供貨協(xié)議，價格協(xié)議，質(zhì)量協(xié)議等。一旦有任何違約行為并在采購過程中給采購方造成損失，要嚴(yán)格按照合約的責(zé)任條款進(jìn)行問責(zé)。

（二）改善采購成本控制流程

1.優(yōu)化采購部門及人員設(shè)置，某些企業(yè)的采購工作由傳統(tǒng)的采購部門及供應(yīng)商（供應(yīng)鏈）管理部分共同完成。目的在于分權(quán)，相互制約，最大程度減少人為因素造成的暗箱操作或成本浪費，但往往起不到好的效果。原因很簡單，兩個部門雖有分工，但未必明確，亦不屬于同一部門領(lǐng)導(dǎo)，反而出現(xiàn)相互推諉，職責(zé)模糊，工作效率低下等情況，反倒是增加了工作的難度，影響到成本的控制。比較理想的做法是職能上保持相互協(xié)調(diào)合作的兩個小部門，分工明確，權(quán)責(zé)清晰，且隸屬于同一領(lǐng)導(dǎo)，確保相互間的合作高效順利。

2.提升采購工作效率，精簡審批流程，特別是減少采購工作中各部門之間接口過多的問題。不一味的看重采購工作量的多少而要著眼于采購工作取得的成果。

（三）選擇合理的采購模式

1.集中采購，多應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)。目前國內(nèi)大型的汽車集團(tuán)有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽車企業(yè)，各企業(yè)間共享平臺及開發(fā)資源實為常見。類似于這樣的情況采取集中采購可在一定程度上節(jié)約資源。

2.分散采購，既打破了時間、空間上的限制， 又突出了地區(qū)性的優(yōu)勢。使企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找適合的原材料和零部件的供貨資源變成一種可行的方式。這種采購方式靈活于集中采購， 更加能滿足汽車企業(yè)全球化戰(zhàn)略的要求。

3.及時制（JIT）采購，這種采購形式以客戶需求為依據(jù)，企業(yè)可根據(jù)客戶的實際需求在計劃的時間里以準(zhǔn)確的數(shù)量定制物料，有助于降低不必要的庫存，有效縮短生產(chǎn)周期，從而節(jié)約成本。采用這種采購形式也有一定的前提，即供應(yīng)商有能力在“有需求的時候， 向指定的地點， 以可靠的質(zhì)量， 向生產(chǎn)企業(yè)提供需要的物料”。

（四）優(yōu)化采購目標(biāo)價格制定

中國汽車行業(yè)通常采用成本加成法來制定零部件的采購價格，所謂成本加成法即在完全成本的基礎(chǔ)上加一定比例的利潤額，構(gòu)成所需采購零部件的目標(biāo)價格。這種方法制定的價格在市場上的接受程度越來越低，也越發(fā)的不容易滿足新時代下新車型的開發(fā)要求。目前比較理想的采購目標(biāo)價的制定是目標(biāo)成本法， 即首先通過市場調(diào)研確定目標(biāo)車型及其預(yù)計售價（目標(biāo)車型的確定需要符合市場接受度以及公司戰(zhàn)略意圖），然后由成本管理人員根據(jù)期望的目標(biāo)利潤計算出該產(chǎn)品可以承受的制造成本、期間費用等。再根據(jù)上述計算值，進(jìn)一步分解到新車型單車材料總成本以及零部件成本。該成本不僅可作為零部件的采購目標(biāo)價格，同時還是指導(dǎo)全體員工為之努力實現(xiàn)的目標(biāo)。比如研發(fā)人員需要根據(jù)此目標(biāo)設(shè)計，優(yōu)化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)參數(shù)，材料等級等，在達(dá)到產(chǎn)品性能，質(zhì)量的前提下，保證零部件采購成本的控制。

（五）加速企業(yè)采購人才的培養(yǎng)

首先是要使廣大員工尤其是管理人員意識到融入現(xiàn)代的，先進(jìn)的采購理念的必要性和緊迫性， 能自覺地學(xué)習(xí)現(xiàn)代采購理論， 提高對現(xiàn)代采購的認(rèn)識， 擯棄舊觀念，轉(zhuǎn)為接受先進(jìn)觀念。其次是加強(qiáng)對員工現(xiàn)代采購知識的培訓(xùn)，通過舉辦采購知識培訓(xùn)班， 邀請相關(guān)專家或?qū)W者進(jìn)行授課，甚至激發(fā)內(nèi)部優(yōu)秀員工進(jìn)行成果展示，心得交流， 使員工盡快熟悉并掌握現(xiàn)代采購的基本理論。組織相關(guān)人員到一些示范公司進(jìn)行實地考察， 學(xué)習(xí)借鑒其先進(jìn)經(jīng)驗， 融入到企業(yè)的經(jīng)營管理中。然后是加強(qiáng)優(yōu)秀采購人才的外部引進(jìn)工作，根據(jù)企業(yè)實際需要， 直接從相關(guān)院?；蚱髽I(yè)引入采購人才。

五、總結(jié)

采購成本作為企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生產(chǎn)效益，盈利能力產(chǎn)生直接的影響。采購成本的控制是企業(yè)采購管理的工作重點之一，采購價格的高低直接影響到汽車企業(yè)最終產(chǎn)品價格，利潤空間和服務(wù)水平的高低。有效地控制采購成本需要充分考慮整個供應(yīng)鏈和采購全過程，用戰(zhàn)略眼光及理念來推進(jìn)。國內(nèi)的汽車企業(yè)要保持對供應(yīng)商高度的信任、追求長期深入合作、達(dá)成成本透明和信息共享，由過去通過簡單的議價來降低采價格的方式，改變?yōu)槠嚻髽I(yè)和供應(yīng)商之間協(xié)作降低成本的方式達(dá)到雙贏甚至多贏的結(jié)果。同時，企業(yè)要從自身實際出發(fā)，量力而行，運用合理的采購成本控制方法來進(jìn)行企業(yè)采購成本管理，降低經(jīng)營成本壓力，提高自身競爭力。