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公共事業(yè)管理概論范文第1篇

【關鍵詞】績效 目標 改進

績效管理可以簡單概括為“管理者和員工就工作目標及如何達成目標所達成共識”的過程。北森人才管理研究院的《2012年中國企業(yè)績效管理調查報告》顯示：“中國企業(yè)開始從績效考核轉向績效管理過程，績效已經得到了中國大企業(yè)的重視，很多企業(yè)對績效投入了大量的物力和精力，但多數(shù)企業(yè)對自身的績效管理不滿，在訪談中發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于績效管理仍有誤區(qū)，多位HR仍然認為‘績效考核即績效管理’，認為設定指標、考核、獎金就是考核的全過程，從而忽略了績效管理過程中的溝通、反饋、改進。與西方企業(yè)相比，中國企業(yè)績效管理止步于績效考核，忽視管理過程導致效能低下”。本文將結合X企業(yè)的績效管理實施情況，對企業(yè)在績效實施中遇到的問題和改進做法進行論述。

一、績效管理的內涵

績效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進、最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種正式管理活動。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，管理者與員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，由管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，對員工提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

績效管理目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。在此基礎上，理順企業(yè)管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。

二、X企業(yè)的績效管理歷程回顧

X企業(yè)是西南地區(qū)一家國有大型制造企業(yè)，在績效管理方面歷經了三個發(fā)展階段。

第一階段，2000～2005年，這一時期X企業(yè)已意識到考核管理對于企業(yè)生產、經營和發(fā)展的重要性，并設有專門研究企業(yè)考核管理的部門和人員，但無論從理論上還是實踐中都還沒有績效管理的概念，所謂考核的運用更多是對于勞動紀律的考核，績效管理還處于萌芽階段。

第二階段，2005～2010年，這一時期，現(xiàn)代企業(yè)管理理念被大量引進，面對大量涌入的管理新興理念，企業(yè)管理人員一方面如饑似渴的吸收，一方面良莠難分，陷入亂花漸欲迷人眼的境地。就X企業(yè)的情形來說，考核被廣泛運用，涉及企業(yè)管理的方方面面，員工管理進一步強化，企業(yè)的經營者在財務指標之外，更加關注顧客的需求、交貨期、價格和成本、質量和服務方面，而要想持續(xù)穩(wěn)定地為客戶提供優(yōu)質服務，就必須改進企業(yè)內部管理，建立健全企業(yè)的職責、制度和流程。因此，此時的所謂績效管理，在產量、成本和勞動紀律的量化指標之外，開始增加企業(yè)內控管理的一些硬性指標，例如要通過ISO9000質量體系等。本階段績效管理粗具雛形，以考核為中心是績效管理的最主要的特點。

第三階段，2010年以后，此階段內部管理被高度重視，企業(yè)內部的人力資源管理也開始逐步成熟，績效管理開始被比較系統(tǒng)地應用。在這一階段的績效管理實施推進過程中遇到了很多問題，導致推進乏力，內部抱怨增多，企業(yè)管理人員對此持懷疑觀望者不在少數(shù)。

國有企業(yè)所使用的績效管理工具大多數(shù)是舶來品，然而“桔生淮南為桔，生淮北則為枳”，舶來品不一定適合所有的企業(yè)。在大多國有企業(yè)經營管理模式相似的背景下，相信遇到的問題很多是共性存在的。在此把X企業(yè)在績效管理實施中遇到的問題提出來，并針對問題提出一些淺陋的改進方法。

隨著社會進步和信息發(fā)達，X企業(yè)逐步認識到企業(yè)的生存和發(fā)展很大程度上取決于內部管理的成功與否，但地處西部的地理位置讓企業(yè)很難系統(tǒng)了解和運用當今比較前沿的管理思想和管理工具。隨著管理咨詢作為一種新興行業(yè)開始被中國企業(yè)了解和接受后，X企業(yè)于2011年底，啟動了人力資源管理提升咨詢項目。咨詢項目的開展給企業(yè)帶來了前所未有的沖擊，從各方面來說都是一次真正意義上的流程再造。從那時候起，X企業(yè)開始接觸到了真正意義上的績效管理。

（一）X企業(yè)的績效體系設計

1.咨詢公司通過調研分析，針對X企業(yè)的人力資源管理工作提出了存在問題。（1）目前的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事工作上，已經開始阻礙公司的發(fā)展。（2）公司缺乏人力資源戰(zhàn)略，沒有形成科學、規(guī)范、適用的人力資源管理體系。（3）人與崗位匹配程度差，崗位定編不合理，沒有做到以崗定人。（4）機關后勤人員龐大，一線生產人員不足，對技術人員的重視程度不夠。（5）沒有科學的績效考核體系，考核指標制定不合理，沒有公正地評價業(yè)績。（6）薪資體系沒有體現(xiàn)價值差異；制約了專業(yè)人員發(fā)展，導致專業(yè)人員擠向機關。（7）公司目前的薪資和績效體系不科學，不能激勵員工，也不能調動員工的積極性。（8）員工發(fā)展通道單一，沒有晉升標準，員工沒有明晰的發(fā)展方向，缺乏動力。（9）培訓沒有系統(tǒng)規(guī)劃，培訓重管理，輕技術。

2.咨詢公司根據(jù)X企業(yè)存在的問題提出了整體解決思路，如下圖：

3.為提升公司人力資本，針對公司實際情況咨詢公司又為X企業(yè)人力資源的選、育、用、留設計了一套以職位平臺為基礎的人力資源職能管理體系。（見下圖）

4.在整個人力資源管理體系中，績效管理是轉動體系的“眼”。下圖是績效管理在企業(yè)經營中的地位。

整個績效管理體系客觀地說，設計思路比較系統(tǒng)、科學，符合實際，可操作性很強，是一份看上去很美的管理體系。在2012年6月咨詢公司撤出后的實施中出現(xiàn)了許多疑難問題。

三、X公司績效管理實施中出現(xiàn)的問題

第一，部門的績效考核沒有和公司的戰(zhàn)略、年度計劃有效的結合起來，目標指標的制定缺乏可執(zhí)行性，沒有兼顧公司內外部以及各方面的協(xié)調平衡。主要原因是部門在設計關鍵業(yè)績指標（KPI指標）時，沒有全面的理解公司戰(zhàn)略，尤其是未全面分析本部門工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的相關性與重要性，除公共指標如銷售收入、公司利潤、內部客戶滿意度等外，大多數(shù)部門的指標設計都從各自部門的角度出發(fā)，各部門之間沒有形成期望合力。

第二，考評指標設計不合理，體現(xiàn)在三個方面：一是績效指標中大部分是針對規(guī)章制度遵守的考核，沒有與公司、部門計劃及工作職責很好的結合。因此，出現(xiàn)了有的部門為完成考核任務而修訂規(guī)章制度，增加考核指標的現(xiàn)象；二是由于考核指標不合理，導致績效考核可操作性差，許多指標是以年終結算為準，但是公司對部門及員工的考核是按季度進行，因此有的指標在季度考核中往往無法評價，只能估量著打分，另外，對于非生產性部門如辦公室，黨群部門、后勤部的指標本來就難于量化衡量，有的效果也一時評價不出來，比如企業(yè)文化建設的有效性等，所以考核時往往是憑經驗、聽反映，結果是這些部門的考核得分普遍比純生產、經營部門高，這對一個以產品生產銷售為利潤來源的制造型企業(yè)而言顯然很不合理。

由于考核指標不盡合理，考核操作性差，考核者缺乏相應的技能、方法和工具，實際考核效果不顯著，大部分部門和員工都認為對自己的考核不合理，對員工不僅沒起到激勵作用，反而加深了考核者與被考核者之間的矛盾。

由于考核過程大多數(shù)是監(jiān)督勞動紀律、查處員工失職行為，這些考核對員工工作技能的提高沒有起到多少作用，適得其反，讓一些員工產生了逆反心理。有時，為監(jiān)督一項工作進行的單考核，考核指標過多、過繁，而公司執(zhí)行考核的管理部門人員大多是兼職的，大多數(shù)時間都耗費在了繁雜的考核指標上，對工作技能的學習提升造成了一定影響。

第三，績效體系中很多部門和員工將工作計劃完成考核情況代替績效管理，認為計劃的工作完成就有了績效，并沒有考慮工作的質量、效果及對公司目標的貢獻。進行月度績效考評時，考評制度硬性要求每個部門按人數(shù)多少，按一定比例評出幾個優(yōu)秀員工亟待改進員工，這種做法使部門為了達到規(guī)定的要求，即使本月員工業(yè)績都比較優(yōu)秀，卻由于硬性規(guī)定，一定要評出待改進員工，導致績效工資分配無法起到獎優(yōu)罰劣的效果，相反挫傷了大多數(shù)人的工作積極性。而且在進行績效考核時，有部分管理者總是以自己的主觀印象決定員工業(yè)績評價得分，從而影響績效工資分配，更挫傷了一些員工的工作熱情和態(tài)度。

第四，缺乏績效面談，管理者對員工考核未受到足夠監(jiān)控，認為績效管理不需要溝通與反饋機制，使員工不能清楚地了解自己的績效情況，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。其尊重和自我實現(xiàn)的需要不能滿足，導致員工抱怨情緒增加，工作熱情下降，工作效率降低。

以上問題的出現(xiàn)，足夠讓一個企業(yè)陷入管理混亂，導致一些管理人員開始對整個績效管理體系甚至是人力資源管理體系的合理性和有效性產生了懷疑，認為可能是真的水土不服，不適宜在X企業(yè)運用，“廢績”之聲甚囂塵上。

四、對于X企業(yè)績效實施中存在問題的原因分析

針對X企業(yè)績效管理中出現(xiàn)的問題，我認為主要有以下原因：

（一）重視度不高，管理層未從戰(zhàn)略高度重視績效管理

在X企業(yè)中，績效管理體系構建很好，但大部分管理者認為這只是人力資源管理的一項工具，對他們而言可有可無；而在普通員工眼里，績效體系又成了企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。要改變這種認識，首先要讓企業(yè)高管對績效管理高度重視，促使他們意識到人力資源管理的核心問題是業(yè)績管理。找到可以鑒別員工能力的方法和代表先進理念的業(yè)績管理技術，可以充分激勵員工潛力，發(fā)揮其聰明才智，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本，應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理提升企業(yè)的生產經營業(yè)績效。

要使各級管理人員與員工應正確對待績效體系，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理，這一點相當重要。

（二）對績效管理知識的培訓和宣貫不足

X企業(yè)出現(xiàn)各種問題的主要原因是各級人員的觀念跟不上，方法應用不熟練，參與不足導致績效管理體系的執(zhí)行大打折扣。應該加強培訓力度，制訂專項計劃對績效管理的理念和方法進行培訓，包括如何制定績效計劃、如何進行績效反饋和溝通、如何實施績效輔導等內容，加深各層次的人員對績效管理的理解，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓激發(fā)、引導各層次人員積極參與績效管理。如果讓廣大干部職工能夠參與到績效管理的各個環(huán)節(jié)中，參與計劃指標制定，參與績效考評結果的應用評估等，相信對于企業(yè)的績效管理工作會有很大的提升。

通過培訓宣貫和引導等手段可以促使廣大干部職工樹立正確的績效管理理念：

一是績效管理不是績效考核?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€重要環(huán)節(jié)，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。無論是在理論上還是管理實踐中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做考核表。所以在做績效管理時，往往認為績效管理就是績效考核，做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是完成績效管理了。這使企業(yè)在操作績效管理時忽視了極為重要的目標制定、溝通反饋等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。

二是績效管理體系必須與其他人力資源體系相匹配。通過前文上圖，我們可以看到績效管理是由相關環(huán)節(jié)組成的管理循環(huán)，包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估及績效改進，這是一個閉環(huán)。同樣在人力資源管理系統(tǒng)中，招聘配置、人才選拔培訓、績效管理、薪酬和職業(yè)發(fā)展也是一個管理循環(huán)?？冃Ч芾聿荒茈x開其他模塊而獨立存在。同時，績效管理還要和組織目標、企業(yè)文化、結構與流程等相一致。

三是績效管理對組織、管理者和員工都至關重要?？冃Ч芾硎且幌盗幸詥T工為中心的干預活動。是一個強調全體員工參與的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致，實現(xiàn)個人目標與組織目標的協(xié)調?？冃Ч芾硇枰骷壢藛T共同參與。特別是直線管理者。在績效管理中，直線管理者是實施的主體，起著橋梁作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提升負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好的理解和執(zhí)行，再好的績效體系和制度也只能是“雞肋”。目標管理的一個最大的利好就是讓員工明白自己努力的方向，讓管理者明確如何更好地通過員工的目標對其進行有效管理，提供支持幫助。只有目標明確，雙方才會共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高工作業(yè)績和管理水平，才能更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。

四是績效管理強調溝通。溝通在績效管理中起著決定性的作用，溝通應該貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段的重點也有所不同。在計劃階段，通過溝通可使管理者和員工對工作目標和標準達成一致。在績效輔導階段，溝通可以讓員工在匯報工作進展或工作障礙時，及時向管理者求助，共同尋求幫助和解決辦法；使管理者對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時進行糾正。在績效評價反饋階段，溝通可以讓管理者和員工就出現(xiàn)的問題進行原因分析并共同確定下一階段的改進重點。

五、對于企業(yè)如何實施有效績效管理的方法探討

績效管理是一個系統(tǒng)的管理體系，其最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效。因此可以從以下四方面入手實施有效的績效管理：

（一）制定合理科學的績效計劃

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效過程?？冃в媱澲贫☉獓@以下兩個方面進行：

1.設定合理的績效目標。績效目標的設立是企業(yè)目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，形成全力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

績效目標的來源與崗位的來源是一致的，即來源于部門目標的層層分解和崗位職責。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，一般應根據(jù)企業(yè)的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，再根據(jù)員工具體崗位應負的責任，將部門目標層層分解到具體責任人。而員工則要根據(jù)分解到本人的目標制定出具體的工作計劃，并與主管領導進行協(xié)商。員工的績效目標應當以與主管領導共同協(xié)商確定后的工作計劃為依據(jù)設定。

無論員工個人的工作計劃，還是部門的工作計劃都不是靜態(tài)的。計劃應根據(jù)企業(yè)內部的經營狀況、市場競爭狀況、企業(yè)內部的財務狀況而不斷調整。員工的績效目標也要根據(jù)計劃的調整進行相應的調整。

2.確定評價績效目標達成的標準。設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準?？冃Ч芾肀仨氂袠藴首鳛榉治龊涂疾靻T工業(yè)績情況的尺度。沒有明確的標準無法構成真正的績效目標，標準必須是可衡量的或是可計算的，并分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率等是以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。相對標準，就是先進與落后的區(qū)分。

標準的設定首先必須符合SMART原則。其次對標準的設定要區(qū)分層次，要明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優(yōu)秀水平。合格標準的作用主要就是用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。一般情況下，優(yōu)秀水平應該是只有少數(shù)員工經過努力才可以達到，如果評價結果是多數(shù)人處于優(yōu)秀水平，那么顯然是標準制定有問題，需要提高標準的要求。

另外，在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。

（二）針對績效實施進行專項的檢查輔導

績效輔導階段是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。它強調員工與管理者的共同參與，績效輔導階段主要的工作是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

1.保證持續(xù)不斷的績效溝通?？冃贤☉撠灤┯诳冃Ч芾淼恼麄€過程，在不同階段的重點也有所不同。在計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標和標準達成一致的過程。在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向管理者求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是管理者對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時進行糾正。在績效評價和反饋階段，員工與管理者進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理、公正和全面的評價；同時，經理還應當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一期改進的重點。

2.科學收集數(shù)據(jù)并形成記錄?？冃лo導階段，有一項重要的工作就是進行數(shù)據(jù)的收集和記錄，為下一階段公正地評價員工績效提供依據(jù)。對績效信息的記錄與收集可以使我們積累一定的關鍵事件。通過這些信息或關鍵事件，可以利用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以幫助員工改進。

績效結果作為對員工努力工作之后的一種回報，公正而客觀的評價非常重要。為了保證評價的正確性，數(shù)據(jù)的收集工作要形成一種制度，并采取生產記錄法、定期抽查法、項目評定法、關鍵事件記錄法等方法進行數(shù)據(jù)收集。

在數(shù)據(jù)收集和記錄過程中，管理者除了平時注意跟蹤員工計劃進展外還應當注意讓相關人員提供明確數(shù)據(jù)。應當注意收集能夠反映員工績效優(yōu)秀與否的事實依據(jù)，例如外部客戶的投訴與表揚等。在考核周期較長（如年度、季度考核）時，還應該設計專用的表格按月形成正式記錄，而且應就月度考核記錄與員工進行溝通。

（三）依據(jù)績效計劃和績效輔導數(shù)據(jù)對員工工作業(yè)績進行考核

步驟如下：

1.匯總檢查員工的相關績效數(shù)據(jù)，確認引用的數(shù)據(jù)是否準確、是否完整以及適用性，收集的數(shù)據(jù)和報告的事件是否符合要求，同時還應檢查數(shù)據(jù)之間有沒有明顯相沖突的地方。

2.根據(jù)數(shù)據(jù)對員工的績效完成情況進行評價。在評價中管理者根據(jù)員工的工作特點采取不同的評價方式，選擇合適的評價方法。常見的評價方式包括量表測評法、關鍵事件記錄評價法和目標管理法（MBO）。

評價方法的選擇應根據(jù)員工具體的工作特征和工作性質，以及企業(yè)的文化氛圍和管理思想等來決定。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有適合本企業(yè)實際的工具。

有效的績效評價，依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理。評價標準與工作績效緊密相關；評價的過程公正有效。二是評價人要有評估技巧，并能保持績效數(shù)據(jù)的準確性。

（四）加強績效反饋

在最終的績效評價結果生效之前，管理者還必須與下級就評價結果進行討論，一方面是為了使管理者和員工對考核結果形成共識，使員工接受績效評價結果。另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過制定績效改善計劃來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設計的一個重要過程?？冃Х答伱嬲劷Y束后，必須要求員工和管理者在績效評價結果上簽字，此后，績效評價結果才能被最終運用于加薪、晉升以及獎金發(fā)放等方面。

企業(yè)可預先制定申訴程序，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。

六、結論

從以上分析中可以看出有很多企業(yè)在績效考核實施方面做出的努力尚未取得預期效果，有些淺嘗輒止，有些流于形式，有些不了了之。總之，在開展績效管理過程中，雖然各個企業(yè)遇到的具體問題各不相同，但歸根結底可能就是方法問題、認識問題與管理基礎問題，這些問題的解決都不是一蹴而就的，只要我們不斷地總結探索，有針對性地組合適當?shù)姆椒ê图夹g手段來消除，把績效管理體系不斷與企業(yè)實際相結合，使二者相得宜彰，互相促進，那么我們的績效管理真正發(fā)揮應有的作用。

參考文獻

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公共事業(yè)管理概論范文第2篇

【關鍵詞】工程管理；實踐教學；教學做一體化

工程管理專業(yè)是教育部在1998年設置的專業(yè)，目前國內近400所高校開設了這個專業(yè)。工程管理專業(yè)整合了諸多專業(yè)，其中包括房地產開發(fā)、物業(yè)、建筑等方面的工程管理，并且該專業(yè)有較強的國際背景，對于這樣一個全新的專業(yè)，如何能將其辦好，如何能不拘泥于理論，培養(yǎng)出更加適應企業(yè)需求的人才，是高校在培養(yǎng)學生方面所面臨的巨大問題，也是一項艱巨的任務。我校工程管理專業(yè)成立于2001年，在10多年的人才培養(yǎng)過程中，不斷完善人才培養(yǎng)模式，課程設置中包括了工程管理專業(yè)的四個平臺，在專業(yè)課程中以建筑工程項目管理和輸電工程項目管理為兩個專業(yè)方向。但在工程管理專業(yè)的實踐教學方面，存在實踐與理論教學聯(lián)系不夠緊密，缺乏針對性，教學形式單一，實踐教學效果不佳等問題。因此，如何加強工程管理的理論教學和實踐教學的聯(lián)系，培養(yǎng)學生的工程意識和工程實踐能力成為亟待解決的問題。

1 工程管理培養(yǎng)存在的問題和原因

當前，我校工程管理教育當中所出現(xiàn)的問題，主要表現(xiàn)在教學過程當中，對于理論教學重視，實踐教學環(huán)節(jié)不足，對于考試分數(shù)重視，忽略能力培養(yǎng)，對于教學內容重視，忽視教學效果，并且不能對目前市場和技術做出及時的反應調整，分析原因如下：

1.1 客觀物質條件限制

實踐教學的教學難度和教學成本都相對較高，對于企業(yè)方面來講，組織學生來企業(yè)實踐，首先要確保學生的安全，同時對于學生的培訓要付出一些實踐成本和管理成本，而學校又由于經費有限，不能給企業(yè)支付太多的培訓費用，兩者共同作用下，導致企業(yè)不愿意接受學生進行實習，因此一些實習只是去現(xiàn)場參觀，還有一些實習，原本是校外實習，轉換成為了校內實習，很多高校不重視學生的實習過程，導致實習過程只是走走形式，學生并沒有從中學到知識。

1.2 主觀認識不夠

對于實踐教學的重視程度，很多學校對其認識不夠，并沒有相關的政策進行扶持引導，打消了指導教師的工作積極性，在實踐教學過程當中，突出表現(xiàn)為水平低，形式舊，無創(chuàng)新，設計差等特點。

1.3 課程設計和畢業(yè)設計缺少實際過程

目前大多數(shù)學校，對于課程設計和畢業(yè)設計，都傾向于選擇純理論的課題，盡量不與實際工程發(fā)生關系，這導致整個設計過程只是紙上談兵，學生缺少真實感受，并且題目單一，遠離實際，學生得不到真正的訓練。

1.4 實踐教學師資力量薄弱

實踐教學的教師得不到學校應有的重視，導致整個師資隊伍水平不高，由于長期得不到重視，優(yōu)良的實踐教師得不到補充，一些從事理論教學的教師兼任實驗教師的工作，對一些實踐性較強，形式復雜，創(chuàng)新性強的實踐活動往往考慮不周，導致結果不理想。目前的青年教師大多數(shù)也是從學校到學校，缺少系統(tǒng)的實踐經驗，再加上課任務繁重，能夠走進實踐的機會甚少，工程經驗缺乏，指導學生課程實踐能力不夠。

2 工程管理專業(yè)實踐教學改革與實踐

2014年，為了提高人才培養(yǎng)質量，突出我校工程管理專業(yè)的辦學特色。根據(jù)教育部和住建部對工程管理專業(yè)的基本要求，結合用人單位的需求和我校實際，從合理確定人才培養(yǎng)目標、充實實踐教學內容、改革實踐教學方式、搭建實踐教學平臺、提高師資隊伍能力五個方面對工程管理專業(yè)的實踐教學進行了改革。

2.1 人才培養(yǎng)進行合理定位

通過用人單位調研、畢業(yè)生座談和同類院校走訪，考慮到我校的電力行業(yè)特色，將我校工程管理專業(yè)的人才培養(yǎng)確定為培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展，適應現(xiàn)代化建設需要，掌握工程技術及項目管理相關的管理、經濟和法律等基本知識，具有較強的實踐能力、創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)精神，能夠在電廠建設和輸電線路建設工程中承擔施工、造價、監(jiān)理、投資分析與控制等技術及管理工作的高素質應用型人才。

2.2 構建“教學做一體化”的工程管理實踐教學體系

首先，為實踐教學劃分更多層次，培養(yǎng)有較強實踐能力的應用型人才，能夠在實際工程當中，理論聯(lián)系實際的解決問題，具有出色的工程操作能力。因此，在工程管理教學當中，實踐教學環(huán)節(jié)是必不可少的，應該盡量增加相應的學時量，并且從多個層次多個角度對學生進行系統(tǒng)化訓練。這里提到的層次包括基本技能和專項技能兩個部分，對于基本技能包括工程測量，工程意識培養(yǎng)，制圖和識圖能力，其中認識過程是對建設工程有較為全面性的認識，一般在大學二年級早期開展，和實際的工程進行對接，下現(xiàn)場進行認識實習，有現(xiàn)場的工作人員對其進行講解和說明，第二部分是工程測量和工程制圖，這兩部分根據(jù)上課的安排進行合理排布。在此基礎上，將課堂教學、實驗、課程設計、實習內容聯(lián)合起來應用到工程實踐當中。

我校工程管理專業(yè)的專業(yè)特色更加側重于輸電工程的工程管理，所以課程設置包括輸電工程概預算，輸電工程施工組織設計等，所以在設計環(huán)節(jié)中，也多是參加輸電線路的設計施工，電廠建設相關工程的實習。在此基礎上，對于畢業(yè)設計模式的創(chuàng)新，對于高年級的學生，經過在校的多年學習，已經有了一定思考能力和科研能力，所以在大三的時候學生可以根據(jù)自身的特點選擇導師，進入相應的科研團隊，從而提早進入畢業(yè)設計階段，并且在專業(yè)導師的負責下，畢業(yè)設計的目的性更強。通過畢業(yè)設計，讓學生掌握嚴謹?shù)难芯糠椒ǎ⑶覍τ诜治鰡栴}和解決問題能力的提升有著很大的幫助。

通過構建“教學做一體化”的實踐教學體系，為提升學生的實踐能力起到了關鍵性作用，使學生對于知識的綜合運用得到了充分的鍛煉。

2.3 加強與校內外實習實訓基地的合作，強化實踐技能訓練

針對用人單位的實際需求，改進實習內容和實習方式，在校內實習期間，學生首先需要翻看圖書館和動電實驗大樓的施工圖紙，按照工程師的要求做好技術交底和安全教育，然后才能進入現(xiàn)場參觀，結合施工圖的內容再這極大的提高了學生的學習熱情和學習興趣。先后組織學生赴白山熱電有限公司參觀，到吉林電業(yè)局送電工區(qū)工地參觀，到松花江熱電有限公司實習參觀，實習期間，學生可以全視角、全過程了解工程建設的實際狀況，結合學到的知識，深入理解和掌握工程技術，這些身邊的工程對于學生學習印象更深，學習效果也更好。與吉林華電電力工程公司協(xié)商，只要在吉林地區(qū)有工程項目，學院就可以組織學生到現(xiàn)場實習，采取實習內容和實習計劃隨著工程項目走的方式，集中實習和分散實習相結合。為了滿足與工程現(xiàn)場達到同樣效果，工程管理專業(yè)11級學生于2014年暑期在我校老校區(qū)輸電實習基地輪訓一個月，實習單位幫助解決了部分實訓器材，并選派了企業(yè)專家來校現(xiàn)場指導。實習中要求每個學生都進行登塔操作，這批學生的實訓效果在畢業(yè)面試中得到了充分證明，多數(shù)用人單位在面試中夸獎學生的實踐能力強，到企業(yè)都可以直接上崗了。

2.4 強化“雙師型”師資隊伍建設

加強教師的崗前培訓、教學能力培訓、教材建設與課程開發(fā)培訓和繼續(xù)教育，努力提高教師的理論素養(yǎng)、專業(yè)水平、實踐教學能力和技能水平，使他們既具備扎實的基礎理論知識和較高的教學水平，又具有較強的專業(yè)實踐能力和豐富的實際工作經驗，不斷提升其教育水平和執(zhí)教能力。

（1）有計劃組織和選派專業(yè)帶頭人和骨干教師進行培訓，從而提高教師的雙師素質；

（2）制定政策鼓勵青年教師參加國家注冊職業(yè)資格考試；

（3）專業(yè)課和專業(yè)基礎課教師必須參加教學實踐培訓，培訓期間需參與并指導本專業(yè)實驗室的實驗教學工作，以達到培養(yǎng)應用型人才的基本要求。

（4）外聘富有工程實踐經驗的企業(yè)人員，參與課程教學、課程設計和畢業(yè)設計等教學環(huán)節(jié)，為學生做專題實踐報告。

2.5 圍繞工程需要，著力培養(yǎng)學生創(chuàng)新能力

以大學生創(chuàng)新實踐基地為平臺，以大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓練項目、各類科技競賽等一系列創(chuàng)新實踐活動為載體，有效地補充、延伸了課堂教學，將工程實際中的各類問題作為學生的研究對象，提高和強化學生的學習興趣。

3 結語

本文針對工程管理專業(yè)實踐教學存在的問題，堅持以工程實際為導引，根據(jù)人才培養(yǎng)的合理定位，構建了教學做一體化的實踐教學體系，加強了校內外實踐教學平臺建設、提升師資隊伍水平、著重培養(yǎng)學生的實踐創(chuàng)新能力。通過上述改革，使學生從實踐中提升對理論的認識，在不斷的循環(huán)往復當中建立良好的工程意識和實踐能力。

【參考文獻】

[1]中華人民共和國教育部發(fā)展規(guī)劃司編.中國高等學校大金[M].北京：新華出版社，2004.

公共事業(yè)管理概論范文第3篇

一、油田施工企業(yè)物資管理存在的問題

對于油田施工企業(yè)，物資的供應和管理是一個十分重要的環(huán)節(jié)，只有保證了物資的及時供應，才能順利進行企業(yè)生產過程，做好了物資管理，才能保證企業(yè)在正常運轉的情況下挖潛增效，提高利用率，節(jié)約成本，利于企業(yè)的做大做強。優(yōu)秀的物資管理能帶來的企業(yè)良好的技術經濟指標，保證企業(yè)的經濟效益。加強物資信息管理，能讓企業(yè)生產變得快捷方便，提高企業(yè)的市場競爭力。

縱觀我國油田的建設施工企業(yè)，在物資管理方面還是不夠成熟，普遍存在的問題有如下幾種。

施工過程中忽視管理作用，一味的追求實際物資的供應，對于生產一線物資部門的第一準則是及時提供生產所需的物資，一旦影響生產，物資部門要負擔一切責任。

對物資管理的重視不夠，相對應的基礎設施較為薄弱，投入的資金較少，使得物資信息管理方面受到很大的制約。

缺乏專業(yè)的物資人才。這點主要表現(xiàn)在專業(yè)人員的缺少、缺乏學習培訓、人員結構不合理。在油田的物資管理中，最缺乏的就是機懂信息技術又懂物資管理，且在經濟方便有一定了解的綜合型人才。在實際的運營中多注重物資供應的時效，缺忽視了對員工的培訓，沒有系統(tǒng)專業(yè)的培訓，操作人員只是在實踐中摸索，不利于人才的快速提升。再者由于體制等因素，物資管理的從業(yè)人員普遍存在著人員結構不合理的情況，且存在人員年齡偏大，不太容易接受新的思想和手段。

整體人員的思想觀念上相對于現(xiàn)代企業(yè)有所落后，出了油田市場不能與市場經濟有效接軌，對油田以外的企業(yè)等存在一定的排外性。

二、加強物資管理的途徑

針對以上幾點油田施工企業(yè)的物資管理不合理處，可以從以下方面進行改進。

管理好企業(yè)供應商，做好物資計劃管理。作為物資供應的源頭，供應商管理不好就無法保證采購物資的質量。因此，在管理過程中需要對供應商進行動態(tài)考核，采取實地考核和ERP系統(tǒng)考核相結合的方式，全面具體的進行合理評價。努力提升供應商的動態(tài)量化考核質量，使其考核過程實現(xiàn)細化和量化，避免出現(xiàn)考核的主觀性。其次是對供應商的整體實力進行考核評分，及時了解其財務情況和信用情況。避免因供應商財務問題和生產等因素而引起的質量不合格、采購計劃往后推移、采購時間無法保證。建立供應商黑名單制度，對違規(guī)供應商進行嚴格查處，對出現(xiàn)質量不合格的供應商堅決果斷處理。對于物資計劃的管理，需要嚴格要求各單位的計劃提前申報部門，表明物資名稱、規(guī)格型號、相關的技術質量標準、數(shù)量、交貨日期以及用途。要充分利用好現(xiàn)有庫存，提高采購的準確度，減少不必要采購。

做好物資驗收，填寫入庫的記錄。作為物資質量保證的最后一道放線，驗收就顯得格外重要。要想做到對物資的有效監(jiān)控管理，就需要油田建設企業(yè)設定專門的部門和人員來對材料進行驗收。在物資到達后，由驗收組成員根據(jù)貨物的裝箱單，運單等進行核對，數(shù)量多的產片采取抽樣檢測，按施工方要求仔細檢查貨物。經核對無誤的才能入庫，填寫好入庫記錄。對于出現(xiàn)問題的物資要及時通知供應商，協(xié)商解決途徑，盡快解決不能影響到一線生產。采購合同的相關條款要堅持公平、公正、公開原則，切實維護好雙方利益。倉庫管理員需要對驗收合格的產品按照材料品種、規(guī)格、型號、數(shù)量進行二次查點后填寫入庫驗收單，將入庫驗收單，發(fā)票等原值憑證交到材料科或是財務部門。入庫的臺賬都需要做好詳細記錄，無論是大宗原材料還是零星輔料，都要抱著去向合理、手續(xù)齊全。

公共事業(yè)管理概論范文第4篇

改革開放以后，我國政府對我國的公共管理體制進行了數(shù)次的改革，這些改革在某種程度上完善了我國的公共管理體制改革模式。現(xiàn)在，在信息化和全球化的大背景下，我國的公共管理體制和大部分西方國家一樣，政府出現(xiàn)了財政負擔沉重、辦事效率低下、公共服務落后等問題。但是，隨著新公共管理體制理論的不斷發(fā)展，西方國家根據(jù)新公共管理體制理論取得了明顯的改革成果，這對于我國的公共管理體制而言，具有深遠的引導價值和現(xiàn)實意義。

【關鍵詞】

公共管理；體制改革；發(fā)展方向頁

從上個世紀80年代以來，隨著全球性政府公共管理體制改革浪潮的興起以及政府內部關系的調整，公共管理理論出現(xiàn)了從傳統(tǒng)的研究公共管理部門的公共行政學向研究公共事務的“新公共管理學”的轉變。這種轉變，不僅豐富了公共管理科學研究的研究方向和視野，還促進了公共管理事務治理模式和公共管理治理理念的變革，為廣大人們的公共利益的有效實現(xiàn)鋪平了道路。本文就公共管理體制改革進行了討論，分析了公共管理體制未來的改革方向。

一、公共管理體制改革主要模式

政府控制公共管理模式其實是我國政府為了能更好地滿足計劃經濟體制，建立起來的一種管理模式，并將這種模式運用于公共事業(yè)領域。一直以來，公共事業(yè)管理體制都是處于政府控制的模式，這其中不僅包含了歷史因素，還有一部分經濟因素。主要的經濟因素有：特權、輔助政府管理以及與事業(yè)單位或組織代行我國政府的職責有關。首先，政府在選擇適用模式的時候，由于一些歷史原因，政府部門理所應當?shù)匕炎约寒敵晒彩聵I(yè)的壟斷者，他們認為，只有政府才能為人們提供那些公共事業(yè)上的服務，然而，這樣的做法極易滋生特權主義。這些特權主義又與尋租行為有著千絲萬縷的聯(lián)系。同時，政府在從事公共事業(yè)管理時需要承擔大部分活動經費以及全部政治風險所產生的成本，這就為政府在從事公共事業(yè)管理的同時帶來了極高的風險。然而，只有政府部門在從事公共事業(yè)管理的活動中取得較高的利益，才能讓政府有能力承擔那些由公共事業(yè)管理帶來的活動經費和活動風險。其次，政府本身的管理能力是有限的，但是這個社會需要管理的公共事業(yè)的數(shù)量卻遠遠超出了政府的能力范圍。為了能保障政府在公共事業(yè)管理的權利，政府在公共事業(yè)的各個階層都設立行政組織，這樣，不僅造成機構臃腫，還增加了政府的管理成本，造成了國家財力不支的狀態(tài)。因此，由事業(yè)單位代替政府實施公共事業(yè)的管理職責，不僅能對社會起到良好的控制作用，還能有效地節(jié)約管理成本，提高行政效率。最后，在計劃經濟體制下，事業(yè)單位對政府部門進行直接服務，社會公眾成為了事業(yè)單位服務的間接對象。事業(yè)單位的服務目的并非是為了向廣大的社會公眾提供更加優(yōu)質、更加健全的服務，而是為了獲得政府部門的財力支持。因此，事業(yè)單位的活動常常受制于政府部門的意志。由于事業(yè)單位并非政府機構，所以，事業(yè)單位在人員編制、財務支出上具有很大的彈性，或許是出于對臨時安排離職或者退休人員的需要，或許是出于政治方面的考慮，或許是出于滿足領導者個人需求或者滿足政府部門利益，政府部門可以通過對事業(yè)單位進行整改，比如合并、成立、撤銷、擴張等來達到上述目標。

二、公共管理體制改革發(fā)展方向

從大多數(shù)西方發(fā)達國家成功的管理實踐來看，社會選擇和政府控制是兩種根本不一樣的公共事業(yè)管理機制。在傳統(tǒng)的公共事業(yè)管理體制下，政府部門對公共事業(yè)的控制是連通整個公共事業(yè)管理機制的重要力量，但政府部門的這種控制完成方式是通過組織的形式達到的，換而言之，政府將自己的權利通過社會組織延伸到整個社會的各方面，從而達到政府部門對整個社會的控制。實際上，社會上各種各樣的事業(yè)單位和社會組織，大部分是人們運用公共資源獲得利益的一種方式，但是，當國家成為那些社會公共資源的絕對擁有者和占有者時，那些事業(yè)單位或者社會組織就會轉化成一種組織化手段，而這種組織化的手段有利于國家目標的實現(xiàn)。社會選擇和政府控制不僅是不一樣的管理方式，它們的意義也完全不一樣。第一，在政府控制公共事業(yè)管理體制的過程中，政府部門是公共事業(yè)管理體制的主體，但在社會選擇的管理模式下，社會是公共事業(yè)管理體制的主體。政府控制比社會選擇更適用于計劃經濟體制，而社會選擇比政府控制更適用于市場經濟體制。第二，從法律方面來說，政府控制承擔著所有的社會責任。然而，事業(yè)單位則具有相當獨立的法律地位，在法律上，事業(yè)單位屬于事業(yè)法人。第三，社會選擇和政府控制下的公共事業(yè)管理體制的結果也不一樣。社會選擇下的公共事業(yè)單位獨立性高且數(shù)量多，然而，政府控制下的公共事業(yè)單位獨立性較低且數(shù)量少。

三、結束語

總而言之，在對待國外的公共管理體制時，要保持“取其精華，去其糟粕”的態(tài)度，不能一味地推崇國外的公共管理體制，也不能一味地固守自己的公共管理體制。公共事業(yè)管理機制是構成我國社會管理機制的主要組成部分，公共事業(yè)管理機制和企業(yè)管理機制、國家行政管理機制及一些其他方面的管理機制是相互制約、相互影響、相互聯(lián)系的。要想探索出一套適合我國發(fā)展的公共事業(yè)管理機制，必須依據(jù)我國的根本國情，這樣才能確保我國公共事業(yè)管理機制的健康發(fā)展。

作者：韓康 單位：貴州省凱里學院學生處

【參考文獻】

[1]朱仁顯.公共事業(yè)管理概論[M].北京：中國人民大學出版社,2003.7.

公共事業(yè)管理概論范文第5篇

近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。

一、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

目前，隨著國家拉動經濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業(yè)又迎來了較大的發(fā)展機遇，但繼續(xù)重復原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業(yè)走出成本管理的誤區(qū)，現(xiàn)將目前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的主要問題歸納如下：

(一)成本管理認識上的片面性

成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

(二)項目成本預測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預算定額跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。

(三)考核機制不完善性

相當部分企業(yè)考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。有的企業(yè)雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據(jù)考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據(jù)考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

(四)成本控制水平低，控制效果差

第一，控制手段落后。

缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。

第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。

第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發(fā)揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。

第四，成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。

二、完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑

建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應從以下方面著手：

(一)投標階段的成本管理

對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配，在此基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。

(二)施工準備階段的成本管理

項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼。

(三)施工過程中的成本管理

1.人工費控制

對作業(yè)層人工費的控制，應依據(jù)定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在項目經理部工程承包制中，應該做到：

第一，在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據(jù)施工進度計劃排出每道工序農民工用工計劃，根據(jù)用工計劃時時簽訂專項任務勞動合同，并以此計算民工費。

第二，在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。

第三，在施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。遇調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。

2.材料費控制

材料費占項目成本的75％左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數(shù)量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。

建議材料采購部門及現(xiàn)場相關人員應做到以下幾點：

第一，做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量。材料采購部門應建立詢價小組，對市場價格進行調查，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。

第二，材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理。

施工現(xiàn)場的各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。

3.機械費控制

施工機械費占施工總成本的20％左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：

第一，確定機械手的崗位職責，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的溶人到工地中，了解工程進度。

第二，對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)。

4.非生產性行政費用控制

要精減管理機構；

壓縮費生產性人員占總人數(shù)的比重。根據(jù)施工項目的大小，對現(xiàn)有管理機構進行資源整合，重新規(guī)劃部門職能，提高職能部門辦事效率。

(四)工程結算階段的成本管理

做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權、債務關系。同時應指定專人負責與業(yè)主方聯(lián)系，積極組織合理合法的索賠，并力爭盡快回籠資金，加快資金周轉，提高資金效益。

(五)建立系統(tǒng)的成本分析機制

項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

項目經理部還應做到施工前對項目成本要有預測和計劃；

成本控制目標應層層分解，并與經濟利益掛鉤，以強化全員經濟意識，定期召開經濟活動分析會。主要分析內容為：

現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量；人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃；材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量；機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量；對項目部費用控制提出整改措施，建立項目成本管理檔案。

(六)建立健全考核機制