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海綿城市市場調研范文第1篇

這一通常會持續(xù)大半個月的折扣季事實上是為了8月的新品上市做的最后的庫存清理準備。

對宜家來說，8月才是銷售意義上一年的開端。屆時，宜家會向遍布全球26個國家的303間賣場注入近6000件新品，其中約2000件是之前從未出現(xiàn)在宜家產品目錄冊中的全新系列。

與產品一同抵達門店的還有2.12億冊《宜家家居指南》，它用29種語言呈現(xiàn)最想推薦的新品，最終它們往往都會順利地成為暢銷品?！兑思壹揖又改稀飞鲜兄?，9月、10月兩個月的銷售業(yè)績能達到宜家全年銷售額的40%。

和這些龐大數(shù)字形成鮮明對比的，是宜家僅有的16名設計師，即便把所有外部簽約設計師算上，也只有40人出頭。

考慮到這本吸引人們走進賣場的《宜家家居指南》都是提前一年印好的，這意味著所有新品從設計到價格都必須提前兩至三年規(guī)劃，簡直令人懷疑，宜家究竟是如何做到這一切的？

這個家族企業(yè)對這些“商業(yè)機密”歷來守口如瓶，但換來的卻是越來越多有關質量和抄襲方面的質疑。隨著宜家新任CEO Peter Agnefjall以及新產品設計主管Marcus Engman在過去兩年接連上任，這個藍黃帝國的大門逐漸開放起來，人們得以一窺它龐大產業(yè)鏈上的關鍵齒輪。

“70多年前，宜家就誕生在離這間屋子不遠的地方，”站在宜家瑞典總部辦公室一個放滿了各色靠枕的木質階梯看臺上，Peter Agnefjall這樣說，“我們的任務從第一天至今從未改變，那就是為這個世界上的大多數(shù)人創(chuàng)造更美好的日常生活而努力。”

Agnefjall身邊坐著負責宜家產品供應鏈的Jesper Brodin和產品設計經理Marcus Engman，前排還坐著不少設計師。

這片開闊的雙層辦公區(qū)域是宜家專門為了2014年6月2日這場“民主設計日”（Democratic Design Day）活動提前1年設計并建造的，被命名為“宜家民主化設計中心”。

這是宜家第一次向外界系統(tǒng)性提出“民主化設計”的概念，并把它作為宜家商業(yè)模式的核心。

“民主化設計并不難理解。這是主導宜家一切行為的根基。具體來說，民主化設計不是制造產品，而是制造更好的產品，它包含5個維度―設計、功能、質量、可持續(xù)和低價的統(tǒng)一?！盡arcus Engman坐在一張明黃色的諾帕（Knopparp）沙發(fā)上開始了一場關于宜家民主化設計的演說。

通常，宜家的所有設計都從對消費者的洞察開始。宜家了解到大多數(shù)家庭都生活在非常有限的空間里，他們能夠花在家庭裝修上的預算也同樣有限。

宜家內部擁有一個大約100人的市場調研部門，專門捕捉人們日常生活中面臨的各種問題和困境，并將這些未被滿足的需求匯報給設計部門。這個部門的辦公室就在剛落成不久的宜家民主設計中心的二樓。

有關都市人對于沙發(fā)的看法和需求，僅僅是這個部門以客廳為主題的洞察之一。實際上宜家的研究員們每年都會帶著不同主題到世界各地用“家訪”形式發(fā)現(xiàn)各種有趣的洞察。今年他們將主題設定為人們開始每一天的地方―臥室。

在與宜家民主化設計中心毗鄰的展廳里，幾臺電腦屏幕上面用大大的粗體字寫著“Good Morning”。這是宜家市場研究部聯(lián)手咨詢公司United Minds耗時半年在上海、倫敦、紐約等8個城市所做的調研報告的主題，它們希望弄清楚生活在全球各地的人們究竟如何開始一天的生活。報告最終以網頁的形式公布出來，人們可以在里面查看各種有趣的照片，還有一個數(shù)據庫，可以根據不同的選項設置來生成各類對比圖表。

盡管這是宜家第一次以一份報告的形式公開市場調研成果，但宜家市場研究經理Mikeal Ydholm告訴《第一財經周刊》，類似的調研工作其實每年都在宜家內部持續(xù)不斷地進行，為整個公司提供創(chuàng)新動力。

Ydholm每天的工作圍繞著宜家內部的三類人―為制定公司戰(zhàn)略的高管提供市場洞察，為各個具體業(yè)務部門的負責人制訂商業(yè)計劃提供幫助，以及和諾帕沙發(fā)的設計師Nike Karlsson這樣直接參與產品開發(fā)和設計的員工合作?！拔覀儠苯訁⑴c產品的研發(fā)，”Ydholm說，“我們到全球各地去家訪，觀察人們的生活，尤其看他們在日常生活中如何使用具體產品，但更讓我們感興趣的，是他們有哪些不滿意的地方?！?/p>

據Ydholm介紹，未來宜家的家居生活報告會以不同主題每年更新一次，一些可以拿來討論的話題已經在他的清單里了，比如食物。

報告只是宜家產品設計的開端，如何從抽象的報告中提煉出具體產品非常具有挑戰(zhàn)。Mia Lunderstorm領導的宜家產品策略部每天都扮演著將需求轉變?yōu)樯a力的紐帶。

“預測未來是非常困難的事情，說實話我認為這個世上沒人能完全預知未來。我們只是試圖用宜家的視角去看待那些未來趨勢。我要做的就是把宜家家居產品的價值最大化，去思考究竟要在賣場內擺上哪些東西。”Lunderstorm告訴《第一財經周刊》。

宜家的產品預測主要依靠一個神奇的“產品矩陣”。這個矩陣由4種設計風格（鄉(xiāng)村、斯堪的納維亞、現(xiàn)代、瑞典潮流）和4個價位（高、中、低、BTI）組成。BTI（Breath-taking Item）是所謂的“心跳價產品”，價格讓消費者忍不住打開錢包，它們通常放置在賣場的白色小方框里，包括蘋果刀、轉角防撞套等等。另外還有一類“殺手锏”產品，這是宜家拖垮對手的秘密武器―通常是和對手品類差不多，但價格便宜得多的產品，不定期推出。

宜家的產品策略師每年都會關注如上這“4×4”的矩陣，尋找其中有待補充的空檔，即產品研發(fā)的薄弱環(huán)節(jié)，并結合未來的流行趨勢，告知設計師未來一年明確的設計方向，甚至具體到某種風格、某個價位的客廳或者臥室產品。

在確定具體產品列表的過程中，Lunderstorm也要自己探索。事實上她和她的團隊擁有整個宜家最夢幻的樣板間。這些樣板間有別于你在宜家賣場看到的樣板間，它的某些角落看起來更像是裝置藝術，比如用馬克杯做成的燈罩。在一個由上海女孩自己設計的樣板間里，還有一張用餐桌改成的乒乓球臺。

Lunderstorm表示，每年她都會請宜家?guī)讉€主要市場的普通人來設計自己心目中家的樣子，然后制作成樣板間，從中觀察分析。有時他們還會設定某個目標消費者的生活情景，模擬一個樣板間來嘗試。這些大膽的、藝術化的樣板間雖更多表現(xiàn)的是一種氛圍和情境，但說不定某個設計哪天就真的出現(xiàn)在宜家賣場里了。

當Lunderstorm將具體產品設計方案交給Engman手下的設計師時，他們所要解決的問題和挑戰(zhàn)盡管難度很高，比如諾帕沙發(fā)的設計師Nike Karlsson當時接到的任務是設計一款前所未有的低價沙發(fā)―能放入任何面積的房子里，簡單實用，方便運輸，但同時保持質量和舒適度。

這聽起來簡直是異想天開。但在宜家，這樣的“大膽假設”幾乎是每件革命性產品誕生的開端。

“我的靈感來自于一名技術人員家里后院的那張蹦床。它非常堅固耐用，即使放在戶外飽受日曬雨淋也可以用很久，而且非常便宜。最關鍵的是，如果用它來做沙發(fā)，應該會像躺在蹦床上那樣舒適?！盞arlsson說。他提出的解決方案是徹底顛覆傳統(tǒng)意義上沙發(fā)的設計和工藝，將由木頭、泡沫、海綿、彈簧等各種配件組成的沙發(fā)變成了類似蹦床的金屬架，外加一層覆蓋其上的紡織面料。

如果你沒反應過來上面這一變化究竟意味著什么，Karlsson會告訴你，從此以后，沙發(fā)不需要由傳統(tǒng)制造商來制作了，他們找到了一個全新的供應商組合來生產諾帕沙發(fā)的框架，一個金屬梯子制造商和一個辦公椅制造商。諾帕沙發(fā)幾乎不需要任何組裝―只要把沙發(fā)套直接套在框架上就完成了，整張沙發(fā)的重量只有16千克，可以被拆解成宜家著名的平板包裝，方便人們直接從賣場拎回家。沙發(fā)套被設計成好幾種鮮艷明亮的色彩，也可以直接丟進洗衣機清洗。

最終，由于從原材料到加工到運輸，整個流程每一個環(huán)節(jié)的成本都比傳統(tǒng)沙發(fā)更低，宜家得以將諾帕沙發(fā)的價格定在69美元（約合人民幣452元），也就是宜家最受歡迎的“心跳價”產品。

這背后當然需要宜家強大的全球采購和供應鏈作為支持。在宜家內部，這一鏈條被稱為“價值鏈”，即一件產品每經過鏈條上的一個環(huán)節(jié)，其價值都必須得到提升，方法就是運用設計和合理采購節(jié)約成本。

宜家的產品和供應鏈經理Jesper Brodin是統(tǒng)領市場調研、產品預測以及設計三個部門的“幕后主使”。他是那個真正讓設計變成產品的人。他曾在中國生活了3年，因為宜家全球主要供應商中有20%都集中在中國。最近，宜家還在上海設立了產品研發(fā)中心（Product Development Center），意在成為宜家設計師同供應商之間交流互動的平臺。

Brodin正在宜家內部創(chuàng)造一個類似汽車產業(yè)的供應鏈?！昂苌儆腥酥辣澈笪覀冋谂Υ罱夹g平臺、共享解決方案的公共界面，這樣能完成快速迭代?！盉rodin說。而設立產品研發(fā)中心的目的在于，讓設計師們不再只是坐在辦公室里畫圖，而是直接走進供應商的廠房里，了解最新的技術和材料，探討可能性。據Brodin介紹，宜家的許多產品都是設計師、供應商以及工廠技師一起在車間地板上設計出來的。

雖然“民主化設計”和它的5個維度是宜家新近總結出來的方法論，但事實上它一直在宜家內部以不同方式被踐行。

海綿城市市場調研范文第2篇

我國經濟運行面臨的突出矛盾和問題，雖然有周期性、總量性因素，但根源是重大結構性失衡，表現(xiàn)在供需結構失衡、金融與實體失衡、房地產與實體失衡。為此，以推進供給側結構性改革為主線，強調主要通過優(yōu)化要素配置和調整生產結構來提高供給體系質量和效率，進而推動經濟增長。我們要著眼供求關系新的動態(tài)均衡，以滿足需求變化為最終目的、以提高供給質量為主攻方向，聚焦供給側結構性改革這條主線，推進供給側產業(yè)、產品、產權、布局、市場、組織、人才七大結構調整，催生新勢能，厚植大潛力，培育競爭力。

推進產業(yè)結構由傳統(tǒng)制造業(yè)向高端制造業(yè)升級、向制造服務業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)轉型

要下大力氣發(fā)展好戰(zhàn)略性新興產業(yè)。要以應急產業(yè)為紐帶，鏈接冶金、重工、軍需三大業(yè)務板塊，既鏈活帶動老產業(yè)發(fā)展，給老產業(yè)發(fā)展注入新活力，又要形成新集成優(yōu)勢，占領行業(yè)發(fā)展制高點。充分發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，進一步充分整合和挖掘后勤軍需保障裝備、產品、服務和布局優(yōu)勢，致力于打造國際一流的應急救援科技產業(yè)研發(fā)及生產基地，真正打造成為國內第一的應急救援品牌，服務國家公共安全，服務百姓安康幸福。以天然氣等清潔能源產業(yè)為基礎，以“美麗鄉(xiāng)村”建設為抓手，堅持“以資源投入換資質專營”，加快天然氣非管網在各地業(yè)務布局，打通“民生工程”最后一公里，在解決好人民群眾普遍關心的突出問題當中培育新的產業(yè)方向和利潤增長點。新興鑄管股份要圍繞國家“三高七路”布局中的“管路”方面，發(fā)展好地下管網項目和城市綜合管廊項目，參與海綿城市管網建設，進一步延伸產業(yè)鏈。要加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級步伐。輕工紡織板塊要圍繞未來5-10年健康、養(yǎng)老、旅游、文化等發(fā)展主題，切實加快從制造業(yè)向制造服務業(yè)轉變、向現(xiàn)代服務業(yè)轉型。際華園項目要加大招商力度，優(yōu)化業(yè)態(tài)，拓展兒童等吸引大客流量的業(yè)態(tài)，盡快建立一整套成功建設運營、可復制的模式，盡早實現(xiàn)盈利，并步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，完善布局。新興發(fā)展要著力布局“健康+”、“養(yǎng)老+”、“旅游+”主題地產，做到中長短搭配、現(xiàn)金流匹配。

推進產品結構由低端、散亂向中高端和成配套調整

冶金板塊鑄管類產品要定位高端，不僅要做中國鑄管的領導者，還要成為世界鑄管的領導者；鋼鐵產品目前我們的主要經濟技術指標已回歸國內第一陣營，小品種鋼也走出了一條路子，具有較強的競爭力，要在現(xiàn)有基礎上好好謀劃如何成為國內領先。輕工紡織板塊要明確研發(fā)中心、銷售中心、采購中心，真正突出研發(fā)設計、加強市場調研，推動服裝鞋帽往中高端轉型，中高端打造際華1912新品牌。要研究學習斯凱奇成功經驗，提高工藝、材質水平，生產更輕便舒適、消費者更喜歡、附加值更高的產品，使盈利能力進一步提升。如果實現(xiàn)轉型，僅鞋靴這項業(yè)務，依靠現(xiàn)有產能，每年就能盈利20個億。我們要延伸供給側結構性改革思維，重新定位客戶群體，賦予研銷運用聯(lián)動反應機制新內涵，從需求側出發(fā)、從供給側著力，既開發(fā)新產品、新服務，也做集成、做配套。比如，際華產品如果向軍方單項供給，在當前競爭環(huán)境下一個水壺單價已由過去40元降低到目前的27元，幾乎跌破成本，但如果將水壺、帳篷、行軍裝備與新興重工的應急產品系列相結合，面向戶外、體育運動等方向整合集成，那么一個水壺可能就會隨之賣到50元，集成價值大于單個產品相加之和。其實這只是在我們已有產品上作組合而已。我們正推廣的迪卡能模式不僅可以塑造品牌，也具備這樣的集成增值意義。因此，快速聯(lián)動反應機制要修正為“研-供-產-設（計）-集（成）-銷-運-用-服（務）”的“九環(huán)供需”機制。在組合供給中，我們不能生產的，也可到市場上去選購，用“際華制造+際華選購”來集成“際華供給”。

推進布局結構由區(qū)域、國內向海外乃至全球拓展

要切實加快走出去、引進來的步伐。在走出去方面，要抓住“一帶一路”等戰(zhàn)略機遇，研究我們有哪些優(yōu)勢產業(yè)，有哪些高效產能，哪些產業(yè)要走出去，哪些產業(yè)要與兄弟央企協(xié)同走出去，在國際分工中占據更有利地位。在引進來方面，要嘗試通過中歐、中美合作引進公認資質、外來資本和先進技術。同時都要做好人才引進工作，要引進發(fā)達國家高端人才、團隊為企業(yè)服務。

推進組織結構由“戰(zhàn)略+財務”型向“戰(zhàn)略+投資+風險”型轉變優(yōu)化