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財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理范文第1篇

跨國公司在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的地位，有不少跨國公司來華投資，我國一部分企業(yè)也向境外投資而成為跨國公司。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，研究現(xiàn)代跨國公司經(jīng)營和管理有著重大意義。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中處于核心地位，財(cái)務(wù)管理體制又是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵因素，順暢的財(cái)務(wù)管理體制能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，不順暢的財(cái)務(wù)管理體制則會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的重要障礙。本文試圖就跨國公司財(cái)務(wù)管理體制問題做一些初步的探討。

一、跨國公司財(cái)務(wù)管理體制的特殊要求

財(cái)務(wù)管理體制是指在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，正確處理企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的制度和規(guī)范，它為特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制的運(yùn)行創(chuàng)造了條件，從而也是構(gòu)建特定財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)和前提?？鐕居捎诳鐕?jīng)營，和其他企業(yè)相比，其所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是更加復(fù)雜的、多變的，其財(cái)務(wù)活動(dòng)及其所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)關(guān)系也必然具有一定的特殊性，而財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的特殊性對(duì)于財(cái)務(wù)管理體制又必然會(huì)提出特殊的要求。

1、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)跨國公司財(cái)務(wù)管理體制的特殊要求。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理有著重要影響的宏觀方面的因素，包括國家政策、經(jīng)濟(jì)形勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及具體的經(jīng)濟(jì)因素，如通貨膨脹率、利息率、金融市場、金融機(jī)構(gòu)、金融政策、財(cái)稅政策、產(chǎn)業(yè)政策、外貿(mào)政策等。跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)遍布多個(gè)國家和地區(qū)，在這些國家和地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度可能存在很大差異，有些是發(fā)達(dá)國家，有些是新興工業(yè)化國家，有些則是發(fā)展中國家。盡管全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為當(dāng)今的一種必然趨勢，但不可否認(rèn)，每個(gè)國家都有各自獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，和其他企業(yè)相比，跨國公司所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是極其復(fù)雜的，同時(shí)也是極其易變的。因此，跨國公司的財(cái)務(wù)管理體制一定要適應(yīng)復(fù)雜、多變的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。那么如何才能適應(yīng)復(fù)雜、多變的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境呢？那就是體制一定要靈活，即能對(duì)復(fù)雜、多變的環(huán)境作出及時(shí)的反映并能快速作出正確的決定。因此，在處理集權(quán)與分權(quán)的問題上，財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)者必須要考慮到這一點(diǎn)。

2、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)跨國公司財(cái)務(wù)管理體制的特殊要求。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是對(duì)財(cái)務(wù)管理有重要影響的微觀方面的各種因素，如生產(chǎn)經(jīng)營狀況、產(chǎn)品市場銷售狀況、企業(yè)資源供應(yīng)狀況等；又如企業(yè)的組織形式、管理體制、經(jīng)營者的素質(zhì)等。盡管世界貿(mào)易組織一直致力于消除貿(mào)易壁壘，但從目前的現(xiàn)實(shí)狀況看，全球統(tǒng)一大市場的形成恐怕還有待時(shí)日?？鐕舅媾R的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境在不同的國家和地區(qū)也必然會(huì)有著相當(dāng)大的差異，因此，如何做到既能及時(shí)地對(duì)各地供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的變化作出反應(yīng)，又能正確貫徹公司整體的經(jīng)營策略是財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)者必須要考慮的問題。另一方面，跨國公司由于跨國經(jīng)營，其下屬的子公司分別屬于不同國家的法人，不同國家的公司法或者企業(yè)組織法都或多或少地有些差異，這必然會(huì)導(dǎo)致子公司組織形式的多樣性，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致管理體制的多樣性，這也是財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)者所要考慮的特殊因素。

二、跨國公司財(cái)務(wù)管理體制要處理好的幾個(gè)問題

（一）集權(quán)與分權(quán)問題。所謂集權(quán)與分權(quán)，是根據(jù)西方分權(quán)制的管理原理，企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)企業(yè)資金、成本和利潤及其分配的控制程度。針對(duì)集權(quán)與分權(quán)問題，一般來說有以下模式可供選擇：

1、集權(quán)型模式。在集權(quán)型模式下，跨國公司所有子公司財(cái)會(huì)人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理，按照跨國公司的統(tǒng)一要求從事子公司的會(huì)計(jì)核算，對(duì)子公司的資金籌集與運(yùn)用以及利潤分配等實(shí)行集中管理，各子公司自身財(cái)務(wù)上無自。這種方式管理層次少，整體控制和協(xié)調(diào)較為方便，日常資金調(diào)度較靈活，工作效率較高。但這種體制不利于激發(fā)各子公司經(jīng)營管理的積極性。如前所述，跨國公司所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境都是復(fù)雜的、多變的，一方面，由于信息傳遞的路線長、節(jié)點(diǎn)多，必然會(huì)影響到?jīng)Q策的及時(shí)性；另一方面，由于分別處于不同國家的子公司都有其獨(dú)特的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境，作為母公司的決策者難以對(duì)其都非常熟悉，這必然又會(huì)影響到?jīng)Q策的正確性；而子公司的管理人員由于熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，在及時(shí)正確地作出決策方面無疑更有優(yōu)勢。因此，對(duì)于跨國公司而言，除非能保證正確及時(shí)地針對(duì)子公司的具體情況做出決策，一般不宜采取完全集權(quán)型模式。

2、分權(quán)型模式。在分權(quán)型模式下，跨國公司對(duì)具有一定財(cái)務(wù)決策權(quán)的子公司實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，只對(duì)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)控。這種模式有利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營積極性，自覺強(qiáng)化內(nèi)部管理，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。在復(fù)雜、多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，分權(quán)型模式無疑有利于子公司及時(shí)、準(zhǔn)確地做出對(duì)自己有利的決策，但是由于子公司的利益和跨國公司整體利益不一定完全一致，因此并不能保證整體利益的最大化。為實(shí)現(xiàn)跨國公司整體利益的最大化，一方面需要良好的法人治理結(jié)構(gòu)來規(guī)范子公司經(jīng)營者的行為；另一方面，母公司需要花費(fèi)大量的協(xié)調(diào)成本。

總而言之，在處理集權(quán)與分權(quán)的問題上應(yīng)當(dāng)采取一種辨證的觀點(diǎn)，完全的集權(quán)和完全的分權(quán)對(duì)于跨國公司而言，都是不可取的。鑒于跨國公司所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，應(yīng)當(dāng)更傾向于分權(quán)，但是應(yīng)當(dāng)有適度的集權(quán)，至于分權(quán)和集權(quán)的度如何確定，則應(yīng)根據(jù)各跨國公司自身的特點(diǎn)來靈活把握，也可以說，管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在這里。

（二）財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的分設(shè)問題

1、母公司。對(duì)于跨國公司而言，由于其下屬子公司較多，子公司又分別處于不同的國家，子公司的自較大，因此，母公司對(duì)子公司的控制就非常重要。而母公司對(duì)子公司的控制的最關(guān)鍵之處在于財(cái)務(wù)控制，因而財(cái)務(wù)管理在跨國公司的管理中處于至關(guān)重要的地位。為了更好地保證財(cái)務(wù)管理職能的實(shí)現(xiàn)，母公司應(yīng)當(dāng)把財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分別設(shè)立，以突出財(cái)務(wù)管理的重要地位。財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織具體資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)資金活動(dòng)和調(diào)控子公司財(cái)務(wù)等職責(zé)。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織核算和收集處理及提供信息、會(huì)計(jì)控制等活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職責(zé)要明確區(qū)分，同時(shí)機(jī)構(gòu)要盡量精簡，要特別注意財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。

2、子公司。對(duì)于子公司而言，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)是否分別設(shè)立，可以視子公司具體的情況而定，子公司的具體情況包括其自身性質(zhì)、所屬行業(yè)類型、經(jīng)營方向、經(jīng)營規(guī)模、形成方式、經(jīng)營周期、所處環(huán)境等。如果其規(guī)模較大，對(duì)外投資較多，財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系比較復(fù)雜，一般也應(yīng)當(dāng)把財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分別設(shè)立，以突出財(cái)務(wù)管理的重要地位。如果子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)很單純且側(cè)重生產(chǎn)活動(dòng)，市場拓展依賴于母公司，實(shí)質(zhì)上子公司只是生產(chǎn)基地，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)比較單純，側(cè)重于成本會(huì)計(jì)管理，這樣的子公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)可以合并設(shè)立。

（三）財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的設(shè)立問題?？鐕疽话阌卸鄠€(gè)子公司及分支機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部資金活動(dòng)非常復(fù)雜，管理難度較大。為了加強(qiáng)跨國公司內(nèi)部的資金管理，可以考慮設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心或者財(cái)務(wù)公司。

1、財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部成立的，為各子公司辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的財(cái)務(wù)專門機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心不是獨(dú)立的經(jīng)營單位，而是母公司內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)，其存在的直接目的是提高財(cái)務(wù)資金使用效益，降低資金成本，而不是機(jī)構(gòu)本身的盈利。成立結(jié)算中心，有助于集團(tuán)資金統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一收支及統(tǒng)一管理，可避免子公司各自為政的狀況。

2、財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是指依法設(shè)立的，為集團(tuán)各成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司不是母公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，而是自主經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧和自我約束的金融企業(yè)。其開展的業(yè)務(wù)有：成員單位存款、委托貸款、委托投資、發(fā)行債券、內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算、票據(jù)承兌、票據(jù)貼現(xiàn)擔(dān)保、信用鑒證、資信調(diào)查、經(jīng)濟(jì)咨詢等。其目的是提高集團(tuán)財(cái)務(wù)資金配置效率和效益。

對(duì)于跨國公司而言，是設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心還是財(cái)務(wù)公司，也要視各跨國公司的具體情況而定。一般而言，如果跨國公司集權(quán)程度較高，下屬各企業(yè)之間及與母公司之間的資金往來非常便利且資金轉(zhuǎn)移成本低廉，可以考慮設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心；如果跨國公司分權(quán)程度較高，子公司擁有較多的自，則設(shè)立財(cái)務(wù)公司更為可行。根據(jù)前面的討論，跨國公司一般傾向于采用分權(quán)模式，因此設(shè)立財(cái)務(wù)公司更適合于大多數(shù)跨國公司。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊淑娥、胡元木，2002，《財(cái)務(wù)管理》， 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社

財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：中小國企;母子公司;財(cái)務(wù)管理措施

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，國企作為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的“國家隊(duì)”和中堅(jiān)力量，集團(tuán)化改革對(duì)推動(dòng)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整、發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)具有重大意義。中小型國企在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中占比頗重，特別是存續(xù)時(shí)間達(dá)幾十年的老國企，其財(cái)務(wù)管理機(jī)制探究起來更具意義。進(jìn)一步強(qiáng)化國企集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理監(jiān)督，培養(yǎng)樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)科學(xué)管理中的作用，構(gòu)建適應(yīng)新形勢要求的國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制愈加重要。

1集團(tuán)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的定義

集團(tuán)企業(yè)是根據(jù)一定目的結(jié)合起來，以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同規(guī)范，由母子公司及其他成員企業(yè)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，整合和發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。

2國企集團(tuán)改革后財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

2.1戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性。隨著國企集團(tuán)成員企業(yè)數(shù)量的增多，成員公司之間存在的利益沖突也在逐漸加大，這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)相近或相鄰的集團(tuán)公司中尤為明顯。子公司發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)不一致，子公司為了自身利益最大化，加強(qiáng)自身經(jīng)營的能力，各自為政，同業(yè)競爭，搶奪資源，造成集團(tuán)大而不強(qiáng)。這種現(xiàn)象在集團(tuán)對(duì)子公司的分權(quán)管理中最為明顯，子公司作為獨(dú)立法人具有對(duì)于籌資、融資、投資、抵押擔(dān)保等重大經(jīng)營決策的權(quán)力，這種獨(dú)立行為如果未實(shí)施集團(tuán)審批程序，不僅會(huì)導(dǎo)致子公司的個(gè)體行為失控，還使得集團(tuán)資源未能得到有效利用，從而造成集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2.2財(cái)務(wù)管理、內(nèi)控機(jī)制待完善。國企集團(tuán)企業(yè)母子公司間具體管理模式存在很大差別，很多集團(tuán)注重整體戰(zhàn)略，對(duì)子公司沒有與之相適應(yīng)的全面細(xì)致的財(cái)務(wù)目標(biāo)。子公司財(cái)務(wù)人員僅限于執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)的指令性計(jì)劃，財(cái)務(wù)工作只限于財(cái)務(wù)核算上，忽視了存在的漏洞和弊端，隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模逐漸增大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)增多，與之相匹配的內(nèi)部控制制度不完善，不能嵌入子公司每個(gè)有可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，相應(yīng)的監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)，那么一旦超過企業(yè)的容忍度很可能給整體帶來致命的打擊。2.3預(yù)算管理體系不健全。集團(tuán)公司具有一個(gè)管理多層次、經(jīng)營多元化的組織形式，預(yù)算管理往往缺乏科學(xué)系統(tǒng)性，集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理具有全面和宏觀性，子公司相對(duì)集團(tuán)整體具有微觀和局部性，集團(tuán)站在整體戰(zhàn)略角度對(duì)子公司的預(yù)算指標(biāo)存在偏差，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程缺少預(yù)算調(diào)整。2.4財(cái)務(wù)協(xié)同度較低，信息脫節(jié)。集團(tuán)母子公司之間財(cái)務(wù)協(xié)同度較低，也由于母子公司行業(yè)差別，導(dǎo)致財(cái)務(wù)具體遵循的會(huì)計(jì)核算方法、核算流程不一，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)參差不齊，往往存在扭曲會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)，這主要是因?yàn)椋鹤庸驹谪?cái)務(wù)核算中，先考慮的是自身利益，其會(huì)根據(jù)自身情況制定一套較為合理的核算方式，且由于產(chǎn)業(yè)不同，自然核算方法也會(huì)不同，再加上母公司并未制定統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，所以在財(cái)務(wù)控制上會(huì)存在諸多問題，進(jìn)而使得最終結(jié)果存在較大偏差。另外，子公司在提交詳細(xì)、完整的財(cái)務(wù)報(bào)表后，母公司只是對(duì)其進(jìn)行表面審查，并未達(dá)到深入剖析，這也在一定程度上降低了財(cái)務(wù)控制的統(tǒng)一性和規(guī)范性。

3協(xié)調(diào)母子公司財(cái)務(wù)沖突的具體措施

3.1運(yùn)用預(yù)算管理把控經(jīng)營方向。推進(jìn)國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟(jì)競爭力，有利于放大國有資本功能，這是國企改革的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小型國企要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，就不能隨意配置資源、盲目擴(kuò)張投資，必須以母公司為基干，牢牢咬住主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沿主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈配置上、下游資源(即設(shè)立子公司)，必須對(duì)照要求，堅(jiān)決從負(fù)面清單里撤出資源，上下一致，統(tǒng)一共識(shí)，編制行之經(jīng)年，經(jīng)得起推敲，可持續(xù)發(fā)展中長期發(fā)展戰(zhàn)略。在這個(gè)大戰(zhàn)略下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略要具有統(tǒng)一性、規(guī)范性、強(qiáng)制性、科學(xué)性，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略更要先行提速，要圍繞集團(tuán)公司總體發(fā)展目標(biāo)，由母公司牽頭，根據(jù)總體預(yù)算編制及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，采用混合(上下結(jié)合)的預(yù)算編制方式，考慮集團(tuán)公司特別是子公司的各自特點(diǎn)和實(shí)際狀況編制年度預(yù)算方案。對(duì)于子公司，設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)績效考核管理，定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)子公司實(shí)施激勵(lì)和獎(jiǎng)罰措施，充分調(diào)動(dòng)各子公司的主觀能動(dòng)性，推行全面預(yù)算管理，從而促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。3.2構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理體系。標(biāo)準(zhǔn)化管理，是提升企業(yè)管理水平和核心競爭力的手段，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)核心管理工作之一，借助標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)工具，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理思路，按照協(xié)調(diào)、優(yōu)選、統(tǒng)一的原則，制定母、子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理及工作的程序和標(biāo)準(zhǔn)，建立起來的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，可以統(tǒng)一組織財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，實(shí)現(xiàn)依法理財(cái)、依法治企、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高效益。從功效上看，中小型國企在母子公司平臺(tái)間實(shí)現(xiàn)采取管理標(biāo)準(zhǔn)化，可以有效提高從業(yè)人員專業(yè)水平和責(zé)任意識(shí)，可以在較短時(shí)間內(nèi)更正“傳統(tǒng)管理、傳統(tǒng)方式”帶來的落后思維，可以有效降低企業(yè)資源浪費(fèi)。個(gè)人淺見，中小型國企母子公司標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理體系，應(yīng)該包括以下幾項(xiàng)具體工作：一是崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。母子公司的財(cái)務(wù)管理人員崗位設(shè)置應(yīng)該做到相互呼應(yīng)、相互對(duì)照、相互連接，要有統(tǒng)一的崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和指數(shù)控制要求，要能夠?qū)崿F(xiàn)相互補(bǔ)充。從預(yù)防職務(wù)犯罪和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制角度考慮，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員必須按年限實(shí)行崗位交流。二是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。母子公司所有財(cái)務(wù)管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)化崗位制定相應(yīng)的統(tǒng)一崗位職責(zé)和工作流程，所有工作人員要按統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程完成上級(jí)交辦工作和同層級(jí)間協(xié)作，加強(qiáng)崗位責(zé)任，嚴(yán)格崗位監(jiān)督，形成上下聯(lián)動(dòng)、相互牽制，分工明確、責(zé)任到人的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，提高財(cái)務(wù)工作的效率和質(zhì)量。三是數(shù)據(jù)處理標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于所有相關(guān)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)痕跡，要按照管理授權(quán)，分層級(jí)按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行區(qū)分。采用電子方式錄入的賬目數(shù)據(jù)，要有統(tǒng)一的格式和存儲(chǔ)方式，并按照管理層級(jí)做好保密工作。四是通用平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)采用的財(cái)務(wù)管理軟、硬件設(shè)備要采用同一產(chǎn)品、同一平臺(tái)，要相互之間兼容共通，做到一體化、一致化。各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和抓取，在一個(gè)管理層級(jí)中要互聯(lián)互通，高一層級(jí)必須能夠順暢地向下輻射，形成“縱向到底、橫向到邊”的整體系統(tǒng)。在系統(tǒng)的購置和搭建過程中，要有基于一個(gè)基干，子系統(tǒng)即插即用，可持續(xù)拓展的規(guī)劃思路。五是決策執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化。賬務(wù)處理、資金調(diào)度、權(quán)限變更、預(yù)算審批等財(cái)務(wù)管理指令在上下級(jí)間、平級(jí)間的傳遞、落實(shí)、反饋過程、報(bào)告內(nèi)容、時(shí)限要求、經(jīng)辦責(zé)任人要有標(biāo)準(zhǔn)，要做到快速、準(zhǔn)確、無誤、責(zé)任可倒查。3.3搭建資金統(tǒng)一管理體系。資金是企業(yè)的血液，更是財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵，資金集中管理可以優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，增強(qiáng)融資與償債能力，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率，并降低由于子公司獨(dú)立對(duì)外融資、抵押、擔(dān)保帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在大型企業(yè)集團(tuán)普遍設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，具體可以采用總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，集團(tuán)企業(yè)成員單位銀行賬戶由集團(tuán)統(tǒng)一核準(zhǔn)。資金收入統(tǒng)一集中到集團(tuán)范圍內(nèi)形成集團(tuán)現(xiàn)金池，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，財(cái)務(wù)公司經(jīng)授權(quán)后資金統(tǒng)一支付，從而實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司收支嚴(yán)密監(jiān)控，結(jié)算關(guān)系清晰，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。另外就是遵循收支兩條線的原則：設(shè)置資金收入和支出賬戶。其中的收入賬戶負(fù)責(zé)資金收入及業(yè)務(wù)資金劃走；而支出賬戶則負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)預(yù)算支出以及撥款資金的接收和控制。每日存入到收入賬戶中的資金將會(huì)自動(dòng)劃到母公司的資金賬戶中，而集團(tuán)下?lián)艿南嚓P(guān)資金款項(xiàng)則會(huì)直接打入子公司的支出賬戶內(nèi)，公司可按照每日的撥款金額進(jìn)行資金預(yù)算，以保證子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。3.4加大審計(jì)力度，嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)管理。審計(jì)作為財(cái)務(wù)管理中較為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。審計(jì)工作開展的合理性能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營中存在的問題，并有針對(duì)性地制定合理解決措施，加強(qiáng)管理效果，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益水平。為此，根據(jù)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步完善監(jiān)督體系，形成公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營管理層相互制約、相互監(jiān)督，對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)的合法合理性，會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整性，以及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效的監(jiān)督，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。完善內(nèi)部審計(jì)職能，充分保障審計(jì)部門的獨(dú)立性、權(quán)威性，加大審計(jì)力度，開展專項(xiàng)審計(jì)和年度審計(jì)。同時(shí)還可以通過與第三方監(jiān)管平臺(tái)的合作，提升財(cái)務(wù)核算、審計(jì)、內(nèi)控工作水平，做好預(yù)算及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，且對(duì)企業(yè)運(yùn)營中存在的問題進(jìn)行及時(shí)解決和控制，從而促進(jìn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行，推動(dòng)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。3.5協(xié)同建立科學(xué)管理機(jī)制。政策層面上，國家財(cái)政、國資部門需做好部門間的溝通和協(xié)調(diào)工作，不斷完善業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，從而更好地推動(dòng)國有企業(yè)監(jiān)管工作的持續(xù)進(jìn)步。審計(jì)部門在日常工作中，要將企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督工作作為重要內(nèi)容，結(jié)合相關(guān)要求完成國有資產(chǎn)經(jīng)營審計(jì)等多種專項(xiàng)審計(jì)工作，其可確保國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的有效落實(shí)和執(zhí)行。再者，紀(jì)檢監(jiān)督部門需采取有效措施加強(qiáng)國有企業(yè)的反腐倡廉，同時(shí)積極開展指導(dǎo)和監(jiān)督工作，全面落實(shí)國有企業(yè)八項(xiàng)規(guī)定，推動(dòng)國有企業(yè)健康發(fā)展。

4結(jié)語

國有企業(yè)，特別是老國有企業(yè)在完成改造邁進(jìn)集團(tuán)化發(fā)展的新軌道后，隨之建立的財(cái)務(wù)管理新機(jī)制必須與國有企業(yè)圍繞主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈科學(xué)合理配置各項(xiàng)資源，由以往的粗放型、指令化管理向精細(xì)化、主動(dòng)型管理的轉(zhuǎn)變相適應(yīng)。建立較為完善科學(xué)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，提高集團(tuán)管控水平，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資源的協(xié)同效益，為國企集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供強(qiáng)有力的內(nèi)部支撐，對(duì)發(fā)展和壯大國有經(jīng)濟(jì)具有重大意義。

參考文獻(xiàn)

[1]蘇美鳳.國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對(duì)策[J].財(cái)經(jīng)界,2011(22).

財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理范文第3篇

1.資金的錯(cuò)期問題

這個(gè)問題往往是由于同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的子成員分布的行業(yè)和區(qū)域往往屬性相同，它們?cè)诮?jīng)歷相同的經(jīng)濟(jì)周期或者行業(yè)周期的影響時(shí)，資金鏈的流動(dòng)和期限上面共通性存在較大，這就會(huì)帶來其成員子公司容易出現(xiàn)同時(shí)缺乏資金或者資金溢出的不合理現(xiàn)象。一些如同工資項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)中和擴(kuò)建項(xiàng)目的集團(tuán)企業(yè)中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動(dòng)周期比較長的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動(dòng)周期性很短，這樣就會(huì)造成實(shí)際資產(chǎn)和負(fù)債期限結(jié)構(gòu)上的不對(duì)應(yīng)，從而產(chǎn)生了資金的錯(cuò)期問題。

2.財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司定位模糊

長期以來，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司中的定位還是相當(dāng)模糊的，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中如何權(quán)衡服務(wù)和效益來合理定位其財(cái)務(wù)公司，一直是企業(yè)集團(tuán)公司的重點(diǎn)議題之一。一方面，由于財(cái)務(wù)公司具有高于傳統(tǒng)意義上企業(yè)的盈利能力，這樣促使了一些企業(yè)集團(tuán)開始將財(cái)務(wù)公司作為其利潤的重點(diǎn)，對(duì)這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會(huì)產(chǎn)生了惡性循環(huán)；另一方面，財(cái)務(wù)公司為了完成指標(biāo)得到相應(yīng)的績效，往往會(huì)頂著風(fēng)險(xiǎn)忽視相應(yīng)的金融風(fēng)險(xiǎn)，偏離了原本的航道，在資金上出現(xiàn)套現(xiàn)嚴(yán)重，這樣無疑會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來一定的金融風(fēng)險(xiǎn)。

3.金融監(jiān)管體制的不健全

這個(gè)問題是我國自身金融監(jiān)管制度的發(fā)展不健全所導(dǎo)致的。特別是經(jīng)濟(jì)位置之后，各國都加強(qiáng)了對(duì)金融業(yè)的管理力度，這樣對(duì)各個(gè)公司的財(cái)務(wù)要求也提出了新的要求，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展受到一定程度的影響，一般在國家金融監(jiān)管力度寬松時(shí)，財(cái)務(wù)公司就快速發(fā)展呈現(xiàn)出活力，要是國家政策偏向于收緊金融監(jiān)管，作出行政約束，財(cái)務(wù)公司就會(huì)受到影響。這種不健全的問題也在左右著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式

1.集團(tuán)公司資金集中管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。集中管理不僅要對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，還需要對(duì)集團(tuán)公司的庫存、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。集中財(cái)務(wù)管理減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作中的中心環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)鶎訂T工進(jìn)行直接管理。而且總部的財(cái)務(wù)管理人員能夠動(dòng)態(tài)的會(huì)計(jì)信息，及時(shí)做出財(cái)務(wù)安排，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的高效管理。

資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、科學(xué)和準(zhǔn)確。對(duì)資金進(jìn)行集中管理，將各子公司的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)集中在總部的一臺(tái)服務(wù)器上，能夠大大的降低成本，也避免了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強(qiáng)公司資金的流動(dòng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)閑散資金，對(duì)這些資金進(jìn)行開發(fā)和利用，增加公司的經(jīng)濟(jì)效益。

2.做好會(huì)計(jì)核算工作

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作需要以核算為基礎(chǔ)，制定系統(tǒng)的規(guī)劃，將核算責(zé)任落到個(gè)人身上，將會(huì)計(jì)核算質(zhì)量作為考核核算人員以及領(lǐng)導(dǎo)的重要內(nèi)容。規(guī)范會(huì)計(jì)核算工作，建立完善的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和制度，每一項(xiàng)管理工作都與各級(jí)管理部門銜接好，實(shí)現(xiàn)上下環(huán)節(jié)的接口工作，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，并做好監(jiān)管工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員應(yīng)定期或不定期對(duì)子公司核算人員的核算工作進(jìn)行監(jiān)督和規(guī)范，保證會(huì)計(jì)信息、數(shù)據(jù)的收集和整理，明確核算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，防止弄虛作假情況的出現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算信息化，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定信息化核算方式，將信息技術(shù)手段與集團(tuán)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)緊密相連，保證核算工作的可操作性。

3.建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)

集團(tuán)公司應(yīng)積極建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際特點(diǎn)以及管理方式出發(fā)，制定符合集團(tuán)公司發(fā)展的預(yù)算管理指標(biāo)，指標(biāo)不僅要體現(xiàn)集團(tuán)子公司的經(jīng)濟(jì)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)保證其可操作性，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)客觀、準(zhǔn)確，將預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的監(jiān)管，提高預(yù)算結(jié)果的質(zhì)量，保證預(yù)算結(jié)果能夠真實(shí)科學(xué)，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與集團(tuán)公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)，保證集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理水平的提高。

4.要根據(jù)財(cái)務(wù)資金戰(zhàn)略確定人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略

企業(yè)的財(cái)務(wù)資金管理工作是非常復(fù)雜的，企業(yè)財(cái)務(wù)資金工作的順利實(shí)施離不開三種財(cái)務(wù)人才的支持，即專業(yè)技術(shù)性財(cái)務(wù)人才、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管理人才、共享服務(wù)人才，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔(dān)原有的管理會(huì)計(jì)職務(wù)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)信息、知識(shí)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)環(huán)境的變化情況.不僅要分析企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)信息，還要關(guān)注企業(yè)外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運(yùn)作、績效管理、預(yù)算管理、融資管理等一系列的信息支持。為此，企業(yè)必須要加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)，根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來確定人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)與教育，不斷提升他們的綜合素質(zhì)水平和責(zé)任意識(shí)。

5.努力拓寬業(yè)務(wù)種類，加大融資創(chuàng)新力度

首先可以充分利用現(xiàn)代化的結(jié)算手段來加強(qiáng)集團(tuán)公司資金的集中力度，提高了資金集合的力度和集團(tuán)公司可以管理資金的總量，從而加速了可用資金的流轉(zhuǎn)，其次對(duì)集合的資金建立和完善各種形式的資金池，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的集中，實(shí)現(xiàn)收款的集中，票據(jù)的集中，從各個(gè)方面入手，通過財(cái)務(wù)公司這個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)各類資金資源的全面整合。推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的縱深，利用網(wǎng)絡(luò)等交易平臺(tái)展開支付業(yè)務(wù)替代傳統(tǒng)的耗時(shí)形式，從而最大程度上減少交易所需的成本，提高資金沉淀率。

財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理模式 財(cái)務(wù)公司

一、引言

財(cái)務(wù)公司模式與其他模式相比，在資金管理專業(yè)性與金融功能方面更具優(yōu)勢，同時(shí)財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人主體，資金管理業(yè)務(wù)更具靈活性，此外通過規(guī)范的內(nèi)部公司治理與銀監(jiān)會(huì)等政府部門的外部監(jiān)督，有助于規(guī)范資金運(yùn)作，降低違約風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。因此，我國財(cái)務(wù)公司發(fā)展迅速，已成為我國“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的重要配套措施，是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的重要載體━━截止2012年底我國117家中央企業(yè)集團(tuán)中已有70家設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，越來越多的企業(yè)集團(tuán)管理者期望通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步提升資金使用效益與效率。我國一部分學(xué)者對(duì)不同的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式進(jìn)行了研究，如張瑞君（2004）、孫靜芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和楊文靜（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜勝利（2005）、李偉（2006）等學(xué)者專門對(duì)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了研究，但以上研究是從總體上對(duì)財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了闡述，沒有具體結(jié)合財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中發(fā)揮的功能進(jìn)行深入分析。吳豪（2007）在此基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)流程入手，具體分析了資金結(jié)算業(yè)務(wù)，但對(duì)于資金集中管理其他業(yè)務(wù)（票據(jù)池、投融資、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等）沒有進(jìn)行分析闡述，未能構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)公司資金集中管理業(yè)務(wù)架構(gòu)。區(qū)別于上述學(xué)者的研究，本文分析了資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的涵義與發(fā)展現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)務(wù)模塊與功能特點(diǎn)，提出了我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的定位與業(yè)務(wù)架構(gòu)，闡述了應(yīng)構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為主體的“結(jié)算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”，以促進(jìn)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)資金效益與效率的提升做出更大的貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展與現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展 財(cái)務(wù)公司起源于西方，首家財(cái)務(wù)公司（Household Finance）出現(xiàn)于1878年的美國。我國財(cái)務(wù)公司作為“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的重要配套措施，產(chǎn)生并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)， 1987年東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)有限公司的成立拉開了我國財(cái)務(wù)公司發(fā)展的大幕。雖然財(cái)務(wù)公司已有一百多年的發(fā)展歷史，但由于不同國家金融制度的差異，導(dǎo)致目前各國對(duì)財(cái)務(wù)公司的名稱及定義尚未統(tǒng)一。美聯(lián)儲(chǔ)認(rèn)為：“除了商業(yè)銀行、互助儲(chǔ)蓄銀行、信用合作社、儲(chǔ)蓄貸款協(xié)會(huì)外，如果銷售應(yīng)收款、中短期商業(yè)信用、居民貸款、房屋二次抵押貸款等類型中的一種或多種在一家企業(yè)的資產(chǎn)中占比最大，那么該公司即可稱為財(cái)務(wù)公司（Finance Company）。反觀我國，雖然隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展及監(jiān)管要求的改變，監(jiān)管層對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位有過相應(yīng)的調(diào)整（中國人民銀行與銀監(jiān)會(huì)分別在2000年、2004年了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，對(duì)財(cái)務(wù)公司的定義進(jìn)行了敘述），但財(cái)務(wù)公司為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的特性一直延續(xù)下來，其企業(yè)集團(tuán)附屬型的特點(diǎn)非常顯著——以提升集團(tuán)資金利益最大化為宗旨，依托企業(yè)集團(tuán)并為成員單位提供金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的一種重要模式，在發(fā)展過程中形成了自身特點(diǎn)，如表（1）所示，了解這些特點(diǎn)有助于更好地把握財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中扮演的角色，促進(jìn)其更好地在資金集中管理中發(fā)揮綜合效用。從表（1）可見，財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人資格，除了具有資金“蓄水池”與結(jié)算功能外，還具有融資、投資、中介顧問等豐富的金融功能，兼具資金集中管理內(nèi)部服務(wù)與外部運(yùn)作的綜合效能，適合規(guī)模與資金存量較大，實(shí)力較強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。

（二）財(cái)務(wù)公司發(fā)展現(xiàn)狀 在20多年的發(fā)展過程中，我國財(cái)務(wù)公司規(guī)模不斷壯大，截止2012年末共有150多家企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，遍布27個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，涉及石油化工、電力、煤炭、機(jī)械制造等關(guān)系國計(jì)民生的主要行業(yè)。我國財(cái)務(wù)公司從無到有、從小到大，表明財(cái)務(wù)公司的效用逐漸得到了企業(yè)集團(tuán)管理者的認(rèn)可。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展壯大推動(dòng)了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平逐步提升，起到了“積聚閑散資金，加快資金周轉(zhuǎn)，釋放資金潛在效益；拓寬融資渠道與增強(qiáng)議價(jià)能力，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用；降低資金風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力；提供綜合金融服務(wù)，提升集團(tuán)競爭能力”等積極作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。雖然我國財(cái)務(wù)公司發(fā)展較快，但經(jīng)營管理水平良莠不齊，使其在資金集中管理中發(fā)揮的實(shí)效差異較大，根本原因在于企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司功能定位與業(yè)務(wù)架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性存在差異。具體來說，一是有的企業(yè)集團(tuán)簡單效仿其他集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司成立后其資金管理水平與效益自然而然地就將大幅提升；或者將財(cái)務(wù)公司單純定位于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，而未能正確認(rèn)識(shí)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的目的與準(zhǔn)確把握其在資金集中管理中的定位，影響了財(cái)務(wù)公司效用的有效發(fā)揮。二是部分企業(yè)集團(tuán)沒有對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行科學(xué)地頂層設(shè)計(jì)，或者設(shè)計(jì)了科學(xué)性也較差，未能理清財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)部在實(shí)施資金集中管理過程中各自的職責(zé)與管理重點(diǎn)，導(dǎo)致二者在分工方面出現(xiàn)重疊或者真空，財(cái)務(wù)公司的專業(yè)資金運(yùn)營能力與集團(tuán)財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)作用不能有效結(jié)合，未能實(shí)現(xiàn)雙輪驅(qū)動(dòng)。此外有些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)資金業(yè)務(wù)管的過多過細(xì)，使財(cái)務(wù)公司形同虛設(shè)，甚至簡單、頻繁地憑著上下級(jí)的關(guān)系干預(yù)財(cái)務(wù)公司資金運(yùn)營，影響了資金運(yùn)作效益與效率。三是一些企業(yè)集團(tuán)未能有效借助信息化手段使業(yè)務(wù)與信息技術(shù)有機(jī)融合，無法構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為核心的統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理平臺(tái)，資金信息流分散在不同的信息系統(tǒng)中，影響了資金順暢高效運(yùn)作與對(duì)資金流量、流向、存量的在線監(jiān)控。綜上所述，科學(xué)分析我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的定位，構(gòu)建合理的資金集中管理業(yè)務(wù)架構(gòu)，對(duì)于促進(jìn)財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮綜合效能，更好地為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理服務(wù)，提升集團(tuán)資金效益與效率具有重要的意義。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式定位與架構(gòu)

（一）財(cái)務(wù)公司資金集中管理定位 結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的發(fā)展需求與國外財(cái)務(wù)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為，資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式應(yīng)以服務(wù)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理為基本宗旨，集團(tuán)總部為資金管控中心、財(cái)務(wù)公司為資金運(yùn)作平臺(tái)、分子公司為資金運(yùn)營責(zé)任主體，以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)，資金調(diào)度為手段，計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障，對(duì)資金池、票據(jù)池、投融資進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)資金的集中與安全高效運(yùn)作，如圖（1）所示。資金集中管理應(yīng)以集團(tuán)整體效益最大化為核心，集團(tuán)總部承擔(dān)管控、監(jiān)督集團(tuán)資金的職責(zé)，負(fù)責(zé)構(gòu)建完善的資金集中管理體系，制訂權(quán)責(zé)清晰的資金管理制度與業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范、暢通的資金運(yùn)作機(jī)制，通過統(tǒng)籌管控與調(diào)度把資金的利益關(guān)系統(tǒng)一到集團(tuán)效益最大化上來；財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金集中管理的運(yùn)作平臺(tái)，開展結(jié)算服務(wù)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)總部的安排下開展資金融通業(yè)務(wù)，辦理內(nèi)部貸款、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等具備業(yè)務(wù)資質(zhì)的資金運(yùn)作項(xiàng)目，扮演企業(yè)集團(tuán)“結(jié)算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”的角色；分子公司是資金安全運(yùn)行和資金預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，承擔(dān)本單位資金安全管理和規(guī)范運(yùn)作的職責(zé)，負(fù)責(zé)執(zhí)行資金管理制度與業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控本單位的資金流量、流向與存量，確保資金安全。準(zhǔn)確編制資金支出計(jì)劃與融資計(jì)劃，按集團(tuán)總部批復(fù)的資金計(jì)劃進(jìn)行支付，審核下屬單位資金支出申請(qǐng)。

（二）以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ) （1）信息化為支撐。構(gòu)建統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺(tái)，為加強(qiáng)資金安全管理，有效管控資金風(fēng)險(xiǎn)，全面提升資金管理效率和效益提供堅(jiān)強(qiáng)的信息化保障。通過信息化手段固化資金業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)、高效開展資金集中管理相關(guān)業(yè)務(wù)，在線實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的編制、資金結(jié)算、資金調(diào)度、模擬計(jì)息、實(shí)時(shí)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管控、資金效益與效率分析等；對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金集中管理平臺(tái)與核算、預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)管理信息模塊以及計(jì)劃、合同、物資管理等其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的集成，推進(jìn)資金與業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈有效協(xié)同；對(duì)外與銀行等金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)信息系統(tǒng)對(duì)接，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行賬戶核對(duì)與資金收付信息核對(duì)。（2）收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)。以收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)，通過收入按日集中、支出計(jì)劃管控，加快資金周轉(zhuǎn)，合理控制資金存量，減少資金占用成本，提高資金使用效益。一方面，財(cái)務(wù)公司及合作銀行外開立的收入賬戶資金，原則上每日全額轉(zhuǎn)至合作銀行收入賬戶。銀行收入每日逐級(jí)歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財(cái)務(wù)公司各省營業(yè)部。定額留存資金以存款余額為限，存款低于留存資金的缺口通過資金調(diào)劑或貸款解決，超過定額留存資金的臨時(shí)結(jié)余集中至財(cái)務(wù)公司本部。另一方面，所有支出納入月度資金計(jì)劃，集團(tuán)總部按月審核資金支出申請(qǐng)，重點(diǎn)監(jiān)控預(yù)算外和非經(jīng)常性資金支付，確保資金支付可控在控。在資金支付計(jì)劃嚴(yán)格審核的基礎(chǔ)上，采用“先透支使用、當(dāng)日補(bǔ)足”的方式，實(shí)現(xiàn)分子公司下屬單位零余額管理。

（三）以資金調(diào)度為手段，計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障 （1）資金調(diào)度為手段。 以資金調(diào)度作為資源配置的重要手段，建立高效的資金余缺調(diào)劑機(jī)制，充分盤活內(nèi)部資金。一是建立資金分層調(diào)度機(jī)制?？蓪①Y金按性質(zhì)分為基本備付金、安全備付金和季節(jié)性波動(dòng)資金?；緜涓督饾M足正常生產(chǎn)經(jīng)營支出，不參與資金調(diào)度。安全備付金具有長期穩(wěn)定性，可由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行運(yùn)作，用于發(fā)放內(nèi)部貸款。季節(jié)性波動(dòng)資金具有臨時(shí)性，由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。二是科學(xué)開展資金調(diào)度。對(duì)于一般資金事項(xiàng)，財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)資金總體狀況及分子公司資金余缺情況，匯總平衡后將資金調(diào)度建議報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審批，經(jīng)審批后的資金調(diào)度方案由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一實(shí)施，包括從資金較為富余的單位向資金較為緊缺的單位調(diào)度，從合作銀行向財(cái)務(wù)公司調(diào)度，各合作銀行間資金調(diào)度。對(duì)于重大資金事項(xiàng)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部召開資金調(diào)度會(huì)議，與分子公司協(xié)商平衡后，合理配置資金資源，提升資金整體使用效率。（2）計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障。在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部結(jié)合中長期預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算）與年度資金預(yù)算，編制集團(tuán)月度現(xiàn)金流預(yù)算，同時(shí)與集團(tuán)月度投融資計(jì)劃匯總平衡后，對(duì)分、子公司支出及投融資活動(dòng)按月度計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行資金管控。一方面所有支出必須納入月度現(xiàn)金流計(jì)劃，集團(tuán)總部對(duì)分子公司月度資金支出計(jì)劃的準(zhǔn)確率進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。另一方面，集團(tuán)總部制定年度投融資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上結(jié)合集團(tuán)資金狀況審批分子公司上報(bào)的月度投融資計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)投融資活動(dòng)統(tǒng)籌管控，提升資金使用效益與效率。建立涵蓋資金安全風(fēng)險(xiǎn)庫、資金監(jiān)控動(dòng)態(tài)預(yù)警和資金預(yù)警快速反應(yīng)的資金監(jiān)控體系，統(tǒng)一將分子公司及所屬單位全部銀行賬戶與資金結(jié)算、資金調(diào)度、票據(jù)池、投融資等業(yè)務(wù)納入監(jiān)控范圍，利用信息化平臺(tái)在線監(jiān)控資金流向、流量與存量，自動(dòng)實(shí)施資金、賬務(wù)、營銷、金融機(jī)構(gòu)賬戶數(shù)據(jù)的相互稽核，同時(shí)對(duì)資金異常信息進(jìn)行分析并及時(shí)采取有效措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管控，從而提升資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、評(píng)估、監(jiān)控和化解水平，促使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“保障資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)”的管理目標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)中心構(gòu)建

（一）結(jié)算中心 財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ)金融功能就是結(jié)算，結(jié)算是否安全、高效對(duì)于企業(yè)集團(tuán)能否有效提升資金集中率，節(jié)約資金流通成本與占用成本，有效配置資金有著重要的影響。2004年修訂的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》將財(cái)務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)范圍從兩頭在內(nèi)式（收付雙方均需企業(yè)集團(tuán)成員單位）擴(kuò)展到一頭在內(nèi)式（收付一方為企業(yè)集團(tuán)成員單位即可），有利于將財(cái)務(wù)公司打造成企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心。財(cái)務(wù)公司應(yīng)在以下結(jié)算業(yè)務(wù)中提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，優(yōu)化其結(jié)算功能，為其他金融功能的有效發(fā)揮打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（1）辦理對(duì)外收款。集團(tuán)總部及所有成員單位從企業(yè)集團(tuán)外單位收到的款項(xiàng)通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)劃入合作銀行的收入專用賬戶；此外財(cái)務(wù)公司與成員單位簽訂收款協(xié)議，成員單位統(tǒng)一辦理催收款業(yè)務(wù)，成員單位只需提供收款單據(jù)，從而提升了收款工作效率。（2）辦理對(duì)外支付。財(cái)務(wù)公司協(xié)助企業(yè)集團(tuán)及成員單位向集團(tuán)外部單位支付款項(xiàng)。具體分為兩種情況：一是結(jié)算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行尚未實(shí)現(xiàn)對(duì)接時(shí)，財(cái)務(wù)公司選擇信用較好的商業(yè)銀行并在其開立基本戶，成員單位則在合作銀行開率外部銀行支出賬戶。當(dāng)單位需要付款時(shí)由其發(fā)出支付指令，財(cái)務(wù)公司接到支付指令后，在批準(zhǔn)的預(yù)算額度內(nèi)按照“財(cái)務(wù)公司戶━合作商業(yè)銀行基本戶━支付單位外部銀行支出賬戶”的流向進(jìn)行對(duì)資金外支付。二是結(jié)算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)接后，成員單位只需在財(cái)務(wù)公司開設(shè)結(jié)算賬戶，財(cái)務(wù)公司在合作商業(yè)銀行開立清算賬戶。當(dāng)單位需要支付時(shí)由其發(fā)出支付指令，財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)審核該筆款項(xiàng)是否在資金預(yù)算內(nèi)，批準(zhǔn)后將支付指令傳輸?shù)胶献縻y行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，支付款即通過銀行網(wǎng)絡(luò)劃出。（3）辦理集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的轉(zhuǎn)賬。結(jié)算系統(tǒng)可協(xié)助辦理企業(yè)集團(tuán)成員單位間因業(yè)務(wù)往來需要支付的貨款或其他往來款，上級(jí)單位給下級(jí)單位撥款，下級(jí)單位向上級(jí)單位上繳利潤等事項(xiàng)，即從資金流出單位的內(nèi)部支出賬戶轉(zhuǎn)賬至資金流入單位的內(nèi)部收入賬戶。

（二）資金池中心 資金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借計(jì)息等。各單位資金全部納入財(cái)務(wù)公司資金池，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度使用和監(jiān)控，各單位資金所有權(quán)和使用權(quán)不變。通過財(cái)務(wù)公司建立集團(tuán)“資金池”，對(duì)全集團(tuán)的資金頭寸進(jìn)行及時(shí)匯總，在確保資金安全、滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營資金需求、保證資金流動(dòng)性的前提下，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，將盈余資金進(jìn)行成員單位內(nèi)部借貸或者投資， 減少短期透支額度，最大限度地提高資金使用效益與效率，實(shí)現(xiàn)資金集中管理價(jià)值最大化。資金池的日常運(yùn)作主要包含下方面：（1）收入每日逐級(jí)歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財(cái)務(wù)公司各省營業(yè)部，定額留存資金以存款余額為限，超過定額留存資金的臨時(shí)結(jié)余集中至財(cái)務(wù)公司本部，作為集團(tuán)可調(diào)劑使用的資金歸入資金池。（2）分子公司對(duì)所屬單位實(shí)行零余額管理，銀行按集團(tuán)總部批準(zhǔn)的支出限額為分、子公司所屬單位設(shè)置透支額度，分、子公司所屬單位在透支額度內(nèi)先行對(duì)外付款，超過部分無法對(duì)外支付，從而實(shí)現(xiàn)資金的“限額控制”。每日終了前自動(dòng)補(bǔ)平透支金額，即“日間透支、日終清算”。（3）當(dāng)分子公司有透支時(shí)向集團(tuán)提出借款需求，經(jīng)集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與貸款限額評(píng)定后，分子公司所需資金從財(cái)務(wù)公司資金池劃撥，滿足分子公司資金需求，分子公司按時(shí)支付利息并還款；若分子公司資金在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營的情況下資金有結(jié)余，可以向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)將富余資金劃至資金池作為定期存款（存款利息較同期商業(yè)銀行存款利率上浮一定比例），記作向集團(tuán)公司的貸款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款單位若有特殊需求可以提出申請(qǐng)，經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)后方能提前支取，存款利息按人民銀行活期存款利率結(jié)算。

（三）票據(jù)池中心 財(cái)務(wù)公司作為票據(jù)池中心，將集團(tuán)成員企業(yè)手中的大量票據(jù)集中起來，對(duì)票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)讓、收款、到期提示、抵押、托收等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有助于提升資金集中管理的完整性，加強(qiáng)資金安全與提升資金使用效益。具體來說，通過財(cái)務(wù)公司的票據(jù)池集中管理，主要有以下好處：一是改善票據(jù)的安全性與收付效率。成員單位的票據(jù)登記、背書、承兌、貼現(xiàn)、拆分、托收等業(yè)務(wù)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)公司辦理，易于在票據(jù)實(shí)物不出庫的情況下開展及時(shí)結(jié)算，有助于降低票據(jù)的保管風(fēng)險(xiǎn)和提升票據(jù)的收付效率。二是降低貼現(xiàn)成本。當(dāng)成員單位急需資金時(shí)，財(cái)務(wù)公司能以快捷并較銀行更低的貼現(xiàn)率對(duì)成員企業(yè)的票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)，此外還可以實(shí)現(xiàn)票據(jù)的部分貼現(xiàn)，減少貼現(xiàn)費(fèi)用。如某成員單位在財(cái)務(wù)公司票據(jù)池中有一張100萬元的票據(jù)，現(xiàn)急需20萬元的現(xiàn)金，可以該票據(jù)質(zhì)押等額信用額，通過財(cái)務(wù)公司為其貼現(xiàn)20萬元，這樣能夠減少整張票據(jù)貼現(xiàn)造成的損失。三是降低融資成本。財(cái)務(wù)公司可以將集團(tuán)內(nèi)未到期的銀行承兌匯票匯集后向商業(yè)銀行質(zhì)押，由于質(zhì)押金額較大可以獲得資金成本較低的流動(dòng)資金。此外還可通過財(cái)務(wù)公司票據(jù)池的轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等途徑為集團(tuán)公司創(chuàng)造更多更有利的融資方式。四是通過票據(jù)收付對(duì)沖，降低資金占用成本。通過財(cái)務(wù)公司票據(jù)池，將相同期限相同金額的收付票據(jù)進(jìn)行對(duì)沖，有效減少收付票據(jù)的資金使用，降低資金占用成本。五是派生存款利息，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。成員單位收到票據(jù)后將票據(jù)存放在財(cái)務(wù)公司票據(jù)池中，財(cái)務(wù)公司將收集到的票據(jù)質(zhì)押于商業(yè)銀行以開立新票據(jù)，一方面除了可以解決背書支付時(shí)支付金額無法與已持有票據(jù)相匹配的問題；另一方面還能通過開立到期時(shí)間盡可能長的新票據(jù)獲取資金時(shí)間價(jià)值，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。因?yàn)楫?dāng)原有票據(jù)到期兌付成現(xiàn)金后，開出的票據(jù)還沒有到期，這部分現(xiàn)金存放在保證金戶中會(huì)產(chǎn)生利息，從而起到降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的效果。

（四）投融資中心 財(cái)務(wù)公司應(yīng)充分發(fā)揮投資的金融功能，在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下合理配置資源，實(shí)現(xiàn)資金的增值。一是借助資金管理信息化平臺(tái)中預(yù)測中長期現(xiàn)金流，以資金效益最大化為原則，配合相關(guān)部門開展投資前經(jīng)濟(jì)性分析，引導(dǎo)投資方向、規(guī)模和結(jié)構(gòu)。二是財(cái)務(wù)公司憑借其專業(yè)能力，抓住金融市場的有利機(jī)會(huì)，對(duì)集團(tuán)閑置資金進(jìn)行短期投資，如短期有價(jià)證券投資、購買國債、短融債等，提升資金的流動(dòng)性和收益率。三是財(cái)務(wù)公司承擔(dān)集團(tuán)投資平臺(tái)的角色，履行資本運(yùn)作的職責(zé)，辦理成員單位的委托投資，代表企業(yè)集團(tuán)開展對(duì)外金融股權(quán)性或戰(zhàn)略性投資，有效促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。應(yīng)把財(cái)務(wù)公司打造成企業(yè)集團(tuán)的融資平臺(tái)，除了吸收成員單位存款外，還能通過發(fā)行金融債券、組織銀團(tuán)貸款、同業(yè)拆借、提供擔(dān)保、融資租賃等金融手段拓寬企業(yè)集團(tuán)的籌融資渠道，滿足成員單位資金需求，并利用統(tǒng)一融資所帶來的資金規(guī)模優(yōu)勢和整體信用等級(jí)，取得較低籌資成本的資金，降低整個(gè)集團(tuán)的融資成本。具體來說，集團(tuán)總部與各分子公司通過資金管理信息化平臺(tái)開展債務(wù)結(jié)構(gòu)分析，債務(wù)本息計(jì)算，融資計(jì)劃的在線編制、上報(bào)、審批、下達(dá)等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司通過內(nèi)外部融資渠道籌集低成本資金以滿足集團(tuán)各層次的資金需求，并根據(jù)集團(tuán)總部批準(zhǔn)的融資計(jì)劃分配集團(tuán)成員單位的融資額度，進(jìn)行貸款的發(fā)放，借款單位向財(cái)務(wù)公司還本付息。若逾期未歸還貸款，利息將按逾期貸款利息標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；同時(shí)對(duì)于執(zhí)行內(nèi)部借貸制度較好、及時(shí)還貸的成員單位，應(yīng)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于那些不能及時(shí)還貸的成員單位，應(yīng)給予適當(dāng)懲罰。

五、結(jié)語

我國財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要模式之一，加強(qiáng)了集團(tuán)資金整體管控與風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提升了資金使用效益與效率，在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文構(gòu)建了我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式業(yè)務(wù)架構(gòu)，論述了“四大中心”的建設(shè)及運(yùn)作方式，為我國財(cái)務(wù)公司高效開展資金集中管理提供了科學(xué)、全面的可鑒模式，有助于提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平，有效滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求。但要做好基于財(cái)務(wù)公司模式的資金集中管理還有許多工作要做：首先要在實(shí)踐上進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公司“四大中心”，充分發(fā)揮其作用；其次是建立完善的資金監(jiān)控與調(diào)度體系，在防范資金風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上改善資金運(yùn)營效率和效益；再次是依托信息化手段與成果，建立完整高效的資金信息化平臺(tái)，以上方面也是今后有待進(jìn)一步深入研究的領(lǐng)域。

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財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司；企業(yè)集團(tuán)；融資管理；思考

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2013）10-80 -03

企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開適時(shí)、適量和有效率的融資支持，對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言更是如此。融資管理駕馭得當(dāng)，可以給集團(tuán)的發(fā)展壯大增加動(dòng)力，從而獲得加速發(fā)展。反之，融資管理不當(dāng)，必然影響集團(tuán)的正常經(jīng)營和商業(yè)信譽(yù)，甚至?xí)o集團(tuán)、股東、社會(huì)造成損失。因此，融資管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管控、經(jīng)營和發(fā)展來說極為重要。

在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)集團(tuán)如何強(qiáng)化融資管理以促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展，本文對(duì)此進(jìn)行了分析與思考，針對(duì)當(dāng)前融資管理存在的問題，提出了財(cái)務(wù)公司實(shí)施企業(yè)集團(tuán)融資管理的幾條建議。

一、企業(yè)集團(tuán)融資管理在企業(yè)管理中的重要性

企業(yè)集團(tuán)融資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，是集團(tuán)總部基于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展總體規(guī)劃，根據(jù)自身實(shí)際情況，對(duì)集團(tuán)及成員企業(yè)的融資規(guī)模、融資方式、時(shí)間成本等進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃，通過制訂科學(xué)的融資方案、確定合理的融資渠道、明確特定的融資主體等一系列融資活動(dòng)，來確保投資計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有效的融資管理既能強(qiáng)化內(nèi)部管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也能通過不斷創(chuàng)新融資方式，在確保融資需求的前提下降低融資成本，使集團(tuán)整體融資策略與資金需求協(xié)調(diào)匹配。

企業(yè)集團(tuán)融資管理必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)投資計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)為著眼點(diǎn)，在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的總體框架下，綜合考慮集團(tuán)核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、投資領(lǐng)域、投資方案、利潤目標(biāo)、成本預(yù)算等諸多因素，通過書面的形式，對(duì)集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)、融資規(guī)模、融資方式、融資渠道以及時(shí)間進(jìn)度等作出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而保障融資與生產(chǎn)經(jīng)營、投資計(jì)劃協(xié)調(diào)匹配。

企業(yè)集團(tuán)融資管理必須發(fā)揮集團(tuán)聚合能力，不斷拓展或創(chuàng)造更多的融資方式和渠道，有效降低融資成本；借助集團(tuán)復(fù)合優(yōu)勢，為集團(tuán)及成員企業(yè)的項(xiàng)目投資及生產(chǎn)經(jīng)營提供強(qiáng)有力的資金支持，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，融資管理是企業(yè)集團(tuán)管控和經(jīng)營管理的重要組成部分。

二、企業(yè)集團(tuán)融資所面臨的主要問題

（一）國家經(jīng)濟(jì)和金融政策制約企業(yè)集團(tuán)間接融資

間接融資是指貨幣資金供給者與貨幣資金需求者之間的資金融通通過金融中介來進(jìn)行，金融中介機(jī)構(gòu)通過發(fā)行各式資金憑證給資金供給者，獲得貨幣資金后，再以貸款的形式購入資金需求者的債務(wù)憑證，以此融通貨幣資金供給者與貨幣資金需求者之間的關(guān)系。也就是傳統(tǒng)意義上以各類商業(yè)銀行為主體的債務(wù)融資方式，是目前企業(yè)最主要的資金來源之一。

一直以來，我國金融業(yè)壟斷經(jīng)營的格局沒有得到根本性改變，現(xiàn)階段僅僅處于利率市場化的探索之中。存、貸款利率仍舊由政府主導(dǎo)，貸款利率相對(duì)于境外大多數(shù)國家而言較高，且由于商業(yè)銀行的逐利經(jīng)營和惡性競爭，有時(shí)還會(huì)附加金額不等的融資成本或費(fèi)用，這無疑都增加了企業(yè)集團(tuán)自身經(jīng)營和項(xiàng)目建設(shè)的財(cái)務(wù)成本，財(cái)務(wù)費(fèi)用已經(jīng)成為影響大部分企業(yè)利潤的主要因素。

同時(shí)，我國政府及其相關(guān)部門不定期地根據(jù)國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，出臺(tái)相應(yīng)財(cái)政、金融調(diào)控政策，這也對(duì)企業(yè)融資規(guī)模及融資成本造成了一定影響。2011年由于國家對(duì)房地產(chǎn)、地方政府融資平臺(tái)實(shí)施宏觀調(diào)控，加之“三個(gè)辦法一個(gè)指引”等金融監(jiān)管政策的出臺(tái)，也造成了整體信貸形勢迅速逆轉(zhuǎn)，資金鏈條驟然緊張的現(xiàn)象，即使優(yōu)質(zhì)企業(yè)也不得不接受銀行上浮貸款利率等貸款條件，以維持正常經(jīng)營和商業(yè)信譽(yù)。宏觀經(jīng)濟(jì)金融政策的變化直接改變了企業(yè)融資環(huán)境，給企業(yè)集團(tuán)融資管理增加了難度。

（二）企業(yè)集團(tuán)直接融資尚待進(jìn)一步規(guī)范成熟

只有開辟多種融資渠道，才能真正解決優(yōu)質(zhì)企業(yè)融資饑渴的問題，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，防范金融集聚風(fēng)險(xiǎn)，這是我國在資源約束條件下加快經(jīng)濟(jì)增長速度必須考慮的重要問題。直接融資作為金融體系的重要組成部分，改變了過去嚴(yán)重依賴銀行貸款這一間接融資方式的不利局面，極大提高了企業(yè)集團(tuán)融資效率效果，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)銀行發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高直接融資比重對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要的促進(jìn)作用。目前，我國直接融資市場正在探索中快速發(fā)展。但還很不完善，存在很多問題。如20世紀(jì)90年代初始建的證券市場，盡管國家監(jiān)管政策頻頻干預(yù)，但步入規(guī)范穩(wěn)健的運(yùn)行道路仍舊任重道遠(yuǎn)。現(xiàn)階段，我國債券市場規(guī)模與發(fā)達(dá)國家水平相比還非常小，而發(fā)行債務(wù)融資工具有利于資金配置效率的提高，有利于避免風(fēng)險(xiǎn)向銀行體系過度集中，有利于拓寬企業(yè)資金來源，降低企業(yè)融資成本。因此，“建設(shè)規(guī)范統(tǒng)一的債券市場”已經(jīng)成為當(dāng)前的金融國策，債券市場已經(jīng)承擔(dān)起構(gòu)建多層次資本市場的重任。截至2011年年底，我國債券余額超過21萬億元，成為世界第四大市場，一定程度上解決了企業(yè)資金募集難的問題。

由于債券市場管理體制、信息披露、發(fā)行人違約、過度行政干預(yù)、信用評(píng)級(jí)等諸多問題仍需攻堅(jiān)，大力創(chuàng)新，構(gòu)建完善的債券市場，穩(wěn)步推動(dòng)私募債、企業(yè)債、超短融、中期票據(jù)、資產(chǎn)支持票據(jù)等證券化產(chǎn)品，加快金融產(chǎn)品創(chuàng)新、發(fā)行方式創(chuàng)新、信用增進(jìn)創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新等工作還需要進(jìn)一步借鑒國外的成熟經(jīng)驗(yàn)，延伸管理的深度和廣度。

（三）融資風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)普遍不足

融資活動(dòng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，且伴隨著企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模日益增長、管理幅度不斷擴(kuò)大、多元化轉(zhuǎn)型步伐加快、債務(wù)融資工具頻繁推出等因素，融資活動(dòng)變得越來越復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營主體，經(jīng)營活動(dòng)有融資需求，必然面臨融資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)財(cái)務(wù)主體，資本結(jié)構(gòu)有負(fù)債存在，必然面臨債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，無論是哪種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都會(huì)給企業(yè)集團(tuán)帶來嚴(yán)重的不良影響，因此如何有效識(shí)別、分析、評(píng)估、控制和管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)。

目前，許多企業(yè)尚不能從根本上把握經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的核心和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)，沒有前瞻性地關(guān)注經(jīng)濟(jì)、金融運(yùn)行趨勢，不能有效地駕馭周期性運(yùn)行規(guī)律，對(duì)涉足產(chǎn)業(yè)、投資項(xiàng)目、資金來源等缺乏冷靜的思考和科學(xué)的研究，產(chǎn)業(yè)前景預(yù)判失誤，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，決策論證不足，項(xiàng)目倉促上馬，對(duì)融資風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)更是片面化、簡單化，缺乏對(duì)未來政策、行業(yè)發(fā)展、市場需求等變動(dòng)因素的科學(xué)研究和預(yù)期。也有個(gè)別企業(yè)一味以擴(kuò)大投資規(guī)模拉動(dòng)經(jīng)營增長，一味以出形象、出政績要求項(xiàng)目投產(chǎn)，對(duì)收益與風(fēng)險(xiǎn)是否協(xié)調(diào)幾乎置之不理，對(duì)經(jīng)營投入與產(chǎn)出是否匹配沒有深入考量，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念狹隘，甚至缺乏正確的市場風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。還有一些管理人員由于自身財(cái)務(wù)管理、融資管理經(jīng)驗(yàn)不足，不能拿出詳實(shí)有力的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告以預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致企業(yè)陷入融資困境。又或者，提出了風(fēng)險(xiǎn)問題，但是因?yàn)橛匈Y金成本和融資風(fēng)險(xiǎn)的壓力，沒有及時(shí)采取有效的措施遏制風(fēng)險(xiǎn)蔓延，這也是融資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因之一。進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目投資可行性、資本結(jié)構(gòu)合理性、融資風(fēng)險(xiǎn)可控性的研究論證是切實(shí)防范融資風(fēng)險(xiǎn)的重要路徑。

三、積極發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的融資功能，助力企業(yè)集團(tuán)的融資管理

財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人形態(tài)的金融機(jī)構(gòu)，是我國經(jīng)濟(jì)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本融合的突破口。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)金融窗口與金融支柱，在促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理、增強(qiáng)投融資功能、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)集團(tuán)整體競爭實(shí)力等方面發(fā)揮了積極的作用。財(cái)務(wù)公司主要功能體現(xiàn)在資金中心、融資中心、結(jié)算中心及投資中心四個(gè)方面。其中，融通資金是財(cái)務(wù)公司最為本質(zhì)的功能，財(cái)務(wù)公司參與企業(yè)集團(tuán)融資管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）提高集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同能力

財(cái)務(wù)公司實(shí)施融資管理，是在集團(tuán)戰(zhàn)略決策與統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在集團(tuán)重大融、投資政策的基礎(chǔ)上，摒棄成員企業(yè)自身立場和利益的融資管理。也就是說，集團(tuán)利益最大化是財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的行為規(guī)范，是財(cái)務(wù)公司必須嚴(yán)格遵循的基本方針，也是財(cái)務(wù)公司融資管理的指導(dǎo)原則。其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)以下四項(xiàng)目標(biāo)：一是有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以及投資計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、融資政策的實(shí)施；二是有助于協(xié)調(diào)集團(tuán)整體管理體制，以及與此相適應(yīng)的權(quán)力體系、組織結(jié)構(gòu)，規(guī)避成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策的分歧；三是有助于引進(jìn)金融產(chǎn)品、創(chuàng)新融資方式，更好地與商業(yè)銀行進(jìn)行一攬子綜合業(yè)務(wù)合作；四是有助于提高集團(tuán)的整體融資效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制融資風(fēng)險(xiǎn)。

（二）體現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

財(cái)務(wù)公司實(shí)施融資管理，最大的優(yōu)勢表現(xiàn)為聚集整合性，即有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，借助集團(tuán)資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢，獲取單個(gè)企業(yè)所無法比擬的規(guī)模效益。企業(yè)集團(tuán)通常下屬成員企業(yè)眾多，行業(yè)、地域、資源分布各異，并處于發(fā)展和管理的不同時(shí)期，分散融資難以形成合力，效益好的企業(yè)議價(jià)能力較強(qiáng)，授信額度充足，貸款利率優(yōu)惠；效益差的企業(yè)則相反，這勢必降低了集團(tuán)整體融資條件，增加了融資成本。相應(yīng)也就需要集團(tuán)融資統(tǒng)一運(yùn)作，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)的資信等級(jí)積極開展集團(tuán)授信，增強(qiáng)和金融機(jī)構(gòu)談判的話語權(quán)，提高對(duì)外融資議價(jià)能力，提高外部籌資協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而降低集團(tuán)整體融資成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（三）提高資金使用效率效益

財(cái)務(wù)公司實(shí)施融資管理，可以優(yōu)化配置企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金，提高資金使用效率和效益，消除存貸款“雙高”現(xiàn)象，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金總體平衡，構(gòu)建形成內(nèi)外一體化、渠道互補(bǔ)、結(jié)構(gòu)合理的融資體系。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)資金短缺或者冗余互不相同，在資金運(yùn)用上也存在時(shí)間差和地域差，財(cái)務(wù)公司可以充分利用內(nèi)部歸集形成的資金沉淀發(fā)放自營或委托貸款，以豐補(bǔ)欠，避免資源閑置，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金余缺，有效降低集團(tuán)整體對(duì)外融資規(guī)模，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本。同時(shí)也可以將資金運(yùn)用于集團(tuán)外，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司所謂金融功能，通過存放同業(yè)、債券投資等金融手段，積極運(yùn)作，賺取較高的資金收益，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)富余資金的保值、增值。

（四）降低集團(tuán)內(nèi)部交易成本

財(cái)務(wù)公司實(shí)施融資管理，有助于集團(tuán)降低整體交易成本。具體交易成本包括：資金成本、融資手續(xù)費(fèi)、信息收集成本、談判成本、監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本等。分散融資勢必造成分散開戶，以及各融資主體以一定數(shù)量的存款作為向銀行融資的對(duì)價(jià)，從而導(dǎo)致資金分散存放，這極大地增加了賬戶管理成本和資金存放成本。同時(shí)，分散融資使得各融資主體多頭對(duì)外，共同承擔(dān)金融信息收集、維護(hù)與銀行的關(guān)系等大量融資相關(guān)工作，這無疑加大了集團(tuán)整體融資的管理成本，特別是集團(tuán)內(nèi)部弱勢群體，財(cái)務(wù)部門付出的操作成本更高，融資費(fèi)用等財(cái)務(wù)支出更大。另外，集團(tuán)對(duì)于成員企業(yè)融資情況定期不定期的監(jiān)督管理工作也在另一個(gè)層面上增加了財(cái)務(wù)管理的隱形成本。

（五）促進(jìn)集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)管控

財(cái)務(wù)公司實(shí)施融資管理，可以通過建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，制定適合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，保持合理的資本結(jié)構(gòu)來分散融資風(fēng)險(xiǎn)，開拓合適的融資渠道來減少籌資風(fēng)險(xiǎn)，利用適度的財(cái)務(wù)杠桿來控制投資風(fēng)險(xiǎn)。例如，在貸款還款安排方面，財(cái)務(wù)公司可以發(fā)揮資金融通功能，統(tǒng)籌做好內(nèi)外部現(xiàn)金流量、存量的調(diào)劑工作，以最低的留存資金保障企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的安全與運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提高。

同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)可以得到更加及時(shí)、全面、準(zhǔn)確的資金和融資信息，債務(wù)償付風(fēng)險(xiǎn)由分散趨向集中，融資預(yù)算管理更具剛性約束，融資風(fēng)險(xiǎn)將得以盡早發(fā)現(xiàn)、盡早應(yīng)對(duì)、盡早處置，有利于防范和控制因信息不對(duì)稱或者道德風(fēng)險(xiǎn)而帶來的企業(yè)集團(tuán)信用風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司自身建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)融資管理

財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)部的融資對(duì)接通道和橋梁，具有商業(yè)銀行等外部金融機(jī)構(gòu)無法比擬的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：一是由集團(tuán)公司控股，利益與集團(tuán)一致，且能夠得到集團(tuán)的有力支持。二是與業(yè)務(wù)對(duì)象是“一家人”，溝通更融洽，基本不存在信息不對(duì)稱的障礙。三是管理機(jī)構(gòu)扁平化，業(yè)務(wù)決策更及時(shí)，“訂制服務(wù)”更深入。四是存貸款利率定價(jià)通常優(yōu)于商業(yè)銀行，內(nèi)部結(jié)算費(fèi)用實(shí)行減免優(yōu)惠。五是能夠?yàn)榧瘓F(tuán)及成員企業(yè)提供資金管理、融資管理、結(jié)算管理等綜合性、更貼心、更周到的金融服務(wù)。但是，財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)融資管理平臺(tái)還需要做好以下幾方面工作：

（一）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，防范融資風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)公司必須確立集團(tuán)科學(xué)合理的資本結(jié)構(gòu)并有效落實(shí)。在實(shí)際工作中，如何選擇最優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)，是一項(xiàng)復(fù)雜和困難的工作，這是有效規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司必須在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者預(yù)算方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系，尤其當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)面臨臨時(shí)性資金短缺時(shí)，集團(tuán)或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通功能，確保集團(tuán)資金能夠正常流動(dòng)和有效運(yùn)轉(zhuǎn)。必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還需要利用外部融資功能，保證集團(tuán)整體資金鏈條的安全。

（二）加強(qiáng)金融研究，深化融資管控

財(cái)務(wù)公司必須運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、金融技術(shù)人才和專業(yè)管理，及時(shí)跟蹤、了解宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)、金融政策的研讀，提高對(duì)經(jīng)濟(jì)、金融形勢的預(yù)判，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)編制集團(tuán)總體融資計(jì)劃和方案，提出具有前瞻性、靈活性、可操作性的融資對(duì)策和建議，同時(shí)定期做好集團(tuán)融資整體布局分析以及資產(chǎn)負(fù)債動(dòng)態(tài)互配調(diào)整。既要保障成員企業(yè)資金運(yùn)用的獨(dú)立和便利，又要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)融資的科學(xué)規(guī)劃和統(tǒng)籌管理。

（三）拓展金融合作，實(shí)現(xiàn)融資多元化

財(cái)務(wù)公司需要與商業(yè)銀行總、分行建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，爭取充分的信貸規(guī)模、優(yōu)惠的信貸條件，以備集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營、投資等各項(xiàng)資金需求。同時(shí)，大力開辟直接融資渠道，努力引進(jìn)企業(yè)債券、短期融資融券、中期票據(jù)等債務(wù)融資工具，充分利用外部融資方式，積極開展保函、銀行承兌匯票、貼現(xiàn)、貿(mào)易融資等金融業(yè)務(wù)，通過多元化融資，降低融資成本，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步防范融資風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)提供強(qiáng)有力的融資保障。

（四）加強(qiáng)自身建設(shè)，提高經(jīng)營管理

財(cái)務(wù)公司需要加強(qiáng)自身專業(yè)能力建設(shè)，包括進(jìn)一步提升內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，提高服務(wù)意識(shí)、服務(wù)效率和質(zhì)量；完善業(yè)務(wù)和辦公信息系統(tǒng)，如加大金融創(chuàng)新產(chǎn)品引進(jìn)、修煉專業(yè)技術(shù)能力等；進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營管理，提升員工素質(zhì)，不斷增強(qiáng)軟實(shí)力和硬實(shí)力，以過硬的金融本領(lǐng)和金融手段，為集團(tuán)及成員企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)高效的融資及相關(guān)金融服務(wù)，促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。

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