勞務(wù)分包結(jié)算管理
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勞務(wù)分包結(jié)算管理范文第1篇
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1、引言
隨著建筑業(yè)飛速的發(fā)展，建筑勞務(wù)市場也有了長足的發(fā)展，總結(jié)當前勞務(wù)分包的特點，主要分為三類：清包工、擴大勞務(wù)分包與綜合擴大勞務(wù)分包，以下就三種分包不同承包方式、結(jié)算形式、現(xiàn)場管理中容易存在的問題，及相應(yīng)的管理措施進行分條說明。
2、分包內(nèi)容與特點
2.1、單純勞務(wù)分包：即通常所說的清包工，指勞務(wù)隊伍只提供勞動力作業(yè)，對施工所用的小材料及中小型工具均由總包提供（工人的手用工具如錘子、鋸等除外），通常此類型勞務(wù)隊伍規(guī)模較小，缺少施工資質(zhì)，施工中承包的范圍也較小，一般只做一個單項，如模板、鋼筋等。
2.2、擴大勞務(wù)分包：工程發(fā)包單位為總包方，承包方為勞務(wù)公司，承包的內(nèi)容較清包工面廣，除提供勞務(wù)作業(yè)外，包括部分小型耗材如：綁扎絲、鋼筋墊塊、脫模劑、密封條等，以及小型的施工機械，如鋼筋切斷機、彎曲機、調(diào)直機、木工電鋸、三級配電箱等。工程主體、裝修材料及中大型機械均由總包方提供，此類型分包方式是當前主要的、最常見一種，勞務(wù)公司一般有資質(zhì)，承包的范圍也較廣，可以做建筑主體結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)、精裝修等。
2.3、綜合擴大勞務(wù)分包：相比前兩種此承包面更廣，內(nèi)容也最多，主要包括施工勞務(wù)、耗材、部分施工材料、施工機械等。耗材包括鐵絲、墊塊、脫模劑、模板、木方、鋼管、安全網(wǎng)等，施工材料可以包括磚、砂石、水泥（主要用于二次結(jié)構(gòu)）、網(wǎng)格布等（注：施工材料均需由總包方指定或監(jiān)控）、施工機械有鋼筋切斷機、攪拌機、彎曲機、個別可以包含塔吊等大型機械等。此種分包模式，在市場中較常見，一般在中大型的總承包企業(yè)采用，分包單位一般為有一定資質(zhì)的勞務(wù)公司或總承包公司，承包的范圍也最為廣泛，房建、市政、路橋等行業(yè)均有，專業(yè)范圍更廣可以做主體、裝修、精裝修等。
3、不同分包模式的計量結(jié)算情況
3.1清包工主要是人工費一項，費用范圍較單一，計價方式一般有如下幾種：
a、綜合工日計算法：按圖紙工程量套相應(yīng)地區(qū)的預(yù)算定額，計算施工項目的相應(yīng)綜合工日乘以約定的工日費用單價，所得為勞務(wù)費用，再由勞務(wù)分包方對內(nèi)部工人進行結(jié)算，與施工工人的結(jié)算一般由總包方進行監(jiān)管。此法雙方結(jié)算時計算工程量比較煩瑣，雙方定額項目選擇稍有不同則計算的結(jié)果就出現(xiàn)偏差從而產(chǎn)生爭執(zhí)，整個結(jié)算過程也較長，對于完工后想盡快結(jié)算的發(fā)承包雙方都比較麻煩，故此計價法05年以前使用較多，在近年很少采用了。
b、單價法：在簽訂分包合同時，發(fā)承包雙方根據(jù)工程實際情況，雙方按不同分部的分項工程（如：鋼筋、模板、混凝土、砌筑等，基礎(chǔ)、主體、二次結(jié)構(gòu)等不同分部），分別商談一個單價清單，在中間計價或最終結(jié)算時，按工程量計算規(guī)則算出工程量，再按單價清單套出最終工程款。此類結(jié)算方式是現(xiàn)階段清包工承包方式最常用的一種計價方式，特點是結(jié)算方便，按計算規(guī)則進行工程量計算，爭議較少，單價清單在簽訂合同時一塊簽訂，不存在異議，最終結(jié)算便捷；對總包單位，工程量一般在施工前均進行初步計算，價格確定后，可以很方便計算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。
c、建筑面積法：分包單位在投標時按照工程圖紙初步計算所承包的項目需要的費用，折算到每平米建筑面積中的價格，進行竟標，中標后按平米單價與總包方簽定分包合同，施工中間計價及最終結(jié)算時按施工的建筑面積進行計算費用，此類計價方式，最便捷，可快速結(jié)算，缺點是：投標時一般時間都較緊，對費用的核算不準確，易漏算或錯算，存在一定的風(fēng)險，對總包方的成本控制要求較高。此類計算法的便捷性，在當前市場中有相當?shù)氖┕て髽I(yè)采用。
3.2擴大勞務(wù)分包計價方式：
擴大勞務(wù)分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費、稅費（按約定），費用計算較清包工復(fù)雜，計價的方式主要有如下兩種。
a、單價法：總分包在簽訂合同時雙方合同約定，按不同的單項工程商定不同的單價，單價中可以含人工費、材料費、機械費，也可把材料費、機械費單獨列項，匯總后按建筑面積進行計價，（一般房建工程，耗材費及小型機械費一般為10元/m2左右），工程結(jié)算時按國家規(guī)定的計算規(guī)則算出工程量，再結(jié)合單價算出工程費用，此類計價方式按項進行計算，計算較詳細，工程量計算按國家規(guī)則執(zhí)行，不存在爭議，對分包方而言，按工程量進行結(jié)算，所承擔(dān)的費用風(fēng)險較小，總包方對成本管理方面，需要在施工前對工程量有基本準確的計算結(jié)果，以方便施工成本的控制與管理，由于其計價的特點，該分包計價方式在當前采用較多。
b、建筑面積法：與清包工的計算方式基本相同，只是其中平米單價中添加了耗材及小型機械費用，最終結(jié)算時按規(guī)則計算出建筑面積乘以單價即為分包價格。此類計算法的便捷性但對發(fā)承包雙方均存在投標時工程量計算不準風(fēng)險，在當前市場中有相當?shù)氖┕て髽I(yè)采用。
3.3綜合擴大勞務(wù)分包計價方式：
綜合擴大勞務(wù)分包的費用組成主要人工費、材料費、機械費等，費用項目較多，計算較復(fù)雜，計價的方式主要有如下兩種：預(yù)算定額法、清單計價法兩種。
a、預(yù)算定額法：費用結(jié)算主要按預(yù)先商定的地方定額及當?shù)氐牟牧险{(diào)差及人工調(diào)價后進行結(jié)算，由于該方法的計算需考慮措施費、材料調(diào)差及各種取費等，所計取的項目較多，結(jié)算煩雜，用時較長，故當前采用較少。
b、清單計價法：總分包在簽訂分包合同時可按總包提供的清單進行報價，按分項工程將人工費、材料費、機械費及利潤匯總后進行統(tǒng)一報價，按中標的價格簽訂合同，結(jié)算時按圖紙、清單計價規(guī)則進行結(jié)算，此種計價法結(jié)算相比預(yù)算法快捷簡便，預(yù)定單價、按規(guī)則計算工程量，對發(fā)承包雙方均較方便，故當前綜合擴大勞務(wù)分包大多采用該方法進行承包。
4、不同分包模式的管理措施
4.1、清包工分包模式的管理
清包工主要提供勞動力，所有材料及施工機具均為總包方提供，這樣在施工過程中就易使的清包工人員所關(guān)注的只有自已的勞動量，對材料使用的節(jié)省與浪費，工器具使用的是否愛惜都不太關(guān)心，更有甚者會為節(jié)省一點勞動量而浪費材料與損壞工具，所以對清包工的管理應(yīng)該精細化，細到對單獨的班組、工人，主要措施如下：
a、嚴把進場關(guān)，優(yōu)選高素質(zhì)的施工隊伍；b、制度化管理，對施工現(xiàn)場制訂詳細的管理制度，按制度進行作業(yè)與管理；c、精細化管理，隊伍進場后的教育培訓(xùn)、班前會、作業(yè)現(xiàn)場、完工后檢查，應(yīng)該每一步都進行明確落實到位，特別是過程檢查、完工驗收，必須由專業(yè)管理人員進行驗收，合格后與下一工序辦理交接方可通過。
對清包工的管理不僅要求總包方必須面對每一個施工班組，而且對總包方現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)要求也更高，不但要掌握本專業(yè)知識，還應(yīng)學(xué)習(xí)了解其它專業(yè)相關(guān)的知識并且能熟練的運用到現(xiàn)場管理中，能在生產(chǎn)過程及時的發(fā)現(xiàn)與解決問題，對不合格或浪費的現(xiàn)像及時發(fā)現(xiàn)予與改正?，F(xiàn)場管理量很大、很煩瑣，管理不善就容易造成現(xiàn)場混亂、窩工損失，但是相對于其它兩種分包方式，此種價格最低，對于總包方而言利潤最高，針對于當前建筑公司一線管理人員匱乏的現(xiàn)象，此種方式為數(shù)不多的公司采用，但考慮利潤的關(guān)系，會有越來越多的公司采用。
4.2、擴大勞務(wù)分包模式的管理
擴大勞務(wù)分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費三種，勞務(wù)隊伍的管理人員配置也相對齊全，對于總包方而言，既可以把主材、設(shè)備的利潤拿回，又可以相對減少項目管理人員的配置，利于工程成本的控制，相對于清包工模式利潤雖少，但成本的風(fēng)險相對也減少，因此勞務(wù)擴大分包的模式在一定時期內(nèi)有很大的市場。
擴大勞務(wù)承包公司組織小的專業(yè)班組進行施工，項目部管理人員對勞務(wù)公司的管理人員，再由勞務(wù)公司管理人員進行落實，所以在分包隊伍的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍素質(zhì)跟不上必然會帶來“砸牌子”的風(fēng)險，管理應(yīng)注意如下幾點：
a、嚴把隊伍選擇關(guān)；由于直接與施工小班組存在合同關(guān)系，現(xiàn)場管理中處于直接管理的地位，所以對管理要求及措施的落實起著至關(guān)重要的作用，隊伍整體素質(zhì)要過硬、施工能力強、管理能力過關(guān)、信譽度好，這樣的隊伍在實際生產(chǎn)中方可按總包方的要求進行施工，另外現(xiàn)場管理中總包方與分包方可以進行互補避免問題發(fā)生。
b、盡量選擇要有一定經(jīng)濟實力的施工隊伍，當總包方因甲方或其它原因不能按合同約定及時付款時，在一定時間內(nèi)擴在分包隊伍應(yīng)有實力保證正常生產(chǎn)。
c、健全管理機構(gòu)、明確職責(zé)、制度化管理，總包方的管理人員主要針對勞務(wù)隊管理人員，故此進行現(xiàn)場安排、檢查時，宜按制度要求進行操作，現(xiàn)場約定及要求應(yīng)按文件下發(fā)，避免分包方過期不認帳。
d、加強過程中總包方的服務(wù)職能，計價、付款、 結(jié)算等嚴格按合同要求進行，技術(shù)、過程指導(dǎo)、后勤等，給分包隊伍提供一個可靠的充滿溫情的平臺，以利于工程的開展。
4.3、綜合擴大勞務(wù)分包管理
綜合擴大勞務(wù)分包模式， 分包方承包的范圍廣更廣，分包的管理機構(gòu)也更完善，承擔(dān)的風(fēng)險也更大，總包方變相的將不可預(yù)見風(fēng)險轉(zhuǎn)移了一部分給分包，對此種模式的分包管理個人總結(jié)出以下幾點：
a、建立健全管理機構(gòu)，明確職責(zé)：從事分包管理工作需掌握經(jīng)濟、法律、技術(shù)等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，設(shè)立專門機構(gòu)實施管理變得非常必要，應(yīng)該合理地設(shè)置管理機構(gòu)并實施有效地管理。機構(gòu)設(shè)置應(yīng)從公司層面開始，明確部門主管分包企業(yè)的審批及工程施工過程中的工程分包工作，并協(xié)調(diào)公司各相關(guān)部門參與管理，并加強信息溝通，其他相關(guān)部室及項目部按照公司管理辦法規(guī)定的職責(zé)各司其職，各負其責(zé)。在各部門的團結(jié)協(xié)作、相互配合下共同對分包企業(yè)實施控制與監(jiān)督管理
b、嚴格審核及考核分包企業(yè)資質(zhì)，完善合格分包企業(yè)名錄：綜合擴大分包企業(yè)選擇的好壞， 直接影響到整個工程，因此選擇具有相應(yīng)資質(zhì)并具備豐富施工經(jīng)驗的分包來完成施工任務(wù)是工程的關(guān)鍵因素之一。在選擇時就做好如下幾點：①審查企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、安全資格等證書，確定分包企業(yè)有能力從事該工作，另外，還應(yīng)審查分包方的項目經(jīng)理是否屬于該企業(yè)，杜絕掛靠承包。②審查分包企業(yè)人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)狀況，以此判斷履約能力。③調(diào)查分包企業(yè)以前的業(yè)績，了解其生產(chǎn)能力及以前的履約情況。④建立合格分包方檔案。
c、加強過程控制，進行全面、有效的監(jiān)督管理：合同簽訂后，項目部組織分包方開工，在施工過程中，對分包的現(xiàn)場環(huán)境、文明施工、質(zhì)量、安全進行全面的監(jiān)督管理，加強現(xiàn)場的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時要求分包方按整改意見進行整改，工程結(jié)束后項目部對分包方進行考核，反饋到公司記錄到檔案，以便后序工程考核使用。
5、勞務(wù)分包市場的改進與展望
多元化的分包管理的模式正在逐步走向正軌，針對以前工程中發(fā)現(xiàn)的問題與不足，今后還應(yīng)加強如下幾項工作：
a、進一步加強與規(guī)范分包現(xiàn)場管理：項目部要進一步完善對分包的現(xiàn)場管理，加強培訓(xùn)教育及過程控制，使其規(guī)范化、秩序化。
b、加大在施工過程中的考核獎罰力度：將監(jiān)督考核作為一種強制性的管理措施，制定切實可行的考核標準，做到有理有據(jù)、公正、客觀進行，按考核結(jié)果進行相應(yīng)獎罰。
c、強化合同的約束作用，總分包間的合同應(yīng)公司及項目部各部門共同參與審核，加強成本的管理，明確總分包雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，按合同約定管理。
d、督促加強分包企業(yè)的自我管理水平，隨著分包企業(yè)的發(fā)展，分包企業(yè)也將趨向于更加完善的自我管理，自身內(nèi)部也對所屬人員實施有效、全面的管理，努力提高綜合素質(zhì)，以適應(yīng)當前市場的需要。
e、總承包、勘察設(shè)計、監(jiān)理、政府部門等應(yīng)為分包企業(yè)提供一個培訓(xùn)學(xué)習(xí)的良好平臺，做好對勞務(wù)人員的技能培訓(xùn)和能力考評，并督促分包企業(yè)加強員工的培訓(xùn)工作，為勞務(wù)企業(yè)的成長營造一個良好的環(huán)境。
勞務(wù)分包結(jié)算管理范文第2篇
1．1專業(yè)分包招標
目前，在公司自營項目施工過程中，專業(yè)分包大部分為甲方指定或甲方直接分包，招標大部分由項目自行組織，但招標過程缺乏監(jiān)督，導(dǎo)致部分項目招標流于形式，開標沒有記錄，競標單位不足三個，開標后沒有很好地進行單價分析、比對，甚至未經(jīng)過招標就擅自選用隊伍，不利于降低成本和隊伍管理。造成這種現(xiàn)象原因，在于項目管理人員不熟悉或不遵守公司勞務(wù)招標管理辦法，因此，應(yīng)嚴格公司交底制度，督促項目相關(guān)管理人員按公司招標管理辦法組織招標，盡可能讓甲方指定的分包方參與項目招標，通過公開競標，定出最低價，避免甲方指定價格，這樣可以把價格合理地降到最低。
1．2勞務(wù)分包招標
勞務(wù)分包招標目前大部分由公司組織，公司綜合考慮各分包方的規(guī)模、業(yè)績及信譽等因素，采取邀標的形式，從《合格分包方名冊》上選取分包方參加投標，公開開標，合理低價者中標。但有些項目勞務(wù)隊伍的選用只是項目經(jīng)理的意愿，不通過公司職能部門招標，以領(lǐng)導(dǎo)打招呼為借口，隨意就選定施工隊伍，造成價格偏高，不利于降低成本和隊伍管理。對于這種現(xiàn)象，公司職能部門必須加強對項目勞務(wù)招標的監(jiān)管力度。無論那個項目選擇勞務(wù)隊伍，均須公開開標，合理低價中標，由公司定標并下發(fā)中標通知書。
2影響分包方選用、管理的因素
2．1 地域影響
公司大部分項目，分包方選用都在公司《合格分包方名冊》中選用，但有的京外項目，特別是初次進入的地區(qū)，由于地區(qū)性的影響只能在當?shù)剡x用分包隊伍，由于沒有與其合作的經(jīng)驗，又缺少市場調(diào)查，因此在合同履約過程中往往出現(xiàn)問題，甚至發(fā)生勞務(wù)糾紛。因此，項目在選用分包隊伍時，應(yīng)按照公司職能部門下發(fā)的中標通知書選定隊伍，所選定的分包隊伍應(yīng)在《合格分包方名冊》中。確因客觀條件，需要引進新隊伍的，一定要完善各種手續(xù)，通過公司與項目對分包隊伍的共同考察，對信譽好、規(guī)模大、具備該項目施工能力的，通過公司職能部門將其納入合格名冊中。并通過公開招標，合理低價中標。
2．2 對分包隊伍施工作業(yè)人員缺乏動態(tài)管理
個別項目平時對施工作業(yè)人員的出勤情況不了解、沒記錄，在與分包談結(jié)算時項目拿不出有利證據(jù)，只能按分包自己的考勤表來結(jié)算出勤人數(shù)和工日，給項目部人工費造成了不必要的損失。為避免這種損失，項目部的分包管理人員一定要做到對分包方作業(yè)人員出勤數(shù)了如指掌，要有記錄。為項目部測算分包隊伍的工費支出提供有利依據(jù)，為與分包談結(jié)算奠定基礎(chǔ)。
2．3 對分包方工資發(fā)放監(jiān)管不到位
公司要求項目部要按照北京市建委規(guī)定勞務(wù)隊伍要給施工人員每月開支并有本人簽字項目部存檔。每次檢查，項目部也能拿出存檔的資料，但個別項目在年底還是出現(xiàn)了到公司討要工資的現(xiàn)象。因此，公司職能部門應(yīng)加強對項目的監(jiān)管力度，了解現(xiàn)場分包作業(yè)人員工資的實際情況，避免分包方弄虛作假，如有不符，將對項目部及分包方進行處罰，以保證公司的穩(wěn)定。
2．4動態(tài)考核執(zhí)行不認真
公司要求各在施項目勞務(wù)/專業(yè)分包方進行階段性動態(tài)考核，專業(yè)分包每季度、勞務(wù)分包每半年考核一次，項目沒有按照要求進行考核或是考核敷衍了事，應(yīng)付差事，使公司對勞務(wù)隊伍的考核失去了一定的真實性。所以，項目部在施工過程中，考核分包隊伍要本著對自己負責(zé)、對公司負責(zé)的態(tài)度，認真履行考核程序。向公司提交真實、有效的考核報告，以便公司對該分包方的履約情況做出正確決定，是否再繼續(xù)使用。
3合同簽訂及履行過程
3．1合同評審執(zhí)行不嚴
按照集團公司要求，勞務(wù)/專業(yè)分包合同應(yīng)實行統(tǒng)一文件，個別項目不按合同文本起草，對公司各部門、主管領(lǐng)導(dǎo)的評審意見，沒有認真落實，修改，敷衍了事。個別項目存在合同不經(jīng)過公司評審或公司未完成評審就擅自與分包方簽訂合同的現(xiàn)象，更有甚者，分包工程都已經(jīng)進行或已經(jīng)完成，合同還沒進行評審、簽訂。對于這種現(xiàn)象，公司職能部門應(yīng)嚴格執(zhí)行管理辦法，對項目部進行處罰。
3．2惡意低價中標
個別項目通過招標確定分包方后，在簽訂合同時沒有按照當時招標報價的價格簽訂，或者按當時報價甚至于比報價還低的價格簽訂了合同，但在施工過程中以這樣那樣的借口要求項目補錢，否則就以不上足施工作業(yè)人員，工期上不去進行威脅，導(dǎo)致項目只能找其它勞務(wù)隊伍幫助上人，價低了不行，為了保證工期，只能抬價，結(jié)果又是項目部多支出勞務(wù)費。對于這種勞務(wù)隊伍，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)立即列入黑名單，并采取法律手段保護公司利益。
3．3施工范圍界定不清
合同簽訂時施工范圍界定不清，導(dǎo)致項目部多支出勞務(wù)費用。比如簽訂主體結(jié)構(gòu)合同時雙方約定腳手架含搭、拆，實際上主體分包隊伍只負責(zé)了腳手架的搭設(shè)，并沒有負責(zé)拆除，在結(jié)算時項目部也未扣除此部分費用。因此，項目起草合同要認真，根據(jù)圖紙要求嚴格界定施工范圍。項目與公司評審也要認真負責(zé)。避免讓分包隊有空可鉆。
3．4違約責(zé)任不明確
合同簽訂時已經(jīng)約定了責(zé)任目標，但勞務(wù)隊伍在施工過程中，未能完成所承諾的質(zhì)量目標或工期目標，項目部為了完成這些目標不得不引進新的勞務(wù)隊伍，導(dǎo)致多支出勞務(wù)費用。因此，在合同簽訂時，必須明確違約責(zé)任，不讓發(fā)包有空子可鉆。
勞務(wù)分包結(jié)算管理范文第3篇
中鐵一局集團有限公司
成本管理部分包方管理科科長
對于建筑施工企業(yè)而言，“營改增”的實施既會給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，同時也能給企業(yè)帶來全新的發(fā)展機遇。只要建筑施工企業(yè)能夠未雨綢繆，提前研究，采取措施，趨利避害，就能將“營改增”改革轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)規(guī)范管理，提升競爭力的一次發(fā)展機遇。
“營改增”對工程項目分包管理的影響
目前，工程項目施工普遍存在分包現(xiàn)象，一般分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩種模式。
“營改增”對專業(yè)分包的影響?？偝邪髽I(yè)與專業(yè)分包企業(yè)（分包方）通過簽訂專業(yè)分包合同確定雙方的合作關(guān)系，施工過程中通過驗工計價進行結(jié)算和支付，在營業(yè)稅下專業(yè)分包企業(yè)一般均能提供建筑業(yè)統(tǒng)一發(fā)票。在“營改增”后，專業(yè)分包企業(yè)也能提供稅率為11%的建筑業(yè)增值稅專用發(fā)票，總承包企業(yè)可據(jù)此抵扣進項稅。但是，基于專業(yè)分包內(nèi)容及結(jié)算特點， “營改增”后對施工總承包企業(yè)仍存在以下影響。
分包結(jié)算滯后導(dǎo)致進項稅抵扣不及時?？偘胶头职街g存在驗工計價滯后或工程款拖欠等情況，導(dǎo)致分包方不能及時驗工計價并拿到已完工程計價款，造成總包方不能及時取得分包方開具的增值稅專用發(fā)票，從而不能及時抵扣進項稅，使得總包方要墊付本該抵扣的增值稅，造成前期資金壓力較大。
分包成本中材料、設(shè)備部分的進項稅抵扣不足。專業(yè)分包中包含大量的材料、設(shè)備，相關(guān)進項稅由分包方抵扣，分包方一般可抵扣17%的進項稅，而總包方取得其開具的建筑業(yè)增值稅專用發(fā)票只能按11%的稅率抵扣進項稅，與直接采購相比，少抵扣6%的進項稅。
“營改增”對勞務(wù)分包的影響?？偝邪髽I(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)與勞務(wù)分包企業(yè)（分包方）通過簽訂勞務(wù)分包合同明確雙方合作關(guān)系，勞務(wù)分包內(nèi)容一般為工程施工的勞務(wù)作業(yè)，主要包含人工費、二三項料費及小型機具使用費等。雙方通過定期驗工計價進行結(jié)算和支付。在營業(yè)稅下，分包方有的能提供建筑業(yè)統(tǒng)一發(fā)票，有的只能提供服務(wù)業(yè)統(tǒng)一發(fā)票?；趧趧?wù)分包內(nèi)容及結(jié)算特點，“營改增”后對總承包企業(yè)存在以下影響。
分包結(jié)算滯后導(dǎo)致進項稅抵扣不及時。這點和專業(yè)分包一樣，存在總包方和分包方之間驗工計價滯后或勞務(wù)費拖欠等情況，導(dǎo)致分包方因總包方不及時驗工計價，而不能及時開具增值稅專用發(fā)票，從而造成總包方不能及時抵扣進項稅，前期資金壓力較大。
因分包方資質(zhì)和能力問題不能開具增值稅專用發(fā)票。對于目前只能提供服務(wù)業(yè)統(tǒng)一發(fā)票的勞務(wù)分包方，在“營改增”后仍然只能按服務(wù)業(yè)開具發(fā)票，不能向總包方開具增值稅專用發(fā)票，造成總包方將無法抵扣進項稅。
“營改增”對其他形式勞務(wù)分包的影響。除了具有勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包外，現(xiàn)場還大量存在勞務(wù)派遣、內(nèi)部作業(yè)層隊伍、掛靠隊伍等形式的勞務(wù)分包。這些勞務(wù)分包形式，在“營改增”后對施工總承包企業(yè)存在以下影響。
對勞務(wù)派遣形式的影響。勞務(wù)派遣是總承包企業(yè)與具有勞務(wù)派遣資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議，由勞務(wù)公司派遣勞務(wù)人員到總承包企業(yè)項目部進行勞務(wù)作業(yè)。這種形式下，勞務(wù)派遣企業(yè)不具備建筑施工資質(zhì)，在“營改增”后，勞務(wù)派遣企業(yè)不能開具建筑業(yè)增值稅專用發(fā)票，總承包企業(yè)因不能取得增值稅發(fā)票而無法對這部分勞務(wù)分包成本抵扣進項稅，在一定程度上增加了總承包企業(yè)的增值稅稅負。
對綜合作業(yè)隊、專業(yè)作業(yè)隊形式的內(nèi)部作業(yè)隊伍的影響。目前，總承包企業(yè)為了培養(yǎng)自己的作業(yè)層隊伍及規(guī)避勞務(wù)用工風(fēng)險，成立了綜合作業(yè)隊、專業(yè)作業(yè)隊等內(nèi)部作業(yè)隊，在項目部承擔(dān)急、難、險、重施工任務(wù)。內(nèi)部作業(yè)層隊伍形式的勞務(wù)分包，由項目部與隊伍簽訂內(nèi)部經(jīng)濟承包協(xié)議，以工資單形式結(jié)算和支付。因隊伍自身未取得國家工商行政注冊，且無相關(guān)的資質(zhì)證照，因此，就不能開具增值稅專用發(fā)票，總包方也就不能抵扣進項稅。
對掛靠隊伍的影響。所謂掛靠隊伍，是指作業(yè)隊伍掛靠于某個身份合法且具有勞務(wù)分包資質(zhì)的施工企業(yè)，并以該企業(yè)名義在總承包企業(yè)承擔(dān)勞務(wù)分包任務(wù)。總承包企業(yè)與被掛靠企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，并取得被掛靠企業(yè)開具的發(fā)票，但分包價款由總承包企業(yè)直接支付給掛靠隊伍，收款方與合同主體、發(fā)票開具主體不一致。這種形式下，造成業(yè)務(wù)流、資金流、發(fā)票流“三流不合一”，給總承包企業(yè)帶來了法律風(fēng)險和后期的審計風(fēng)險。
施工總承包企業(yè)的應(yīng)對措施
“營改增”對專業(yè)分包影響的應(yīng)對措施。加強分包結(jié)算管理，按合同約定及時辦理驗工計價手續(xù)，并取得分包方開具的增值稅專用發(fā)票。一方面，總包方在與專業(yè)分包方簽訂的專業(yè)分包合同中，堅持先開票后付款的原則，明確分包方提供發(fā)票的類型、適用稅率及提供時間等，并約定分包方必須在驗工計價確認后一定時間內(nèi)開具增值稅專用發(fā)票，總包方在取得發(fā)票后，再向其撥付驗工計價款。另一方面，總包方要嚴格按合同約定及時對分包方現(xiàn)場已完工程進行驗收、計價，杜絕驗工計價滯后及價款拖欠現(xiàn)象，避免分包方因總包方原因造成發(fā)票開具不及時。
加強分包合同價格管理，考慮物資設(shè)備的可抵扣進項稅，合理確定分包合同價格。專業(yè)分包中的材料、設(shè)備所占比重較大，且分包方在“營改增”后基本上是增值稅一般納稅人。對分包方而言，如果能取得稅率為17%的分包工程的材料和設(shè)備增值稅專用發(fā)票，則其進項稅抵扣率就為17%，高于銷項稅的適用稅率11%，與營業(yè)稅相比，分包方的材料和設(shè)備成本將有較大幅度降低。因此，總包方在專業(yè)分包時，應(yīng)充分考慮分包合同中材料、設(shè)備的進項稅抵扣因素，提前測算分包方由于進銷項稅率差而多抵扣的進項稅，從而確定合理的分包價格區(qū)間，在與分包方進行合同價格談判時，合理的降低分包單價，適當彌補由于進項稅抵扣率降低帶來的損失，或者對分包工程中的主要材料、設(shè)備采取總包方供應(yīng)的方式，由總包方直接采購并取得17%的增值稅專用發(fā)票，抵扣較高的進項稅。
“營改增”對勞務(wù)分包影響的應(yīng)對措施。加強分包結(jié)算管理，按合同約定及時辦理驗工計價手續(xù)，并取得分包方開具的增值稅專用發(fā)票。這點與專業(yè)分包一樣，總包方既要在勞務(wù)分包合同中，明確先開票后付款及增值稅專用發(fā)票開具時間，還要嚴格按合同約定及時對分包方辦理驗工計價手續(xù)，避免因自身原因造成分包方發(fā)票開具不及時。
對不能提供增值稅專用發(fā)票的勞務(wù)分包方，采取純勞務(wù)分包模式。分包內(nèi)容僅僅為人工費，總包方自行采購分包工程所需的包含二三項料、小型機具在內(nèi)的材料和設(shè)備等，并取得增值稅專用發(fā)票，增加總包方的進項稅抵扣。
對于能提供增值稅專用發(fā)票的勞務(wù)分包方，總包方應(yīng)提前綜合考慮勞務(wù)分包內(nèi)容?？偘綉?yīng)充分考慮將部分預(yù)計不能取得增值稅專用發(fā)票的材料費、設(shè)備租賃費等納入勞務(wù)分包范圍，由分包方統(tǒng)一開具增值稅專用發(fā)票，從而抵扣進項稅。
“營改增”對其他形式勞務(wù)分包影響的應(yīng)對措施。加強勞務(wù)分包方準入和選用管理。總承包企業(yè)要建立并規(guī)范勞務(wù)分包方準入制度，根據(jù)分包方的資質(zhì)、規(guī)模及其組織形式確定其納稅人身份，并建立“合格分包方名錄”。根據(jù)項目施工生產(chǎn)需要，通過招（議）標方式選擇分包方，優(yōu)先選用“合格分包方名錄”中能夠開具增值稅專用發(fā)票的分包方。
勞務(wù)分包結(jié)算管理范文第4篇
關(guān)鍵詞：合同管理、法律風(fēng)險、防范、應(yīng)付措施
Abstract: the face of a complex market environment, construction contract unit to with the developer, subcontractor signing the project or the subcontract, the parties to the contract signed the contract on the legal risk may be taking the lack of understanding of the execution of the contract, in the process, once appear, disputes, often can sign up for a party to the contract caused irreparable loss, therefore, to the contract management in common law has a clear understanding of the risk.
Keywords: contract management, legal risks, prevent, cope with measures
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
－、風(fēng)險概述
風(fēng)險是指由于疏忽大意沒有預(yù)見、或僥幸可以避免，而造成的難以克服、難以控制的客觀情況。風(fēng)險不是不可抗力，二者最大區(qū)別是：風(fēng)險來源于疏忽大意、或者僥幸等主觀過錯；而不可抗力是沒有主觀過錯。建筑工程合同是發(fā)包人與承包人之間為完成商定的建設(shè)工程項目，確定雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議，如果合同簽署時對可能承擔(dān)的法律風(fēng)險認識不足，往往會給簽約一方造成難以挽回的損失。
二、常見風(fēng)險分類
合同風(fēng)險可以簡單分為兩類：
（一）、經(jīng)營風(fēng)險：指在經(jīng)營活動中為了獲得最大利潤和效益而自愿加重責(zé)任、并通過自己的努力能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標的情況。其特點是，經(jīng)營風(fēng)險與獲得效益可能是成正比的，例如：施工單位愿意承擔(dān)市場材料漲跌的風(fēng)險以固定單價、或總價包干形式承接工程。
（二）、法律風(fēng)險：在經(jīng)營活動中出現(xiàn)的不受法律保護的行為，或者權(quán)利與義務(wù)極不平等、使自己始終處在只承擔(dān)或多承擔(dān)義務(wù)而不享有或少享有權(quán)利的情況。其特點是，法律風(fēng)險一旦形成，就會使自己始終處于不利地位并必然遭受損失，而且這種不利局面和損失往往不能通過單方面繼續(xù)履約來避免。例如同意承包商以個人名義簽訂勞務(wù)施工合同造成的法律風(fēng)險，本文將著重就常見的幾種法律風(fēng)險及其防范應(yīng)對措施進行探討。
三、合同管理中常見的法律風(fēng)險及防范
（一）、超越資質(zhì)分包
案例：分包人以個人名義與總承包商簽署分包或勞務(wù)合同，施工過程中出現(xiàn)因分包人拖欠工人工資、人員傷亡事故，工人將總承包告上法庭，法庭裁決由總承包商支付工人工資、賠償工人損失。
我國《建筑法》第29條 “禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位?！眰€人不能以法人名義簽訂合同，更不可能具備相應(yīng)的資質(zhì)條件。因此，承包單位與個人簽署分包或勞務(wù)合同屬于無效合同，總承包單位應(yīng)承擔(dān)其相應(yīng)責(zé)任。
防范措施：
1、不以個人名義簽署工程合同，建筑合同主體必須為獨立的法人單位，或由獨立法人單位組成的聯(lián)合體。
2、不與超越本企業(yè)資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承接任務(wù)的建筑施工企業(yè)或建筑勞務(wù)公司簽訂合同。
（二）、壓縮合同工期的風(fēng)險及其防范
案例：在中標或者合同訂立后，發(fā)包人單方面要求壓縮合同工期，承包人迫于發(fā)包人壓力接受工期壓縮條件，并簽訂補充協(xié)議或合同。
發(fā)包人此種行為從法律角度來講是違法的，我國《招標投標法》第46條、第59條都規(guī)定，招標人、中標人訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的協(xié)議的，責(zé)令改正；國務(wù)院《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》第7條明確規(guī)定：建設(shè)單位“不得壓縮合同約定的工期”。
防范措施：
當發(fā)包人提出的壓縮合同工期的要求時，承包人可采取以下防范措施：
1、承包人有權(quán)拒絕壓縮合同工期的要求；
2、在符合工程安全、質(zhì)量等規(guī)范，并且制定了合理趕工措施的情況下，承包人可以與發(fā)包人簽訂趕工協(xié)議，同時承包人可以提出合理的趕工措施費用以及提前竣工的獎勵辦法。
（三）、關(guān)于“建設(shè)單位付款后總包人才向分包人付款”合同條款的法律風(fēng)險與防范
案例：某總承包人的分包合同條款中約定：“……當建設(shè)單位不能按期向總包方支付工程預(yù)付款或者工程進度款時，應(yīng)當視為總包方向分包方的付款期限尚未成就，分包方不能依據(jù)分包合同中的付款時間向總包方索要工程價款，也不得因此追究總包方逾期付款責(zé)任”。后因建設(shè)方未能按時付款，總承包人因而拖欠工程款，經(jīng)法庭裁決，由總承包人按照合同約定的進度款付款比例支付分包人。
1、總包人的法律風(fēng)險及其防范：
“建設(shè)單位付款后總包人才向分包人付款”的條款，并不能保障總承包人完全規(guī)避法律風(fēng)險。這是一種約定不明的付款方式，在實際工程訴訟案例，一旦建設(shè)方不能按時付款，很可能會導(dǎo)致總承包人較大的損失。
防范措施：總承包人可采取以下防范措施：
⑴應(yīng)當積極要求建設(shè)單位按照合同約定履行付款義務(wù)；
⑵不要用消極的方式規(guī)避對分包人的付款責(zé)任，應(yīng)當在分包合同中明確約定工程款支付方式和付款時限；可以選擇有墊資能力的分包人，以防止分包人因資金枯竭而直接影響工程進度和工程質(zhì)量。
2、分包人的法律風(fēng)險及其防范：
由于分包人不能控制和及時了解到建設(shè)單位付款金額和時間，也不能控制總包合同，因此會失去及時追索工程進度款的主動權(quán)，給自己造成極大的資金壓力；
防范措施：
⑴不要簽訂付款期限、付款金額和付款方式不明的合同，合同簽署要明確付款方式及付款期限。
⑵在簽訂了付款期限、付款金額和付款方式不明的合同后，應(yīng)當積極與總包人協(xié)商修改合同條款；
⑶協(xié)商不成，可以“約定不明”或者“顯失公平”為由及時按照合同約定申請仲裁或者提訟，以維護自身合法權(quán)益。
（四）、未及時變更合同價款導(dǎo)致合同糾紛的問題
案例：施工單位在施工過程中，未能及時申報工程變更價款，工程竣工后在結(jié)算書中才申報，建設(shè)方以超過申報失效為由不予認可變更價款，從而導(dǎo)致合同糾紛。
在常用的《施工合同》“通用條款第31.1條約定“承包人在工程變更確定后14天內(nèi)，提出變更工程價款的報告。”
31．2款約定：“承包人在雙方確定變更后14天內(nèi)不向工程師提出變更工程價款報告時，視為該項變更不涉及合同價款的變更”。
31.3 款“工程師應(yīng)在收到變更工程價款報告之日起14天內(nèi)予以確認，工程師無正當理由不確認時，自變更工程價款報告送達之日起14天后視為變更工程價款報告已被確認?！?/p>
由此可見在工程變更后的申報時限14天的重要性。在發(fā)生設(shè)計或價款變更時，應(yīng)當及時申報或與發(fā)包人協(xié)商解決，不能等到竣工后才提交工程價款變更文件，否則，吃虧的很可能是承包人。
防范措施：
1、在收到發(fā)包人書面變更通知后14天內(nèi)申報變更造價款，并要求對方簽收。
2、在合同約定的期內(nèi)申報部分變更造價款后，如發(fā)包方在14日內(nèi)無正當理由未確認或未回復(fù)，承包人則按合同視作發(fā)包人已經(jīng)默認申報的變更造價款，以此來挽回損失，或達到雙方認可延長申報有效期限及確認期限的目的。
3、在合同專用條款內(nèi)，同發(fā)包人協(xié)商適當延長造價變更申報有效期及確認時限。
（五）、合理停工追索工程欠款問題
對承包工程的施工企業(yè)來講，在工程施工過程中，追索拖欠工程款最有效的方式不是仲裁或訴訟，而是在施工過程中合理停工，不支付工程款就停工或不交工。
1、約定停工：是指在合同約定的停工情形出現(xiàn)后，按照合同的約定停工。一般施工合同中都有關(guān)于發(fā)包人拖欠工程預(yù)付款和進度款后，承包人可以停工的約定，迫使發(fā)包方支付工程款，防止拖欠款額的進一步擴大。
2、法定停工：是指按照法律規(guī)定的情形出現(xiàn)后依法停工．承包人依法停工后，還有權(quán)要求賠償停工、窩工等損失。
合同法第283條規(guī)定：發(fā)包人未按照約定的時間和要求提供原材料、設(shè)備、場地、資金、技術(shù)資料的，承包人可以順延工程日期，并有權(quán)要求賠償停工、窩工等損失。
合同法第68條規(guī)定：“應(yīng)當先履行債務(wù)的當事人，有確切證據(jù)證明對方有下列情形之一的，可以中止履行：
⑴經(jīng)營狀況嚴重惡化；
⑵轉(zhuǎn)移財產(chǎn)、抽逃資金，以逃避債務(wù)；
⑶喪失商業(yè)信譽；
⑷有喪失或者可能喪失履行債務(wù)能力的其他情形。當事人沒有確切證據(jù)中止履行的，應(yīng)當承擔(dān)違約責(zé)任?！?/p>
應(yīng)對措施：
⑴在合同中約定明確發(fā)包人付款條款，以及明確停工條件。如發(fā)包人如果出現(xiàn)違約條件，承包商可以依據(jù)合同停工，以減小自身損失。
⑵在出現(xiàn)發(fā)包商違約情況后，承包商提出工期順延，申報停工窩工索賠?；蚓蜁簳r墊資施工的條件同發(fā)包人協(xié)商解決。
（六）、 “擴大勞務(wù)分包合同”的法律風(fēng)險
“擴大勞務(wù)分包”合同，就是將主體工程在內(nèi)單位工程的勞務(wù)、部分或全部主材、機械設(shè)備、施工周轉(zhuǎn)材料等打包在一個勞務(wù)合同內(nèi)發(fā)包的合同，在目前的建筑市場環(huán)境下，此種發(fā)包模式較為常見。
“擴大勞務(wù)分包合同”一旦發(fā)生訴訟糾紛，將可能會給總包方帶來以下嚴重后果：
由于承包人超越勞務(wù)資質(zhì)承包工程，法院或者仲裁機構(gòu)極有可能將該“擴大勞務(wù)合同”認定為轉(zhuǎn)包而導(dǎo)致合同無效，最終可能會按照當?shù)氐男畔r“據(jù)實結(jié)算”，最終導(dǎo)致對總承包人不利的后果；
法院或者仲裁機構(gòu)很有可能認定勞務(wù)分包合同中不應(yīng)當包含消耗性主材、大型機械設(shè)備、模板及腳手架等周轉(zhuǎn)材料，從而在勞務(wù)合同價款中將該類材料剔出，讓總承包人根據(jù)實際采購價或者租賃價對消耗性主材、大型機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料“據(jù)實結(jié)算”，最終導(dǎo)致對總承包人不利的后果。
防范措施：
1、總承包人應(yīng)嚴格審查勞務(wù)公司的資質(zhì)，根據(jù)勞務(wù)資質(zhì)類別和等級簽訂相應(yīng)的勞務(wù)分包合同，防止無效勞務(wù)分包合同情況的發(fā)生；
2、不簽訂所謂“擴大勞務(wù)合同”。
3、對于需要委托勞務(wù)分包人代購、代租的材料或者設(shè)備，雙方要另行簽訂合同，明確雙方各自的職權(quán)和責(zé)任。
（七）、施工總承包下的指定分包管理的法律責(zé)任
案例：總承包人與建設(shè)方負責(zé)招標、并確定的專業(yè)指定分包簽訂施工合同，指定分包在保修階段就保修及保修金支付問題與業(yè)主發(fā)生糾紛，而將總承包人告上法庭。
目前我國的工程實行總承包管理的較為普遍，在建設(shè)方負責(zé)招標、并確定的專業(yè)指定分包后，通常由總包與指定分包簽訂施工合同，由總承包負責(zé)對整個工程包括指定分包工程的管理，一些總承包認為指定分包由建設(shè)方確定，與自己關(guān)系不大，疏于管理及所擔(dān)負的法律風(fēng)險。
建筑法第29條：建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負責(zé);分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責(zé)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。
總承包商與指定分包簽訂合同，意味著雙方確立合同主體關(guān)系，因此指定分包和總承包的自行確定（須經(jīng)發(fā)包方認可）的分包，對于總承包在合同執(zhí)行、分包管理層面無實質(zhì)差別。
防范措施：
1、重視指定分包合同的簽署，明確雙方合同的權(quán)利及義務(wù)。
2、充分認識指定分包合同中雙方承擔(dān)的法律責(zé)任，嚴格履行合同。
（八）、承包人進行工程索賠應(yīng)注意風(fēng)險
在日常工程建設(shè)合同履行過程中，建設(shè)方或承包商由于非自身原因而受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向責(zé)任方提出經(jīng)濟或時間補償要求稱作工程索賠。一般分為承包人索賠及發(fā)包人索賠，這里著重討論承包人在進行索賠時應(yīng)注意的問題。
合同履行過程中，由于建設(shè)方違約、合同文件缺陷、施工內(nèi)外部環(huán)境條件變化等非承包商原因造成施工費用及工期的增加，承包商時常出于維持同建設(shè)方合作關(guān)系考慮，或疏忽索賠的時效及連續(xù)性，或因證據(jù)不充分，而不能取得理想的索賠效果而遭受損失。
1、索賠成立條件
⑴索賠事件已經(jīng)發(fā)生
⑵非承包商責(zé)任造成
⑶滿足索賠程序
只有同時滿足上述三個條件，索賠才可能成功。
2、索賠程序
⑴索賠事件發(fā)生后28d內(nèi)，向監(jiān)理工程師發(fā)出索賠意向通知。
⑵發(fā)出索賠意向通知后的28d內(nèi)，向監(jiān)理工程師提交補償經(jīng)濟損失和(或)延長工期的索賠報告及有關(guān)資料。
⑶建設(shè)方監(jiān)理工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關(guān)資料后，于28d內(nèi)給予答復(fù)。
⑷監(jiān)理工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關(guān)資料后，28d內(nèi)未予答復(fù)或未對承包人作進一步要求，視為該項索賠已經(jīng)認可。
⑸當該索賠事件持續(xù)進行時，承包人應(yīng)當階段性向監(jiān)理工程師發(fā)出索賠意向通知。在索賠事件終了后28d內(nèi)，向監(jiān)理工程師提供索賠的有關(guān)資料和最終索賠報告。
3、索賠證據(jù)
⑴招標文件、合同文本及附件，其他各種簽約（備忘錄、修正案等），建設(shè)方認可的工程實施計劃，各種工程圖紙（包括圖紙修改指令），技術(shù)規(guī)范等；承包商的報價文件，包括各種工程預(yù)算和其他作為報價依據(jù)的資料，如環(huán)境調(diào)查資料、標前會議和澄清會議資料
⑵來往信件（書信、電子郵件等）。
⑶各種會議紀要；施工進度計劃和實際施工進度記錄；施工現(xiàn)場的工程文件，工程照片，氣象報告，工地的交接記錄。
在工程索賠實踐中，只有做到證據(jù)充分，程序合法，才可能獲得良好的索賠效果。
應(yīng)對措施：
⑴索賠事件發(fā)生后，嚴格按照索賠程序提交索賠證據(jù)。
⑵承包商應(yīng)可以提出較高的索賠期望，積極同建設(shè)方協(xié)商，適當讓步，從而實現(xiàn)預(yù)期的索賠目標。
（九）、結(jié)算申報及簽收的法律風(fēng)險
案例：2003年5月深圳某工程竣工移交后，分包人同總承包人進行結(jié)算，由于存在種種爭議雙方始終未能達成一致意見，2004年8月，分包人向總承包人遞交書面正式申請結(jié)算書，申請結(jié)算金額941.7萬元，并獲得總承包人員的書面簽收。2004年11月初，分包人將總包人告上法庭，法院最終根據(jù)合同條款，以在“28天內(nèi)無異議回復(fù)視作默認”為依據(jù)，判分包人勝訴。
建設(shè)工程合同33.2條：“發(fā)包人收到承包人遞交的竣工結(jié)算報告及結(jié)算資料后28天內(nèi)進行核實，給予確認或者提出修改意見?！倍邮軉挝辉谑盏缴陥蟮慕Y(jié)算書時，往往法律風(fēng)險意識不足，草率簽收，事后未能時限內(nèi)回復(fù)意見或確認，而造成不必要的損失。
防范措施：
1、慎重簽收結(jié)算書，如發(fā)現(xiàn)結(jié)算結(jié)算依據(jù)資料尚未齊全，可以暫不予簽收或書面回復(fù)要求補充結(jié)算資料。
2、確需要書面簽收時，簽收單上應(yīng)注明“結(jié)算金額尚有異議，接收并不代表認同該結(jié)算資料，最后結(jié)算金額需要雙方進一步溝通達成一致意見?！钡膬?nèi)容，同時可要求申報方在簽收單上確認同意接受方的意見即可，以此規(guī)避結(jié)算簽收的法律風(fēng)險。
四、總結(jié)
勞務(wù)分包結(jié)算管理范文第5篇
總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能力的分包單位來共同完成施工任務(wù)，而目前我國水利水電工程分包隊伍的基本情況是數(shù)量多但管理水平、技術(shù)能力普遍較弱。如何在在眾多的施工隊伍中，找到合適的分包隊伍成為總承包單位分包管理的首要問題。工程項目中標后，總承包單位對中標項目管理規(guī)劃中確定實行專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包的項目，限額以上的應(yīng)按程序進行招標，限額以下的原則上可以不進行公開招標，但仍須實行比價和統(tǒng)一審批。總承包單位通過工程項目分包招投標市場化運作機制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質(zhì)量關(guān)。在招標或比價過程中，要注意以下問題。
（1）提前醞釀，早做準備。在工程投標階段就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規(guī)劃，中標后根據(jù)三級施工進度計劃，在每個單項工程開工前1～2個月著手分包工程招標（或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍。
（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規(guī)范有序地運行。對此，一是要明確工程分包招標管理部門及職責(zé)；二是要制定規(guī)范有序的招投標操作流程；三是要建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標工作的規(guī)范操作。
（3）慎重考察實力和信譽。要在堅持從總包單位合格勞務(wù)組織庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外注意合作隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位可以適當放寬條件；對不了解的單位，在合作時要謹慎；對已經(jīng)知道信譽不好的單位，要堅決予以排除。
2規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算
規(guī)范分包合同管理，須做到以下幾點：
（1）規(guī)范分包合同文本?？偘鼏挝粦?yīng)在仔細研究相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)部委合同范本的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位經(jīng)營管理中的實踐經(jīng)驗，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同的示范文本，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險。
（2）規(guī)范合同訂立程序。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，在簽訂合同的程序上，實行合同會簽制度，即根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還需要經(jīng)過法律、財務(wù)、經(jīng)營、治安等部門的會簽，分工負責(zé)，以盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。
（3）重視合同履行期的管理。一是實行合同交底，在合同簽訂后，由合同主要管理部門組織相關(guān)部門和單位對合同進行交底，明確相關(guān)部門在分包合同管理中的職責(zé)，對合同雙方的權(quán)利義務(wù)，進行分解和分工，確保分包合同履行。二是堅持合同履約期的評審制度，在施工過程中，總包單位項目部每月至少要組織一次對合同履行情況進行全面檢查和審視，內(nèi)容是自己和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等問題。同時，要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責(zé)任分工，保證合同履行的證據(jù)能夠充分、及時地收集和保存，為可能出現(xiàn)的反索賠或訴訟做好準備，防止因證據(jù)不足使己方陷于被動。
（4）按合同辦理結(jié)算和支付。各分包工程項目結(jié)算支付是總包單位與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，總包單位既要做到嚴格管理，又要做到誠信守約。這里的嚴格管理就是項目部要建立完善的制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算程序，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
3健全約束激勵機制，規(guī)范分包隊伍管理與建設(shè)
分包合同關(guān)系一旦確立，總包單位就應(yīng)將其納入項目部管理體系，將施工分包單位視同為自己的作業(yè)隊伍，嚴格規(guī)范管理，逐步建立起“風(fēng)險共擔(dān)，互利共贏”的合作伙伴關(guān)系，以為今后長期的合作奠定基礎(chǔ)。
（1）統(tǒng)一編制管理。要將分包單位納入項目部管理體制，統(tǒng)一編制，統(tǒng)一管理，用規(guī)章制度整合規(guī)范，用管理理念引導(dǎo)同化，促使其適應(yīng)總包單位的管理模式。做到“管理上同樣要求，生活上同樣關(guān)心，結(jié)算上同樣平等”，而不是簡單的以包代管，漠不關(guān)心。
