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成本控制的特點(diǎn)范文第1篇

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；經(jīng)營管理；成本控制；企業(yè)競爭力；經(jīng)濟(jì)效益；價值鏈分析；技術(shù)分析

0 引言

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。我國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)也很大。

1 建筑企業(yè)成本管理特征分析

1.1 建筑企業(yè)成本管理的一般特點(diǎn)

首先，建筑企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品。建筑產(chǎn)品隨設(shè)計圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致建筑企業(yè)的生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化，一個建筑企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個相同的產(chǎn)品，而建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬。因此建筑企業(yè)的成本管理，尤其是制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業(yè)是項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)，而且項(xiàng)目的周期較長，短則一年，長則數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年。因此，建筑企業(yè)的管理突出的表現(xiàn)為以項(xiàng)目管理為載體，以成本管理為核心。工程項(xiàng)目成本集中地反映了建筑企業(yè)進(jìn)行施工活動的經(jīng)濟(jì)效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平。因此工程項(xiàng)目成本管理是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。

最后，進(jìn)度、成本和質(zhì)量稱為建筑項(xiàng)目管理的三大控制目標(biāo)，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統(tǒng)一體。工程項(xiàng)目控制的理想狀態(tài)是同時達(dá)到最短的工期、最低的成本和最高的質(zhì)量，即實(shí)現(xiàn)總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進(jìn)度、質(zhì)量的管理密切結(jié)合，才能最終實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

1.2 企業(yè)成本管理與項(xiàng)目成本管理相互對立管理的特點(diǎn)

建筑企業(yè)具有明顯的雙重成本管理的特點(diǎn)。建筑業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)使得建筑企業(yè)普遍實(shí)行項(xiàng)目管理制度，一個正常運(yùn)行的企業(yè)一般同時設(shè)立數(shù)個項(xiàng)目部，每個項(xiàng)目部都由于其針對的建筑產(chǎn)品的獨(dú)特性而具備獨(dú)立性，每個項(xiàng)目部都是獨(dú)立的成本中心。因此項(xiàng)目的成本管理，包括成本預(yù)算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業(yè)進(jìn)行成本管理的重心。但是，建筑企業(yè)不僅僅是項(xiàng)目公司，項(xiàng)目有生命周期特點(diǎn)，而作為企業(yè)必須存續(xù)經(jīng)營，因此企業(yè)層面的成本管理對建筑企業(yè)亦是同樣重要。如果說項(xiàng)目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業(yè)層面的成本管理則主要解決企業(yè)全面成本管理、戰(zhàn)略成本管理問題。企業(yè)能否利用規(guī)模優(yōu)勢，如何連結(jié)戰(zhàn)略與成本，如何實(shí)現(xiàn)全面成本管理等，這些都是企業(yè)在市場競爭中生存和發(fā)展的重要問題。

1.3 企業(yè)成本管理的分散性和項(xiàng)目成本管理的一次性特點(diǎn)

建筑企業(yè)的成本管理中心在各個項(xiàng)目部，而各個項(xiàng)目部的地點(diǎn)又因工程地點(diǎn)的不同而分散在不同的地點(diǎn)。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發(fā)生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業(yè)由于項(xiàng)目分布廣，為了有效對項(xiàng)目管理而不得不花費(fèi)巨額的管理費(fèi)用。

另外建筑成本管理具有一次性的特點(diǎn)，建筑企業(yè)的生產(chǎn)方式是：固定的產(chǎn)品、流動的生產(chǎn)線。每個建筑項(xiàng)目都有自己的成本發(fā)生機(jī)制，針對項(xiàng)目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，不再重復(fù)發(fā)生。從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數(shù)據(jù)積累，不利于成本管理學(xué)習(xí)效應(yīng)的體現(xiàn)。

2 建筑工程成本管理特征分析

對于成本，不同學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)也從不同的功能角度給出了不同的概念。我國的企業(yè)財務(wù)通則第二十六條規(guī)定：“企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進(jìn)價以及其他直接支出，直接計人生產(chǎn)經(jīng)營成本。企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，分配計入生產(chǎn)經(jīng)營成本。”美國會計學(xué)會（aaa）認(rèn)為：“成本是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生的或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量?！边@兩個成本概念并沒有本質(zhì)區(qū)別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學(xué)會的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為

獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項(xiàng)目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項(xiàng)目施工現(xiàn)場所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場其他直接費(fèi)及項(xiàng)目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費(fèi)用之和。狹義建筑成本，將成本的發(fā)生范圍局限在某一項(xiàng)目范圍內(nèi)，不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費(fèi)用、利潤和稅金，是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本核算和控制的主要內(nèi)容。

3 我國建筑企業(yè)成本管理的控制重點(diǎn)

3.1 摒棄單一成本控制，重視價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，企業(yè)需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實(shí)際操作中，企業(yè)不應(yīng)把降低成本的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，而應(yīng)把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，項(xiàng)目科研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析。管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法應(yīng)有充分的了解，沒有使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。

3.2 成本管理工作中經(jīng)濟(jì)與技術(shù)分析相結(jié)合

由于長期以來，我們投標(biāo)報價并沒有將組織設(shè)計作為估價的依據(jù)。不管投標(biāo)項(xiàng)目上應(yīng)使用的設(shè)備、人力等情況，都是按照政府規(guī)定的統(tǒng)一定額和取費(fèi)系數(shù)進(jìn)行計算，這樣的投標(biāo)報價根本不需要考慮施工方案。由于在獲得項(xiàng)目的過程中并不考慮施工方案，所以我們的項(xiàng)目成本核算中，往往不重視對不同的技術(shù)方案、不同的施工方案進(jìn)行充分的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評估，這樣使我們的項(xiàng)目成本管理失掉了技術(shù)的支撐。

3.3 項(xiàng)目成本控制由引入作業(yè)成本法改善傳統(tǒng)的會計核算制度

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)具有勞動密集、自動化程度低、進(jìn)入門檻低、競爭激烈等產(chǎn)業(yè)特征。在我國的建筑施工企業(yè)中普遍存在實(shí)際成本難以精確控制、企業(yè)內(nèi)部價值鏈難以優(yōu)化組合的企業(yè)成本管理問題，由于我國的建筑市場環(huán)境不好，供應(yīng)鏈管理更是擺在我國建筑施工企業(yè)面前的一大難題。這些問題的解決，需要有詳細(xì)、準(zhǔn)確的成本信息做支持，需要企業(yè)作業(yè)分析、流程再造，需要建立與業(yè)主、供應(yīng)商/分包商的竟合機(jī)制，而作業(yè)成本法的實(shí)施可以解決這些問題。

作業(yè)成本法使成本信息更加科學(xué)。作業(yè)成本法解決了傳統(tǒng)成本信息失真的問題，同一種工序的單位成本在作業(yè)成本法下和傳統(tǒng)的成本計算法下，計算的結(jié)果常有差異。作業(yè)成本法可以保證每一工序成本的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)成本計劃與控制的有效性。

4 結(jié)束語

總之，我國建筑企業(yè)目前面臨的經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境己發(fā)生很大的變化，建筑企業(yè)要想在激烈的社會競爭中謀求生存和進(jìn)一步的發(fā)展，并使自己立于不敗之地，建立成本競爭優(yōu)勢，尋求降低成本的措施將是必由之路。

【參考文獻(xiàn)】

[1]孫興民.建筑企業(yè)管理[m].科學(xué)出版社，2002.

[2]曾肇河.建筑業(yè)企業(yè)價值鏈管理探索[j].建筑經(jīng)濟(jì)，2004：6-7.

成本控制的特點(diǎn)范文第2篇

摘 要 市場經(jīng)濟(jì)條件下，地勘單位項(xiàng)目成本控制中存在的問題日益凸顯，削弱了地勘單位的市場競爭力。本文筆者結(jié)合自己在實(shí)際工作中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)地勘行業(yè)的特點(diǎn)，對地勘單位的項(xiàng)目特點(diǎn)及項(xiàng)目成本控制存在的問題進(jìn)行了分析，并對地勘單位如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制工作提出了幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞 地勘單位 項(xiàng)目成本控制 建議

地勘項(xiàng)目包括財政補(bǔ)助項(xiàng)目、單位自籌資金項(xiàng)目、市場承包項(xiàng)目、合作項(xiàng)目等。相較于一般的事業(yè)單位或者企業(yè)，地勘單位的服務(wù)領(lǐng)域覆蓋社會生產(chǎn)生活的各個方面，但是其項(xiàng)目缺乏必要的成本控制環(huán)節(jié)，這樣很不利于市場競爭，因此加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是地勘單位發(fā)展的客觀要求。

一、 地勘單位的項(xiàng)目特點(diǎn)

所謂地勘單位項(xiàng)目成本，是指地勘單位在勘察、施工過程中，為完成項(xiàng)目的工程任務(wù)所消耗的各種生產(chǎn)費(fèi)用的總和。地勘單位的項(xiàng)目有著其獨(dú)特之處，具體來講：（1）地勘項(xiàng)目具有很高的風(fēng)險和不確定性。地勘項(xiàng)目的風(fēng)險大，屬于高投入、高風(fēng)險、周期長的項(xiàng)目，因此需要提前儲備。地勘項(xiàng)目中不確定性因素很多，因此很難確定自己的成本，這就需要在項(xiàng)目設(shè)計上重點(diǎn)考慮；（2）地勘項(xiàng)目具有高度分散和獨(dú)立性的特點(diǎn)。由于地勘項(xiàng)目多是野外工作項(xiàng)目，工作區(qū)域和環(huán)境不確定，具有高度分散和獨(dú)立性的特點(diǎn)。在這種情況下，就必須綜合考慮每個項(xiàng)目涉及的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、項(xiàng)目承擔(dān)者的能力、國家和當(dāng)?shù)卣恼叩纫蛩兀@些因素都會對地勘項(xiàng)目成本產(chǎn)生重要的影響。

二、 地勘單位在項(xiàng)目成本控制中存在的問題

1．項(xiàng)目成本控制意識薄弱，控制方法落后

計劃經(jīng)濟(jì)管理模式打破后，地勘單位新的管理機(jī)制還沒有健全，管理層和項(xiàng)目組人員的項(xiàng)目成本控制意識薄弱，“等、靠、要”的思想還沒有完全轉(zhuǎn)變。與此同時，目前很多地勘單位仍然使用傳統(tǒng)的財務(wù)會計核算方法，重視記賬、算賬、結(jié)算和項(xiàng)目成本的反映，項(xiàng)目成本控制方法比較落后和粗放，很多時候仍然靠以往積累的經(jīng)驗(yàn)來辦事，沒有形成一套注重項(xiàng)目成本的事前控制、事中控制與信息反饋的項(xiàng)目全面成本控制的模式和方法。

2．人員素質(zhì)不高，人事制度無法滿足項(xiàng)目成本控制的要求

地勘單位項(xiàng)目成本控制需要強(qiáng)大的人才隊(duì)伍作后盾，需要雄厚的技術(shù)力量支持，需要全體職工的參與。但目前地勘單位缺乏既熟悉項(xiàng)目勘察施工又懂得項(xiàng)目成本控制的人才，項(xiàng)目成本管理能力明顯較低，這極大地制約了其項(xiàng)目成本控制水平的提高。同時，地勘單位的責(zé)任考核體系不健全，獎勵和懲罰執(zhí)行力度不夠，雖然各經(jīng)營實(shí)體都在內(nèi)部簽訂了承包責(zé)任書，但獎罰制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行，重獎輕罰甚至出現(xiàn)問題不罰的現(xiàn)象時有發(fā)生，導(dǎo)致地勘地位在對待項(xiàng)目成本問題上態(tài)度松懈。

3．項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)工作較差

目前很多地勘單位項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)工作較差，主要表現(xiàn)為：在定額管理制度方面，地勘單位沒有制定科學(xué)合理的材料、燃料和動力等消耗定額，并且無法對耗費(fèi)進(jìn)行合理的評價，從而難以降低項(xiàng)目工程成本；在原始記錄制度方面，地勘單位沒有建立完善的原始記錄制度，導(dǎo)致材料出入庫沒有附相關(guān)的原始單據(jù)或原始單據(jù)簽字不完整等現(xiàn)象；在計量驗(yàn)收制度方面，沒有切實(shí)可行的計量手段和計量設(shè)施，從而難以確保各項(xiàng)物資計量的準(zhǔn)確性；在存貨的清查盤點(diǎn)制度方面，不能形成完整的存貨盤點(diǎn)原始計量，不能準(zhǔn)確反映施工過程中的各項(xiàng)消耗和支出。

三、 地勘單位強(qiáng)化項(xiàng)目成本控制的幾點(diǎn)建議

1．提高項(xiàng)目管理者和成員的成本控制意識

首先，強(qiáng)化項(xiàng)目成員的成本控制意識。地勘單位在具體項(xiàng)目中，要結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，有針對性地對成員進(jìn)行培訓(xùn)，抓好每個項(xiàng)目的成本控制節(jié)點(diǎn)，讓項(xiàng)目中的每個成員都逐漸養(yǎng)成良好的成本控制習(xí)慣。

其次，提升項(xiàng)目管理者的能力和水平。項(xiàng)目管理者的能力和水平對于成本控制有著至關(guān)重要的作用，因此地勘單位要讓項(xiàng)目管理者認(rèn)識到成本控制的重要性，加大對其成本控制的績效考核，從而提升他們對成本控制的駕馭能力。

2．強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，健全內(nèi)部控制制度

地勘單位要強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，健全內(nèi)部控制制度，具體主要從以下三個方面著手：首先，加強(qiáng)資金的投入，通過引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備來推動項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)代化和信息化。地勘單位必須依靠科技進(jìn)步，緊密結(jié)合施工方案、施工工藝、地質(zhì)情況、市場價格等因素，制定一套完善的內(nèi)部定額；其次，完善各項(xiàng)管理制度，加強(qiáng)監(jiān)管和控制力度，確保企業(yè)的成本控制能夠按照計劃運(yùn)行。地勘單位在施工前要進(jìn)行成本核算評估，做好工程施工目標(biāo)成本的合理分解和控制，加強(qiáng)材料采購、使用等環(huán)節(jié)的管理工作，杜絕各種浪費(fèi)現(xiàn)象，同時采取安全防范措施，在提高勞動生產(chǎn)率的同時避免事故的發(fā)生；最后，建立成本控制風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。地勘單位通過構(gòu)建成本控制風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，來化解和避免各種風(fēng)險，減少各種風(fēng)險給地勘單位帶來的損失。

3．加強(qiáng)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)力度，建立完善的激勵和約束機(jī)制

地勘單位必須引進(jìn)競爭機(jī)制，制定一套鼓勵人才競爭的辦法，公開招聘、錄用和考核，將項(xiàng)目成本的控制指標(biāo)逐級落實(shí)分解到各個項(xiàng)目、地質(zhì)組和個人，使項(xiàng)目成本管理貫穿于項(xiàng)目準(zhǔn)備、工程施工、竣工驗(yàn)收和分析總結(jié)的整個過程。與此同時，地勘單位必須加強(qiáng)責(zé)任考核的兌現(xiàn)，將目標(biāo)成本指標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個部分和個人，形成一個完整的成本管理網(wǎng)絡(luò)。

四、 結(jié)論

市場競爭的加劇，給地勘單位的生存和經(jīng)營提出了更高的要求，地勘單位必須在加強(qiáng)內(nèi)部管理和降低成本上下工夫，構(gòu)建一套全面的項(xiàng)目成本控制體系，力求提高項(xiàng)目成本的管理質(zhì)量和管理效率。地勘單位項(xiàng)目構(gòu)成復(fù)雜，有著不同于一般事業(yè)單位和企業(yè)的特征，因此其成本控制也必須結(jié)合自身的實(shí)際情況來實(shí)施，從而促進(jìn)自身的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹為為.財務(wù)控制在地勘單位項(xiàng)目成本管理的運(yùn)用探討.商場現(xiàn)代化.2011(14).

成本控制的特點(diǎn)范文第3篇

關(guān)鍵詞：價值鏈理論;成本控制;競爭優(yōu)勢

所謂價值鏈成本控制是基于現(xiàn)代價值鏈理論的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負(fù)責(zé)，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的同時，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復(fù)合型成本控制過程。

一、與傳統(tǒng)成本控制的比較

（一） 成本控制觀的比較

1.不同的成本動因觀

傳統(tǒng)成本控制的成本動因主要是數(shù)量動因，如對制造費(fèi)用的分配，主要就是根據(jù)數(shù)量動因，即“傳統(tǒng)成本管理對制造費(fèi)用是先歸集，再按一定標(biāo)準(zhǔn)(通常是生產(chǎn)工時)，將之分配到各種產(chǎn)品中”。而價值鏈成本控制的成本動因則包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因的多動因觀。因此，其成本控制范圍和效果就會受到較大的影響。

2.不同的成本控制范圍

傳統(tǒng)成本控制著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的成本控制，相應(yīng)忽視產(chǎn)品設(shè)計、采購、銷售等過程的成本控制，沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以產(chǎn)品生產(chǎn)成本本身控制為主，較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本形成的動因及降低成本的途徑。而價值鏈成本控制的范圍則既涉及到企業(yè)內(nèi)部也涉及到企業(yè)外部，既涉及到物質(zhì)資源也涉及到非物質(zhì)資源的耗費(fèi)，既涉及到直接成本也涉及到間接成本。因此，其成本控制的思路就會受到較大的影響。

3.不同的成本控制思路

傳統(tǒng)成本觀念下的成本控制思路主要表現(xiàn)為成本降低和成本節(jié)省。如標(biāo)準(zhǔn)成本制度，目的在于通過制定成本標(biāo)準(zhǔn)并在生產(chǎn)過程中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本，通過事后的比較進(jìn)一步降低成本，通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低，“即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出?！苯档统杀臼瞧湮ㄒ坏哪繕?biāo)。價值鏈成本控制的思路則大不柏同，它既重視成本的節(jié)省但更注重成本避免，既重視成本避免更重視成本的投入，即追求的是基于價值創(chuàng)造的成本投入足夠化和價值提供的成本耗費(fèi)的最低化。因此，其成本控制的程序和具體方法就會受到較大的影響。

（二） 成本控制程序的比較

1.出發(fā)點(diǎn)不同

傳統(tǒng)成本控制以成本為控制的重點(diǎn)，控制點(diǎn)集中于組織中的單位和個人，主要是“降低或克服一些小必要的浪費(fèi)”，而沒有著手消除產(chǎn)生無效成本的原兇，從而難以人幅度地降低成奉。而且只強(qiáng)調(diào)控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的費(fèi)用，對產(chǎn)前成本控制重視不夠，對設(shè)計方案存在的過剩設(shè)計或無效設(shè)計所造成的先天成本缺陷無能為力。而價值鏈成本控制的根本出發(fā)點(diǎn)是價值創(chuàng)造和價值提供，所以其控制標(biāo)準(zhǔn)的制定也就不只涉及到制定產(chǎn)品成本控制的標(biāo)準(zhǔn)或允許達(dá)到的成本目標(biāo)，更關(guān)心的是成本投入和成本耗費(fèi)是否足夠和合理，從而為其后的價值鏈成本控制奠定目標(biāo)基礎(chǔ)。

2.控制的標(biāo)準(zhǔn)不同

傳統(tǒng)成本控制以產(chǎn)品為核心制定耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)在分直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用成本項(xiàng)目為產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本。它采用“正常的標(biāo)準(zhǔn)成本”，是現(xiàn)時可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是機(jī)械的、單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與“零缺陷“的現(xiàn)代管理潮流相抵觸。而價值鏈成本控制的根本出發(fā)點(diǎn)是價值翻造和價值提供，所以其控制的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該是基于價值創(chuàng)造的足夠的資源投入成本和基于價值提供的盡可能少的資源耗費(fèi)成本，因而其控制的標(biāo)準(zhǔn)既表現(xiàn)為成本動因控制標(biāo)準(zhǔn)也表現(xiàn)為成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以利其后的價值鏈成本控制既能獲取競爭優(yōu)勢又能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.控制的基本思路不同

傳統(tǒng)成奪控制的基奪思路是：運(yùn)用各種方法，事先預(yù)定各種成本項(xiàng)目的成本限額。按照限額開支，事后再把實(shí)際開支與限額開支進(jìn)行比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，對差異進(jìn)行追蹤分析以便提高限額或減少耗材。而價值鏈成本控制的基本思路是：價值鏈定位――價值鏈分析――價值鏈控制――價值鏈優(yōu)化。

（三）成本控制方法的比較

傳統(tǒng)成本控制的主要方法有成本項(xiàng)目的成本控制、責(zé)任成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、定額成本控制、預(yù)算成本控制、變動成本控制和成本的優(yōu)化控制等。傳統(tǒng)成本控制基本遵守制定標(biāo)準(zhǔn)――核算成本――計算差異――控制差異這一成本控制程序。”價值鏈成本控制的控制方法則非常靈活，既包括會計的方法也包括非會計的方法，既包括經(jīng)濟(jì)的方法也包括工程技術(shù)的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有戰(zhàn)略控制的方法也有戰(zhàn)術(shù)改進(jìn)的方法。所以，價值鏈成本控制實(shí)際上是一種全新的成本控制業(yè)務(wù)模式。

1.控制的策略不同

傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯的責(zé)任控制系統(tǒng)。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責(zé)任費(fèi)用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責(zé)任中心。它的局限性主要是各職能領(lǐng)域是自治的，缺乏充分的交流，當(dāng)某一部門為了工作的需要。提出一項(xiàng)計劃和要求時，不得不跨過本身的職能領(lǐng)域請示其他相關(guān)部門，這樣導(dǎo)致一些不相關(guān)的預(yù)算，使成本不可控。而價值鏈成本控制方法的基本策略是一切按價值創(chuàng)造和提供來衡量，因而沒有一個人為的“控制標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)-二切價值創(chuàng)造活動均按是否創(chuàng)造和提供價值來進(jìn)行控制。

2.控制的具體方式不同

傳統(tǒng)成本控制把成本費(fèi)用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅(qū)動，其成本控制的方式主要是標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法和圍繞責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本的控制，具體來說，如節(jié)能降耗、防止事故、比價采購原材料或設(shè)備等。但這兩種方法僅僅立足于生產(chǎn)成本的控制，只單純著眼于降低成本，基本上是一種生產(chǎn)導(dǎo)向型的成本控制模式。而基于價值鏈成本控制的基本策略，其控制的具體方式則要靈活得多。

3.控制的主要手段不同

基于傳統(tǒng)成本控制的出發(fā)點(diǎn)和策略，其控制的手段主要有：比價采購法、材料切割限額法、制造費(fèi)用限額控制法等，所有這些方法的一個共同特點(diǎn)就是“控制”，即利用一切手段將成本壓至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超過事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)。”其次，傳統(tǒng)成本控制建立在落后的信息處理方式下，控制效率低，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，沒有充分利用Internet，EDT等信息技術(shù)手段，致使信息不全、不準(zhǔn)確、信息管理不集中，且信息傳遞不及時。在這種情況下，所進(jìn)行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用實(shí)時信息對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營活動全過程的全部活動進(jìn)行實(shí)時控制與分析。因此這種成本控制起不到應(yīng)有的作用?；趦r值鏈成本控制的出發(fā)點(diǎn)和策略，其控制的手段則要靈活得多。如，建立ERE系統(tǒng)、CIMS等有效的綜合控制系統(tǒng)；建立內(nèi)部市場化的綜合控制體系；建立價值網(wǎng)絡(luò)、虛擬價值鏈等控制網(wǎng)絡(luò)等等。

二、與作業(yè)成本控制的比較

（一）成本控制觀的比較

作業(yè)成本法，即基于作業(yè)的成本計算方法，建立在“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”的兩個前提之上，具有“二維”觀念：一是“成本分配觀”(CostAssignment View)，它可以概括為：資源――作業(yè)――成本對象；二是“過程觀”(Process Analysis View)，它可以概括為：經(jīng)營過程分析――作業(yè)――持續(xù)改善。由此可見，作業(yè)成本計算著眼于分析成本產(chǎn)生的原因。

1.視角不同

作業(yè)成本控制的視角是：作業(yè)成本控制是立足于作業(yè)，分析作業(yè)的成本動因，形成基于作業(yè)的成本控制觀。作業(yè)成本控制的目標(biāo)不是直接成本和產(chǎn)品成本的控制，而是涉及到了對財務(wù)成本和管理成本的多成本觀的控制，涉及到通過財務(wù)信息和非財務(wù)信息的控制等。它雖然也強(qiáng)調(diào)成本動因分析，但其初衷是為了準(zhǔn)確地分配成本。而價值鏈成本控制的視角是：基于價值活動的成本驅(qū)動因素分析，以及各單元價值鏈和各價值活動之間關(guān)系的分析，哪些單元價值鏈該加強(qiáng)，哪些價值活動該加強(qiáng)，哪些驅(qū)動因素該加強(qiáng)，哪些驅(qū)動因素該減弱，從而尋找打造和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的途徑。

2.范圍不同

作業(yè)成本控制由傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品成本”為中心的控制和以“管理成本”為中心的控制轉(zhuǎn)向以“作業(yè)成本”為中心的控制，溯本求源，從引起成本發(fā)生的本原人手解決成本為何發(fā)生的問題。它是一種多動因的成本控制，其控制的范圍一直追溯到產(chǎn)品的設(shè)計活動，甚至市場調(diào)研，下推到顧客服務(wù)活動。然而，這條成本控制鏈并不涉及或直接涉及其它企業(yè)，而是從企業(yè)創(chuàng)造顧客價值的基本活動來進(jìn)行成本控制的。而價值鏈成本控制的基本思想則是，首先從價值創(chuàng)造出發(fā)，包括整個創(chuàng)造顧客價值的產(chǎn)業(yè)價值鏈都納入其成本控制的視角；其次是從價值提供出發(fā)，進(jìn)行主要包括企業(yè)價值鏈的價值提供活動的成本控制。

3.層次不同

作業(yè)成本控箭以作業(yè)為控制重點(diǎn)，控制點(diǎn)集中于過程和團(tuán)隊(duì)。作業(yè)成本控制重視對產(chǎn)品設(shè)計工作的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)在設(shè)計過程中盡量消除不增值作業(yè)，并把著眼點(diǎn)與著重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因和后果上，注重過程控制，以作業(yè)為核心，以資源流動為線索，以成本動因?yàn)槊浇?，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行實(shí)時跟蹤和動態(tài)反映，對產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行在線控制?？梢?，作業(yè)成本控制的層次主要是作業(yè)層次的成本控制。而價值鏈成本控制則不同，其成本控制的層次涉及到企業(yè)內(nèi)外等不同的層次。

（二）成本控制程序的比較

1.切入點(diǎn)不同

作業(yè)成本控制的切人點(diǎn)是從確定目標(biāo)作業(yè)開始的，即確定欲控制成本的作業(yè)或者成本控制的目標(biāo)作業(yè)。當(dāng)然，確定目標(biāo)作業(yè)是從基本作業(yè)和輔助作業(yè)以及重點(diǎn)作業(yè)開始的，而并非同時對所有作業(yè)進(jìn)行分析控制。而價值鏈成本控制的切人點(diǎn)是企業(yè)價值鏈分析，包括外部價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析。

2.分析重點(diǎn)不同

作業(yè)成本控制的分析重點(diǎn)是：作業(yè)成本法將形成產(chǎn)品的各項(xiàng)作業(yè)作為責(zé)任和控制中心，從成本發(fā)生的根源上展開分析；區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)的增值標(biāo)準(zhǔn)，從財務(wù)和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價，不斷改變作業(yè)方式，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。價值鏈成本控制的分析重點(diǎn)是：價值活動成本驅(qū)動因素分析，從而確定控制的重點(diǎn)和目標(biāo)。

3.控制思路不同

作業(yè)成本控制的控制思路是：識別作業(yè)鏈――確定作業(yè)中心――分配資源成本到成本庫――計算作業(yè)成本――分配作業(yè)成本至產(chǎn)品，從而計算出最終的產(chǎn)品成本。在此過程中，同時也可以取得關(guān)于產(chǎn)品的財務(wù)信息和關(guān)于作業(yè)的非財務(wù)信息，并在確定哪些作業(yè)為增值作業(yè)、哪些作監(jiān)為非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上優(yōu)化作業(yè)鏈，從而使成本降低持續(xù)不斷地進(jìn)行下去。而價值鏈成本控制的控制思路是：首先，通過成本驅(qū)動因素分析，確定重點(diǎn)動因控制其資源投入。其此，根據(jù)成本動因分析控制價值鏈成本形成過程。

（三）成本控制方法的比較

1.控制主客體不同

根據(jù)成本的可控性，作業(yè)成本控制的主體就是作業(yè)活動主體，即基于企業(yè)作業(yè)鏈的各作業(yè)中心的主體單位，它可能是一個具體工作單位，也可能包括幾個工作單位。其控制的客體就是作業(yè)成本控制的具體對象，即各作業(yè)中心的作業(yè)及其成本。而價值鏈成本控制的主體是指價值鏈主體及其價值活動主體，即企業(yè)或者虛擬價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)的核心企業(yè)。其控制的客體則是指價值鏈成本控制的具體對象，即成本驅(qū)動因素，以及價值鏈及其價值活動。

2.控制的角度不同

作業(yè)成本控制的視角首先是基于作業(yè)中心的各項(xiàng)作業(yè)的成本，作業(yè)的劃分從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)；從工藝流程的各個環(huán)節(jié)、總裝、質(zhì)檢到發(fā)運(yùn)銷售全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計量，最終計算出相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。其次，經(jīng)過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)的跟蹤，為消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進(jìn)最大限度的節(jié)約?！倍鴥r值鏈成本控制的視角首先是價值活動的成本驅(qū)動因素，以決定該價值活動是否必要及其投入是否足夠。其次是價值鏈及其價值活動。從而確定各單元價值鏈之間的優(yōu)化以及各價值活動之問的優(yōu)化。

3.控制的特點(diǎn)不同

就作業(yè)成本控制的實(shí)質(zhì)來看，作業(yè)成本控制的基本內(nèi)容可以概括為：①基于財務(wù)信息的成本控制。主要指運(yùn)用ABC法通過“作業(yè)評價與控制子系統(tǒng)”提供作業(yè)水平上的各類作業(yè)成本信息，從而據(jù)以對成本進(jìn)行控制。②基于非財務(wù)信息的作業(yè)控制。主要指通過“作業(yè)改進(jìn)子系統(tǒng)”，基于作業(yè)成本控制系統(tǒng)提供的諸如作業(yè)量、成本動因等非財務(wù)信息，以改進(jìn)作業(yè)方式及過程的方法取得成本的實(shí)質(zhì)性節(jié)約和作業(yè)質(zhì)量的提高。而價值鏈成本控制則基于不同于以往的成本控制的價值鏈成本控制觀。根據(jù)控制的視角、范圍、主體、層次等的不同而靈活地采用多種多樣的控制方法和多元化的控制方法。

參考文獻(xiàn)

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［3］羅紹德. 基于價值鏈的成本控制研究［J］，財會月刊，2007,(1)

成本控制的特點(diǎn)范文第4篇

關(guān)鍵詞：市政公用工程 施工成本控制

隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市政公用基礎(chǔ)設(shè)施越來越不能滿足城市發(fā)展的需要。市政公用基礎(chǔ)設(shè)施要進(jìn)一步擴(kuò)容已經(jīng)是大勢所趨。由于市政公用工程項(xiàng)目具有多變性、流動性、階段性等特點(diǎn)，要做好市政公用工程施工成本控制確實(shí)不是一件容易的事情。鑒于市政公用工程施工成本控制是與企業(yè)生存和發(fā)展戚戚相關(guān)，這就要求成本控制工作和成本控制組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)施工項(xiàng)目的變化。企業(yè)和施工項(xiàng)目成本控制組織結(jié)構(gòu)和形成應(yīng)在實(shí)踐中持續(xù)改進(jìn)，并不斷提高效率。

1 掌握施工成本控制的意義

①成本控制的實(shí)施是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段。②成本控制的實(shí)施是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。③成本控制的實(shí)施為保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)物資的安全完整、防止貪污盜竊等弊端的發(fā)生提供了制度上的保證。④成本控制在企業(yè)諸控制系統(tǒng)中起著綜合的控制作用。

2 建立高效的施工成本控制組織機(jī)構(gòu)

施工成本控制必須依賴于高效的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)和項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)施工成本控制實(shí)際的要求，確定控制職責(zé)與工作協(xié)調(diào)的關(guān)系?？刂频慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)符合以下要求：

2.1 高效精干。施工成本控制組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了實(shí)現(xiàn)施工成本控制總目標(biāo)。施工成本控制組織機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置，以能實(shí)現(xiàn)施工成本控制目標(biāo)所要求的工作任務(wù)為原則。施工成本控制需要內(nèi)行來控制，因事而設(shè)

崗。

2.2 分層統(tǒng)一。施工項(xiàng)目的成本控制組織是企業(yè)施工成本控制組織的有機(jī)組成部分，從控制的角度看，施工企業(yè)是施工項(xiàng)目的母體。而施工項(xiàng)目成本控制實(shí)際上是施工企業(yè)成本控制的載體。施工項(xiàng)目成本控制要從施工作業(yè)班組開始，各負(fù)其責(zé)，上下協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能發(fā)揮控制組織的整體優(yōu)勢。

2.3 業(yè)務(wù)系統(tǒng)化。施工項(xiàng)目成本控制和企業(yè)施工成本控制在組織上必須防止職能分工權(quán)限和信息溝通等方面矛盾或重疊，各部門（系統(tǒng)）之間必須形成互相制約、互相聯(lián)系的有機(jī)整體，以便發(fā)揮控制組織的整體優(yōu)勢。

2.4 適應(yīng)變化。市政公用工程項(xiàng)目具有多變性、流動性、階段性等特點(diǎn)，這就要求成本控制工作和成本控制組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)施工項(xiàng)目的變化。企業(yè)和施工項(xiàng)目成本控制組織結(jié)構(gòu)和形成應(yīng)在實(shí)踐中持續(xù)改進(jìn)，并不斷提高效率。

3 施工成本控制的原則

國內(nèi)外有許多施工成本控制方法，企業(yè)和施工項(xiàng)目部應(yīng)依據(jù)自身情況和實(shí)際需求進(jìn)行選用；選用施工成本控制方法應(yīng)遵循以下原則：

3.1 實(shí)用性原則。施工成本控制方法具有時效性、針對性，首先應(yīng)對成本控制環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析，以判斷成本控制方法應(yīng)用的可行性以及可能生產(chǎn)的干擾和效果。

3.2 靈活性原則。影響成本控制的因素多且不確定，必須靈活運(yùn)用各種有效的成本控制方法，必須根據(jù)變化了的內(nèi)部和外部情況，靈活加以運(yùn)用，防止盲目套用。

3.3 堅定性原則。施工成本控制通常會遇到各種干擾，人們的習(xí)慣性、傳統(tǒng)性心理會產(chǎn)生對新方法的抵觸，認(rèn)為老方法用起來順手。應(yīng)用某些新方法時可能受許多條件限制，產(chǎn)生干擾或制約等。這時，成本控制人員就應(yīng)該有堅定性，克服困難，才能取得預(yù)期效果。

3.4 開拓性原則。施工成本控制方法的創(chuàng)新，既要創(chuàng)造新方法，又要對成熟方法的應(yīng)用方式進(jìn)行創(chuàng)新，用出新水平，產(chǎn)生更大的效果。

4 施工成本控制措施

4.1 加強(qiáng)成本控制觀念。施工項(xiàng)目部作為企業(yè)施工經(jīng)營控制的基礎(chǔ)和載體，成功的項(xiàng)目成本控制要依靠施工項(xiàng)目中的各個環(huán)節(jié)上的控制人員，樹立強(qiáng)烈的成本控制意識，不斷加強(qiáng)成本控制觀念，自覺地參與施工項(xiàng)目全過程的成本控制。

4.2 加強(qiáng)事先控制的措施。

4.2.1 加強(qiáng)制度建設(shè)。項(xiàng)目開始前，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，必須建立嚴(yán)格的成本控制制度，并具有一定的操作性、可行性。項(xiàng)目成本控制制度一旦建立，必須按規(guī)章制度進(jìn)行操作，具體落實(shí)到每個人或部門任何領(lǐng)導(dǎo)或任何人首先要以身做則。但是制定制度時一定要詳細(xì)具體，包括數(shù)量、質(zhì)量、費(fèi)用、責(zé)任大小、職責(zé)范圍、獎罰辦法、工期、措施等一系列問題制度建立越嚴(yán)密越詳細(xì)越能保證項(xiàng)目進(jìn)行過程中不出現(xiàn)漏洞，避免建設(shè)過程中預(yù)想不到的意外情況發(fā)生而帶來的后果，沒有規(guī)矩不成方圓，對具體的操作人員來講能夠有章可循，規(guī)章制度的順利執(zhí)行，才能為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件。

4.2.2 對項(xiàng)目成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測與計劃。項(xiàng)目開工前必須作科學(xué)的分析論證，預(yù)測出完整項(xiàng)目所需要的總成本額，以此作為進(jìn)行計劃成本控制與目標(biāo)考核的依據(jù)。對每一個項(xiàng)目的開展，都應(yīng)當(dāng)有精心的預(yù)測，以免造成不應(yīng)有的失誤。項(xiàng)目部人員應(yīng)做好項(xiàng)目開工前的準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案，選好合理的材料供應(yīng)商，制定好該項(xiàng)目的成本計劃，做到心中有數(shù)。在建設(shè)中嚴(yán)格審批，從而達(dá)到控制支出的目的。

4.2.3 控制主要材料成本支出。一方面，在數(shù)量上，首先把住材料進(jìn)場關(guān)，防止備料過程中材料數(shù)量缺斤短兩現(xiàn)象。其次還要避免在項(xiàng)目開展過程中材料數(shù)量的損失浪費(fèi)現(xiàn)象和料場保管過程中的流失現(xiàn)象，如果控制好材料運(yùn)行中這“三個環(huán)節(jié)”完全可以保證材料數(shù)量避免虧噸現(xiàn)象。另一方面，在價格上，防止價格偏高現(xiàn)象。首先要了解市場價格以及產(chǎn)地、質(zhì)量、廠家實(shí)力信譽(yù)情況，做到貨比多家，以最低的價格選購?fù)瑯訑?shù)量的材料，既保證質(zhì)量又達(dá)到成本價最低。

4.3 加強(qiáng)事中控制的措施。

4.3.1 加強(qiáng)信息化控制，提高統(tǒng)計分析的控制水平。要積極創(chuàng)造條件、優(yōu)化施工方案、改進(jìn)施工工藝、嚴(yán)格落實(shí)質(zhì)量責(zé)任、克服質(zhì)量通病，用杜絕質(zhì)量事故、不停工、不返工來有效節(jié)約成本。安全是獲取效益的保證。首先安全是項(xiàng)目控制中最重要的任務(wù)。項(xiàng)目安全控制必須要及時進(jìn)行危害辨識，確定項(xiàng)目中安全控制重點(diǎn)部位，加大安全設(shè)施投入，落實(shí)控制責(zé)任和保證措施，同時項(xiàng)目安全主管經(jīng)理和安全員要深入施工現(xiàn)場，確保萬無一失。

4.3.2 加強(qiáng)檢查監(jiān)督工作。要隨時檢查制定的規(guī)章制度落實(shí)和執(zhí)行情況，與每道工序工藝和技術(shù)規(guī)范操作情況，控制好控制人員手中的權(quán)力，各負(fù)其責(zé)，檢查監(jiān)督各個環(huán)節(jié)的落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決、及時處理，做到信息反饋及時。

4.4 加強(qiáng)事后控制的措施。進(jìn)行事后分析是下一個循環(huán)事前控制科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每個項(xiàng)目都實(shí)行綜合分析的基礎(chǔ)上，及時檢查、分析、修正、補(bǔ)充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。這些措施包括：一是進(jìn)行成本費(fèi)用分析。成本費(fèi)用分析要以施工控制強(qiáng)弱、技術(shù)控制高低、材料費(fèi)用節(jié)超、人工費(fèi)用多少、機(jī)械使用費(fèi)用大小、其他直接費(fèi)支出情況、控制費(fèi)用增減、預(yù)算收入余缺等為切入點(diǎn)。成本費(fèi)用分析內(nèi)容、數(shù)據(jù)必須真實(shí)準(zhǔn)確，常用因素分析法進(jìn)行分析對比，找出偏差原因，提出挖潛措施，改進(jìn)成本控制工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。二是開展項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況考核。必須落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

4.5 保證施工質(zhì)量。為保證本工程按時、按質(zhì)、按量完成，項(xiàng)目部組織具有豐富施工經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)全面、高素質(zhì)工程技術(shù)人員組成的項(xiàng)目組和施工隊(duì)伍，研究、編制本工程的施工技術(shù)方案，并制訂嚴(yán)密的實(shí)行措施，避免因返工等原因造成材料、人工的浪費(fèi)。

4.6 控制安全事故。成立安全控制小組，堅決杜絕安全事故，杜絕因安全事故造成的成本支出。

4.7 加強(qiáng)現(xiàn)場變更的簽證控制。努力實(shí)現(xiàn)招標(biāo)內(nèi)容以外增加部分得到各方認(rèn)可，保證施工和其他工作一起使企業(yè)獲得全面的經(jīng)濟(jì)利益。

4.8 做好和其他專業(yè)的接口工作，避免因溝通不力造成的材料人工浪費(fèi)。

成本控制的特點(diǎn)范文第5篇

早在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國就存在基層鐵路企業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟(jì)，我國的基層鐵路企業(yè)中依然存在很多的計劃經(jīng)濟(jì)成分，隨著管理體制改革的進(jìn)行，計劃經(jīng)濟(jì)成分成為阻礙，而且也無法適應(yīng)激烈的競爭，必須要對其做出改變，通過科學(xué)的全面預(yù)算管理對成本進(jìn)行控制，以便于提升基層鐵路企業(yè)的管理水平，使鐵路企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)市場競爭。

二、當(dāng)前基層鐵路企業(yè)成本控制存在的問題

1.成本控制的方法比較落后

在計劃經(jīng)濟(jì)時期，鐵路企業(yè)采取的經(jīng)營方式為粗放式經(jīng)營，不重視經(jīng)濟(jì)利益的多少，而是重視安全，因此，在進(jìn)行成本控制時，采取總量控制法，這種方法的科學(xué)性和指導(dǎo)性都比較缺乏，而且，這是一整年的成本控制，實(shí)施性比較差。轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)之后，鐵路企業(yè)依然采取傳統(tǒng)的成本控制方法，影響了成本管理效果的發(fā)揮。

2.成本控制的意識比較薄弱

盡管在鐵路單位中一直存在成本控制，但是還是有很大一部分缺乏成本控制的意識，認(rèn)為成本控制與自身的本職工作無關(guān)，因此，這些工作人員在思想上缺乏危機(jī)感、節(jié)約意識等，從而在實(shí)際的工作中，并不注重自身工作所花費(fèi)的成本，影響了成本控制的進(jìn)行。

3.預(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差

主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，缺乏完整的指標(biāo)體系，鐵路企業(yè)在進(jìn)行成本控制時，控制的重點(diǎn)集中于周轉(zhuǎn)量、收入指標(biāo)上，而對于工資、投資等指標(biāo)的分析采取了忽視的態(tài)度；第二，各個預(yù)算之間缺乏協(xié)調(diào)性，鐵路企業(yè)的各個部門在編制本部門的預(yù)算與規(guī)劃時，缺乏有效的溝通，因此，在銜接上面還存在著一定問題，最終影響了預(yù)算的協(xié)調(diào)性。

三、全面預(yù)算下加強(qiáng)基層鐵路企業(yè)成本控制的對策

1.科學(xué)的編制成本預(yù)算

首先，要確定合理的成本預(yù)算目標(biāo)。只有成本預(yù)算目標(biāo)具有合理性，那么才能保證成本管理的科學(xué)性及有效性，為了保證目標(biāo)的合理性，需要結(jié)合實(shí)際的經(jīng)營目標(biāo)來確定，同時，還要保證成本預(yù)算目標(biāo)與其他的預(yù)算目標(biāo)具有一致性。其次，要保證資源的優(yōu)化配置。鐵路行業(yè)屬于運(yùn)輸行業(yè)，在進(jìn)行成本預(yù)算編制時，除了要考慮生產(chǎn)布局之外，還需要對運(yùn)輸設(shè)施、設(shè)備的優(yōu)化運(yùn)用進(jìn)行合理的考慮，避免出現(xiàn)資源閑置或浪費(fèi)的情況。最后，編制方法要具有針對性。鐵路企業(yè)在運(yùn)營的過程中，具有不同的成本，因此，在制定具體的成本預(yù)算時，所選擇的編制方法要具有針對性，要符合具體成本的特點(diǎn)。

2.加強(qiáng)成本支出預(yù)算的組織協(xié)調(diào)工作

鐵路企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，會有相應(yīng)的組織體系，通過組織，成本控制的目標(biāo)可以有效的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)對支出預(yù)算進(jìn)行控制時，會有相應(yīng)的工作流程，控制工作必須按照相應(yīng)的流程來進(jìn)行。組織體系在開展工作的過程中，工作的合理性直接決定了支出預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，因此，必須要加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)工作，一般來說，主要三個環(huán)節(jié)，第一環(huán)節(jié)是將不同層次的支出預(yù)算保證體系予以確定，第二環(huán)節(jié)是明確相關(guān)部門的責(zé)任，第三環(huán)節(jié)是充分發(fā)揮內(nèi)部審計結(jié)構(gòu)的作用。

3.及時的進(jìn)行信息反饋

在對支出預(yù)算進(jìn)行控制時，首先需要對其控制流程進(jìn)行規(guī)劃，這樣一來，才能保證成本控制的有效性?？刂屏鞒绦枰藛T的配合，因此，還要對管理人員的權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行明確。成本預(yù)算控制的過程中會產(chǎn)生很多的信息，要及時的進(jìn)行信息反饋，以便于確認(rèn)成本控制是否取得了理想的效果。

4.嚴(yán)肅成本預(yù)算控制紀(jì)律

鐵路企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時，首先需要明確的問題就是要在全體員工中形成所有支出都需要進(jìn)行控制的意識，這樣才能保證管理的全面性。同時，在進(jìn)行資金預(yù)算時，要保證預(yù)算的合理性，避免存在無預(yù)算支出的資金，這樣一來，就可以從源頭上來保證成本控制的合理性。另外，預(yù)算人員要明確預(yù)算的嚴(yán)肅性，從而有效地保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。