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財(cái)務(wù)的管理制度范文第1篇

一、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理體系

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與過程進(jìn)行監(jiān)督控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的“監(jiān)控器”職能。整個(gè)管理體系包括管理的內(nèi)容、目標(biāo)以及管理方法。

1.財(cái)務(wù)內(nèi)部管理的主要內(nèi)容

企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理體系的對(duì)象是企業(yè)財(cái)務(wù)本身，通過有效的管理手段，能夠穩(wěn)定企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。從宏觀層面來書，財(cái)務(wù)內(nèi)部管理內(nèi)容包括三個(gè)方面。第一，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督。財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的最主要內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，建立科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理。資本在市場(chǎng)的運(yùn)作過程中，會(huì)面臨一系列的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理，從而保證企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的順利開展。第三，糾正企業(yè)的財(cái)務(wù)漏洞。在企業(yè)發(fā)展過程中，由于各種隱患和漏洞的存在，使得企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)面臨各種欺詐和舞弊等行為，所以企業(yè)通過內(nèi)控管理制度，能夠良好的保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的完整性。

2.財(cái)務(wù)內(nèi)部管理的主要目標(biāo)

管理的目標(biāo)是管理內(nèi)容的方向，也是財(cái)務(wù)內(nèi)控對(duì)于企業(yè)發(fā)展起到的實(shí)際作用。在實(shí)際中，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，保證企業(yè)財(cái)務(wù)的完整性；第二，保證企業(yè)財(cái)務(wù)的合法性；第三，保證企業(yè)財(cái)務(wù)的作用的有效性。

3.財(cái)務(wù)內(nèi)部管理的主要方法

在實(shí)際中，財(cái)務(wù)內(nèi)部管理的方法有很多種。例如：職務(wù)分工控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、業(yè)務(wù)記錄控制等。這些控制方法屬于傳統(tǒng)的內(nèi)控管理模式，對(duì)于當(dāng)前市場(chǎng)較大波動(dòng)背景下的企業(yè)發(fā)展實(shí)用性不強(qiáng)。根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展需求，筆者認(rèn)為在實(shí)際中財(cái)務(wù)內(nèi)部管理應(yīng)當(dāng)利用三種方法開展。第一，全面預(yù)算控制。全面預(yù)算控制是目標(biāo)化控制方法的重要內(nèi)容，它是財(cái)務(wù)內(nèi)部管理過程中計(jì)劃職能的體現(xiàn)，對(duì)于內(nèi)場(chǎng)的控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于中小型企業(yè)而言較為適用。第二，風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理的重要內(nèi)容，也是提高企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警能力的重要方式。在實(shí)際中，要加強(qiáng)內(nèi)部管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從多個(gè)層面強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。第三，內(nèi)部審計(jì)控制。審計(jì)是財(cái)務(wù)管理控制的重要方法，也是財(cái)務(wù)自我評(píng)價(jià)的重要方式。通過這種方式，能夠提高企業(yè)對(duì)自身財(cái)務(wù)管理水平的認(rèn)識(shí)，從而提高財(cái)務(wù)管理的靈活性。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度的建設(shè)

在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的具體建設(shè)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，建立科學(xué)合理的體系性制度。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度建立的原則

從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理目標(biāo)出發(fā)，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度的原則主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。第一，合法性。合法形式財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建立的前提，也是企業(yè)財(cái)務(wù)體系建設(shè)合理性的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)內(nèi)控管理制度不能僅僅從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，還要考慮企業(yè)發(fā)展與社會(huì)發(fā)展之間的管理。第二，適用性。這一層面是很多中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的內(nèi)容，由于中小型企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中沒有過多的資金、人員進(jìn)行內(nèi)控體系的建設(shè)，所以在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理過程中更要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)和要求進(jìn)行制度建設(shè)。第三，可行性。財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理程序要有明確規(guī)定，并要簡(jiǎn)便易行，便于實(shí)際操作和運(yùn)行。第四，健全性。財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，覆蓋產(chǎn)、供、銷的全過程，涵蓋對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度建立的步驟

要建立完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度，必須經(jīng)過準(zhǔn)備、調(diào)查、設(shè)計(jì)、試行等幾個(gè)過程。在準(zhǔn)備階段，要確定制度設(shè)計(jì)范圍，落實(shí)設(shè)計(jì)人員，安排進(jìn)度；調(diào)查階段要總結(jié)企業(yè)內(nèi)外的基本情況，以及企業(yè)自身的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，明確制度建立的目標(biāo)；設(shè)計(jì)階段是對(duì)各個(gè)制度方案進(jìn)行規(guī)劃、比較的過程，最終實(shí)現(xiàn)良好的制度體系；試行階段則是為了對(duì)完整的內(nèi)控管理制度進(jìn)行可行性與有效性的驗(yàn)證。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度建立的管理與優(yōu)化

財(cái)務(wù)的管理制度范文第2篇

財(cái)務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得一

《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》是我們會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)的必修課，由張延波老師主編，課程中心內(nèi)容主要是企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理策略與政策以及如何規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)決策與控制而進(jìn)行的全面系統(tǒng)研究。其具體總結(jié)為以下幾方面：

一、企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)與成敗因素

企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則;任何一個(gè)企業(yè)，若想加入集團(tuán)，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團(tuán)的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。

企業(yè)集團(tuán)的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部要想對(duì)子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個(gè)兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制。彼此間存在著一個(gè)度的把握。同時(shí)，母公司欲對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，一個(gè)基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對(duì)第一大股東與相對(duì)第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。

財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：在集團(tuán)初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，應(yīng)保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。3、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場(chǎng)份額較大地位相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)的籌資、扎實(shí)的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財(cái)務(wù)資源集中、高負(fù)債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制和投資政策

預(yù)算控制不僅以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì)措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動(dòng)的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。透過預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團(tuán)將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實(shí)施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。

五、企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資政策

在技術(shù)革命不斷進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)能否擁有先進(jìn)的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還必須明確的是，即使是當(dāng)前市場(chǎng)上最先進(jìn)的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平上，在技術(shù)革命不斷進(jìn)步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢(shì)地位。為此，要求企業(yè)集團(tuán)必須樹立危機(jī)意識(shí)可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)推動(dòng)強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，鼓勵(lì)并融通財(cái)力支持成員企業(yè)加速機(jī)器設(shè)備等經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個(gè)首要因素。

六、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營(yíng)特許權(quán)、商譽(yù)等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實(shí)體性。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)軍市場(chǎng)的旗幟，和競(jìng)爭(zhēng)制勝的王牌在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，哪個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)擁有了馳名商標(biāo)、品牌，也就意味著居于了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)空間的擴(kuò)大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當(dāng)今的國(guó)際社會(huì)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)知識(shí)與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時(shí)代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

七、企業(yè)集團(tuán)融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動(dòng)投資政策的貫徹實(shí)施為著眼點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團(tuán)核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本規(guī)范，通過計(jì)劃的形式，對(duì)集團(tuán)整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時(shí)間進(jìn)度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。

依據(jù)融資政策以及目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計(jì)劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時(shí)間進(jìn)度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對(duì)必需的融資成本、風(fēng)險(xiǎn)以及質(zhì)量特征實(shí)現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細(xì)化，對(duì)融資活動(dòng)進(jìn)行具體的落實(shí)并控制實(shí)施。

八、企業(yè)集團(tuán)納稅計(jì)劃與股利政策

納稅是企業(yè)取得并保持法人資格與權(quán)利地位的先決條件。納稅計(jì)劃不能以利用法律的紕漏為著眼點(diǎn)，更不能以偷逃稅款為手段，而應(yīng)當(dāng)從法律意識(shí)出發(fā)，將稅收的杠桿導(dǎo)向功能引入企業(yè)集團(tuán)的管理理念與經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、籌資與投資活動(dòng)的合理規(guī)劃以及收益、成本、風(fēng)險(xiǎn)的最佳匹配。

股利政策最為核心的內(nèi)容就是在遵循股東財(cái)富與企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的基礎(chǔ)上，正確處理好稅后利潤(rùn)在股利派發(fā)與企業(yè)留存彼此間的分割關(guān)系問題。在有關(guān)股利政策是否影響企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的認(rèn)識(shí)上，分為股利無關(guān)理論與相關(guān)理論兩種?，F(xiàn)金股利是企業(yè)以現(xiàn)金方式支付的股利。在現(xiàn)金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結(jié)合企業(yè)自由現(xiàn)金流量狀況來進(jìn)行。股票股利是企業(yè)將股利折成股票而向股東進(jìn)行分配的形式。股票股利一般是經(jīng)由無償贈(zèng)送紅股，即留存收益轉(zhuǎn)贈(zèng)資本的途徑實(shí)現(xiàn)的。嚴(yán)格地講，那種通過資本公積金轉(zhuǎn)贈(zèng)資本而贈(zèng)與股東的股票不屬于股利分配的范疇。

母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場(chǎng)，還必須同時(shí)兼顧子公司等成員企業(yè)的利益期望，必須協(xié)調(diào)處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關(guān)系問題;不僅如此，作為集團(tuán)的管理總部，母公司還必須從一個(gè)更高的層面，即管理戰(zhàn)略角度，對(duì)集團(tuán)整體的股利政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，以規(guī)范各成員企業(yè)的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰(zhàn)略目標(biāo)不斷推進(jìn)的框架結(jié)構(gòu)范疇之內(nèi)。

通過對(duì)《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》的學(xué)習(xí)，使我著重掌握到如何運(yùn)用會(huì)計(jì)政策與財(cái)務(wù)管理策略把財(cái)務(wù)管理與企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式有機(jī)結(jié)合起來;明白了企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式構(gòu)成財(cái)務(wù)利益主體之間的責(zé)、權(quán)、利的劃分，以及采取什么手段實(shí)現(xiàn)相互間的制衡。

然而企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障;財(cái)務(wù)管理則是在既定的治理模式下，財(cái)務(wù)管理者為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的目標(biāo)而采取的行動(dòng)，這是財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力，它們兩者間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)在于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理層次。

企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)作為一個(gè)整體在集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理上完成的是批準(zhǔn)和監(jiān)控功能，總經(jīng)理等高層執(zhí)行人員則是注重于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出和實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次完全融入到整個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程。

那么企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略層次上會(huì)有什么樣的影響呢?

它主要體現(xiàn)在以下方面：

①企業(yè)集團(tuán)治理主體的形成及選擇對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向具有決定性的作用;②企業(yè)集團(tuán)治理主體的安排將影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體的動(dòng)力;③財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從其與環(huán)境的關(guān)系上可以分為外向交易型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和內(nèi)向管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體通過不斷的外向交易型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施，可以達(dá)到局部調(diào)整財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的目的，而外向交易型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的開展又依賴于企業(yè)可利用的財(cái)務(wù)市場(chǎng)治理機(jī)制，內(nèi)向管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則是基礎(chǔ)和保障;④在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)財(cái)務(wù)管理的決策層，總經(jīng)理等高級(jí)執(zhí)行人員則是決策層和下層人員的聯(lián)系紐帶;⑤企業(yè)集團(tuán)治理和財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化關(guān)系可以概括為在企業(yè)層次上，企業(yè)集團(tuán)治理作為基本構(gòu)架規(guī)定了財(cái)務(wù)管理的導(dǎo)向和原則。但在具體的操作層次上，財(cái)務(wù)管理的微觀活動(dòng)在日積月累的作用下，會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理起到調(diào)整的作用。正如錢德勒所說：當(dāng)管理上協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司。

我們應(yīng)該知道企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)利益主體不僅是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而且這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當(dāng)出現(xiàn)財(cái)務(wù)契約預(yù)期的情況時(shí)要明確誰有決策權(quán)，這就是企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對(duì)權(quán)力配置所要解決的問題。它包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

一是所有權(quán)同企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)是在既定所有權(quán)前提下安排的，所有權(quán)形式不同，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力配置也不相同。如在股權(quán)集中情況下，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中的所有權(quán)決定控制權(quán)或者說所有權(quán)同控制權(quán)結(jié)合較緊，而在股權(quán)高度分散的情況下，所有權(quán)同控制權(quán)相分離。

二是企業(yè)內(nèi)部剩余控制權(quán)的配置。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對(duì)股東、董事和經(jīng)理人員之間配置剩余控制權(quán)，股東擁有最終控制權(quán)，董事和經(jīng)理分享剩余控制權(quán)。這兩個(gè)方面實(shí)際上就是我們通常所說的所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)問題，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的核心就是明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)、責(zé)、利界區(qū)，形成相關(guān)利益主體之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保財(cái)務(wù)制度的有效運(yùn)行。

如果企業(yè)只擁有權(quán)益資本，則經(jīng)理人員承擔(dān)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)比較小，企業(yè)即使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差些，也不會(huì)有財(cái)務(wù)違約情況，從而形成不了對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員的壓力。但是，若在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中融入了債務(wù)資金，一方面可約束經(jīng)理人員將現(xiàn)金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴(kuò)張行為，另一方面，償債的壓力致使經(jīng)理人員為了避免清算失去權(quán)力而設(shè)法提高資本收益率。正是由于債務(wù)資金的這些作用，所以債權(quán)人的權(quán)益保護(hù)倍受關(guān)注，盡管各國(guó)的債權(quán)人保護(hù)制度不同，但對(duì)企業(yè)注資份額較大的債權(quán)人來說，都會(huì)采取積極的干預(yù)策略，來制約經(jīng)理的行為。

作為企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的前提：界定清晰的財(cái)務(wù)主體，建立激勵(lì)約束相容機(jī)制;由于公司內(nèi)部之間存在著信息不對(duì)稱，這種信息不對(duì)稱導(dǎo)致了經(jīng)理人員的機(jī)會(huì)主義與偷懶行為，損害了股東的利益。在財(cái)務(wù)方面主要表現(xiàn)有：利用虛假財(cái)務(wù)信息，誤導(dǎo)投資者和債權(quán)人財(cái)務(wù)決策，加大股東的投資風(fēng)險(xiǎn);運(yùn)用股東對(duì)經(jīng)理人員日常財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策不得干涉的要求，經(jīng)理人員通過增加其在職消費(fèi)或與其他人進(jìn)行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益;或者因作出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，以損害公司的利益。這些行為，將會(huì)制約分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制的順利實(shí)施，為此，必要通過在公司內(nèi)部建立激勵(lì)約束相容機(jī)制，協(xié)調(diào)各層之間的利益關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

由此可見，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間的分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)掌握在股東會(huì)和董事會(huì)，日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)掌握在經(jīng)理人員手中，而財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部則是分散配置的。

所以建立健全的企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財(cái)務(wù)決策效率，完善公司企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對(duì)于我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新，提供了一種全新的思路。目前我國(guó)企業(yè)普遍存在的財(cái)產(chǎn)所有者缺位、出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)不分，就是因?yàn)闆]有構(gòu)筑合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu);企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人員出現(xiàn)逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部人控制等現(xiàn)象，就是因?yàn)闆]有對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理人員建立相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，包括報(bào)酬激勵(lì)約束、控制權(quán)激勵(lì)與約束、聲譽(yù)激勵(lì)與約束、市場(chǎng)激勵(lì)與約束等主要機(jī)制;而企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策失效甚至失誤，就是因?yàn)闆]有建立相應(yīng)的分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策機(jī)制，集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)結(jié)合型等權(quán)力配置模式。

因此企業(yè)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵(lì)約束相容的企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。

作為一名合格的財(cái)務(wù)人員，在企業(yè)日常的會(huì)計(jì)工作中，對(duì)具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只掌握基本的會(huì)計(jì)處理方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過對(duì)《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》等課程的學(xué)習(xí)，理論結(jié)合實(shí)際，分析運(yùn)用相關(guān)的制度和政策才能把財(cái)務(wù)工作做得更好。

財(cái)務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得二

本學(xué)期我們財(cái)務(wù)管理專業(yè)在馬德林老師的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)了《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》這門課，獲益匪淺。

由于馬老師在國(guó)外學(xué)習(xí)第七周才回來，所以我們的課程也是從第七周正式開始。前面幾周，我們都在好奇高級(jí)財(cái)務(wù)管理到底是一門怎樣的課程，真是千呼萬喚始出來，馬老師循序漸進(jìn)地慢慢走近神秘的《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》課程的學(xué)習(xí)中，老師將這門復(fù)雜的課程學(xué)習(xí)內(nèi)容用最簡(jiǎn)單明了的案例教授給我們,使我們從各個(gè)角度了解了財(cái)務(wù)管理這門課程。下面談?wù)勎覀€(gè)人學(xué)習(xí)這門課程的一些心得體會(huì)吧。

一、對(duì)財(cái)務(wù)控制的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，它是運(yùn)用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督，現(xiàn)就財(cái)務(wù)控制的作用談一點(diǎn)自己的看法。財(cái)務(wù)控制必須以確保單位經(jīng)營(yíng)的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟(jì)信息和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性目的。財(cái)務(wù)控制的作用主要有以下三方面，一是有助于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)，他既是工作中的實(shí)時(shí)監(jiān)控手段，也是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);二是保護(hù)單位各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失;三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和完整性。財(cái)務(wù)控制的局限性：良好的財(cái)務(wù)控制雖然能夠達(dá)到上述目標(biāo)，但無論控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行多么完善，它都無法消除其本身固有的局限，為此必須對(duì)這些局限性加以研究和預(yù)防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原則的局限;二是財(cái)務(wù)控制人員由于判斷錯(cuò)誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制失靈;三是管理人員的行政干預(yù)，致使建立的財(cái)務(wù)控制制度形同虛設(shè)。

二、CFO在現(xiàn)代企業(yè)中的作用越來越明顯隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，公司經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的變化，以及信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，CFO(首席財(cái)務(wù)官)更多地參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算的編制與實(shí)施，業(yè)績(jī)管理，重大購(gòu)并等重要領(lǐng)域活動(dòng)，他們作為CEO(首席執(zhí)行官)的真正合作伙伴，列入高層管理者的行列。新形勢(shì)下CFO的作用和技能的變化是建立在企業(yè)管理環(huán)境變化的基礎(chǔ)上。

在現(xiàn)代企業(yè)中，CFO應(yīng)具有全局和未來意識(shí)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。以往的企業(yè)管理是將企業(yè)的活動(dòng)分成多種職能如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等，對(duì)不同的職能實(shí)行不同的管理，即所謂的職能管理，這種職能管理使得傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門的工作，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門以外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不熟悉也不關(guān)注。而戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，管理的是企業(yè)總體的活動(dòng)，所追求的是企業(yè)總體效果及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及到大量的資源配置問題，有些資源要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部進(jìn)行籌集，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)具有對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理配置的能力，同時(shí)，在未來迅速變化和競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，還應(yīng)經(jīng)?？紤]對(duì)未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的措施，對(duì)年度預(yù)算作必要的調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)的CFO還應(yīng)具有風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制能力。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的不確定性。隨著企業(yè)參與市場(chǎng)的程度不斷加深，市場(chǎng)機(jī)會(huì)越多，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。影響企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果的因素可分為市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素，即企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組成。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括資本市場(chǎng)、原材料市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)以及產(chǎn)品銷售市場(chǎng)等風(fēng)險(xiǎn)，非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括企業(yè)交易對(duì)手的信用、企業(yè)內(nèi)部管理、交易法律合同等風(fēng)險(xiǎn)。隨著高新技術(shù)和資本市場(chǎng)的發(fā)展，國(guó)際資本流動(dòng)的加快，企業(yè)在研究開發(fā)投資項(xiàng)目方面的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)增大，發(fā)展的機(jī)會(huì)增多，要求管理者有更多的靈活性、選擇性和創(chuàng)新性。新形勢(shì)下的CFO要從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作中脫離出來，要有敢于揭示會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)背后的問題和風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，要報(bào)喜也要報(bào)憂，同時(shí)也要有足夠的信心去處理和解決公司的問題和隱患，避免公司錯(cuò)失經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的良機(jī)。

此外，CFO必須具有團(tuán)隊(duì)工作的能力，處理好與CEO合作與監(jiān)督的關(guān)系。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作重點(diǎn)是在會(huì)計(jì)核算工作上，由會(huì)計(jì)工作的核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，CFO已進(jìn)入公司的決策層，參與公司對(duì)外投資、資金使用的調(diào)度、貸款擔(dān)保、資產(chǎn)重組等重大經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制等方面發(fā)揮著重要的作用。CFO利用自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、分析能力、所擁有的信息優(yōu)勢(shì)和特殊組織地位，在多功能的團(tuán)隊(duì)中扮演著重要角色。CFO的職能和作用要得到很好的發(fā)揮，很重要的方面就是處理好與CEO之間的合作與監(jiān)督的關(guān)系。CFO首先應(yīng)該是CEO的得力助手與合作伙伴，在日常管理中表現(xiàn)為上下級(jí)關(guān)系，在涉及到重大決策需要與董事會(huì)或股東溝通時(shí)，CFO則成為CEO的合作伙伴?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求二者之間建立良好的關(guān)系，保持工作目標(biāo)的一致性并加強(qiáng)合作。

三、企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)與成敗因素企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則;任何一個(gè)企業(yè)，若想加入集團(tuán)，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團(tuán)的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。

四、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部要想對(duì)子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個(gè)兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制。彼此間存在著一個(gè)度的把握。同時(shí)，母公司欲對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，一個(gè)基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對(duì)第一大股東與相對(duì)第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。

五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：在集團(tuán)初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，應(yīng)保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。3、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場(chǎng)份額較大地位相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)的籌資、扎實(shí)的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財(cái)務(wù)資源集中、高負(fù)債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

六、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制和投資政策

預(yù)算控制不僅以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì)措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動(dòng)的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。透過預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團(tuán)將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實(shí)施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。

七、企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資政策

在技術(shù)革命不斷進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)能否擁有先進(jìn)的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還必須明確的是，即使是當(dāng)前市場(chǎng)上最先進(jìn)的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平上，在技術(shù)革命不斷進(jìn)步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢(shì)地位。為此，要求企業(yè)集團(tuán)必須樹立危機(jī)意識(shí)可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)推動(dòng)強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，鼓勵(lì)并融通財(cái)力支持成員企業(yè)加速機(jī)器設(shè)備等經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個(gè)首要因素。

八、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營(yíng)特許權(quán)、商譽(yù)等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實(shí)體性。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)軍市場(chǎng)的旗幟，和競(jìng)爭(zhēng)制勝的王牌在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，哪個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)擁有了馳名商標(biāo)、品牌，也就意味著居于了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)空間的擴(kuò)大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當(dāng)今的國(guó)際社會(huì)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)知識(shí)與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時(shí)代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

九、企業(yè)集團(tuán)融資政策與管理策略融資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動(dòng)投資政策的貫徹實(shí)施為著眼點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團(tuán)核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本規(guī)范，通過計(jì)劃的形式，對(duì)集團(tuán)整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時(shí)間進(jìn)度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。依據(jù)融資政策以及目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計(jì)劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時(shí)間進(jìn)度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對(duì)必需的融資成本、風(fēng)險(xiǎn)以及質(zhì)量特征實(shí)現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細(xì)化，對(duì)融資活動(dòng)進(jìn)行具體的落實(shí)并控制實(shí)施。

十、團(tuán)隊(duì)合作的收獲

整體上來說，高級(jí)財(cái)務(wù)管理這門課上課形式很好，不像別的課程都是老師一個(gè)人講，這門課老師和同學(xué)都上去講。通過這種學(xué)習(xí)方式，同學(xué)們可以更加深刻的學(xué)習(xí)，學(xué)到真正屬于自己的東西來。

而且通過小組合作，我們每個(gè)人也學(xué)到了很多，比如說團(tuán)隊(duì)合作能力，與別人交流學(xué)習(xí)的能力，同時(shí)也收獲了深厚的友誼。以上只是能歸納出來的心得體會(huì)，這門課對(duì)我的影響潛移默化的也許更多。我覺得學(xué)習(xí)任何課程，那些一開始沒有認(rèn)識(shí)到的收獲可能在以后的人生中對(duì)你產(chǎn)生更大的影響?？傊瑢W(xué)習(xí)了《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》這門課，真的是受益匪淺。

財(cái)務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得三

在這一學(xué)期的高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)習(xí)當(dāng)中,老師將這門復(fù)雜的課程學(xué)習(xí)內(nèi)容用最簡(jiǎn)單明了的案例教授給我們,使我們從各個(gè)角度了解了財(cái)務(wù)管理這門課程.下面我將從課程內(nèi)容方面對(duì)這學(xué)期的財(cái)務(wù)管理課程進(jìn)行總結(jié).

高級(jí)財(cái)務(wù)管理這門課一共通過5個(gè)案例分析來講解企業(yè)5種情況，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)緊縮，破產(chǎn)重組，公司并購(gòu)，私募股權(quán)融資。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)讓我們明白了，一個(gè)偉大的企業(yè)都具有一個(gè)偉大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)緊縮告訴我們企業(yè)在體積臃腫效率低下或經(jīng)營(yíng)不善資金緊張的情況下需要實(shí)施緊縮政策或出售部分資產(chǎn)換取運(yùn)作資金，如：首旅集團(tuán)旗下的中國(guó)康輝旅行社的MBO

企業(yè)在沒有認(rèn)識(shí)到自身臃腫，擴(kuò)張的滿目，效率的底下，資金緊張等，且沒實(shí)施有效的緊縮政策那么破產(chǎn)重組將是我們的下個(gè)課題。如：五谷道場(chǎng)的盲目擴(kuò)張至使企業(yè)資金鏈斷裂，后通過破產(chǎn)重組最終度過難關(guān)。

財(cái)務(wù)的管理制度范文第3篇

    一、以全面預(yù)算管理為龍頭

    預(yù)算是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體體現(xiàn),在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面發(fā)揮著重要作用,公司已經(jīng)形成了以發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向,年度預(yù)算為控制目標(biāo),滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段,覆蓋公司市場(chǎng)開發(fā)的全面預(yù)算管理體系。公司預(yù)算編制采取“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方式?！白陨隙隆笔侵腹驹诖_定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)后,預(yù)算管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo),制定目標(biāo)分解方案,并將此目標(biāo)層層分解到各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位。它實(shí)質(zhì)上是公司經(jīng)營(yíng)者的思想和公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)層層貫徹落實(shí)的過程?！白韵露稀笔侵冈陬A(yù)算編制時(shí),各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo),結(jié)合本單位的實(shí)際情況,編制部門預(yù)算報(bào)歸口管理部門審核,編制分預(yù)算報(bào)預(yù)算綜合管理部門審核,進(jìn)行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負(fù)債的綜合平衡,最終編制總預(yù)算報(bào)公司審批。它實(shí)質(zhì)上是各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位落實(shí)公司目標(biāo)、確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。每年一月上旬,公司通過簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書的方式來各責(zé)任單位的目標(biāo)任務(wù)。公司在推進(jìn)預(yù)算管理的過程中,注重預(yù)算管理的改進(jìn)與創(chuàng)新,這主要表現(xiàn)在:

    (一)預(yù)算的全面性。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者;公司所有涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動(dòng)都納入預(yù)算管理;公司從投資、物資采購(gòu)、市場(chǎng)開發(fā)等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。

    (二)充分體現(xiàn)與戰(zhàn)略、規(guī)劃的結(jié)合。戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標(biāo)需要通過預(yù)算來加以實(shí)施。公司目前在預(yù)算管理中充分體現(xiàn)戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容,同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況提出更加明確、具體的努力方向。

    (三)月度執(zhí)行預(yù)算。近年來,公司經(jīng)歷了年度預(yù)算、季度執(zhí)行預(yù)算、月度執(zhí)行預(yù)算過程。現(xiàn)在以月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算,是保證年度目標(biāo)完成的有效手段。

    (四)體現(xiàn)柔性控制與剛性控制相結(jié)合。公司整個(gè)預(yù)算管理體系而言,以“柔性控制”為主體,但就預(yù)算管理分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)而言,又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”,特別是月度執(zhí)行預(yù)算,更是以剛性控制為主,預(yù)算的柔性控制和剛性控制從不同的方面對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施控制,保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展。

    (五)預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合,全面提升預(yù)算管理水平。預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合,使公司高層管理人員把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中各種不能標(biāo)準(zhǔn)化的“例外事項(xiàng)”,從而使預(yù)算管理工作重點(diǎn)更為突出。隨著標(biāo)準(zhǔn)逐步完善,公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面均有相應(yīng)的“標(biāo)尺”,預(yù)算管理真正成為全員參與、全面履蓋和全過程控制的全面預(yù)算,并達(dá)到“無為而治”的境界。

    二、以項(xiàng)目管理為要素,參與事前管理和事后分析

    公司的收入按業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)部門,每個(gè)業(yè)務(wù)部門就是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。對(duì)每個(gè)利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)收入,分合同進(jìn)行管理。在業(yè)務(wù)開展過程中,財(cái)務(wù)部門積極參與業(yè)務(wù)過程的事前管理,由該利潤(rùn)中心擬合同初稿,執(zhí)行部門、綜合管理部門、財(cái)務(wù)部門對(duì)合同的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審,評(píng)審合格后的合同才能進(jìn)入執(zhí)行程序。財(cái)務(wù)部門主要針對(duì)資金收支、涉稅事項(xiàng)及合同毛利進(jìn)行評(píng)審,使公司每個(gè)項(xiàng)目在正常運(yùn)作的情況下都有可靠收益,資金收付能提供相應(yīng)的保障。每個(gè)合同執(zhí)行完畢后,一般在合同執(zhí)行三個(gè)月內(nèi),就要對(duì)此客戶進(jìn)行一次綜合評(píng)審,對(duì)于一些毛利不理想的客戶,在查找自我成本控制的問題的同時(shí),也得對(duì)確實(shí)沒有合理利潤(rùn)的客戶中止合同。財(cái)務(wù)部根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)量縮小或是擴(kuò)大客戶的信用額度,并隨時(shí)對(duì)客戶信用情況給予監(jiān)控。慎重選擇客戶,只做有把握的生意,是物流企業(yè)長(zhǎng)期優(yōu)良發(fā)展的前提。

    三、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)

    公司成本管理體系概括來說,就是“以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為基礎(chǔ),并通過成本對(duì)比,挖推進(jìn)成本的持續(xù)改良,對(duì)成本實(shí)行全過程控制,提升運(yùn)營(yíng)成本競(jìng)爭(zhēng)力”。在這一體系中,建立公司內(nèi)部嚴(yán)密、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是關(guān)鍵。所謂標(biāo)準(zhǔn)成本制度就是通過對(duì)成本中心各項(xiàng)成本指標(biāo)及其成本動(dòng)因的細(xì)化分析,找尋規(guī)律并設(shè)定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際對(duì)比揭示分析差異,實(shí)施對(duì)成本事前、事中和事后的全過程控制,通過成本中心成本績(jī)效衡量,著力于成本改善,并運(yùn)用成本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策的成本管理體系。對(duì)自有車輛,公司通過對(duì)不同軸型車輛、不同線路的運(yùn)營(yíng)成本對(duì)行單項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),形成成本資料庫(kù)。以此為基礎(chǔ)確定該線路的各單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本。對(duì)征調(diào)的異地返程車輛,按不同線路形成以元.噸.公里的單位標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本提供了成本中心績(jī)效衡量的手段,通過差異分析找到成本變動(dòng)的直接原因和改善差異的有效方法,達(dá)到了有效控制成本的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本是公司在參與社會(huì)運(yùn)輸招標(biāo)項(xiàng)目的重要依據(jù),同時(shí)參與招投標(biāo)項(xiàng)目也是檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)成本恰當(dāng)與否的標(biāo)尺。四、以資金管理為核心以“以收定支、合理利用、統(tǒng)籌兼顧、確保重點(diǎn)”為原則,做好資金管理過程的計(jì)劃、控制、分析、考核等基礎(chǔ)工作,合理使用資金,最大限度滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,不斷提高資金使用效益。

    (一)應(yīng)收款項(xiàng)催收管理1.客戶信用政策。信用管理體系的核心就是客戶評(píng)審制度。只有建立起完善的客戶評(píng)審制度,有效考核客戶的信用,才能真正地減少企業(yè)的呆壞賬。將公司客戶根據(jù)業(yè)務(wù)量和重要程度劃分為“大客戶”和“一般客戶”,確定不同的信用期,采用不同的信用政策。業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)公司一般按年業(yè)務(wù)量達(dá)到﹡﹡萬元(含)以上的為重點(diǎn)客戶,可享受開票后次月起三個(gè)月內(nèi)收款的信用政策;不足﹡﹡萬元的為一般客戶,可享受開票后次月起兩個(gè)月內(nèi)收款的信用政策。2.欠款催款管理采用按月編制催款計(jì)劃并考核其完成效果的方式進(jìn)行。催款計(jì)劃表由財(cái)務(wù)部編制,經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批后生效,根據(jù)下達(dá)的催收計(jì)劃指標(biāo)組織實(shí)施,責(zé)任落實(shí)到人。3.高度重視應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部在編制催款計(jì)劃時(shí),對(duì)欠款時(shí)間超過5個(gè)月的,自第6個(gè)月起在催款計(jì)劃表中進(jìn)行壞賬風(fēng)險(xiǎn)提示,直至款項(xiàng)全部收回。對(duì)超過信用期的欠款項(xiàng)目,督促相關(guān)責(zé)任部門高度重視,相關(guān)責(zé)任部門應(yīng)會(huì)同財(cái)務(wù)部提出處理意見,積極組織催收。對(duì)欠款時(shí)間超過10個(gè)月的,財(cái)務(wù)部在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示的同時(shí)應(yīng)向客戶發(fā)出“單位往來詢證函”,對(duì)欠款情況進(jìn)行核實(shí)。并報(bào)經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)決定繼續(xù)催收或通過公司法律顧問采取相應(yīng)的催收措施。公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn),為此采取了預(yù)收貨款、定期對(duì)賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、貨款互抵等多種措施清理歷史欠款,強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100%左右,保證了充足的現(xiàn)金流量,夯實(shí)了效益基礎(chǔ)。

    (二)個(gè)人借款管理差旅費(fèi)借款應(yīng)于出差回公司后15日內(nèi)到財(cái)務(wù)部辦理報(bào)銷或退款手續(xù),逾期按公司《關(guān)于差旅費(fèi)報(bào)銷的規(guī)定》加收滯納金。個(gè)人業(yè)務(wù)借款按季清理,備用金借款年末結(jié)清余額。通過這些管理措施,能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并得到糾正,使公司的個(gè)人借款一直處于良性狀態(tài),杜絕了個(gè)人違規(guī)占用資金的情形。

    (三)資金使用計(jì)劃每月末各單位應(yīng)根據(jù)本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,預(yù)計(jì)本單位下月資金使用情況,對(duì)單筆支出超過﹡﹡元的應(yīng)提出計(jì)劃用款申請(qǐng),于當(dāng)月25日前交財(cái)務(wù)部審核后報(bào)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,由公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人確定下月資金使用指標(biāo)。

    (四)用款審批管理制度總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)公司資金管理全面負(fù)責(zé);各資金使用部門負(fù)責(zé)人及其分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金使用的合法性、合理性以及原始票據(jù)的有效性具體負(fù)責(zé)。對(duì)購(gòu)置固定資產(chǎn)的金額在﹡﹡萬元以上,報(bào)經(jīng)公司董事長(zhǎng)審批。對(duì)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無直接關(guān)系的單位或個(gè)人向公司借款,報(bào)經(jīng)公司董事長(zhǎng)審批。

    五、以制度建設(shè)為保證

    (一)以會(huì)計(jì)法規(guī)為準(zhǔn)繩,持續(xù)進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度建設(shè)。公司堅(jiān)持以國(guó)家會(huì)計(jì)法規(guī)為準(zhǔn)繩,強(qiáng)化會(huì)計(jì)政策的研究運(yùn)用,力求及時(shí)準(zhǔn)確地做好各項(xiàng)會(huì)計(jì)政策制度的轉(zhuǎn)換銜接。2006年,根據(jù)財(cái)政部的《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》,相應(yīng)地制定了物流公司內(nèi)部公司級(jí)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范,進(jìn)一步強(qiáng)化了內(nèi)部管理,使各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更加規(guī)范。2007年共完成對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度的對(duì)照檢查和修訂完善工作。以保證公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度與國(guó)家的法律法規(guī)以及公司的實(shí)際情況保持一致。

財(cái)務(wù)的管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：高校；新會(huì)計(jì)制度；強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理

一、我國(guó)高校現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度下財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題

1.高校管理者和領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)責(zé)不分

對(duì)于由我國(guó)出資開辦的高校來說，每個(gè)高校都有自己的管理者，而高校的管理者都是受國(guó)家的委托來管理學(xué)校的，國(guó)家只提供資金，其它的一切事務(wù)都有學(xué)校一手操辦。而國(guó)家對(duì)于這樣的委托是沒有嚴(yán)格的制度和考核來規(guī)范資金的使用，造成學(xué)校管理層和領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)責(zé)不分的現(xiàn)象，忘記了高校真正的擁有者，濫用自己的權(quán)利做一些違法的行為，不僅給高校的財(cái)務(wù)帶來巨大的損失，還給學(xué)校帶來巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，使得更加難以實(shí)現(xiàn)高校規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理。

2.沒有嚴(yán)格的制度和專業(yè)的機(jī)制來嚴(yán)格監(jiān)督財(cái)務(wù)管理的實(shí)行，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理淪為空想

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，高校的財(cái)務(wù)管理制度也在不斷發(fā)展，但事實(shí)上，高校的財(cái)務(wù)管理制度發(fā)展的速度永遠(yuǎn)比不上社會(huì)發(fā)展的速度，導(dǎo)致高校的財(cái)務(wù)管理制度不能適應(yīng)國(guó)家政策的變化，給高校的發(fā)展帶來不利影響，而不完善的財(cái)務(wù)管理制度也不能真正的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，高校的財(cái)務(wù)管理只是走走形式而已，給高校的財(cái)務(wù)帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。由于制度的不完善，高校在財(cái)務(wù)管理上出現(xiàn)了挪用資金等違法行為，而出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很大一部分原因就是由高校財(cái)務(wù)管理制度的不完善而引起的，高校財(cái)務(wù)制度主要存在以下幾個(gè)問題。（1）高校的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有要求對(duì)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制內(nèi)容作出明確的限定，也沒有專業(yè)的部門或機(jī)構(gòu)對(duì)高校的資金使用進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督、審核，導(dǎo)致在選擇投資對(duì)象不符合于學(xué)校先階段的發(fā)展方向，不僅不利于學(xué)校的發(fā)展，還給學(xué)校帶來巨大的財(cái)務(wù)損失。（2）對(duì)于我國(guó)的很多高校來說，很多事情總是走走形式，而實(shí)際操作卻被拋在了腦后，所以就算是有了內(nèi)部的控制機(jī)制，但也是不加以實(shí)施的，使得高校的財(cái)務(wù)管理得不到真正的執(zhí)行，一切都只是理論而已。

3.財(cái)務(wù)管理工作人員的專業(yè)素養(yǎng)較低，制定財(cái)務(wù)計(jì)劃時(shí)考慮不夠全面

在新的會(huì)計(jì)制度下，財(cái)務(wù)管理工作人員必須具備較高的專業(yè)素養(yǎng)才能適應(yīng)會(huì)計(jì)制度的改革。而對(duì)于高校的財(cái)務(wù)管理工作人員來說，由于領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)管理的不重視，所聘用的財(cái)務(wù)工作人員也并不是那么專業(yè)，他們所具備的知識(shí)也不夠全面，當(dāng)他們?cè)谥贫ǜ咝５呢?cái)務(wù)發(fā)展計(jì)劃時(shí)所考慮的東西也不夠全面，導(dǎo)致高校的財(cái)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不夠完善，一旦執(zhí)行起來必定會(huì)出現(xiàn)很多問題。

二、強(qiáng)化我國(guó)高校新會(huì)計(jì)制度下財(cái)務(wù)管理的方法

1.創(chuàng)建分級(jí)管理的財(cái)務(wù)管理，激發(fā)各部門的工作積極性

隨著國(guó)家對(duì)教育的重視，我國(guó)的教育水平也在不斷的提高，所以高校的學(xué)生人數(shù)越來越多，每年高校都在不斷的擴(kuò)招，而隨著人數(shù)的增加，就需要更多的人來管理學(xué)校，所以高校需要建立嚴(yán)格的等級(jí)制度，通過分級(jí)管理的方法對(duì)學(xué)校財(cái)務(wù)管理工作人員進(jìn)行等級(jí)的劃分，嚴(yán)格規(guī)范財(cái)務(wù)工作人員的權(quán)利與責(zé)任。分級(jí)管理結(jié)合了集權(quán)管理和分權(quán)管理兩種方式，這種管理模式給予了下級(jí)部門相應(yīng)的權(quán)利，讓他們具備更高的工作熱情，積極的投身到工作之中，也給予了他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決問題的權(quán)利，這種分級(jí)管理方式將會(huì)實(shí)現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展。

2.制定符合高校自身的發(fā)展計(jì)劃，并通過嚴(yán)格的制度規(guī)范財(cái)務(wù)工作人員的工作

對(duì)于我國(guó)的高校來說，各高校應(yīng)根據(jù)自身的情況制定短期發(fā)展目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)高校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，真正做到可持續(xù)發(fā)展，理所當(dāng)然的，高校不能為了一時(shí)的利益而忽略了整體，盲目的去追求利益必定不會(huì)帶來好的結(jié)果。高校還需制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，不僅要詳細(xì)記錄每筆資金的使用情況，還要將資金使用數(shù)據(jù)做成報(bào)告并定期反饋給領(lǐng)導(dǎo)層，這樣有利于領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)高校的發(fā)展目標(biāo)對(duì)高校的資金使用計(jì)劃作出最適當(dāng)?shù)臎Q策，保證高校資金發(fā)揮其最大價(jià)值，同時(shí)，高校需要根據(jù)會(huì)計(jì)制度的變化不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)格規(guī)范財(cái)務(wù)工作人員的日常工作，保障高校能夠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.強(qiáng)化高?？?jī)效管理，不斷提高財(cái)務(wù)工作人員的工作效率

無論高校所采用的是何種財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建績(jī)效管理模式都是財(cái)務(wù)管理的重中之重?？?jī)效管理能夠激發(fā)起財(cái)務(wù)工作人員的工作熱情，提高財(cái)務(wù)工作人員的工作效率。首先，高校需要建立規(guī)范化的績(jī)效預(yù)算，要求財(cái)務(wù)部門在開展工作之前制定科學(xué)、合理的預(yù)算方案，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行力度較高，并且目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度較高的部門給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，通過一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不斷激發(fā)他們，發(fā)揮他們最大的潛能，而對(duì)于預(yù)算執(zhí)行力度較低，且發(fā)展目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的部門進(jìn)行懲罰，讓他們找到問題并解決問題，績(jī)效預(yù)算能夠不斷提高高校財(cái)務(wù)工作人員的工作效率，為高校帶來更好地發(fā)展。

三、結(jié)語

在新的會(huì)計(jì)制度下，如果高校想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須做到規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理。而對(duì)于規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理來說，首先，必須建立科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，分級(jí)管理是最適合高校發(fā)展的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，同時(shí)，高校需要制定完善的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范財(cái)務(wù)工作人員的日常工作；其次，高校必須根據(jù)自身的情況制定合適的發(fā)展目標(biāo)，該發(fā)展目標(biāo)包括短期和長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)；最后，財(cái)務(wù)部門需要根據(jù)所制定的發(fā)展目標(biāo)作出相應(yīng)的預(yù)算，并隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，便于領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)作出準(zhǔn)確調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

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[2]郭麗.高校財(cái)務(wù)管理工作若干問題的研究與對(duì)策[D].華中師范大學(xué)，2014.

財(cái)務(wù)的管理制度范文第5篇

(一)村民“三資”管理意識(shí)薄弱。農(nóng)村體制改革以后，農(nóng)村集體收入減少，留下的債務(wù)問題較多，集體資產(chǎn)存在浪費(fèi)、丟失等現(xiàn)象，而且村民的民主意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)于法律制度也不能夠很好理解，應(yīng)該由村民自身行使的民利，卻沒有認(rèn)真履行，村委會(huì)可能會(huì)在決策過程中出現(xiàn)差錯(cuò)，村民也只是消極對(duì)待。這種態(tài)度意識(shí)給“三資”管理帶來了不利影響。

(二)“三資”管理的投入較少?！叭Y”管理涉及范圍較廣，既包括現(xiàn)金資產(chǎn)，有包括實(shí)物能源資產(chǎn)，這種管理的復(fù)雜性要求“三資”管理人員要有較高的管理素質(zhì)。但是如今農(nóng)村“三資”管理力量薄弱，人力、物力投入有所不足，“三資”管理是鄉(xiāng)鎮(zhèn)會(huì)計(jì)服務(wù)中心的基本職能之一，鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)可以加大對(duì)服務(wù)中心的重視，對(duì)農(nóng)村“三資”管理加大監(jiān)督力度，給予更優(yōu)質(zhì)管理。

(三)管理制度不健全。隨著我國(guó)現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷加快，農(nóng)村的現(xiàn)代化改革也在逐步進(jìn)行。農(nóng)村在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，需要對(duì)財(cái)務(wù)制度定期更新。這對(duì)村干部，特別是財(cái)會(huì)人員提出了更高的要求。但是如今的高水平的財(cái)會(huì)人員較少，財(cái)務(wù)管理能力有限，財(cái)務(wù)管理制度也不健全，這使得“三資”管理流于形式。農(nóng)村集體資產(chǎn)需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行完善，需要在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上加大力度，作出嚴(yán)格規(guī)定。

二、加強(qiáng)農(nóng)村“三資”管理對(duì)策

(一)統(tǒng)一思想1．加強(qiáng)“三資”管理是促進(jìn)農(nóng)村和諧的需要?！叭Y”歸農(nóng)村集體所有，其管理水平涉及到了農(nóng)民的自身利益。做好“三資”管理工作，要通過建立健全機(jī)制，保證“三資”增值，進(jìn)而維護(hù)農(nóng)民的切身利益，實(shí)現(xiàn)和諧新農(nóng)村夢(mèng)想。2．加強(qiáng)“三資”管理是推進(jìn)基層民主建設(shè)的要求。部分“三資”管理弱的農(nóng)村，其村干部獨(dú)斷專行，致使農(nóng)村集體資產(chǎn)被貪污浪費(fèi)，這些問題影響了黨群關(guān)系。加強(qiáng)農(nóng)村“三資”管理就是要，減少干部犯錯(cuò)的可能。另外，還可以調(diào)動(dòng)群眾參加到監(jiān)督中來，保證農(nóng)民的決策和監(jiān)督權(quán)，推進(jìn)農(nóng)村基層民主建設(shè)。

(二)加大執(zhí)管理力度1．資金代管制度。將農(nóng)村的集體資金納入集體賬戶進(jìn)行管理，并委托給鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)中心管理。各村除了留有部分備用金，應(yīng)該全部存入當(dāng)?shù)匦庞蒙缃y(tǒng)一賬戶，保證資金安全有效運(yùn)行，防止自動(dòng)挪用款項(xiàng)，杜絕資金被貪污、挪用等現(xiàn)象出現(xiàn)。2．健全管理制度?；鶎庸芾砣藛T要按章辦事，做到有法可依。農(nóng)村集體資金監(jiān)督管理涉及到村務(wù)活動(dòng)，應(yīng)該從健全制度入手，根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，結(jié)合實(shí)際需要，完善財(cái)務(wù)制度。完善之后，向上一級(jí)主管部門匯報(bào)。

(三)建立有效機(jī)制1．建立有效組織。在鄉(xiāng)級(jí)、村級(jí)都建立起“三資”管理組織，打造一支能夠?yàn)槿罕娹k實(shí)事的專業(yè)隊(duì)伍，對(duì)“三資”進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，盡可能提高“三資”使用效率。2．建立監(jiān)督制度。首先，落實(shí)“三資”公開制度，對(duì)村里資產(chǎn)、資金進(jìn)行定期公開。加強(qiáng)理財(cái)小組的監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行簽字手續(xù);其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)可以按照規(guī)定，對(duì)村資產(chǎn)資源進(jìn)行配置，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用流向進(jìn)行審核，不符合規(guī)定的不予辦理;最后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)紀(jì)委可以隨時(shí)監(jiān)督，嚴(yán)肅查處“三資”管理過程中出現(xiàn)的違法違紀(jì)行為。此外，還可以對(duì)基層財(cái)會(huì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。可以將文化素質(zhì)較高、踏實(shí)上進(jìn)的青年人選拔到會(huì)計(jì)崗位上來，并對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，并提高他們管理農(nóng)村財(cái)務(wù)的積極性和主動(dòng)性，從而推進(jìn)“三資”管理向規(guī)范化方向發(fā)展。

三、結(jié)語