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工程項目的內(nèi)控管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 內(nèi)部控制 項目管理

中圖分類號：TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）11（a）-0109-02

內(nèi)部控制，是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱?，F(xiàn)代企業(yè)普遍認(rèn)同，內(nèi)部控制的建立與完善是一個企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對其競爭力與企業(yè)管理水平具有舉足輕重的作用。

在一般建設(shè)工程的項目管理中，內(nèi)部控制的目的是為了促進(jìn)建設(shè)項目實現(xiàn)“質(zhì)量、進(jìn)度、成本”三大目標(biāo)的實現(xiàn)，是工程項目管理的重要控制手段。基于項目管理的建設(shè)工程項目內(nèi)部控制，是貫穿項目全過程的一種控制體系，存在于工程立項、工程設(shè)計、工程招標(biāo)、工程建設(shè)、工程驗收等各個方面。目前，我國一般建設(shè)工程項目對于內(nèi)部控制都比較重視，但在實踐中，各個階段的內(nèi)部控制還存在著一些問題，影響著工程項目管理的成效，亟待項目管理者的重視與改進(jìn)。

1 工程立項階段的內(nèi)部控制

1.1 存在的問題

工程立項是指對擬建工程項目的必要性以及可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，對不同建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較并做出判斷決策的過程。工程立項階段的主要工作內(nèi)容包括了編制項目建議書、項目可行性研究、項目評估與決策等。在目前建設(shè)工程項目立項階段的內(nèi)部控制中，存在著無項目建議書且決策過程僅通過會議形式進(jìn)行，沒有決策依據(jù)的問題；可行性研究報告存在著不真實不科學(xué)，純粹為辦理項目備案證而編寫，沒有經(jīng)過內(nèi)控部門或是專業(yè)機(jī)構(gòu)的評審，沒有實際參考價值，項目聯(lián)合考察及實施論證報告流程缺乏監(jiān)督等問題；項目評估與決策過程缺乏對可行性研究報告的審核與評價，項目實施論證報告未經(jīng)專業(yè)機(jī)構(gòu)評審，項目申請與決策違背不相容職務(wù)相分離的原則。

1.2 管控措施

對于項目建議書的管控，企業(yè)應(yīng)明確投資分析、編制和評審工作的職責(zé)分工；應(yīng)規(guī)定項目建設(shè)書的主要內(nèi)容與格式，明確編制要求；對于專業(yè)性較強(qiáng)或是較為復(fù)雜的工程項目，可委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目建議書的編制；企業(yè)決策層應(yīng)對項目建議書進(jìn)行集體審議，必要時可成立專家組或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行評審。

對于可行性研究報告的管控，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家和行業(yè)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的實際情況，確定可行性研究報告的內(nèi)容和格式，明確編制要求；委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究的，應(yīng)制定嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)，重點關(guān)注其專業(yè)資質(zhì)、業(yè)績、聲譽(yù)、人員專業(yè)素質(zhì)以及相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗等，確保可行性研究的科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)；切實做到技術(shù)先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)可行性的有機(jī)結(jié)合。

對于項目評審與決策的管控，企業(yè)應(yīng)組建項目評審組或委托具有資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對可行性研究報告進(jìn)行評審，評審組成員與評審專業(yè)機(jī)構(gòu)不得參與項目的可行性研究；評審過程中要重點關(guān)注項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，核實相關(guān)資料的來源和取得途徑是否真實可靠，特別要對項目的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)可行性進(jìn)行深入全面的分析與論證；企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖窟M(jìn)行決策，并形成完整的書面記錄，重大工程項目應(yīng)進(jìn)行集體審議。

在此階段內(nèi)部控制關(guān)鍵點是評審可行性研究報告的真實性、完整性和科學(xué)性；已立項工程項目的決策程序。

2 工程設(shè)計階段的內(nèi)部控制

工程設(shè)計是根據(jù)建設(shè)工程和相關(guān)法律法規(guī)的要求，對建設(shè)工程所需的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資源、環(huán)境等條件進(jìn)行綜合分析、論證，編制建設(shè)工程設(shè)計文件，提供相關(guān)服務(wù)的活動。工程項目設(shè)計階段一般可分為初步設(shè)計和施工圖設(shè)計兩個階段。在建設(shè)工程項目設(shè)計階段的內(nèi)部控制中，存在著前期規(guī)劃深度不足，造成后期投資失控；工程項目圖紙設(shè)計不完整、不詳細(xì)，施工圖標(biāo)示不清等問題。

在此階段，主要的管控措施包括建立嚴(yán)格的初步設(shè)計審查和批準(zhǔn)制度，通過嚴(yán)格的復(fù)核、專家評議等制度，層層把關(guān)確保工作質(zhì)量；建立嚴(yán)格的施工圖設(shè)計管理制度和交底制度，確保施工圖設(shè)計的完整與詳盡。關(guān)鍵控制點包括初步設(shè)計與施工圖設(shè)計、施工圖設(shè)計的完整性、設(shè)計變更管理制度的制定。初步設(shè)計與施工圖設(shè)計重點關(guān)注是否建立健全設(shè)計審查和批準(zhǔn)的內(nèi)部控制；設(shè)計完成時間及其對建設(shè)進(jìn)度的影響；建設(shè)深度是否符合規(guī)定；施工圖預(yù)算的編制依據(jù)是否有效、內(nèi)容是否完整、數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確；設(shè)計文件是否規(guī)范、完整。施工圖紙完整性主要是指施工圖紙設(shè)計的完整性及資料保存的完整性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)向設(shè)計單位提供詳細(xì)的設(shè)計要求和基礎(chǔ)資料，初步設(shè)計應(yīng)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)交流的基礎(chǔ)上進(jìn)行多方案的比選。在O計變更管理制度方面，企業(yè)應(yīng)明確區(qū)分重大設(shè)計變更和一般設(shè)計變更的審批權(quán)限及流程；應(yīng)特別關(guān)注重大設(shè)計變更的內(nèi)容是否符合初步設(shè)計方案；應(yīng)重點關(guān)注設(shè)計變更對工程造價的工程進(jìn)度的影響；設(shè)計變更的文件是否規(guī)范、完整。

3 工程招標(biāo)階段的內(nèi)部控制

3.1 存在的問題

工程招標(biāo)一般包括招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)與定標(biāo)5個主要的環(huán)節(jié)。建設(shè)工程招標(biāo)階段的內(nèi)部控制，主要存在以下一些問題，即招標(biāo)管理制度不健全，議標(biāo)流程、投標(biāo)單位數(shù)量、標(biāo)底保密制度等的規(guī)定不具體；對不響應(yīng)招標(biāo)文件的投標(biāo)書未做廢標(biāo)處理；企業(yè)未建立評委庫，對評委的資格審核或要求不嚴(yán)，評委缺乏專業(yè)水平；對投標(biāo)企業(yè)的技術(shù)、資金實力等考核不嚴(yán)；評標(biāo)過程中未考慮投標(biāo)人在類似項目上的投標(biāo)報價水平，未對投標(biāo)人的投標(biāo)策略進(jìn)行評估；評標(biāo)中得分最高者沒有成為最終的中標(biāo)單位。

3.2 管控措施

在此階段，企業(yè)應(yīng)建立健全本單位的招投標(biāo)管理制度，明確議標(biāo)、投標(biāo)單位數(shù)量、標(biāo)底保密制度等相關(guān)制度及程序；企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)的實際情況，合理確定工程項目建設(shè)方式；企業(yè)應(yīng)完善建筑公司考察制度，應(yīng)對投標(biāo)人的信息采取保密措施，防止串標(biāo)；在確定中標(biāo)人之前，不得與其就投標(biāo)價格、投標(biāo)方案等實質(zhì)性內(nèi)容進(jìn)行談判；評標(biāo)委員會成員的選擇應(yīng)綜合考察專業(yè)水平及職業(yè)道德水平。

關(guān)鍵控制點包括招標(biāo)前期準(zhǔn)備工作是否完善；招標(biāo)文件的內(nèi)容是否符合法律法規(guī)的規(guī)定，是否全面、準(zhǔn)確地表達(dá)招標(biāo)項目的實際情況以及招標(biāo)人的實質(zhì)性要求；投標(biāo)文件對招標(biāo)文件的響應(yīng)程度等；開標(biāo)程序是否符合相關(guān)規(guī)定，評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是否客觀公正；定標(biāo)程序及結(jié)果是否符合規(guī)定，中標(biāo)價是否合理等。

4 工程建設(shè)階段的內(nèi)部控制

工程建設(shè)階段即工程的施工階段，在此階段，其主要控制點包括工程施工過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全控制以及工程變更控制。在實踐中主要存在的問題包括質(zhì)量把控不嚴(yán)，進(jìn)度緩慢；盲目趕進(jìn)度，犧牲質(zhì)量與成本目標(biāo)；質(zhì)量、安全監(jiān)管不到位；設(shè)計變更流程不完善；工地項目部變更簽證不及時，未做到一事一簽，事后補(bǔ)簽現(xiàn)象嚴(yán)重；變更簽證單簽字手續(xù)不完整等。

此階段的管控措施主要為：施工單位應(yīng)編制詳細(xì)的分段或是分項進(jìn)度計劃并嚴(yán)格執(zhí)行；企業(yè)應(yīng)建立全面的質(zhì)量管理與控制制度，應(yīng)加強(qiáng)對施工單位的安全檢查；施工單位應(yīng)建立完善的安全生產(chǎn)管理體系，細(xì)化各項安全防范措施；企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的工程變更審批制度，嚴(yán)格控制工程變更。此階段的關(guān)鍵控制點為工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量控制與工程投資控制。

5 工程驗收階段的內(nèi)部控制

在工程竣工驗收環(huán)節(jié)，除對工程質(zhì)量進(jìn)行驗收外，還包括竣工結(jié)算與決算兩項重要工作。存在的主要問題是竣工結(jié)算不及時，施工單位在結(jié)算時，依照簽證資料編制結(jié)算書，以預(yù)代結(jié)。此階段的管控措施為以合同通用條款約定的時間節(jié)點開展竣工結(jié)算。關(guān)鍵控制點為：是否存在質(zhì)量檢驗把關(guān)不嚴(yán)；竣工決算是否及時；竣工結(jié)算是否已完成合同約定的全部工作內(nèi)容；建設(shè)項目驗收的手續(xù)和資料是否齊全有效。

參考文獻(xiàn)

工程項目的內(nèi)控管理范文第2篇

隨著城市現(xiàn)代化建設(shè)不斷深化，建筑市場步入了繁榮、昌盛時期，施工企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的市場競爭。尤其，施工材料價格和勞動力價格日趨增長，無形中壓縮了施工企業(yè)的利潤空間。如此嚴(yán)峻形勢下，施工企業(yè)對工程項目財務(wù)成本各個環(huán)節(jié)實施科學(xué)管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制已是其發(fā)展與生存之道。因而，分析與探索工程項目財務(wù)成本管理和內(nèi)部控制加強(qiáng)措施，對施工企業(yè)有著不可估量的價值和意義。

一、施工企業(yè)工程項目財務(wù)成本管理中存在的問題

建筑市場競爭越來越激烈情況下，施工企業(yè)逐漸認(rèn)識到項目成本管理的重要性。但是，由于認(rèn)識程度不夠、粗放型管理方式，管理不到位，使得工程項目財務(wù)成本管理中存在一系列問題，具體內(nèi)容如下。

（一）成本管理意識不強(qiáng)

部分施工企業(yè)盡管已經(jīng)認(rèn)識到工程項目成本管理的重要性，但是由于片面認(rèn)識、管理意識淡薄，導(dǎo)致項目財務(wù)成本管理不善。比如，許多施工企業(yè)仍然將項目財務(wù)管理只看成是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的責(zé)任，以致于企業(yè)上下沒有形成全員、全過程管理的概念，導(dǎo)致項目成本管理根本發(fā)揮不了的該有的作用。

（二）投標(biāo)時報價控制不善

目前建筑市場壓價現(xiàn)象嚴(yán)重，有的建設(shè)單位甚至把風(fēng)險轉(zhuǎn)稼到施工企業(yè)，在材料漲價的時候，沒有材料價格補(bǔ)差。許多施工企業(yè)為了中標(biāo)，競標(biāo)過程中對報價嚴(yán)重缺乏控制，不惜以低價獲得工程項目。這種不利于企業(yè)本身的競爭方式，即使施工企業(yè)中了標(biāo)，也嚴(yán)重壓縮了利潤空間。

（三）直接成本間接成本管理不到位

人工、材料與機(jī)械所產(chǎn)生的費(fèi)用是項目成本最重要的組成部分，也是直接費(fèi)用的重要內(nèi)容?？墒?，由于現(xiàn)場施工人員專業(yè)素質(zhì)不高、材料采購控制不善、機(jī)械管理不當(dāng)，致使工程項目直接成本管理出現(xiàn)問題；除了人工、材料、機(jī)械等產(chǎn)生的直接費(fèi)用外，施工期間發(fā)生的企業(yè)管理費(fèi)、財務(wù)費(fèi)等屬于間接費(fèi)用。由于許多企業(yè)對施工項目間接費(fèi)用不慎重視，造成項目成本過多浪費(fèi)。

（四）部分財務(wù)人員培訓(xùn)不到位，專業(yè)水平不高

任何一個企業(yè)，資金都是其一切活動的命脈。由于施工企業(yè)流動性大，條件艱苦，難得留住人才。因而，到致施工企業(yè)部分財務(wù)人員缺乏專業(yè)素質(zhì)。財務(wù)人員崗位培訓(xùn)不到位，在這種情況下，難以做好工程項目成本事前、事中、事后管理及核算工作，缺少科學(xué)合理的成本管理方法，不能及時提出有效的改進(jìn)與完善措施，最終影響項目成本管理效果。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)工程項目財務(wù)成本管理的有效措施

（一）推行項目承包責(zé)任制，做好項目目標(biāo)成本管理工作

為了最大程度激發(fā)項目管理人員的積極性，許多工程項目都采用了項目承包責(zé)任制，將工程項目的經(jīng)濟(jì)效益和個人利益掛鉤，建立全員、全過程的項目成本管理概念。該種制度實行以來，取得了非常可觀的成績。可是，要想充分發(fā)揮項目承包責(zé)任制度的作用，要在項目成立初期制定經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，并將目標(biāo)層層落實，落實到每一位管理人員及施工人員身上，以便完成工程項目的預(yù)期目標(biāo)。

（二）加強(qiáng)標(biāo)書報價管理，搞好合同管理工作

加強(qiáng)投標(biāo)報價的確定，防止以不合理的低價中標(biāo)而給公司帶來履約時的潛在風(fēng)險。由于競爭激烈，許多施工企業(yè)不惜以低價競標(biāo)，即使中了標(biāo)也嚴(yán)重壓縮了自身的經(jīng)濟(jì)利潤空間。為此，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對報價管理，并搞好合同管理工作。工程項目的合同管理是施工企業(yè)一切管理活動的開端，財務(wù)成本管理也不例外。為此，要想做好工程項目成本管理工作應(yīng)搞好合同管理工作。工程項目施工期間所從事的一切經(jīng)濟(jì)活動都必須簽訂正式的合同，并嚴(yán)格按照條款實施管理，尤其與項目成本相關(guān)的內(nèi)容。比如，施工期間產(chǎn)生的合同之外的追加費(fèi)用由誰承擔(dān)問題應(yīng)在合同內(nèi)進(jìn)行詳盡說明，否則將會引起不必要的法律糾紛。

（三）強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理，避免發(fā)生質(zhì)量、安全事故

認(rèn)真抓好安全生產(chǎn)和工程質(zhì)量的規(guī)范化管理，主要是認(rèn)真貫徹國家及地方政府的有關(guān)法律、法規(guī)、制度、現(xiàn)行檢查評定標(biāo)準(zhǔn)，對各個工程的項目經(jīng)理部進(jìn)行強(qiáng)制性要求。定期對各施工項目的安全生產(chǎn)和工程質(zhì)量進(jìn)行檢查，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題及時下達(dá)整改通知書，并要求各施工項目對整改的情況及時向分公司報告，把整改內(nèi)容落到實處。

工程項目施工期間產(chǎn)生的費(fèi)用是施工成本的主要來源，倘若施工現(xiàn)場發(fā)生質(zhì)量、安全事故必然增加不必要的項目成本。因此，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)工程薄弱環(huán)節(jié)管理，嚴(yán)格監(jiān)管事故多發(fā)區(qū)。一旦發(fā)生事故，嚴(yán)格按照責(zé)任制度追究相關(guān)人員的責(zé)任，必要時可以采取行政、法律手段、經(jīng)濟(jì)手段給予嚴(yán)格處分。

（四）建立財務(wù)成本監(jiān)管制度，實時監(jiān)督成本管理效果和質(zhì)量

為了準(zhǔn)確掌握實際成本與目標(biāo)成本之間的差距，施工企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)成本監(jiān)管制度，實時監(jiān)督目標(biāo)成本實施的效益和質(zhì)量。經(jīng)過統(tǒng)計與分析相關(guān)數(shù)據(jù)，及時、準(zhǔn)確地掌握實際實際成本與目標(biāo)成本之間的偏差及原因，及時做出適當(dāng)調(diào)整，以改善成本管理質(zhì)量。比如，定期召開相關(guān)研討大會，及時分析期間出現(xiàn)的問題，針對性地做出調(diào)整。

（五）及時核算成本投入的真實性，提高成本核算的效率

施工企業(yè)必須采用項目評估等科學(xué)手段及時核算成本投入的真實性，以便合理預(yù)測后期費(fèi)用，并為工程結(jié)算和資金回收建立完成的、可靠的數(shù)據(jù)支持。為了提高成本核算的效率、確保核算結(jié)果的精確度，應(yīng)逐漸加強(qiáng)成本核算信息化建設(shè)，降低人的主觀因素影響。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)工程項目內(nèi)部控制的有效措施

實施內(nèi)部控制的目的關(guān)鍵在于為工程項目成本管理奠定堅實基礎(chǔ)，以便實現(xiàn)項目目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益。從某一方面來看，工程項目內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程，同時也是一個龐大的系統(tǒng)。既要貫穿于工程項目整個生命周期，也要涵蓋一切與項目目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)容。所以，施工企業(yè)要想做好內(nèi)部控制工作并不是一件簡單的事情，應(yīng)從以下幾個方面入手。

（一）提高成本管理意識，實施項目成本全員、全過程控制

工程項目成本控制過程中，除了領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)人員參與外，其他相關(guān)人員也應(yīng)參與進(jìn)來，建立全員、全過程控制體系，對工程項目成本進(jìn)行切實可行的管理與控制。不僅要求實行責(zé)任承包制、責(zé)任追究制，還要全面落實工程項目進(jìn)度控制、安全控制、質(zhì)量控制方面的規(guī)范制度，尤其將成本控制放在一切經(jīng)營活動的首位。與此同時，為了鼓勵有關(guān)參與成本控制活動，可以實行一定的激勵措施使員工積極主動地實施成本控制工作。

（二）提高財務(wù)人員素質(zhì)，定期進(jìn)行成本核算和內(nèi)部審計工作

加強(qiáng)成本核算與內(nèi)部審計工作，有助于清楚與正確掌握工程項目成本目標(biāo)實施與完成效果，以便及時發(fā)現(xiàn)其中存在的不安因素，及時作出調(diào)整。為了保證成本核算和內(nèi)部審計工作的質(zhì)量，施工企業(yè)不應(yīng)任人唯親，應(yīng)聘具有專業(yè)資格證書的財會人員。除此之外，還要做好崗前培訓(xùn)工作，使財務(wù)人員全面、系統(tǒng)掌握工程項目財務(wù)工作及工作內(nèi)容，有助于確保內(nèi)部控制工作的質(zhì)量。

（三）重視資金管理，提高建設(shè)資金使用率

良好的資金管理有利于實現(xiàn)施工企業(yè)的項目成本管理目標(biāo)，因而，工程項目實施整個過程中必須搞好資金管理工作。工程項目成立后，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工計劃預(yù)算建設(shè)資金流量，并在工程施工期間對比資金預(yù)算流量和實際發(fā)生流量，結(jié)合比對結(jié)果針對性地采取控制與管理措施，比如，加強(qiáng)施工進(jìn)度管理等。

（四）搞好工程項目的后續(xù)管理

工程項目結(jié)束后，對項目的全過程進(jìn)行管理，包括檔案資料管理。對工程項目的檔案資料工作由技術(shù)負(fù)責(zé)人分管，并建立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，配備檔案資料管理人員和必要的檔案管理設(shè)施，對本單位的檔案進(jìn)行管理。檔案資料工作要與項目建設(shè)過程同步，對建設(shè)過程中的文件材料和積累、整理，并進(jìn)行細(xì)致的審查，直至工程竣工驗收、完成文件材料的歸檔和驗收工作。

通過本文分析與討論，已經(jīng)較為詳細(xì)地掌握了工程項目成本控制管理中存在的問題，以及成本管理和內(nèi)部控制措施。實際工作中，施工企業(yè)可以結(jié)合自身實際情況、工程項目情況有目的性、有針對性地采取管理與控制措施，將會收到想不到的理性成果。

參考文獻(xiàn)：

[1]谷文宏.論施工成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2011，（08）

[2]王智民.淺析施工企業(yè)工程項目成本控制[J].魅力中國，2010，（07）

工程項目的內(nèi)控管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；工程項目；財務(wù)管理；內(nèi)部控制

一、電力工程財務(wù)管理內(nèi)部控制理論概述

（一）電氣工程財務(wù)管理內(nèi)部控制的內(nèi)涵

電力工程財務(wù)管理，指的是在一定的時期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)層通過對企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展方向的剖析，制定相應(yīng)的投資、經(jīng)營等方面的預(yù)先計劃以指導(dǎo)和衡量企業(yè)經(jīng)營方針的執(zhí)行進(jìn)程及后期效益，并在實際的執(zhí)行過程中，據(jù)實對計劃指標(biāo)適當(dāng)調(diào)整，最終達(dá)到降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)現(xiàn)實利益。

基于電力企業(yè)的工程財務(wù)管理的內(nèi)控主要包括新建、改建、擴(kuò)建或恢復(fù)性建設(shè)的電網(wǎng)、通信及小型基建等的具體建設(shè)項目施工過程及技術(shù)革新改造過程中的財管內(nèi)控，可見，工程財管內(nèi)控在電力企業(yè)中的重要意義。

（二）電力企業(yè)工程財管內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義

當(dāng)今形勢下，結(jié)合現(xiàn)代管理學(xué)理論的基礎(chǔ)，電力工程財務(wù)管理內(nèi)部控制應(yīng)運(yùn)而生并在項目工程中實際進(jìn)行應(yīng)用，其現(xiàn)實意義重大。

1.是電力企業(yè)完善管理制度的必經(jīng)

之路

健全的管理制度及資產(chǎn)的完整、安全是電力企業(yè)發(fā)展的兩大支柱，現(xiàn)代化企業(yè)的管理制度要求電力企業(yè)應(yīng)不斷加以全方位的完善，才能實現(xiàn)實時監(jiān)控企業(yè)的資金、財產(chǎn)、工程進(jìn)度等的最新動向及相應(yīng)國家的政策號召，實現(xiàn)電力企業(yè)的優(yōu)化革新。

2.是實現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在

需求

工程財務(wù)管理內(nèi)控工作能夠合理的節(jié)約企業(yè)成本，并通過核算和監(jiān)督實現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)層提供數(shù)據(jù)決策以優(yōu)化工程項目管理。另外，電力企業(yè)只有加強(qiáng)監(jiān)督的雙向性，方能及時掌握項目中的貪污腐化、中飽私囊等不良行徑的預(yù)防。因此，成本節(jié)約性與預(yù)防腐敗性的雙向調(diào)控，可以增強(qiáng)企業(yè)更高層次經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)，故電力工程內(nèi)部控制環(huán)節(jié)不容忽視。

3.是了解電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動和完善財務(wù)資料的需要之所在

工程財務(wù)內(nèi)控工作的好壞直接影響著電力企業(yè)整體運(yùn)營及管理水平的高低，然而，現(xiàn)行的工程財務(wù)內(nèi)控體系改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于政治體制及經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展，再者，電力行業(yè)內(nèi)部工程項目的立項資料完備性及整體運(yùn)營環(huán)境的后續(xù)考量變化莫測，因此，以電力工程財務(wù)內(nèi)控為出發(fā)點，強(qiáng)化管理機(jī)制，減少經(jīng)濟(jì)損失，并掌握資金動向及行業(yè)方針，才能使工程財務(wù)內(nèi)控在電力企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動中占據(jù)重要地位。

二、我國電力企業(yè)工程財務(wù)內(nèi)控現(xiàn)存不足

目前，我國電力工程財務(wù)內(nèi)控涉及到具體的項目決策與控制，項目實施前的勘探與預(yù)算，投標(biāo)與合同簽訂，也囊括后期的工程項目竣工結(jié)算與決策控制等多個具體環(huán)節(jié)，業(yè)內(nèi)人士都清楚的知道在立項前投資決策，立項中資金管理及后期成本管控的反饋等的現(xiàn)實意義，因此，電力企業(yè)當(dāng)務(wù)之急就是要加強(qiáng)電力工程財務(wù)管理的內(nèi)部控制。然而，談到電力工程財務(wù)管理內(nèi)部控制，仍存在一些不足之處：

（一）電力工程財務(wù)內(nèi)控理念缺失

我國電力工程財務(wù)管理內(nèi)控現(xiàn)存最大問題就是企業(yè)內(nèi)部從上到下對內(nèi)控理念的缺失。大部分電力企業(yè)，無論是上至領(lǐng)導(dǎo)還是涉及到企業(yè)員工對財務(wù)內(nèi)控的重視程度均尚淺，這樣久而久之，會嚴(yán)重的削弱財務(wù)內(nèi)控的實際作用。

（二）電力工程財務(wù)內(nèi)控制度體系不完善

電力工程財務(wù)內(nèi)控體制不完善直接導(dǎo)致其工作效率不高，成本控制及資金管控力度不強(qiáng)，長此以往，非但不能使財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行力上升，還會出現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控形同虛設(shè)的局面，這樣，內(nèi)控管理在工程項目財務(wù)工作中不僅不能及時發(fā)現(xiàn)問題，還會給投機(jī)分子以機(jī)會，利用內(nèi)控手段而制造新的不法機(jī)會。

（三）電力工程財務(wù)內(nèi)控與具體業(yè)務(wù)相脫節(jié)

電力工程項目的事前、事中及事后的內(nèi)控在具體執(zhí)行中與實際業(yè)務(wù)融合的不夠緊密，尤其是在資金及工程物資的管理和使用上不夠科學(xué)，經(jīng)常重治理輕預(yù)防；工程區(qū)域性偏差嚴(yán)重，重城市而輕農(nóng)村，在收支核算上也不能切實的實施監(jiān)管，使得財務(wù)內(nèi)控存在薄弱環(huán)節(jié)而失去實際執(zhí)行力。

（四）電力工程預(yù)算控制較為薄弱

工程預(yù)算管理工作對電力企業(yè)的未來發(fā)展起到了預(yù)見及規(guī)劃作用。但是，電力企業(yè)項目工程現(xiàn)行預(yù)算編制方法較為粗糙，計劃性及科學(xué)性亦不強(qiáng)，直接導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的剛性效用下降，另一方面，通過工程項目預(yù)算的頻繁追加也可以看出工程財務(wù)內(nèi)控工作的職能缺失。

（五）缺乏有效的成本控制措施

電力企業(yè)現(xiàn)在愈來愈重視工程項目的成本核算與管理，但這也僅僅停留在淺層次的成本核算領(lǐng)域，而并沒有建立與之配套的成本分析考核及信息反饋等管理體系，故此，電力企業(yè)在加強(qiáng)工程財務(wù)內(nèi)控的基礎(chǔ)上也應(yīng)著重工程項目的成本管理方面的進(jìn)一步完善。

（六）人才及反饋監(jiān)管機(jī)制不完備

總體上講，電力工程項目財務(wù)內(nèi)控中的人才缺失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。在現(xiàn)行體制下，缺少完善的人才評定體系及科學(xué)的獎懲機(jī)制，都會使得電力企業(yè)不能有效的吸納優(yōu)秀人才，也不能促進(jìn)內(nèi)部的人才專業(yè)培養(yǎng)，這樣一來，會使得人才的發(fā)展與社會的進(jìn)步步調(diào)不一致。所以，只有注重專業(yè)人才的重要性，才能在智力方面提供對內(nèi)控的幫助，以便更好的實現(xiàn)反饋及監(jiān)督管理。

三、加強(qiáng)我國電力工程財管內(nèi)控執(zhí)行力的優(yōu)化舉措

電力企業(yè)應(yīng)針對上述在工程財務(wù)內(nèi)控管理中的不足一一加以改正，才能提高內(nèi)控的實際執(zhí)行力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長。本文中，欲提出以下的幾點改進(jìn)意見，望對加強(qiáng)電力工程財管內(nèi)控有所幫助：

（一）強(qiáng)化內(nèi)控意識，將電力工程財務(wù)內(nèi)控責(zé)任落實到個人

提高電力行業(yè)對財務(wù)內(nèi)控的全員重視程度，加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控重要性教育，并將責(zé)任具體落實到個人，而不是單單的將財務(wù)內(nèi)控具體到財務(wù)負(fù)責(zé)人員，形成內(nèi)控過程的全員參與氛圍，才能實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控的有效實施。

（二）健全電力工程財務(wù)內(nèi)控管理體系，規(guī)范內(nèi)部經(jīng)濟(jì)行為

沒有健全的管理體系，財務(wù)內(nèi)控就很難得以具體實施，更何談起到規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為的目的。因此，只有通過完善內(nèi)控管理程序、建立錢帳分離及工程物資責(zé)任管控等，以形成各部門、各崗位的相互監(jiān)督與牽制，才能充分發(fā)揮電力工程財管內(nèi)控的現(xiàn)實意義。

（三）強(qiáng)化會計基礎(chǔ)工作，做好日常收支

財務(wù)內(nèi)控是會計學(xué)與管理學(xué)二者有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，因此，會計基礎(chǔ)工作的重要性不容小覷。電力企業(yè)應(yīng)針對工程項目的具體施工特點切實的做好收支、賬務(wù)核算等日常性會計基礎(chǔ)工作，這樣不僅能及時掌握經(jīng)濟(jì)運(yùn)營具體情況，還能有效監(jiān)管資產(chǎn)動向，以防資產(chǎn)的惡意流失。

（四）學(xué)習(xí)科學(xué)的預(yù)算方法，做好預(yù)算管理工作

隨著經(jīng)濟(jì)體制和政策導(dǎo)向的不斷革新，電力企業(yè)應(yīng)適時的變革預(yù)算模式及編制方法，引入電氣工程項目績效型的單利酬預(yù)算模式，既能強(qiáng)化單位效益，還能使全員自覺的嚴(yán)格遵循預(yù)算制度，在層層授權(quán)的全員參與模式下，使預(yù)算的功能性與規(guī)范性發(fā)揮到最大。

（五）嚴(yán)格實施成本管控，實現(xiàn)降本的管理目的

電力企業(yè)內(nèi)部應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)格的工程項目成本管理控制，掌握具體工程項目的未來成本動向，完善費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，減少不必要浪費(fèi)，杜絕個別人士利用工程項目啟動款、招待費(fèi)等公費(fèi)報銷而中飽私囊，并積極引入公開招標(biāo)制度進(jìn)行價格評比，只有這樣，才能實現(xiàn)電力企業(yè)的效益升級。

（六）加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，充實競爭軟實力

制度的落實與執(zhí)行依賴于企業(yè)內(nèi)部具體人員，即使存在完善的制度體系，人員理解不到位亦或執(zhí)行不具體，制度本身也是空談。特此，行業(yè)間只有提高人員的綜合素質(zhì)，鼓勵相關(guān)人員積極學(xué)習(xí)新技能，并積極強(qiáng)化職業(yè)道德教育，才能提高電力企業(yè)的行業(yè)競爭力。

（七）加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高財務(wù)內(nèi)控策略的時效性

信息時代的出現(xiàn)，加速了行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，電力企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)的模塊功能管理模式，減少重復(fù)工作耗時，達(dá)到各部門常用資源的合理共享，從而提高電力工程財務(wù)內(nèi)控的時效性。

（八）強(qiáng)化審計的監(jiān)督作用

電力工程財務(wù)監(jiān)督體系的日?；顒泳褪轻槍こ特攧?wù)管理工作的效用進(jìn)行實時監(jiān)督，再加上審計工作的實行實現(xiàn)了其對工程財務(wù)內(nèi)控的監(jiān)督，從而實現(xiàn)了電力企業(yè)整個經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的閉環(huán)監(jiān)督工作。因此，電力企業(yè)應(yīng)通過定期進(jìn)行項目審計，以檢驗財務(wù)內(nèi)控的實際成果，揚(yáng)長避短，從而形成良性而優(yōu)質(zhì)的有序循環(huán)。

四、結(jié)語

本文淺析了電力工程財務(wù)管理內(nèi)部控制現(xiàn)存不足及改進(jìn)措施，望對其實現(xiàn)降本增效及現(xiàn)代化管理有所借鑒意義。

參考文獻(xiàn)：

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[2]譚薇.加強(qiáng)電力企業(yè)工程財務(wù)管理的若干途徑[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013，02：189.

工程項目的內(nèi)控管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：工程企業(yè) 內(nèi)控管理 必要性

1、工程企業(yè)內(nèi)控管理的必要性

1.1、工程企業(yè)管理目標(biāo)實現(xiàn)的必要選擇

構(gòu)建現(xiàn)代化的工程企業(yè)制度，對工程企業(yè)內(nèi)部法人的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，促進(jìn)相關(guān)的管理機(jī)制更加完善是當(dāng)前工程企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控管理的基本目標(biāo)。而面臨著當(dāng)今發(fā)展中諸多風(fēng)險國內(nèi)工程企業(yè)，要想真正實現(xiàn)長期平穩(wěn)發(fā)展，并實現(xiàn)最大化利益，建立起完善的工程企業(yè)內(nèi)控管理體系，無疑是實現(xiàn)這些目標(biāo)的最好保障。

1.2、我國法律法規(guī)的客觀規(guī)定

目前，為了更好的促進(jìn)工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我國連續(xù)了多項法律、行政法規(guī)及部門規(guī)章，其中對工程企業(yè)建立內(nèi)控管理制度作出了多項規(guī)定，不僅在工程企業(yè)資產(chǎn)保護(hù)方面進(jìn)行明文規(guī)定，還要求其必須建立系統(tǒng)完善的工程企業(yè)內(nèi)控管理體系，以確保有關(guān)的會計信息準(zhǔn)確、真實。

1.3、建筑市場的客觀要求

我國工程企業(yè)建立健全的內(nèi)控管理制度以及相應(yīng)的管理體系，不僅對當(dāng)前的工程企業(yè)健康發(fā)展有極大的促進(jìn)作用，更是為了將來發(fā)展國外市場提供必要前提，并且，還能不斷積累經(jīng)驗，為沖擊國際資本市場做好鋪墊。

1.4、促進(jìn)工程企業(yè)內(nèi)部管理的客觀需求

內(nèi)控管理體系的構(gòu)建就是為了實現(xiàn)工程企業(yè)各項管理活動的規(guī)范實施，最大程度降低外部、內(nèi)部的各種風(fēng)險，確保工程企業(yè)的資產(chǎn)更加的完整、各項財務(wù)數(shù)據(jù)更加的安全、準(zhǔn)確、真實，以便更好的實現(xiàn)工程企業(yè)高效管理。

同時，在監(jiān)管過程中，還能夠及時、高效的發(fā)現(xiàn)各類不法行為，并進(jìn)行有效處理。不僅如此，在推行的過程中，還能夠?qū)Ω黜椆芾砟Ｊ竭M(jìn)行完善與發(fā)展，使其更加適應(yīng)現(xiàn)代化管理需求。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，國內(nèi)的很過工程企業(yè)在管理模式上都存在著一定的滯后性，急需進(jìn)行修改與完善，使其能夠?qū)崿F(xiàn)與時俱進(jìn)。

2、增強(qiáng)工程企業(yè)內(nèi)控管理工作措施

2.1、加強(qiáng)工程企業(yè)職工的內(nèi)控管理意識

目前，我國的多項法律法規(guī)中都明確規(guī)定，工程企業(yè)的管理者必須確保工程企業(yè)的內(nèi)部相關(guān)資料完整、真實、可靠，并對其內(nèi)部資料的真實性完整性負(fù)責(zé)，并且，還要對已經(jīng)建立起來的內(nèi)控管理體系各項執(zhí)行或多負(fù)責(zé)。

不僅如此，作為工程企業(yè)的一份子，普通職工也應(yīng)該對工程建設(shè)資料的真實、準(zhǔn)確和完整性有所認(rèn)識，尤其是工程建設(shè)的一線人員。另外，對于各項管理活動中出現(xiàn)的、隱藏風(fēng)險等一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須認(rèn)識到事情的嚴(yán)重性，并予以制止和防范。只有工程企業(yè)的整體內(nèi)控管理意識達(dá)到了一個顯著高度，才能真正的將內(nèi)控管理工作執(zhí)行到底。

2.2、企業(yè)管理者權(quán)利合理分配

目前，國內(nèi)的很多工程企業(yè)，尤其是一些中小型工程企業(yè)，權(quán)利多數(shù)集中在少數(shù)人手中，這樣會很大程度上增加其工作負(fù)擔(dān)，在正常的工作時間內(nèi)及時、高效的處理各項重要事務(wù)，更沒有充足的時間去探索工程企業(yè)未來的發(fā)展方向。相對于這些人，其他一些部門領(lǐng)導(dǎo)，則是發(fā)揮不出多大的貢獻(xiàn)，常常有種“英雄無用武之地”的感覺，工作起來積極性也不高。長久下去，就會造成彼此之間的矛盾增加，內(nèi)部不夠融洽，甚至導(dǎo)致管理人才流失；反之，如果權(quán)力過于分散，并且，很多權(quán)力相互交叉，就會導(dǎo)致工程企業(yè)管理處于失控邊緣，一旦出現(xiàn)問題，相互推卸責(zé)任，不利于工程企業(yè)的整體管理。

因此，適度的權(quán)力分配，是解決上述兩種問題的最好方法，尤其是在一些重要工程建設(shè)項目的管理工作上面，更是要經(jīng)過深入分析之后，按照內(nèi)控管理需求，合理進(jìn)行權(quán)利分配，從而避免權(quán)利的過分集中和分散，促進(jìn)工程企業(yè)的經(jīng)營管理有序進(jìn)行。

2.3、構(gòu)建健全的內(nèi)控管理體系

工程企業(yè)內(nèi)部的一些管理制度并不具備法律、法規(guī)依據(jù)，一些管理制度的制定標(biāo)準(zhǔn)舊的法律、法規(guī)，和現(xiàn)行的法律、法規(guī)不相符。一些工程企業(yè)對職責(zé)權(quán)限的劃分不清晰，部分工作存在交叉管理，卻也有部分工作無人負(fù)責(zé)。

工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，在結(jié)合實際情況的基礎(chǔ)上，建立與完善符合本工程企業(yè)特性的內(nèi)控管理體系，真正實現(xiàn)工程企業(yè)內(nèi)控管理主體與經(jīng)濟(jì)經(jīng)營行為的有效化與規(guī)范化，以實現(xiàn)內(nèi)控管理的目的。

當(dāng)前，雖然大部分的工程企業(yè)已經(jīng)制定了內(nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度與崗位職責(zé)，但是，與現(xiàn)代化的工程企業(yè)發(fā)展理念與趨勢相比，尚存在較大的差距。工程企業(yè)內(nèi)控管理制度不系統(tǒng)、不全面，管理制度是由工程企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門制定的，并沒有任何一個機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行分類、匯總與分析，也沒有去研究制度是否覆蓋了工程企業(yè)的全部內(nèi)控點。

2.4、提高管理的信息化水平

增強(qiáng)內(nèi)控管理意識，提升內(nèi)控管理中的信息化水平，提高內(nèi)控管理人員的能力與素質(zhì)，鼓勵工程企業(yè)在內(nèi)控管理上的創(chuàng)新與升級，并制定前沿性的企業(yè)發(fā)展及工程項目建設(shè)規(guī)劃，對促進(jìn)工程企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。通過信息化內(nèi)控管理可以及時掌握工程企業(yè)所承攬的工程建設(shè)項目信息，并將信息實時納入上層數(shù)據(jù)庫，對那些牽涉到工程建設(shè)的資金、質(zhì)量、安全等數(shù)據(jù)可以納入工程企業(yè)的資金、質(zhì)量、安全系統(tǒng)。

2.5、協(xié)調(diào)好各管理體系之間的關(guān)系

目前，很多工程企業(yè)先后引進(jìn)并構(gòu)建了ISO 質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系，但是他們分別從滿足工程建設(shè)需求與保護(hù)環(huán)境的角度出發(fā)，通過一系列的措施與方法，為建設(shè)單位提供高質(zhì)量的工程建設(shè)項目，并在保護(hù)環(huán)境的前提下保質(zhì)保量的按時完成工程建設(shè)項目。

3、不足與展望

與國際著名跨國工程企業(yè)集團(tuán)相比，在工程企業(yè)的經(jīng)營管理等方面還存在著一定的差距，并且，經(jīng)驗嚴(yán)重不足。工程企業(yè)內(nèi)控管理系統(tǒng)的不斷完善與發(fā)展，能夠有效的避免一些潛在風(fēng)險，并促進(jìn)工程企業(yè)經(jīng)營管理模式更加科學(xué)與完善。因此，對未來工程企業(yè)國際化發(fā)展具有重要意義。

4、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的高速發(fā)展，國內(nèi)的工程企業(yè)無論從規(guī)模還是數(shù)量上看，都有了顯著增加。然而，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展態(tài)勢不斷蔓延，我國工程企業(yè)面臨的市場競爭壓力更是逐年增加。為了更好的加強(qiáng)工程企業(yè)管理，提高工程企業(yè)的經(jīng)營效率，很多工程企業(yè)將加強(qiáng)內(nèi)控管理工作作為一項重要的改革措施，并對其的重要性和必要性有了更深一步的認(rèn)識。

參考文獻(xiàn)：

[1]張莉.完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理模式的建議[J].時代金融.2012（36）.

工程項目的內(nèi)控管理范文第5篇

1.梳理流程，明確部門職責(zé)。工程公司原有的管理方式一直延續(xù)著多年以來形成的管理習(xí)慣，存在著一定程度的業(yè)務(wù)流程交叉或部門職責(zé)交叉的現(xiàn)象，通過項目初期的業(yè)務(wù)流程梳理，促使各部門打破各自為政的界限，集合討論，解決了許多業(yè)務(wù)流程中存在的問題，通過責(zé)權(quán)利的再劃分，建立和完善了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部運(yùn)營結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。

2.健全制度，實現(xiàn)企業(yè)法制。內(nèi)控體系中制度文件的編寫是在原有的管理制度文件基礎(chǔ)上查疑補(bǔ)缺，揚(yáng)長避短，改變了以往工作中因制度不建全而導(dǎo)致的人為因素影響管理決策的現(xiàn)象，實現(xiàn)了公司管理的“法制”化。

3.合理授權(quán)，提升責(zé)任意志。內(nèi)控體系如同企業(yè)安全的防火墻，其中的授權(quán)機(jī)制能夠保證所有業(yè)務(wù)活動均按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行，促使公司的經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行，減輕了高層決策者的管理負(fù)擔(dān)，強(qiáng)化了職能部門的責(zé)任意志。

二、內(nèi)部控制體系的經(jīng)驗

1.項目的成功與否取決于思路是否清晰。按公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計，根據(jù)公司經(jīng)營的總流程，圍繞加強(qiáng)公司財務(wù)管理；按流程分成市場開發(fā)、工程管理、物資管理、財務(wù)管理模塊，在各模塊內(nèi)又分成若干專業(yè)小模塊；各模塊的設(shè)計采取由上到下，從各處室的職責(zé)開始到落實具體經(jīng)營業(yè)務(wù)和崗位職責(zé)；公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)凡與會計內(nèi)部控制相關(guān)的均列入制度控制的范圍；按各處室和分公司能承擔(dān)的職責(zé)，合理分配責(zé)任范圍。

2.劃清職責(zé)權(quán)限控制是解決人為管理因素存在的重要手段。劃清職責(zé)權(quán)限是為了建立互相制約的原則和基礎(chǔ)。從控制的要求出發(fā)，應(yīng)實行每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)必須由兩人及以上人員共同經(jīng)手完成，每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄也須由兩人及兩人以上共同處理才能完成，以形成相互制約的工作關(guān)系。

3.在流程清晰的基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制。企業(yè)應(yīng)重點對主要經(jīng)濟(jì)流程及其相關(guān)流程進(jìn)行事前控制，而非是解決問題式的事后控制。因此，我們把企業(yè)的資產(chǎn)管理、物資采購、工程投資、往來款支付等業(yè)務(wù)，作為重點管理對象而明確規(guī)定工作流程。

三、內(nèi)控制度建立與實施過程中存在的困難與不足

在公司內(nèi)控項目進(jìn)行的過程中，也不可避免地遇到了一些操作上的難題，除去部分企業(yè)內(nèi)部常見的一般性問題，如慣性管理，人為因素或部門間的職責(zé)不清等；但因其所處行業(yè)和所從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，在內(nèi)控制度建立過程中最大的困難來自于客觀因素的影響所導(dǎo)致的成本失控或預(yù)算超標(biāo)，以及因政策性工程而導(dǎo)致的搶工或窩工問題。這些問題長期存在，一方面干擾了公司整體經(jīng)營計劃與內(nèi)控管理制度要求的實施，另一方面也給了基層管理者不受管控的合理借口。從而也迫使公司不斷的從中協(xié)調(diào)，或特事特辦，一事一議的現(xiàn)象普遍存在。

同時，在建立內(nèi)控管理體系的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了許多自身的不足之處，尤其體現(xiàn)在管理力度與執(zhí)行效率，人員能力與專業(yè)素質(zhì)上，這兩方面將成為今后工作改進(jìn)的重中之中，需加以引導(dǎo)和教育，從根本上解決在內(nèi)控管理制度體系中因人為因素而導(dǎo)致的執(zhí)行障礙問題。

四、內(nèi)控管理制度體系修訂與改進(jìn)的建議

內(nèi)控管理制度體系是從企業(yè)系統(tǒng)觀點出發(fā)做整體考慮，在制度設(shè)計中合理平衡職責(zé)權(quán)限，一方面需設(shè)計不同部門間的制約條款，規(guī)定主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作程序，另一方面在制度修訂與改進(jìn)的過程中，應(yīng)注重保持一定的管理彈性空間，避免出現(xiàn)教條主義，不能讓管控制度成為制約組織活力的障礙，更不能出現(xiàn)一抓就死或一放就亂的局面。

因此，在修訂過程中，要充分重視來自執(zhí)行層面的意見，從管理實際出發(fā)，不能從管理的理想狀態(tài)出發(fā)，始終堅持實（時）效性原則，定期進(jìn)行修訂，剔除不適用的條款，始終保持內(nèi)控制度的活力與有效性。

參考文獻(xiàn)：

[1]李敏.內(nèi)部會計規(guī)范與監(jiān)控技術(shù)[M].上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2003.

[2]趙保卿.內(nèi)部會計控制制度設(shè)計[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005

摘要：在總結(jié)工程項目內(nèi)部企業(yè)控制的相關(guān)理論與實踐基礎(chǔ)上，結(jié)合電力投資建設(shè)現(xiàn)狀，對內(nèi)部會計控制的環(huán)境提出改進(jìn)措施。