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物業(yè)工程項目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：縣級供電企業(yè) 工程項目管控 財務(wù)創(chuàng)新

供電企業(yè)是關(guān)系到國計民生的支撐性企業(yè)，供電企業(yè)加大對電網(wǎng)建設(shè)的投入，而國家對電網(wǎng)投入的支持力度也在加大。今年以來，和電力企業(yè)相關(guān)的工程項目不斷增加，所涉及到的投標(biāo)施工、驗收、結(jié)算以及和財務(wù)相關(guān)的全過程，都涉及到投資金融等多個環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在資金需求量大等特點。正是由于縣級供電企業(yè)工程項目繁多，建設(shè)周期長，所需資金量大，因此引起在項目工程中的財務(wù)成本控制以及財務(wù)決算編制等方面會出現(xiàn)進(jìn)展緩慢的現(xiàn)象，因而導(dǎo)致會計信息失真。而隨著外部監(jiān)管力量的加強，縣級供電企業(yè)內(nèi)部體制的不斷完善，不同部門對于電力企業(yè)項目財務(wù)管理的考核也日益增強，工程項目財務(wù)管理成為縣級供電企業(yè)管理的一個難點和重點。因此，本文就縣級供電企業(yè)的財務(wù)管理提出了相關(guān)的看法和建議。

一、縣級供電企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的問題分析

（一）縣級供電企業(yè)電力工程合同對于設(shè)計和施工方的約束不夠

設(shè)計現(xiàn)場勘測工作，不細(xì)致導(dǎo)致了在設(shè)計過程中出現(xiàn)變化較多的預(yù)算，影響其精度，而在電力企業(yè)按照原有的預(yù)算進(jìn)行材料購置的過程中，可能會出現(xiàn)難以使用而物資積壓浪費的現(xiàn)象。施工方有時會故意高估工程成本，從而導(dǎo)致工程量的計算失實，并且也會出現(xiàn)擅自提高工程造價等現(xiàn)象。施工單位，在工程竣工結(jié)算提交時，出現(xiàn)工程緩慢的情況也可能導(dǎo)致電力企業(yè)難以完成完整的工程結(jié)算編制，而縣級供電企業(yè)在合同編制內(nèi)容上對施工單位這些方面的約束不夠，往往最終自己承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任損失。

（二）電力工程項目前期管理工作不到位，缺乏有效協(xié)調(diào)溝通

在電力工程項目的管理方面，縣級供電企業(yè)沒有建立有效運轉(zhuǎn)的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程，內(nèi)部管理制度缺乏有效的獎懲管理辦法。部門之間的協(xié)調(diào)溝通不暢，缺乏有效性財務(wù)審計，對于項目實施的過程監(jiān)管不到位，財務(wù)和工程相關(guān)部門反映的數(shù)據(jù)，往往出現(xiàn)不吻合的情況，難以及時準(zhǔn)確地反映工程成本狀況。在對項目進(jìn)行立項預(yù)算和造價的過程中，沒有充分考慮到后期可能出現(xiàn)的分析和調(diào)整，只關(guān)心項目的實施，而不注重效益管理，對工程結(jié)算的過程控制力度不大，因此導(dǎo)致與實際情況偏差較多，出現(xiàn)投資成本超支和結(jié)算滯后等現(xiàn)象。

（三）工程項目的成本控制力度不夠

財務(wù)人員沒有及時介入工程的前期并跟蹤管理，沒有能了解工程進(jìn)度的變化情況，從而不利于工程成本的控制。財務(wù)人員在進(jìn)行竣工驗收的環(huán)節(jié)，往往出現(xiàn)只重視大量日常核算業(yè)務(wù)，而忽略了對于項目財務(wù)的基本管理，從而不能參與核實工程實物量，導(dǎo)致工程成本失實。此外，由于工程監(jiān)管的力度不夠，從而間接導(dǎo)致了工程各項項目成本的增加。

（四）工程項目決算的編制工作滯后

當(dāng)前很多縣級供電企業(yè)在進(jìn)行施工工程竣工后，出現(xiàn)結(jié)算滯后或不結(jié)算的情況，往往出現(xiàn)重施工，輕結(jié)算的情況，從而難以反映固定資產(chǎn)的折舊率導(dǎo)致會計信息失實，從而限制了縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)操作。

二、加強縣級供電企業(yè)工程財務(wù)管理的創(chuàng)新策略

（一）完善電力工程項目建設(shè)的管理體制

基于當(dāng)今財務(wù)管理理論框架，管理體制成為了財務(wù)控制成本的先決條件。就工程項目本身而言，建立全方位的管理體制是進(jìn)行財務(wù)管控的前提和目標(biāo)，通過推行相關(guān)的法人責(zé)任制、工程監(jiān)理制以及合同管理制，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)的制度，避免投資的無謂浪費，從而確保投資效果。第一，完善工程項目的法人責(zé)任制?？h級供電企業(yè)要想加強項目全過程的管控，必須要加強包括固定資產(chǎn)在內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)以及批準(zhǔn)條文的管理。第二，完善招投標(biāo)制度。招標(biāo)制的實施最大的目的是為了讓眾多投資承包商進(jìn)行競爭，從而使得工程上得以節(jié)約成本以及獲得最優(yōu)的服務(wù)。招投標(biāo)的工作，不只是一項管理工作，而直接影響到項目的質(zhì)量。第三，完善工程監(jiān)理制。工程監(jiān)理主要通過執(zhí)行者綜合運用各項法律、行政技術(shù)手段，對于工程的參與者執(zhí)行權(quán)利、責(zé)任方面的必要協(xié)調(diào)和制約，從而實現(xiàn)工程建設(shè)的節(jié)省資源和投資效益最優(yōu)化的目的。第四，完善合同管理制。合同作為工程結(jié)算的前提，必須使其在財務(wù)決算上，實現(xiàn)財務(wù)控制的目的，因為需要在責(zé)任和要求上進(jìn)行明細(xì)劃分，防止模糊和漏洞的出現(xiàn)。

（二）加強工程項目管理人員的相關(guān)培訓(xùn)

電力企業(yè)工程項目離不開具有專業(yè)知識的財務(wù)和工程概算專業(yè)人員。此外，辦理工程項目的相關(guān)人員必須具有良好的職業(yè)品德。首先，應(yīng)該強化相關(guān)財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，更多地了解財務(wù)背景知識。而且需要結(jié)合電力企業(yè)的實際情況，對于電力企業(yè)項目工程有深入的了解；其次，要加強工程管理人員的培訓(xùn)，使其充分了解項目竣工決算中所涉及的工作流程以及各種結(jié)算資料，通過按流程編制和結(jié)算，從而保證工程決算的順利完成，并且使其能夠正確反映工程項目的實際信息。

（三）強化對施工過程的考核，控制施工成本

第一，強化對設(shè)計新階段的投資控制。當(dāng)前許多財務(wù)管理工作的控制重點都放在項目投資的實施階段，而在設(shè)計階段的投資控制卻往往被忽略了。然而，事實上從影響工程投資的概率上看，在設(shè)計階段發(fā)生的可能性更大。因此，在設(shè)計階段應(yīng)該加強宏觀和微觀的審查與監(jiān)督，嚴(yán)格把控，在概算上提高精確度，檢查是否有漏項以及是否完善。這不僅直接影響到投資目標(biāo)的實現(xiàn)，而且也間接影響到項目投資的控制。第二，強化對施工過程的監(jiān)督。由于各種因素的影響，即使實行了招投標(biāo)制，并且在質(zhì)量和費用上也進(jìn)行了合同性的約束，但是施工單位在施工過程的執(zhí)行中仍然有可能出現(xiàn)擅自提高工程造價、高估冒算等現(xiàn)象。因此，相應(yīng)的工程管理人員必須強化對工程造價的審核，而且對于施工單位項目設(shè)計變更的情況必須要取得相關(guān)財務(wù)部門監(jiān)理單位和工程責(zé)任人多方簽字，才能確認(rèn)入賬出賬流程和依據(jù)，從而實現(xiàn)成本的控制。

（四）加強工程項目財務(wù)管理制度體系建設(shè)

只有具有合理有效的內(nèi)部管理制度，才能保證企業(yè)在會計信息方面獲得真實有效的資產(chǎn)完整信息?？h級供電企業(yè)應(yīng)該根據(jù)財務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制規(guī)范法令，結(jié)合本行業(yè)的自身實際情況，制定出行之有效的工程管理制度。首先單位要明確相關(guān)崗位職責(zé)的權(quán)限范圍，并制定不相容崗位互相分離和監(jiān)督的工程項目業(yè)務(wù)制度；其次，要加強對于工程項目的授權(quán)和審批上的控制，明確授權(quán)審批方式和責(zé)任人的權(quán)限，在經(jīng)辦人職責(zé)范圍內(nèi)必須實行按照程序流程走的限制性措施。

（五）完善工程竣工驗收階段工程量和材料數(shù)量的核算

電力工程項目完工后的驗收是重要的環(huán)節(jié)之一，工程相關(guān)管理人員應(yīng)該介入一線現(xiàn)場環(huán)境，參與完工的投運驗收，針對實際的工程量和材料進(jìn)行如實的信息反饋，同時監(jiān)督工程余料退庫以及防止資產(chǎn)的流失。

（六）建立健全企業(yè)內(nèi)部項目考核機制

為了便于工程項目的管理，加強財務(wù)審計管理部門的作用，考核委員會應(yīng)該予以稽查、監(jiān)督、合同實施專項檢查等手段，加強對工程項目管理的監(jiān)控過程，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的薄弱環(huán)節(jié)并提出相應(yīng)的反饋改進(jìn)意見。此外，各單位應(yīng)該把工程項目納入目標(biāo)責(zé)任考核體系中，與各相關(guān)人員的績效進(jìn)行掛鉤，從而使得工程項目的管理制度落到實處，通過考核來促進(jìn)財務(wù)控制和編制工作。

（七）做好工程決算的準(zhǔn)備資料，確保結(jié)算過程的及時準(zhǔn)確

縣級供電企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)報表決算編制的過程中，應(yīng)該重視對收集竣工結(jié)算材料的要求，尤其是竣工結(jié)算材料的齊全與否。竣工材料的及時性以及齊全性都直接影響到竣工決算的速度。首先，要充分重視物資部門所提供的材料出入庫和記錄工作；其次，應(yīng)該根據(jù)工程相關(guān)管理部門的規(guī)定，及時整理、歸檔、匯總，確保相關(guān)所需資料的完整和可靠性；最后，企業(yè)應(yīng)該通過減少進(jìn)度支付額度，在合同中采取相應(yīng)的限制性手段和措施加快工程施工單位提交結(jié)算資料的效率。同時，在竣工決算的過程中財務(wù)部門還應(yīng)該對工程資料和結(jié)算的賬面反映數(shù)量進(jìn)行一一核對校準(zhǔn)，確保提交工程財務(wù)決算的準(zhǔn)確性。

（八）強化財務(wù)及管理信息系統(tǒng)建設(shè)

在項目工程財務(wù)管理的應(yīng)用中，財務(wù)管理系統(tǒng)囊括了工程、固定資產(chǎn)和物料等多個管理系統(tǒng)，是當(dāng)前管理關(guān)口移交信息系統(tǒng)的關(guān)鍵性平臺。工程管理系統(tǒng)應(yīng)該要做到能連接到物料管理，清單管理和驗收利用以及剩余材料退庫管理等，防止國有資產(chǎn)的流失。工程子系統(tǒng)還應(yīng)該通過與固定資產(chǎn)和物料管理的子系統(tǒng)連接，實現(xiàn)決算報表的自動生成以及轉(zhuǎn)增資產(chǎn)，進(jìn)一步推進(jìn)工程結(jié)算緩慢的問題解決，防止由于工程結(jié)算緩慢而導(dǎo)致的固定資產(chǎn)賬面與實際不符合的情況。

（九）利用相應(yīng)的審計力量促進(jìn)財務(wù)管理工作

首先，借助外部審計力量具有掌控項目的資源優(yōu)勢，以幫助企業(yè)建立起一套完整的工程造價審核體系，促進(jìn)工程的管理和降低運營成本。其次，要通過內(nèi)部審計的加強使得工程資金項目以及效益審計出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效的審核。企業(yè)應(yīng)該加強部門的內(nèi)部審核，直接提高工程項目對于預(yù)算施工和結(jié)算過程的效率，使其應(yīng)用的深度和廣度都有所發(fā)展。

三、結(jié)束語

總而言之，電力企業(yè)通過建立健全相應(yīng)的管理制度和規(guī)章辦法提高相應(yīng)工作人員的能力和素質(zhì)水平，通過全程的監(jiān)督和考核，借助現(xiàn)代化的管理信息化手段，從而實現(xiàn)工程項目財務(wù)管理水平的提高，以降低經(jīng)濟(jì)成本，提高工程效益。

物業(yè)工程項目管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制

一、加強工程項目財務(wù)控制的必要性

財務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營者的控制，又包含經(jīng)營者之間不同層次的控制；財務(wù)控制的是對企業(yè)各個層次上的財務(wù)活動進(jìn)行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達(dá)國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務(wù)賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴(yán)重。對此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)報告的管理方式。

財務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責(zé)任、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營方式，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；二是保護(hù)企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務(wù)活動的合法性?？梢姡攧?wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。

二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問題及原因

1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。

三、加強對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議

1.進(jìn)一步加強對授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項目實施之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進(jìn)行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來明確授權(quán)事項，授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)控制按實施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對工程項目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；有權(quán)直接向項目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標(biāo)的工程項目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國家法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產(chǎn)性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權(quán)項目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權(quán)控制應(yīng)實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

2.進(jìn)一步加強對預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有都實踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預(yù)算管理是工程項目施工以預(yù)算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標(biāo)和為實現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細(xì)化的財務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預(yù)算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強化工程預(yù)算的財務(wù)控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實與否來自信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項盈后虧的關(guān)鍵所在。

3.進(jìn)一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機構(gòu)。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項目部）之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。

4.改進(jìn)項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。

5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟(jì)上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。

財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達(dá)成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對應(yīng)的原則，只有實現(xiàn)這種對應(yīng)，才會形成一種動態(tài)的內(nèi)部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。

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物業(yè)工程項目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程項目；代建業(yè)主；財務(wù)管理

財務(wù)管理是企業(yè)結(jié)合自身的財務(wù)預(yù)算制度，在一定的企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行事前、事中、事后的規(guī)劃、監(jiān)管和反饋。工程代建業(yè)主在項目財務(wù)的管理主要是指在項目開始到項目結(jié)束以及項目最后一切資金的收支完成情況的管理活動，其最主要的目標(biāo)是實現(xiàn)利潤最大化。從2014年首次提出代建制以后，它逐漸成為了政府投資項目的一種主流形式。到目前為止經(jīng)過多年的實踐經(jīng)驗也逐漸形成了一套有效可行的制度，代建業(yè)主在成本控制方面取得了一定成就，但對項目財務(wù)的管理還存在著一些不可忽視的問題，這就需要我們?nèi)ヌ接懞徒鉀Q。

一、工程代建業(yè)主項目財務(wù)管理的內(nèi)容

在代建制這種模式下，整個項目的工作重點會由代建業(yè)主轉(zhuǎn)向代建單位，項目代建業(yè)主在項目財務(wù)的管理方面也會受到影響。代建業(yè)主對項目財務(wù)的管理會直接影響整個工程項目的經(jīng)濟(jì)效益，因此，工程代建業(yè)主想要確保整個項目資金周轉(zhuǎn)合理，工程項目進(jìn)行的更加順利，應(yīng)該做好以下幾個方面的項目財務(wù)管理工作：

（一）會計核算管理

對任何一個工程企業(yè)來說，會計核算管理是必不可少的，而在會計核算管理中，成本的合理控制是尤為重要的。對于工程企業(yè)要求在質(zhì)量、安全、工期和成本四個方面一起抓，在實際工作中，工程企業(yè)為了確保達(dá)到這四個方面的要求，一般已建立了質(zhì)量保證體系、安全保證體系，并采用相應(yīng)的技術(shù)來控制工期，但缺乏最為重要的成本管理體系。在工程企業(yè)中成本管理貫徹著整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，任何一個工程項目要想實現(xiàn)利潤最大化，工程代建業(yè)主必須嚴(yán)格控制成本，建立和完善成本管理體系。

（二）項目資金的撥付管理

項目代建業(yè)主因根據(jù)代建單位實際的完成進(jìn)度和實際工作量，并依據(jù)代建單位的項目資金撥付申請進(jìn)行項目資金的撥付。

（三）竣工結(jié)算管理

對于任一工程項目，竣工結(jié)算是反映整個工程項目經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，是項目代建業(yè)主辦理交付的重要依據(jù)。工程代建業(yè)主通過竣工決算管理能夠反映出整個工程的實際投資和造價情況，也可以通過決算和之前的預(yù)算情況進(jìn)行對比分析，從中總結(jié)和積累經(jīng)驗，為以后的工程建設(shè)提供依據(jù)。

（四）資產(chǎn)交付管理

工程代建業(yè)主以工程結(jié)算為依據(jù)進(jìn)行資產(chǎn)交付管理，對已經(jīng)完成的建造工程進(jìn)行驗收，并在驗收合格后交付給相應(yīng)的單位使用。代建業(yè)主在進(jìn)行資產(chǎn)交付管理時，應(yīng)依據(jù)工程決算中的主要交付資產(chǎn)明細(xì)表進(jìn)行審查和驗收，確保整個工程項目能夠有序完成，為建設(shè)成本提供依據(jù)，便于工程代建業(yè)主更好地進(jìn)行會計核算管理。

二、加強工程代建業(yè)主項目財務(wù)管理的措施

（一）明確代建各方的財務(wù)職責(zé)，提高資金利用率

一項工程項目代建會涉及到投資單位、代建單位等多個經(jīng)濟(jì)利益主體，他們對自己的財務(wù)職責(zé)不夠明確，導(dǎo)致整個工程項目的財務(wù)權(quán)利責(zé)任混亂。投資單位對自身的財務(wù)管理界限不夠明確，大部分情況下對一些項目不能真正做到投資和代建功能相分離，它們要不坐視不管，要不過多地干涉代建單位的財務(wù)管理工作；同時對于項目資金，要通過投資單位到代建單位再到施工單位這一過程，這樣會導(dǎo)致?lián)芸钪芷陂L，資金使用率降低，甚至?xí)霈F(xiàn)資金挪用和截流的現(xiàn)象。因此，應(yīng)在簽訂的代建協(xié)議中明確規(guī)定代建單位的法律地位和應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任，并明確代建各方的財務(wù)職責(zé)，確保加強各方的財務(wù)管理；同時，項目建設(shè)資金應(yīng)進(jìn)行專戶儲存或?qū)？顚Ｓ茫瑢ν唤ㄔO(shè)項目，不考慮其資金來源的性質(zhì)，都應(yīng)在同一賬戶進(jìn)行管理與核算，不應(yīng)混同與其他資金賬戶一并核算；對建設(shè)項目單位經(jīng)?；煊媒ㄔO(shè)資金的情況，建立二級監(jiān)管機制，且對項目資金使用需到指定銀行開設(shè)專戶，這樣可以縮短撥款周期，防止出現(xiàn)項目資金挪用和截流等現(xiàn)象，進(jìn)一步提高資金利用率。

（二）財務(wù)部門參與工程建設(shè)的全過程，加強各個階段的財務(wù)管理

在項目建設(shè)的各個階段中，代建業(yè)主的財務(wù)人員參與其中的人數(shù)較少，導(dǎo)致財務(wù)部門的各項職能不能充分發(fā)揮，工程代建業(yè)主應(yīng)從以下三個階段著手：

第一，前期階段。在項目進(jìn)行可行性研究、招標(biāo)、投標(biāo)等前期準(zhǔn)備工作時，代建單位的財務(wù)部門未能參與其中，沒有起到事前控制和監(jiān)督的作用，會導(dǎo)致在實施過程出現(xiàn)預(yù)算不合理、預(yù)算隨意變更、實際支出超出預(yù)算等現(xiàn)象。任一項目的前期工作是整個建設(shè)過程的基礎(chǔ)，因此，財務(wù)部門應(yīng)積極參與項目建設(shè)的預(yù)算、預(yù)測、決策等前期階段的工作，充分發(fā)揮事前控制和監(jiān)督的職能；財務(wù)人員應(yīng)結(jié)合工程項目的規(guī)模、周期對其所設(shè)計的方案、預(yù)算、招標(biāo)情況進(jìn)行嚴(yán)格審核，加強這一階段的財務(wù)管理，便于更好地控制成本。

第二，實施階段。在這一階段由于代建單位自身的財務(wù)權(quán)責(zé)不明確，以致于很少參與預(yù)算調(diào)整、項目資金使用、成本核算等財務(wù)工作，容易導(dǎo)致在建設(shè)過程中出現(xiàn)成本增加和項目資金浪費等情況。因此，財務(wù)部門應(yīng)該積極參與實施階段，獲取施工現(xiàn)場的一手資料，從中了解工程項目的施工情況和工程進(jìn)展情況，有助于做好工程款撥付和決算的審核；同時監(jiān)督項目資金的使用，定期檢查項目資金使用情況，人工、材料、機械的資金分配是否合理，是否做到?？顚Ｓ茫瑖?yán)禁資金浪費。在項目實施階段，控制成本的重要環(huán)節(jié)之一就是建立簽字變更制度。財務(wù)部門要嚴(yán)格執(zhí)行簽證變更審批流程，以便更好地全面控制成本。進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)部門事中控制和監(jiān)督的職能。

第三，交付階段。在這一階段財務(wù)部門如果不能有效參與工程的竣工結(jié)算管理和資產(chǎn)交付管理，可能也會導(dǎo)致工程成本增加和成本不實等情況出現(xiàn)。在這一階段，代建業(yè)主的財務(wù)部門應(yīng)該充分發(fā)揮事后監(jiān)督和評價的職能，在工程竣工結(jié)算時，主動地整理材料、對施工單位提供的工程量和竣工決算書進(jìn)行嚴(yán)格審核，對每一項支出的合法性、合規(guī)性以及相應(yīng)數(shù)額的合理性進(jìn)行審查，將不符合規(guī)定的項目支出排除在成本之外，確保成本的準(zhǔn)確性；在資產(chǎn)交付管理時，依據(jù)工程結(jié)算的明細(xì)表進(jìn)行審查和驗收，確保整個工程順利完工和交付。

（三）建立健全項目資金監(jiān)管制度，實行全面預(yù)算管理

對于工程企業(yè)來說，資金管理是最重要的環(huán)節(jié)，在代建制模式下資金管理主要是由代建單位來負(fù)責(zé)的。但由于公司的財務(wù)管理大部分情況下只是流于形式，沒有實際的操作意義，導(dǎo)致沒有明確的預(yù)算目標(biāo)，會影響一個項目的資金管理。任何一個項目的建設(shè)從開始啟動到結(jié)束，資金會在多個項目部被控制和流動，這樣會導(dǎo)致資金過于分散；同時在支付工程款時較隨意，不嚴(yán)格按照預(yù)算或合同規(guī)定進(jìn)行付款，進(jìn)而導(dǎo)致工程進(jìn)度款超支，影響工程結(jié)算。因此，工程代建業(yè)主應(yīng)實行全面預(yù)算管理，可以建立“等級分類制度”，進(jìn)行層層分解，根據(jù)項目工程的完工進(jìn)度，建立并明確每個部門的預(yù)算目標(biāo)，便于代建業(yè)主的監(jiān)督和控制；同時建立健全項目資金監(jiān)管制度，嚴(yán)格按照合同規(guī)定支付工程進(jìn)度款，避免出現(xiàn)工程進(jìn)度款超支的情況，進(jìn)一步防止施工單位故意拖延工程結(jié)算時間，確保在合同規(guī)定的工程期限中完成。另外，由于工程價款結(jié)算清理困難，項目資金和代建管理費拖欠現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致資金短缺。工程代建業(yè)主應(yīng)加強對代建項目費用的控制，確保在合理的范圍內(nèi)；明確回收責(zé)任，完善應(yīng)收賬款的回收制度，制定相應(yīng)的清收清欠目標(biāo)，制定定期的催款制度。同時，要及時準(zhǔn)確的做好已完工代建項目的成本控制分析，揚長避短，合理提出新建項目的預(yù)算管理。

三、結(jié)束語

在代建制的模式下，對于代建企業(yè)來說長期的合作伙伴大多數(shù)政府機構(gòu)，會讓其產(chǎn)生有一定資金保證的錯覺，從而出現(xiàn)沒有預(yù)算目標(biāo)和成本控制的局面。解決這一局面的主要途徑就是要加強工程代建業(yè)主在項目財務(wù)的管理，改變代建業(yè)主只停留在形式上的財務(wù)管理，使其更具有實際操作意義，進(jìn)而更好地控制工程成本，獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤。

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物業(yè)工程項目管理范文第4篇

關(guān)鍵詞： 項目管理 承接業(yè)務(wù) 一、 國家投資體制與基本建設(shè)的改革

國家投資項目的計劃體制與條塊分割的基本建設(shè)體制，是我國計劃經(jīng)濟(jì)時期建設(shè)項目的一大特點。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設(shè)的投資發(fā)生了巨大的變化，相應(yīng)基本建設(shè)的模式也由沒有競爭的國家下達(dá)基建計劃的模式向以市場為核心的，項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制逐漸成為了基本建設(shè)的主流。

1、 完全的計劃體制

在實行改革開放以前，國家對于基本建設(shè)的投資只有國家投資，無論項目的大小、投資的性質(zhì)如何，只有國家基建撥款一條出路。這時候基本上沒有工程咨詢單位和工程監(jiān)理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個行政單位控制的，政府對于投資的控制采用計劃方法。地方政府為了發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，都采用了“跑計劃”的方式，爭取國家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國家經(jīng)濟(jì)上是計劃控制的，產(chǎn)品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設(shè)采用大會戰(zhàn)的方式，由各有關(guān)部門抽調(diào)人員組成基建指揮部。工程結(jié)束后，基建人員回原單位工作。工程設(shè)計按照蘇聯(lián)模式組建了勘測設(shè)計單位從事專業(yè)設(shè)計。施工也是任務(wù)劃撥的，各部門成立自己的施工隊伍，按統(tǒng)一施工定額統(tǒng)一的計劃安排施工，采用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。

2、 撥款改貸款的改革

隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，以前那種完全的計劃模式不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實行項目法人（業(yè)主）責(zé)任制。社會投資的出現(xiàn)和外國投資、合資企業(yè)的出現(xiàn)，也是國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的一大成就。工程咨詢單位應(yīng)運而生，并且表現(xiàn)出強大的生命力。1982年，國家要求重大的建設(shè)項目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監(jiān)理企業(yè)也開始出現(xiàn)，對保證工程的施工質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制發(fā)揮了重要作用。從此，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走上了一條新的市場經(jīng)濟(jì)為主的道路。投資對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產(chǎn)業(yè)的趨同性致使重復(fù)建設(shè)一再發(fā)生，大量的極為寶貴的建設(shè)資金沒有得到很好的利用。從基本建設(shè)角度看，大會戰(zhàn)性質(zhì)的基建指揮部越來越不適應(yīng)新時期建設(shè)發(fā)展的要求。而先進(jìn)的、以魯布格模式的招標(biāo)投標(biāo)、業(yè)主責(zé)任制、施工的項目經(jīng)理責(zé)任制和新的建設(shè)監(jiān)理制逐漸顯示了強大的生命力。

3、 項目法人責(zé)任制的建立

隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的迅速發(fā)展，我國的計劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場經(jīng)濟(jì)過渡。到目前為止，國家絕大多數(shù)的商品已經(jīng)由市場自主定價，投資也越來越成為企業(yè)的自主行為。國家開始實行項目法人責(zé)任制。工程建設(shè)領(lǐng)域全面實行了招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制。應(yīng)該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設(shè)方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進(jìn)入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設(shè)項目的實施，建設(shè)項目管理開始在中國流行起來。工程咨詢企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)也逐步打破了舊的行業(yè)壟斷，一種全新的以項目管理的制為特色的行業(yè)產(chǎn)生與出現(xiàn)，并由此引發(fā)了建設(shè)管理行業(yè)的一場大討論，人們對于監(jiān)理企業(yè)是否應(yīng)該成立和它的發(fā)展方向進(jìn)行了深入的討論，與之密切相關(guān)的其他行業(yè)人士如咨詢公司、注冊造價師等也紛紛發(fā)表了各自的意見。我認(rèn)為，這場討論是很有必要的，因為這是現(xiàn)實的需要。中國的工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)面臨的是同樣的問題，即對于建設(shè)項目管理，應(yīng)該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的咨詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結(jié)束，但對于建設(shè)行業(yè)必須實行從工程建設(shè)立項、可行性研究等的施工前期的咨詢服務(wù)到設(shè)計、建設(shè)期的全過程管理服務(wù)，大家取得了一致性的認(rèn)識。

二、 項目管理與咨詢、監(jiān)理的關(guān)系

工程項目建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域與多個專業(yè)，業(yè)主往往由于自身時間、精力、和專業(yè)等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項任務(wù)交給不同的專業(yè)單位完成，項目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控，以實現(xiàn)其原計劃目標(biāo)，保證達(dá)到質(zhì)量好、速度快、投資省的建設(shè)目的。

咨詢單位是隨著國家對于可行性研究列入基本建設(shè)程序而產(chǎn)生的，主要承擔(dān)的是國家基本建設(shè)投資決策的評估任務(wù)，一般隸屬于國家計委系統(tǒng)，有全國性的和區(qū)域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。

監(jiān)理單位是專為項目實施階段提供施工監(jiān)理服務(wù)的咨詢機構(gòu)，一般隸屬于國家建設(shè)部。監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設(shè)監(jiān)理合同、設(shè)計文件和國家有關(guān)法律法規(guī)對工程實行監(jiān)督管理。

從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設(shè)實行咨詢服務(wù)的，但兩者的服務(wù)內(nèi)容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務(wù)，而監(jiān)理單位主要是項目施工階段的咨詢服務(wù)。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計委（發(fā)改委）、國家建設(shè)部。但是，從項目管理的角度我們可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項目管理公司是向前發(fā)展。在項目管理發(fā)展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監(jiān)理公司都應(yīng)該向項目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項目建設(shè)管理搞的更好。

三、 代建制項目管理的內(nèi)容與操作

對于目前的項目建設(shè)，一個明顯的變化是代建制的出現(xiàn)。所謂代建制，是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責(zé)交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是我國工程建設(shè)走向成熟的標(biāo)志。目前，在北京市范圍內(nèi)，筆者已知的代建制項目有回龍觀醫(yī)院、國家博物館、國家勞動與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批項目。

代建制的管理，具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項目進(jìn)度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構(gòu)（合同網(wǎng)絡(luò)圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報業(yè)主批準(zhǔn)生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業(yè)主與有關(guān)方間直接進(jìn)行，這就是說業(yè)主雖然將項目的各項管理目標(biāo)作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權(quán)管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權(quán)。委托管理合同的基礎(chǔ)在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟(jì)合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責(zé)，實現(xiàn)委托管理合同約定的項目管理目標(biāo)。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：

1、項目管理模式及管理架構(gòu)的設(shè)立

根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項目投資與管理的一般作法，每個項目都有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細(xì)化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業(yè)分包。建設(shè)項目規(guī)模越大、技術(shù)越復(fù)雜、這個體系就越是龐大復(fù)雜。

由于上述多個單位共同參予同一個項目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個單位間的關(guān)系，也必然形成該項目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學(xué)的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費，其結(jié)果是建設(shè)項目設(shè)定工作目標(biāo)的落空。

建立項目的管理模式與管理架構(gòu)，以往是業(yè)主的管理的首要工作任務(wù)，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細(xì)了解初步設(shè)計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。

2、推行項目施工的總承包制

按國際工程項目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構(gòu)時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔(dān)實現(xiàn)項目總工期及項目整體質(zhì)量目標(biāo)的責(zé)任，并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設(shè)工程技術(shù)上的可分割性，強行將工程分解招標(biāo)施工，雖可能在單項專業(yè)工程上降低造價，但將不可避免地產(chǎn)生工程內(nèi)部界面過多，沒有單位對工期與質(zhì)量控制總目標(biāo)負(fù)責(zé)的不利情況。我們非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項目管理總目標(biāo)責(zé)任人的問題，通過多年的工作實踐，我們已經(jīng)形成了一套與總承包制相適應(yīng)的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項目總包方與業(yè)主指定分包方對業(yè)主的直接責(zé)任與連帶責(zé)任問題。

3、項目工作進(jìn)度計劃體系

我司通過已建和在建的十多個建設(shè)項目總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，不斷地完善與發(fā)展，已形成項目參與各方共同制定的三級計劃體系：

a. 一級計劃：由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設(shè)計及施工總承包四方共同確認(rèn)的項目進(jìn)度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進(jìn)度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作等。

b. 二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。

c. 三級計劃：由業(yè)主與管理公司編制的月/周計劃體系，依據(jù)前述項目進(jìn)度總控計劃進(jìn)度要求并結(jié)合當(dāng)前項目實際情況編制，將業(yè)主與管理公司的工作任務(wù)分配到每一責(zé)任單位及責(zé)任人，并列出每天應(yīng)實現(xiàn)的進(jìn)度要求。

4、項目投資控制總計劃

作為項目管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對項目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：

① 采用積極的預(yù)前控制方法進(jìn)行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設(shè)計的情況（類型、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進(jìn)行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細(xì)化的成本預(yù)算估算指標(biāo)將作為此后工程招標(biāo)時的可承受報價的上限，對當(dāng)時尚未完成施工圖設(shè)計的工程，該指標(biāo)可作為指導(dǎo)設(shè)計單位掌控設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)（如通過招標(biāo)競爭，某專業(yè)工程仍嚴(yán)重超過指標(biāo)，一般應(yīng)考慮調(diào)整設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)整實際合同造價）。

② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

③ 為便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程，進(jìn)行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎(chǔ)上，對照項目進(jìn)度總控制計劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

四、 目前工程管理公司承接業(yè)務(wù)的方式

在現(xiàn)階段，工程管理公司承接業(yè)務(wù)一般有以下幾種方式：

（1）管理加監(jiān)理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監(jiān)理型

所謂管理加監(jiān)理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運作，便于發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢。而管理加咨詢型是業(yè)主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請項目管理公司協(xié)助其管理。在有的資料里，也稱為項目顧問公司。純管理型在實際工作中不經(jīng)常遇見，它往往是業(yè)主已經(jīng)選定了施工監(jiān)理公司，但在運作中發(fā)現(xiàn)監(jiān)理公司對于施工進(jìn)度、造價的控制不力，又回頭與項目管理公司簽訂合同。純監(jiān)理型的，是業(yè)主已有較強的 工程管理力量，對于施工招標(biāo)、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的監(jiān)理公司已可滿足要求。

物業(yè)工程項目管理范文第5篇

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)財務(wù) 區(qū)域化管理

所謂的財務(wù)區(qū)域化管理，是指在一個區(qū)域內(nèi)的多個工程項目之間，按照工程項目的實際需求，實行不同的財務(wù)管理模式，配備財務(wù)人員、設(shè)置財務(wù)機構(gòu)、管理材料物資和資金、加強財務(wù)監(jiān)督和核算管理，最大限度滿足工程項目的實際需求，達(dá)到企業(yè)節(jié)約成本、提高效益的經(jīng)營目的。

一、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要性

在現(xiàn)代企業(yè)中，財務(wù)管理已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的各個層面，發(fā)揮著重要的職能作用。作為一項綜合性專業(yè)化的管理活動，財務(wù)管理與企業(yè)的效益有著密切、直接的關(guān)系。但是在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到目前的階段，財務(wù)管理的水平、效率、能力等方面，已不再適用于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動對財務(wù)管理的高要求。財務(wù)管理不僅僅局限于傳統(tǒng)的功能，還要通過對比、分析、核算項目的多個環(huán)節(jié)，針對財務(wù)管理發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，特別針對企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，可以降低成本，提升效益。由此可見，財務(wù)管理是一切企業(yè)管理活動的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中起著不可取代的作用。

二、常見的財務(wù)區(qū)域化管理模式以及適用項目特點

1.傳統(tǒng)會計核算模式

此種管理模式相對于傳統(tǒng)的會計核算并無不同，即同一區(qū)域的多個項目之間，總公司按照項目的實際管理需要，給其配備相應(yīng)的出納、財務(wù)會計、材料會計等，財務(wù)人員按照崗位職責(zé)不同，分別開展工作，項目單獨核算。

此種財務(wù)管理模式通常適用于項目工程相對比較簡單、對于資金管理、合同商務(wù)管理、成本控制和項目評估的要求也相對比較簡單，項目經(jīng)營的側(cè)重點是生產(chǎn)過程，基本上以實地勞務(wù)為主，相應(yīng)的財務(wù)管理也相對簡單，以核算為主，基本不用另外設(shè)置專門的財務(wù)機構(gòu)，財務(wù)人員由公司統(tǒng)一管理，當(dāng)項目有核算需要時再進(jìn)行配備，而財務(wù)人員只需按照傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式進(jìn)行分工核算即可，而總公司也會對財務(wù)人員進(jìn)行定期或不定期的考核檢查或工作指導(dǎo)。

2.報賬制模式

在同一區(qū)域內(nèi)，總公司根據(jù)項目需求，按照崗位配備財務(wù)人員，設(shè)置專門的財務(wù)機構(gòu)，一般包括負(fù)責(zé)人、成本會計、出納、財務(wù)會計等具體崗位，而每個項目只設(shè)定一名報賬人員。日常工作中，出納、成本會計和財務(wù)會計在設(shè)定好的辦公區(qū)域進(jìn)行集中辦公，集中辦理各項目財務(wù)賬務(wù)，而財務(wù)負(fù)責(zé)人則跟隨項目經(jīng)理處理辦事處與項目之間的其它決策性事務(wù)。

財務(wù)負(fù)責(zé)人與區(qū)域負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理主要管理區(qū)域內(nèi)財務(wù)的基礎(chǔ)工作、工程結(jié)算、付款、資金調(diào)配以及合同索賠等方面，同時注意人力資源的開發(fā)，培養(yǎng)新的財務(wù)人員編；制各種財務(wù)報表，對于成本會計和財務(wù)會計的工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)；制定資金需求計劃、編制資金預(yù)算、按公司要求上交各種諸如設(shè)備租憑費、管理費、社保等相關(guān)費用，協(xié)調(diào)各項目間的資金往來。各項目設(shè)定的專人報銷成員要定期向出納核對報賬，而出納則向成本會計和財務(wù)會計傳遞票據(jù)，進(jìn)行相應(yīng)的賬務(wù)處理，賬務(wù)處理要注重一定的時效性。各個崗位各司其職，不同業(yè)務(wù)、不同崗位進(jìn)行分工協(xié)作。

項目的財務(wù)核算工作要采用公司統(tǒng)一的財務(wù)軟件，成本會計、財務(wù)會計要分時段分別處理賬備荒作，各自擁有單獨的帳號、密碼以及相應(yīng)的權(quán)限，而日常工作中如有相互交叉、關(guān)聯(lián)的工作分工未明確，則由兩人協(xié)同完成。定期輪換成本會計和財務(wù)會計這兩個崗位，有利于財務(wù)人員專業(yè)能力的全面發(fā)展。

此種財務(wù)管理模式較適用于質(zhì)量效益型項目和技術(shù)管理型項目。一般項目經(jīng)營以分包為主、自營為輔，相對于短期經(jīng)濟(jì)效益來說，項目經(jīng)營者更加注重長期的可持續(xù)發(fā)展，也更加注重組織機構(gòu)的人力資源管理，項目部人員幾乎都從事管理工作，所以財務(wù)人員可以在一集中地點集中辦公，在崗位職責(zé)上各盡其職。會計人員集中工作、集中管理，使得財務(wù)管理渠道更加順暢，而企業(yè)主管部門對于加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)也比較有利。這種管理模式與工廠的財務(wù)管理相接近，與公司機關(guān)的財務(wù)管理也比較相似，一般比較適用于在境外設(shè)置處的項目。這種管理模式從某種意義上說是對會計人員管理體制的改革，對于促進(jìn)會計工作職業(yè)化比較有利。

委派制管理模式：在同一區(qū)域多個項目之間，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，各項目再配備出納、材料會計、財務(wù)會計等人選。公司委派的負(fù)責(zé)人協(xié)助區(qū)域項目經(jīng)理進(jìn)行財務(wù)管理，每月將各項目資金運作情況做出匯報。要實地指導(dǎo)各項目材料物資、固定資產(chǎn)的帳務(wù)核算及實物管理，指導(dǎo)各財務(wù)人員做好成本控制、核算成本、對成本進(jìn)行分析、對執(zhí)行合同情況負(fù)責(zé)。

現(xiàn)代企業(yè)的項目經(jīng)營運用此種區(qū)域財務(wù)管理模式，多在更關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，對于資金管理、合同商務(wù)、成本控制、項目評做等各經(jīng)營細(xì)節(jié)方面都比較重視，管理人員相對較多，項目的組織部門和人員也相對較多，財務(wù)管理人員流動率相對較小，以項目為單位展開工作，在會計核算方面要比較細(xì)致。公司委派的財務(wù)管理負(fù)責(zé)人在某種意義上是公司財務(wù)管理延伸，只要管理好財務(wù)負(fù)責(zé)人，就等于整個區(qū)域的財務(wù)管理工作落實到位。

企業(yè)可以根據(jù)不同項目的不同實際需求，合理選擇財務(wù)區(qū)域管理的模式，對于財務(wù)管理隊伍的建設(shè)以及集約化管理，都非常有利。

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