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實體企業(yè)管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】水利施工企業(yè);體制改革;管理模式

1 概述

湖北水總水利水電建設(shè)股份有限公司(以下簡稱湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業(yè)，其前身是湖北水利工程團(tuán)。2003 年12 月，經(jīng)湖北省人民政府批準(zhǔn)，將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業(yè)改制重組設(shè)立為股份制公司。2014 年11 月，環(huán)境保護(hù)部直屬中央企業(yè)―――中國環(huán)境出版集團(tuán)有限公司控股后，湖北水總成為中央企業(yè)(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業(yè)。湖北水總的發(fā)展歷程也是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和體制改革的一個縮影，總結(jié)分析不同歷史時期下水利施工企業(yè)體制改革的經(jīng)驗，對研究水利施工企業(yè)的管理模式具有一定借鑒意義。

2 體制改革的四個階段

湖北水總的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個階段，不同歷史時期有不同的管理體制。

2.1 計劃經(jīng)濟(jì)時代的事業(yè)體制(1950 ―1984 年)

20 世紀(jì)50 年代，湖北省農(nóng)業(yè)廳水利局以水利機(jī)構(gòu)中的工程技術(shù)人員為基礎(chǔ)，組建了4 個工程隊。1959 年3 月，工程隊擴(kuò)編為水利工程一、二、三團(tuán)，即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來，一直是湖北省水利建設(shè)的骨干力量，完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設(shè)，積累了豐富的施工經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批水利施工專業(yè)人才，為企業(yè)打下了根基。這一時期采取的是事業(yè)單位體制，施工任務(wù)由主管部門統(tǒng)一安排，所需經(jīng)費和職工工資由主管部門統(tǒng)一撥付，單位沒有自主經(jīng)營權(quán)。

2.2 事業(yè)單位企業(yè)管理體制(1985 ―2002 年)

以后開始推行體制改革，1985 年5 月，湖北省編制委員會批復(fù)同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”，下設(shè)水利工程一、二、三團(tuán)和挖泥船隊、水利機(jī)械修造廠、白蓮河發(fā)電設(shè)備制造廠，按照事業(yè)單位企業(yè)管理，實行單獨核算，自負(fù)盈虧。1993 年12 月，湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設(shè)總公司”，并取得了水利水電施工總承包壹級資質(zhì)，成為湖北省內(nèi)第一家取得該資質(zhì)的省屬施工企業(yè)。這一時期，自負(fù)盈虧的企業(yè)管理模式打破了原有的事業(yè)單位的“鐵飯碗”，調(diào)動了生產(chǎn)積極性，在市場拓展和任務(wù)承接方面，通過招投標(biāo)方式承建了長江三峽、長江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設(shè)。但在轉(zhuǎn)型變軌的過程中，由于沒有資金積累，職工和離退休人員多、企業(yè)負(fù)擔(dān)重，在市場的競爭中處于劣勢。加上事業(yè)單位的性質(zhì)，干部人事任免仍由主管部門負(fù)責(zé)，在一定程度上也約束了企業(yè)的發(fā)展。

2.3 改制脫鉤后民營體制(2003 ―2013 年)

根據(jù)十六大關(guān)于進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委辦公廳印發(fā)了《湖北省直黨政機(jī)關(guān)與所辦經(jīng)濟(jì)實體和管理的直屬企業(yè)脫鉤的實施意見》，湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業(yè)改組改制名單。三家企業(yè)分別改制脫鉤后進(jìn)行合并重組，并在湖北省水利水電建設(shè)總公司的基礎(chǔ)上，以資產(chǎn)為紐帶，原三家企業(yè)中層以上干部以自然人身份作為發(fā)起人，成立了“湖北水總水利水電建設(shè)股份有限公司”。雖然在短短一年的時間內(nèi)完成了改制脫鉤，并成立了股份有限公司，但由于時間倉促、改制不徹底，遺留了許多問題，主要包括:a.股權(quán)高度分散。股份公司名義上是45 名發(fā)起人持股，實際股東高達(dá)865 人，高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成“人人是股東，卻無人為公司負(fù)責(zé)”的情況。b.職工安置不到位。由于沒有資金支付改制職工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，采取對國有資產(chǎn)進(jìn)行評估后，將經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金轉(zhuǎn)成股份方式安置職工。職工并沒有得到實際的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，社保、公積金等問題也未能完全解決。c.管理層未精簡。由于原三家單位均為處級編制，為穩(wěn)定干部隊伍，在改制時采取了“板凳加長”方式，基本保留了原來所有管理層，造成機(jī)構(gòu)繁多，人員冗余。d.治理結(jié)構(gòu)不健全。股東大會由45 名發(fā)起人參加，其他股東采取指定委托的方式將表決權(quán)委托給發(fā)起人，但股東代表并沒有完全代表體現(xiàn)股東的意愿，董事會成員基本按照原三家單位以“2+2+1 ”的模式產(chǎn)生，監(jiān)事會也不能真正代表股東履行監(jiān)督職能。改制后的十年，作為民營企業(yè)的湖北水總在市場中艱難生存，一方面需要解決諸如內(nèi)退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問題，另一方面要在市場競爭中承接項目，十年來，公司年承接施工任務(wù)和完成產(chǎn)值在10 億元以內(nèi)，員工收入偏低，造成人員流失，加上資金壓力大，資金成本高，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。

2.4 國有控股的混合所有制(2014 年至今)

2014 年4 月，根據(jù)黨的十八屆三中全會《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》有關(guān)精神，中國環(huán)境出版集團(tuán)決定在發(fā)展出版主業(yè)的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)型環(huán)保產(chǎn)業(yè)，并決定通過收購一家施工企業(yè)向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸以增強(qiáng)集團(tuán)的整體實力。2014 年10 月，在湖北水總的生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境之際，中環(huán)集團(tuán)通過對湖北水總?cè)娴谋M職調(diào)查后，正式收購湖北水總51%的股份，成為最大控股股東。至此，湖北水總成為中央企業(yè)(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業(yè)，企業(yè)發(fā)展翻開了新的篇章。

3 混合所有制的企業(yè)管理模式

中環(huán)集團(tuán)控股湖北水總后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，推出了一系列改革舉措，通過完善法人治理結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營模式、強(qiáng)化內(nèi)部管理、轉(zhuǎn)變思想觀念，使湖北水總逐步走上了快速發(fā)展的軌道。

3.1 完善法人治理結(jié)構(gòu)

進(jìn)一步完善了湖北水總法人治理結(jié)構(gòu)，取消了原有的股東委托方式，所有在冊股東均有權(quán)參加股東大會。重組董事會，中環(huán)集團(tuán)作為大股東共向湖北水總委派了3 名董事。董事會按照公開競聘的方式選聘總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并與總經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，經(jīng)理層班子成員由總經(jīng)理提名董事會聘任。進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)事會的職能，對重大決策程序進(jìn)行監(jiān)督。公司形成了股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，按照章程各司其職的治理機(jī)制。

3.2 明確戰(zhàn)略發(fā)展方向

2015 年公司制定了第一個三年發(fā)展規(guī)劃，明確了在做大做強(qiáng)水利施工主業(yè)的基礎(chǔ)上，充分利用中環(huán)集團(tuán)平臺，積極轉(zhuǎn)型環(huán)保產(chǎn)業(yè)，逐步完善環(huán)保設(shè)計、運營、維護(hù)等資質(zhì)，打造完整環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。目前公司已超額完成了第一個三年規(guī)劃中的目標(biāo)任務(wù)。三年來，公司承接工程任務(wù)突破100 億元，累計完成施工產(chǎn)值近50 億元。年承接工程任務(wù)較中環(huán)控股前增加了兩倍，年完成施工產(chǎn)值增加了一倍。

3.3 健全內(nèi)部管理制度

對管理制度進(jìn)行了全面的梳理和完善，對決策制度、行政制度、財務(wù)制度、人事制度、生產(chǎn)經(jīng)營制度等比照集團(tuán)要求進(jìn)行了建立健全。特別是在黨的組織建設(shè)和廉政建設(shè)方面，重新按照公有制企業(yè)制定了相關(guān)制度和防范措施，并建立健全的機(jī)構(gòu)人員職責(zé)。

3.4 不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域

通過推出了一系列的改革舉措，在新的體制和管理模式下，公司的經(jīng)營工作取得較大突破。一是繼續(xù)保持了水利市場上的競爭優(yōu)勢，確保了在省內(nèi)龍頭水利企業(yè)的地位。二是向環(huán)保領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，成立了環(huán)保工程分公司，取得環(huán)保貳級資質(zhì)，并承接了東湖水質(zhì)提升等多項環(huán)保工程。三是對PPP領(lǐng)域進(jìn)行了積極探索，承建了湖北省第一個農(nóng)村安全飲水的PPP項目―――來鳳縣精準(zhǔn)扶貧農(nóng)村飲水安全工程。四是響應(yīng)國家“一帶一路”倡議，大力拓展東南亞地區(qū)水利建設(shè)市場，先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個項目。

3.5 規(guī)范項目管理

為把經(jīng)營成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效益，加強(qiáng)項目管理，全面推行項目管理責(zé)任制和項目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。切實抓好項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的確定、項目經(jīng)理的選聘、施工過程的監(jiān)管以及完工后的考核兌現(xiàn)等各個環(huán)節(jié)。首先在項目經(jīng)理的選聘上，按照公開公平的原則，在公司內(nèi)部競聘，擇優(yōu)錄取。其次是項目責(zé)任書的簽訂，根據(jù)項目規(guī)模大小，實施難易程度，制定合理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，采取靈活多樣的模式，明確責(zé)任風(fēng)險的分擔(dān)和利益分配。第三是加強(qiáng)過程控制，公司成立項目督查小組，對在建項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面進(jìn)行督查，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，并跟蹤督辦，督查工作做到常態(tài)化。最后是項目考核兌現(xiàn)，公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進(jìn)行完工和節(jié)點考核，考核結(jié)果及時公布并兌現(xiàn)。全面實行項目管理責(zé)任制后，由于責(zé)權(quán)明確，獎罰分明，極大地調(diào)動了項目管理人員和員工的積極性。

3.6 加大技術(shù)投入

公司堅持“以科技求發(fā)展，以質(zhì)量求生存”的宗旨，成立的技術(shù)中心得到省級技術(shù)中心認(rèn)定，通過開展企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)及項目的研發(fā)工作，形成企業(yè)的核心競爭力。近年來獲得了7 項省(部)級工法，15 項實用新型專利，4 項發(fā)明專利，1 項科技成果三等獎，2 項全國水利優(yōu)秀QC成果一等獎、8 項二等獎、4 項三等獎。享受國家科研創(chuàng)新加計扣除優(yōu)惠政策8 項。廣泛開展技術(shù)交流與合作，積極參與行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)的編制，同時加大對項目的技術(shù)指導(dǎo)，做好大型項目的施工組織設(shè)計、專項技術(shù)方案評審，發(fā)揮技術(shù)專家的作用，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

3.7 加強(qiáng)風(fēng)險防控

為做好風(fēng)險防控工作，公司加強(qiáng)風(fēng)險意識的培養(yǎng)，梳理了公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險點，并成立了“合同與風(fēng)險控制部”，加強(qiáng)合同評審、簽訂、控制等全方位的管理，進(jìn)一步規(guī)范分包程序，加強(qiáng)稽查審計，緊緊圍繞項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展稽查審計工作。同時聘請法律顧問對公司進(jìn)行指導(dǎo)，公司抗風(fēng)險意識和能力都逐步提高。

3.8 提升企業(yè)信譽(yù)

在全新體制下，公司的各項工作都取得長足進(jìn)展，良好的發(fā)展勢頭得到社會各界的認(rèn)可。公司先后榮獲“全國優(yōu)秀企業(yè)”和“全國優(yōu)秀水利企業(yè)”稱號，多項工程獲得“中國水利優(yōu)質(zhì)工程大禹獎”和湖北省優(yōu)質(zhì)工程獎“江漢杯”，是湖北省重合同守信用企業(yè)和文明誠信示范企業(yè)，公司品牌形象大大提升。

3.9 加強(qiáng)黨建促發(fā)展

中環(huán)控股后，公司的體制、機(jī)制、管理模式均發(fā)生了較大變化，在這種重大變革中，人的思想觀念能否轉(zhuǎn)變也很重要。公司堅持把黨的建設(shè)貫徹到項目建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新等公司管理的各方面和全過程，先后開展了“解放思想大討論”和“不忘初心，牢記使命”等主題教育活動。通過學(xué)習(xí)討論、查擺問題，統(tǒng)一了思想，轉(zhuǎn)變了作風(fēng)，樹立了正氣，在公司營造出一種積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍，公司面貌煥然一新。

實體企業(yè)管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 財務(wù)管理體系 探討

一、前言

改革開放以來,隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,中國的經(jīng)濟(jì)實體結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化,民營企業(yè)如雨后春筍般崛起,在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的各個領(lǐng)域占據(jù)著舉足輕重的地位,對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域亦有著廣泛的影響。

然而民營企業(yè)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的,從無到有、從小到大的這個過程也異乎尋常的艱難,據(jù)統(tǒng)計,全國每年新生15萬家民營企業(yè),同時每年又有10萬多家死亡,有60%的民企在5年內(nèi)破產(chǎn),有85%的在10年內(nèi)消亡,其平均壽命只有2.9年。為什么呢?究其原因就是因為管理水平低下不能適應(yīng)企業(yè)生存、發(fā)展的需要造成的。

二、我國民營企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及分析

部分民營企業(yè)制度不健全,內(nèi)控不嚴(yán)密,監(jiān)督不到位,財務(wù)管理松弛、財務(wù)行為不規(guī)范的問題比較突出。一些民營企業(yè)二級財務(wù)設(shè)置有過多和管理不到位的傾向。少數(shù)單位的二級財務(wù)從部門利益出發(fā)違規(guī)操作,隱瞞收入、亂開戶,亂收費、私設(shè)“小金庫”、坐收坐支等。必須進(jìn)一步加強(qiáng)對各類經(jīng)濟(jì)活動的監(jiān)管,繼續(xù)清理和規(guī)范銀行賬戶,杜絕不經(jīng)主管部門批準(zhǔn)擅自開戶的現(xiàn)象,嚴(yán)禁各級財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)“賬外賬”“存折賬”,嚴(yán)禁校內(nèi)各單位設(shè)立“小金庫”、公款私存;與此同時加強(qiáng)商業(yè)折扣管理,杜絕違反規(guī)定收受各種名義的回扣。同時,民營企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善。民營企業(yè)由于普遍存在機(jī)構(gòu)不健全、制度不完善、崗位設(shè)置不合理、核心崗位員工業(yè)務(wù)能力偏低、對外聘人員缺乏信任等現(xiàn)象,造成內(nèi)部控制制度不完善、缺少執(zhí)行力。

三、建立健全民營企業(yè)財務(wù)管理體系刻不容緩

(1)加強(qiáng)制度建設(shè)是做好財務(wù)工作的關(guān)鍵。

一是制定嚴(yán)格的財務(wù)會計制度。在制定財務(wù)管理制度時,應(yīng)著重突出以下幾個方面內(nèi)容:

1)一般財務(wù)管理中的預(yù)決算管理,收支管理,結(jié)余及其分配管理,專用基金管理,資產(chǎn)負(fù)債管理、財務(wù)報告和財務(wù)分析管理,銀行賬戶管理,重大財務(wù)事項管理,財會人員管理,內(nèi)部監(jiān)督檢查管理等;

2)固定資產(chǎn)方面的分類和計價管理、購建和調(diào)撥管理、折舊管理、處置管理、日常管理、責(zé)任管理等;

3)集中采購中的組織管理,采購范圍、方式、程序管理等。

二是嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)會計制度。首先要求領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行財務(wù)會計制度,領(lǐng)導(dǎo)不帶頭執(zhí)行財務(wù)會計制度,財務(wù)會計制度就很難執(zhí)行下去,制度就會成為一紙空文。其次要發(fā)揮各種監(jiān)督機(jī)制的作用,加強(qiáng)監(jiān)督是各項財務(wù)會計制度落實到位的保證,要充分發(fā)揮單位內(nèi)部審計、紀(jì)檢、監(jiān)察的監(jiān)督作用,督促財務(wù)會計制度的落實執(zhí)行。

(2)為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化要求,民營企業(yè)不僅需要合理規(guī)劃和運用自身各項資源,還須將經(jīng)營環(huán)境各方面的資源緊密結(jié)合起來,對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組,實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的精細(xì)化、集約化。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使得財會業(yè)務(wù)的協(xié)同成為可能,財務(wù)會計流程從整個業(yè)務(wù)流程中采集數(shù)據(jù),其數(shù)據(jù)載體是原始憑證,數(shù)據(jù)來源的唯一性和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的實時共享,保證了財務(wù)系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映經(jīng)濟(jì)活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業(yè)的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執(zhí)行沒有硬約束、硬程序。雖然集團(tuán)化財務(wù)管理系統(tǒng)具有健全的管理功能和嚴(yán)格的授權(quán)機(jī)制,但如果企業(yè)自身沒有一個科學(xué)合理的管理組織架構(gòu)和明確的職能分工,軟件系統(tǒng)的管理功能和控制功能將無法發(fā)揮作用。為此,集團(tuán)與財務(wù)管理信息化軟件開發(fā)商的管理顧問一起認(rèn)真研究了企業(yè)將推行的財務(wù)管理模式和計算機(jī)應(yīng)用環(huán)境,設(shè)計出科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織架構(gòu),并通過計算機(jī)進(jìn)行硬授權(quán),用程序來固化各部門的職能,構(gòu)筑有條不紊、疏而不漏的集團(tuán)財務(wù)管理體系,為科學(xué)的財務(wù)管理機(jī)制的建立奠定了基礎(chǔ)。

(3)加強(qiáng)資金管理,嚴(yán)格財經(jīng)紀(jì)律,資金使用管理要集中控制,合理調(diào)節(jié)。

財務(wù)管理要以資金管理為核心,加強(qiáng)工程項目各個環(huán)節(jié)資金預(yù)算編制,分析了解資金運作和執(zhí)行情況,限制預(yù)算外資金的支出;及時清理和處理工程項目的債權(quán)債務(wù),力求做到竣工決算到位,工程款撥付到位;要堅持項目經(jīng)理在大額資金運動集體研究的前提下“一支筆”簽字制度,杜絕政出多門、資金流失、賬外循環(huán)等不良現(xiàn)象。同時,要強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制,防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生,保證項目所需資金不受影響,減少資金的損失和浪費,使費用支出得到控制,減少鋪張浪費。

參考文獻(xiàn):

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實體企業(yè)管理范文第3篇

生產(chǎn)領(lǐng)域之外，流通領(lǐng)域的差距也很大。加入WTO前，中國石油和中國石化兩大集團(tuán)公司所擁有的加油站僅占全國的20%左右，零售量僅占30-40%，噸油流通費用高達(dá)200多元。即使經(jīng)過近幾年對各自轄區(qū)內(nèi)的成品油零售網(wǎng)（包括加油站、油庫、碼頭等設(shè)施）的大力收購、整合，三大石油公司在成品油市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，但單位（噸油）流通費用仍然很高。

根據(jù)中國石化總公司2002年工作報告的數(shù)據(jù)，該公司2002年油氣生產(chǎn)完全成本已接近國際公認(rèn)的14美元／桶的邊際成本，但煉油板快的噸油完全費用和現(xiàn)金操作費用，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于東南亞煉油企業(yè)的水平，化工板快的化工乙烯現(xiàn)金操作費用仍然比較高，與國際先進(jìn)水平的差距較大，銷售板塊的噸油流通費用高于類似條件下國外大公司的營業(yè)費用，毛利空間不夠大，2002年該公司成品油銷售利潤大約110元／噸，而殼牌達(dá)到400元／噸，表明與國外競爭對手相比，中國石油產(chǎn)品還缺乏足夠的競爭力。

綜上所述，假如把石油石化的產(chǎn)業(yè)鏈簡單地分為原油生產(chǎn)、煉油化工、流通銷售三個環(huán)節(jié)，相應(yīng)的總成本分為生產(chǎn)成本和流通成本，那么中國石油產(chǎn)業(yè)與國際競爭對手存在著全方位的差距。在這種情況下，考慮到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本對技術(shù)裝備、資金投入的高要求，選擇通過提升物流管理水平，降低流通成本，應(yīng)該成為中國石油產(chǎn)業(yè)提高競爭能力的非?，F(xiàn)實而且潛力巨大的戰(zhàn)略決策內(nèi)容。

3、中國石油產(chǎn)品市場體系還不夠成熟、規(guī)范，理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業(yè)物流管理水平的難度。

到目前為止，中國石油產(chǎn)品流通體系的發(fā)展經(jīng)過了四個階段：第一階段，1981年前，統(tǒng)購統(tǒng)銷階段。第二階段，1981-1994年。從1981年起實行原油產(chǎn)量1億噸、加工收率90.5%“包干政策”；1989年起國家先后賦予石油石化企業(yè)成品油、原油各9%、5%自銷權(quán)等改革措施；1993年石油交易所成立并開始運作，市場化進(jìn)程加快。第三階段，1994-1998年。國家出臺《關(guān)于原油、成品油流通體制改革的通知》，實現(xiàn)了油價的雙軌（或多軌）并軌，以理順價格；但同時又規(guī)定“統(tǒng)一價格、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一流向”，使石油流通基本又回到了統(tǒng)購統(tǒng)銷的計劃經(jīng)濟(jì)軌道，并出現(xiàn)了一系列不公和“有場無市”的狀況，石油交易所的運作也停止了。第四階段，1998-2000年，石油石化企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組、內(nèi)部分離分立重組上市，以及原油和成品油價格先后與國際油價接軌等重大改革舉措，中國石油產(chǎn)品流通體制進(jìn)入了新的發(fā)展期。

經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究已經(jīng)證明，對于石油石化這種具備明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的行業(yè)，理想的市場結(jié)構(gòu)應(yīng)該是寡頭壟斷，近年來我國的改革取向也是如此。但是，由于政出多門、利益驅(qū)動、監(jiān)管不嚴(yán)、中國石油產(chǎn)品市場體系還不夠健全、規(guī)范，缺少行業(yè)規(guī)劃，市場準(zhǔn)入條件偏低等多種原因，石油產(chǎn)品市場秩序仍存在一些問題，理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業(yè)物流管理水平的難度。

例如，在成品油零售市場，加油站違規(guī)建站屢禁不止，數(shù)量與布局不夠合理，導(dǎo)致物流成本居高不下。據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)過前兩年清理整頓，我國加油站已由過去的10萬座，減少至目前的7.5萬座。但兩年間，各地違規(guī)新建加油站仍達(dá)500多座，有的地區(qū)甚至出現(xiàn)了建加油站“專業(yè)戶”。違規(guī)建站屢禁不止，深層次原因還在體制、利益上。一些地方把它作為招商引資的項目，認(rèn)為社會各種主體在本地投資建加油站，既能安排就業(yè)，又可以增加財政收入，因此擅自越權(quán)批建加油站，在清理整治期間，以罰代管，繼續(xù)縱容違規(guī)建站行為。結(jié)果造成加油站盲目重復(fù)建設(shè)，不僅亂占耕地，短斤少兩、偷漏稅，而且還往往成為小煉油廠低質(zhì)油品的集散地，引發(fā)市場惡性競爭，使經(jīng)營者難以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，物流成本自然也降不下來。

四、中國石油企業(yè)提升物流管理水平的建議

中國石油企業(yè)提升物流管理水平，首要前提是推進(jìn)石油企業(yè)物流體系完成公司制改造，使石油物流企業(yè)成為產(chǎn)權(quán)明晰、公司治理結(jié)構(gòu)合理的法人實體，成為獨立參與市場競爭的主體，為發(fā)展第三方物流奠定基礎(chǔ)；其次，根據(jù)各方面的條件，中國石油物流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)該是培育核心能力、發(fā)展石油特色物流，在成為具有一定市場競爭力的專業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、資產(chǎn)重組等手段做“大”做“強(qiáng)”；最后，提升物流管理水平，還需要一系列支持手段，比如，樹立供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的理念，把提高企業(yè)信息化水平、業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)扁平化結(jié)合起來，提高知識管理水平、保障企業(yè)發(fā)展有足夠的人力資源支持，實施品牌戰(zhàn)略，等等。

（一）推進(jìn)中國石油企業(yè)物流體系完成公司制改造，完善公司治理結(jié)構(gòu)，為物流企業(yè)發(fā)展奠定制度基礎(chǔ)。

黨的十五屆四中全會確定了國有企業(yè)改革的方向：鼓勵有條件的國有大中型企業(yè)在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組改制和主輔分離中，利用非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)，改制創(chuàng)辦面向市場、獨立核算、自負(fù)盈虧的法人經(jīng)濟(jì)實體，多渠道分流安置企業(yè)富余人員和關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)職工，減輕社會就業(yè)壓力。

2002年11月18日，原國家經(jīng)貿(mào)委等8部門《印發(fā)〈關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法〉的通知》要求企業(yè)按照文件要求，以精干壯大主業(yè)、放開搞活輔業(yè)、提高企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)，合理確定企業(yè)輔業(yè)資產(chǎn)，并進(jìn)一步明確了企業(yè)輔業(yè)資產(chǎn)的界定范圍：主要是與主體企業(yè)主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不密切，有一定生存發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單位及相應(yīng)資產(chǎn)，主要包括為主業(yè)服務(wù)的零部件加工、修理修配、運輸、設(shè)計、咨詢、科研院所等單位。

因此，在通過核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)分開、分立、人員分流、分離企業(yè)辦社會部分完成股份公司與存續(xù)企業(yè)重組之后，繼續(xù)進(jìn)行內(nèi)部持續(xù)重組，推進(jìn)物流體系的公司制改造，是符合國家產(chǎn)業(yè)政策的。中國石油企業(yè)物流體系公司制改造中需注意以下幾個問題。

（1）應(yīng)通過對資產(chǎn)的進(jìn)一步分類、清理、整合，制定與資產(chǎn)狀況相適應(yīng)的改制方案。比如，對于優(yōu)良的經(jīng)營性資產(chǎn)，通過二次重組，可以進(jìn)行股份制改造，符合上市條件的力爭成為上市公司，不符合上市條件的，可使之成為產(chǎn)權(quán)明晰的市場主體參與市場競爭；對于非經(jīng)營性資產(chǎn)，可轉(zhuǎn)移給地方政府或進(jìn)行其他處置。

應(yīng)該說，經(jīng)過集團(tuán)公司層面的股份公司和存續(xù)企業(yè)的分離和重組之后，存續(xù)企業(yè)資產(chǎn)整體狀況不是很好。比如，中國石油天然氣集團(tuán)公司改制后，中油股份吸收了原集團(tuán)60％的優(yōu)良資產(chǎn)，其人員僅為集團(tuán)公司總職工的30％。而存續(xù)部分企業(yè)只有原集團(tuán)公司40％的資產(chǎn)，而且其中的40％之多又是非經(jīng)營性的資產(chǎn)，在冊職工106萬人，約占集團(tuán)總?cè)藬?shù)的70％。而且中油股份完成上市后還在繼續(xù)減員，所以存續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)狀況還存在繼續(xù)惡化的趨勢。中石化、中海油和中石油的情況類似。但是，存續(xù)企業(yè)并不完全等同于劣質(zhì)資產(chǎn)，物流體系更是如此，如前所述，中國石油企業(yè)物流體系有著自己的資源優(yōu)勢，經(jīng)過科學(xué)有效整合，完全有可能成為新的成長性企業(yè)。

中海油在存續(xù)企業(yè)改革方面的作為值得物流體系借鑒。2002年2月5日，由三家工程、設(shè)計、施工企業(yè)重組而成的海油工程股份公司在上海證交所上市；2002年11月20日，由中海油旗下原有的從事地球物理勘探、海上鉆井、船舶支持和運輸服務(wù)、油田技術(shù)服務(wù)的7家專業(yè)技術(shù)公司整合重組而成的中海油田服務(wù)公司在香港H股成功上市。以中海油服成功上市為標(biāo)志，在油氣主業(yè)上市后，中國海油存續(xù)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)公司全部在內(nèi)地和香港上市。其中，重組后的中海油服公司成為擁有總資產(chǎn)近60億元人民幣，在中國海上油田服務(wù)市場占有領(lǐng)導(dǎo)地位的泛亞地區(qū)最大的海上油田服務(wù)提供商。公司從重組到上市僅僅用了7個月的時間，國際路演僅僅用了兩周，在香港市場獲得了18．6倍和在國際市場15倍的超額認(rèn)購。上市第一天，公司股價相對于發(fā)行價增長了12．5％。公司的上市活動也因此被《亞洲金融》評為最佳中型招股項目。中海油服將利用資本市場擴(kuò)大作業(yè)能力、提升技術(shù)裝備水平、拓展作業(yè)空間，力爭成為亞洲地區(qū)油田服務(wù)行業(yè)的龍頭老大。這充分說明存續(xù)企業(yè)的部分經(jīng)營性資產(chǎn)，加強(qiáng)管理，提高運營效率，同樣能夠獲得國際資本市場和客戶的青睞。

（2）轉(zhuǎn)變觀念，正確處理做“大”與做“強(qiáng)”的關(guān)系。在計劃體制下，國有企業(yè)有做大的正向激勵。因為企業(yè)和政府機(jī)關(guān)一樣是有行政級別的，企業(yè)越大（以人員、營業(yè)收入或資產(chǎn)計算），則企業(yè)的級別就越高，所以企業(yè)管理人員都愿意把企業(yè)規(guī)模做大。在物流體系公司制改造過程中，某些領(lǐng)導(dǎo)也有類似的傾向，“占山為王、劃地為界、惟我所用、不計其余”，總想掌握更多的資源，以提高自己的地位或撈取更多的利益。但是“大”和“強(qiáng)”是不同的概念，“大”往往指職工人數(shù)多，或企業(yè)資產(chǎn)大，或企業(yè)營業(yè)收入多，是量的概念。而“強(qiáng)”是指企業(yè)的競爭力強(qiáng)，贏利能力強(qiáng)，適應(yīng)市場環(huán)境變化的能力強(qiáng)，是質(zhì)的概念。對于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，或資產(chǎn)或業(yè)務(wù)鏈互補(bǔ)的企業(yè)，做大能夠節(jié)約成本，提高企業(yè)市場占有率，降低企業(yè)面臨的市場風(fēng)險，“做大”和“做強(qiáng)”是一致的；但是對于沒有上述特點的行業(yè)來說，生硬地把幾個企業(yè)合并在一起，將會增加企業(yè)各部分之間的協(xié)調(diào)成本，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，反而會降低企業(yè)的競爭能力。所以，在通過資產(chǎn)重組界定企業(yè)時，應(yīng)切合公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點、市場需求狀況、技術(shù)要求和競爭態(tài)勢等，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定為“做強(qiáng)”，而不是“做大”。

（3）統(tǒng)籌規(guī)劃，推進(jìn)改革有序進(jìn)行，盡量避免留下“后遺癥”。

公司制改造會帶來利益關(guān)系的重大調(diào)整，涉及企業(yè)及社會的眾多層面，是一個系統(tǒng)工程，加之企業(yè)之間、地區(qū)之間的差異非常大，因此，在推進(jìn)改革的過程中應(yīng)堅持統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，科學(xué)設(shè)計改制方案，不能搞“一刀切”，盡量避免留下“后遺癥”。本文認(rèn)為，應(yīng)該遵循以下幾個原則：

立足于整合現(xiàn)有資源，協(xié)調(diào)好與原集團(tuán)公司的關(guān)系，通過簽定不競爭協(xié)議等有效避免重復(fù)建設(shè)，杜絕資源浪費。應(yīng)該說，只要在公司制改造過程中實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)明晰、公司治理結(jié)構(gòu)合理，使企業(yè)成為理性的決策主體，做到這一點并不困難。

分階段推行專業(yè)化重組。對于存續(xù)企業(yè)公司化改制，中國石油天然氣集團(tuán)公司提出，按照“專業(yè)化、市場化、社會化”的原則，精簡機(jī)構(gòu)，提高效能，對輔助生產(chǎn)、公用工程、工程建設(shè)、生活服務(wù)系統(tǒng)，完成企業(yè)層面的重組整合，擇機(jī)實施跨企業(yè)、跨地區(qū)和集團(tuán)公司層面的專業(yè)化重組。物流體系的公司化改造同樣應(yīng)遵循這個原則，分階段實施重組。比如，可以先按照地理區(qū)域或市場區(qū)域劃分資產(chǎn)，實施公司制改造，然后由這些公司按照市場交易規(guī)則自主決定企業(yè)之間的重組。

處理好全局利益與局部利益的關(guān)系，避免出現(xiàn)重大違法違紀(jì)事件。許多深化改革的措施，都有可能在全局與局部利益關(guān)系上產(chǎn)生一些分歧，企業(yè)內(nèi)部的整合也會出現(xiàn)同樣的問題。對此，應(yīng)通過引入招投標(biāo)制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外監(jiān)督等保證改制的公平與公正。

（二）中國石油企業(yè)物流企業(yè)向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型是大勢所趨。

第三方物流是中國石油企業(yè)物流體系的發(fā)展方向，在這個意義上，進(jìn)行公司制改造的目的在于塑造合格的經(jīng)營主體，為發(fā)展第三方物流奠定基礎(chǔ)。

關(guān)于第三方物流，英文表達(dá)為Third-Party Logistics（簡稱3PL或TPL）國內(nèi)外尚沒有一個統(tǒng)一的定義，國外稱之為物流聯(lián)盟、物流伙伴、外包物流（Outsourcing Logistics）或合同物流（Contract Logistics），國內(nèi)有時稱之為物流社會化或物流市場化。第三方物流既不屬于第一方（生產(chǎn)者），也不屬于第二方（購買者），而是通過與第一方和第二方的合作來提供其專業(yè)化的物流服務(wù)。第三方物流一般不擁有商品，不參與商品的買賣，只是在物流渠道中，由專業(yè)物流企業(yè)以合同的形式在一定期限內(nèi)向用戶提供系列化、個性化、信息化的全部或部分物流服務(wù)。

由于現(xiàn)代物流管理的系統(tǒng)性要求高，技術(shù)性強(qiáng)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯，大多數(shù)企業(yè)不具備高效率、低成本運作的自營能力，采用第三方物流，可以避免在非核心業(yè)務(wù)和活動上投資購置資產(chǎn)，使企業(yè)更專注于主業(yè)，因此可以減少企業(yè)作業(yè)成本，提高服務(wù)水平。根據(jù)美國田納西州大學(xué)的一份研究報告，在美國大多數(shù)企業(yè)使用第三方物流服務(wù)之后，一些環(huán)節(jié)的作業(yè)成本可以降低62%，服務(wù)水平可以提高62%，核心業(yè)務(wù)可以集中56%，雇員減少50%，資金投入可減少48%。

第三方物流具有以下業(yè)態(tài)特征：

（1）以合同為導(dǎo)向的一系列服務(wù)。工商企業(yè)在選擇第三方物流服務(wù)時一般都簽訂專門的合同，規(guī)定服務(wù)項目和目標(biāo)，并且包括一定的處罰和激勵條款。第三方物流的內(nèi)容有別于傳統(tǒng)的外協(xié)。外協(xié)只限于一項或數(shù)項獨立的物流功能，如運輸公司提供運輸服務(wù)、倉儲公司提供倉儲服務(wù)。第三方物流則根據(jù)合同條款規(guī)定的要求，不是臨時服務(wù)，而是提供多功能甚至全方位的物流服務(wù)。一般來說，第三方物流公司能提供倉庫管理、運輸管理、訂單處理、產(chǎn)品回收、搬運裝卸、物流信息系統(tǒng)，產(chǎn)品安裝裝配、運送、報關(guān)、運輸談判等近30種物流服務(wù)。

（2）第三方物流是以現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為基礎(chǔ)的物流服務(wù)。

信息技術(shù)的發(fā)展是第三方物流發(fā)展的必要條件。首先，信息技術(shù)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的快速、準(zhǔn)確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發(fā)運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、保管、運輸、流通加工實現(xiàn)一體化；其次，企業(yè)可以更方便地使用信息技術(shù)與物流企業(yè)進(jìn)行交流和協(xié)作，企業(yè)間的協(xié)調(diào)和合作有可能在短時間內(nèi)迅速完成；同時，電腦軟件的飛速發(fā)展，使混雜在其它業(yè)務(wù)中的物流活動的成本能被精確計算出來，還能有效管理物流渠道中的商流，這就使企業(yè)有可能把原來在內(nèi)部完成的作業(yè)交由物流公司運作。常用于支撐第三方物流的信息技術(shù)有：實現(xiàn)信息快速交換的EDI技術(shù)；實現(xiàn)資金快速支付的EFT技術(shù)；實現(xiàn)信息快速輸入的條形碼技術(shù)和實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)技術(shù)等。

（3）個性化的物流服務(wù)。

因為需求方的業(yè)務(wù)流程各不一樣，而物流、信息流是隨價值流流動的，因而要求第三方物流服務(wù)提供商應(yīng)按照客戶的業(yè)務(wù)流程來定制服務(wù)內(nèi)容，根據(jù)客戶的需求提供個性化的物流服務(wù)。

（4）第三方物流的供求雙方是新型的客戶關(guān)系。

各類企業(yè)與第三方物流企業(yè)的合作方式有直接購買第三方物流企業(yè)提供的某項服務(wù)、整體外包供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)、聘請物流公司來管理運作企業(yè)自有物流資產(chǎn)設(shè)備等多種形式。但無論哪種形式，都需要雙方充分共享信息，以共同制定物流解決方案。這就要求雙方能相互信任，并且，在制定物流解決方案時，常常觸及客戶企業(yè)銷售計劃、庫存管理、訂貨計劃、生產(chǎn)計劃等整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了簡單的市場交易關(guān)系。對于雙方來說，往往都有保持長期穩(wěn)定關(guān)系以降低交易成本和風(fēng)險的愿望，因此，雙方的關(guān)系通常表現(xiàn)為以契約為紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

對于中國石油物流企業(yè)來說，應(yīng)該認(rèn)識到向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型是大勢所趨。只有順應(yīng)這個趨勢，盡快轉(zhuǎn)變觀念，提高服務(wù)水平，才能求得生存和發(fā)展。

（三）培育核心能力、發(fā)展特色物流是中國石油物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向。

1、中國石油物流企業(yè)的兩種發(fā)展戰(zhàn)略。

完成公司制改造之后，中國石油物流企業(yè)至少有兩種發(fā)展戰(zhàn)略可供選擇。

（1）專精戰(zhàn)略。作為中小企業(yè)，中國石油物流企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄“小而全”的經(jīng)營思想，圍繞自己的核心專長進(jìn)行經(jīng)營，將非核心業(yè)務(wù)和非核心專長的部分，通過“外包”的形式，交給其他廠家去做，自己則專心致志地做最專長的業(yè)務(wù)。這是中國石油物流企業(yè)生存和發(fā)展的最基本的戰(zhàn)略。

（2）聯(lián)盟戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素水平式雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為長期性聯(lián)合與合作，是自發(fā)的、非強(qiáng)制的，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)管理的獨立性和完全自主的經(jīng)營權(quán)。

任何企業(yè)，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，總會在一定的時間或一定的區(qū)域受到自身資源有限的束縛，而組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以拓展企業(yè)可配置資源的范圍，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，產(chǎn)生更大的綜合優(yōu)勢。因而戰(zhàn)略聯(lián)盟成為眾多企業(yè)提高競爭力的有效選擇。因為小企業(yè)自身在與大公司競爭中具有明顯的劣勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟就更為必要。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以彌補(bǔ)中小企業(yè)自身的不足。中國石油物流企業(yè)不僅應(yīng)該與有互補(bǔ)能力的企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同為客戶提供更好的服務(wù)，更應(yīng)該重視與國外跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，參與國際分工體系，學(xué)習(xí)跨國公司的先進(jìn)技術(shù)和管理知識，從而提高自己的國際競爭力。

然而，本文認(rèn)為，上述兩種戰(zhàn)略有一個共同的前提：中國石油物流企業(yè)必須能夠發(fā)現(xiàn)或/和培育核心能力，提供具有石油特色的物流服務(wù)。換句話說，如果不能發(fā)現(xiàn)或/和培育核心能力，企業(yè)就無法實施上述戰(zhàn)略：不能發(fā)現(xiàn)核心能力，專精戰(zhàn)略就可能誤入歧途；不能發(fā)現(xiàn)或/和培育核心能力，企業(yè)就沒有推行聯(lián)盟戰(zhàn)略的資本。

2、中國石油物流企業(yè)培育核心能力、發(fā)展特色物流的步驟及可能途徑。

對于中國石油物流企業(yè)來說，培育核心能力、發(fā)展特色物流，必須首先識別本企業(yè)的核心能力所在。

企業(yè)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，核心能力具有如下特征：

（1）價值性。核心能力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期性、關(guān)鍵性利益，如顯著降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等，為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)及超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

（2）不可模仿性。核心能力必須為企業(yè)獨自擁有。它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，蘊育于企業(yè)文化內(nèi)，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代，也無法完全交易。如果某種競爭能力競爭對手也有或易于模仿，則這種競爭能力就很弱，不能稱其為核心能力。

（3）延展性。核心能力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)。它有力地支持著企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸，從而可以為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的利潤增長點。

例如，中國石油天然氣集團(tuán)所屬的物資裝備總公司擁有從事物資裝備業(yè)務(wù)的豐富經(jīng)驗和良好的商業(yè)信譽(yù)，構(gòu)成了企業(yè)的核心能力。公司借助這種能力開拓新的市場，為社會用戶提供優(yōu)質(zhì)的監(jiān)造、商檢、配送、售后服務(wù)等全過程物流服務(wù)，2002年該公司已有39.5%的收入來自集團(tuán)以外的社會市場，成為公司新的利潤增長點。

（4）時間性。核心能力具有一定的時間性，企業(yè)若要保持核心能力的領(lǐng)先地位，必須對其進(jìn)行持續(xù)不斷的創(chuàng)新、發(fā)展和培育，否則，隨著時間的推移，將會喪失核心能力。

在識別出核心能力之后，企業(yè)還必須采取一系列的措施培育和維護(hù)核心能力。這些措施通常有：

（1）實現(xiàn)對核心能力的專門管理，在企業(yè)決策層對本企業(yè)所擁有的核心能力達(dá)成公識的基礎(chǔ)上，安排專職經(jīng)理全面負(fù)責(zé)核心能力的管理，加強(qiáng)在核心能力的運用過程中各部門之間、各子公司或分公司之間以及總部與各分支機(jī)構(gòu)之間的溝通與協(xié)調(diào)，優(yōu)先保證在人、財、物等方面對核心能力的投入。

（2）通過各種方式確保人才不流失。企業(yè)應(yīng)通過獎金、股票期權(quán)、退休金計劃等制度建設(shè)將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進(jìn)水平的科技、文化、經(jīng)濟(jì)交流制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵作用。

（3）建立有效的模仿障礙。通過不斷強(qiáng)化核心能力的不可模仿性，防止其在業(yè)務(wù)經(jīng)營中流失。對于能夠申請為專利的核心技術(shù)，通過申請專利運用法律手段避免競爭對手的模仿；不能申請專利的專有技術(shù)，要建立、健全保密制度，預(yù)防其泄秘而為競爭對手所掌握。在對外剝離企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)時，要注意避免因不了解企業(yè)核心能力而誤把它排除在企業(yè)核心資源范圍之外而將它出售，特別是出售給自己的競爭對手或潛在競爭對手。由于員工技能、企業(yè)文化、管理藝術(shù)等許多對核心能力至關(guān)重要的因素屬于隱性知識，根植于企業(yè)員工的頭腦和行為中，不宜為競爭對手所覺察和模仿，因此，重視并強(qiáng)化隱性知識對維護(hù)企業(yè)核心能力就顯得極其重要了。

（4）以進(jìn)攻替代防御，通過不斷改進(jìn)和提升企業(yè)的核心能力，維持與競爭對手的相對競爭地位。

（四）完善中國石油物流企業(yè)的支持體系，提升物流管理水平。

1、著眼于供應(yīng)鏈優(yōu)化，實施一體化物流管理，提高物流業(yè)務(wù)增值能力。

按照美國供應(yīng)鏈協(xié)會的定義，供應(yīng)鏈包括涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務(wù)的一切努力，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶。供應(yīng)鏈管理包括管理供應(yīng)與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，定單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶等內(nèi)容。

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，石油企業(yè)之間、終端石油產(chǎn)品之間的競爭力高低只是一種表象，其實質(zhì)是企業(yè)所在的不同供應(yīng)鏈之間管理水平高低的結(jié)果。在這個意義上，作為中國石油產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的一個重要環(huán)節(jié)，石油物流企業(yè)在努力提高自身管理水平的同時，更要著眼于整條供應(yīng)鏈的優(yōu)化，通過信息共享、技術(shù)擴(kuò)散(交流與合作)、資源優(yōu)化配置和有效的價值鏈激勵機(jī)制等方法，實現(xiàn)顧客服務(wù)的高水平與低成本，贏得競爭優(yōu)勢。否則，一條缺乏競爭力的供應(yīng)鏈最終將導(dǎo)致物流企業(yè)的生存危機(jī)。

供應(yīng)鏈優(yōu)化要求中國石油企業(yè)實施一體化物流管理。所謂一體化物流，是指不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過物流上的合作，達(dá)到提高物流效率、降低物流成本的效果。它包括三種形式：垂直一體化物流，即企業(yè)將提品或運輸服務(wù)等的供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內(nèi)容；水平一體化物流，即通過同一行業(yè)中多個企業(yè)在物流方面的合作而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和物流效率；物流網(wǎng)絡(luò)，是垂直一體化物流與水平一體化物流的綜合體，當(dāng)一體化物流每個環(huán)節(jié)同時又是其他一體化物流系統(tǒng)的組成部分時，以物流為聯(lián)系的企業(yè)關(guān)系就會形成一個物流網(wǎng)絡(luò)，物流網(wǎng)絡(luò)是一個開放的系統(tǒng)，企業(yè)可自由加入或退出。

供應(yīng)鏈優(yōu)化還要求石油物流企業(yè)提高業(yè)務(wù)增值能力，強(qiáng)化增值服務(wù)。石油物流企業(yè)如果能夠在提供基本物流服務(wù)的同時，還可提供加工、配送、貨代等業(yè)務(wù)，甚至還可以提供包括物流策略和流程解決方案、搭建信息平臺等服務(wù)，用“一站到位”的專業(yè)化服務(wù)滿足個性化需求，使客戶能省時省力地去做自己的核心業(yè)務(wù)，則無疑會使整條供應(yīng)鏈的交易成本大大降低。當(dāng)然，另一方面，對于石油物流企業(yè)，提供增值服務(wù)不僅增加了收入，更重要的是由于承擔(dān)了上游企業(yè)和下游企業(yè)所分離出來的業(yè)務(wù)，使自己成為供應(yīng)鏈中不可缺少的組成部分，從而穩(wěn)定了客戶群。

2、提高企業(yè)信息化水平，擇機(jī)開展電子商務(wù)。

現(xiàn)代物流業(yè)對企業(yè)信息化水平提出了非常高的要求，信息網(wǎng)絡(luò)是物流實體網(wǎng)絡(luò)的重要支撐，甚至在某種意義上可以說，企業(yè)信息化水平就決定了物流企業(yè)的整個管理水平。隨著JIT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)）思想的廣泛應(yīng)用，顧客響應(yīng)速度要求的不斷提高，信息已取代與物理性移動密切相關(guān)的交通設(shè)施、倉儲設(shè)施等有形資源而成為現(xiàn)代物流業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源。具體來講，商品在配送體系的實體網(wǎng)絡(luò)中準(zhǔn)確快速的流動必須依賴于及時有效的信息流的引導(dǎo)。同時，大規(guī)模多任務(wù)物流過程的優(yōu)化，例如合理的庫存與送貨方式的確定，理想的配送路線的選擇，都無法再依靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗和表單來管理，必須依賴計算機(jī)軟件系統(tǒng)以及決策系統(tǒng)的輔助。信息網(wǎng)絡(luò)所能實現(xiàn)的多點信息的獲取，提高了信息的跟蹤能力，使供應(yīng)鏈物流過程更加透明化，為實時控制物流過程提供了條件。因此，沒有信息網(wǎng)絡(luò)的支持，無法想像物流業(yè)可以準(zhǔn)確無誤快捷有效地處理大規(guī)模配送中多個地域多個客戶千變?nèi)f化的配送要求，并及時地對客戶要求作出響應(yīng)。

另外，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的快速普及使開展電子商務(wù)擺上了中國石油物流企業(yè)決策者的議事日程。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，目前全國已注冊的電子商務(wù)網(wǎng)站有1100多家，涉及石油和化工業(yè)務(wù)的專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站有幾十家。一些大型石化企業(yè)已建立起自己的電子商務(wù)平臺，眾多石油化工網(wǎng)絡(luò)公司也應(yīng)運而生。作為中國石油石化企業(yè)物流服務(wù)的提供者，石油物流企業(yè)不得不緊跟客戶的步伐--在提高企業(yè)信息化水平之后，擇機(jī)開展電子商務(wù)應(yīng)當(dāng)成為下一個重要目標(biāo)。

不過，有兩點需要注意：

（1）無論是提高企業(yè)信息化水平，還是開展電子商務(wù)，都要求企業(yè)進(jìn)行大量投資。并且，由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)硬件升級所需追加投資、日常維護(hù)費用、資產(chǎn)折舊等都非常高。開展電子商務(wù)更是要求合作伙伴也必須具備很高的信息管理水平，要求社會具備完善的網(wǎng)上支付體系和信用機(jī)制。因此，石油物流企業(yè)在決策時必須衡量投資成本與收益，衡量風(fēng)險的高低和企業(yè)的承受能力，做出理性選擇。

（2）就企業(yè)本身來說，信息處理方式的改變，必然帶來組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)甚至企業(yè)文化等的變革，企業(yè)管理者必須對此做好充分的準(zhǔn)備，避免因自身原因?qū)е缕髽I(yè)信息化投資效果大打折扣。

3、提高知識管理水平，把知識管理與人力資源管理結(jié)合起來，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供保障。

人才的培養(yǎng)與使用的重要性已經(jīng)無需多說了，本文認(rèn)為，由于石油物流是石油產(chǎn)業(yè)和物流產(chǎn)業(yè)的交叉領(lǐng)域，具有的技術(shù)、知識密集型產(chǎn)業(yè)的特點，因此，在重視人力資源管理的同時，石油物流企業(yè)更應(yīng)該注意提高知識管理水平，把知識管理與人力資源管理結(jié)合起來，從而能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供保障。

所謂知識管理，就是以企業(yè)知識為基礎(chǔ)和核心的管理，是對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營依賴的知識及其收集、組織、創(chuàng)新、擴(kuò)散、使用和開發(fā)等一系列過程的管理，也是對各種知識的連續(xù)過程管理，以滿足企業(yè)現(xiàn)有和未來的需要，確認(rèn)和利用己有的和獲取的知識資產(chǎn)，實現(xiàn)最大價值。企業(yè)知識管理力圖能夠?qū)⒆钋‘?dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍员闶顾麄兡軌蜃龀鲎詈玫臎Q策。

知識管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、篩選、分類、分析、評價和分配、利用等內(nèi)容，而知識管理則強(qiáng)調(diào)把信息、人力資源、知識、市場與經(jīng)營過程等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，從而最有效、最大限度地提高企業(yè)經(jīng)營效果。二者最根本的區(qū)別在于企業(yè)知識管理強(qiáng)調(diào)對人力資源和知識的開發(fā)和利用。

結(jié)合石油物流企業(yè)的實際，可以從以下幾個方面開展知識管理工作：

（1）建立企業(yè)的知識庫，把企業(yè)現(xiàn)有的知識分門別類，進(jìn)行加工和提煉，形成企業(yè)有系統(tǒng)、不斷發(fā)展的知識資產(chǎn)。比如，通過將經(jīng)營過程中零碎的關(guān)鍵知識，如客戶主營業(yè)務(wù)、客戶地址、行車路線、特殊要求等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創(chuàng)造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無需依靠最初的實施者的經(jīng)驗。這樣，就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

（2）通過廣泛使用信息技術(shù)促進(jìn)員工獲取知識。

（3）建立尊重知識，鼓勵知識共享的企業(yè)文化，創(chuàng)造尊重知識的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。比如，可以通過業(yè)績評價和補(bǔ)償鼓勵分享和利用知識。

（4）管理企業(yè)的知識資產(chǎn)，可以在企業(yè)的財務(wù)平衡表中把知識作為一種資產(chǎn)，或者管理某一類知識密集的資產(chǎn)，讓它們創(chuàng)造更多效益。

（5）設(shè)立知識主管。知識主管的主要任務(wù)有：了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司內(nèi)的知識需求；建立和造就一個能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)、積累知識和信息共享的環(huán)境；監(jiān)督保證知識庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格并使之與公司的發(fā)展一致，包括信息的及時更新等；保證知識庫設(shè)施的正常運行；促進(jìn)知識集成、知識生產(chǎn)和知識共享的過程等。

4、實施品牌管理，提高營銷能力。

對于石油物流企業(yè)，由于長期作為石油企業(yè)的一個職能部門，導(dǎo)致缺乏對市場競爭的理解，適應(yīng)市場的能力還需要檢驗。發(fā)展第三方物流，要求它們必須提高市場營銷能力。

（1）樹立以顧客為中心的觀念，掌握現(xiàn)代營銷技巧。公司制改造使石油物流企業(yè)成為參與市場競爭的普通主體，不再處于壟斷地位。這就要求企業(yè)一切以客戶需求為導(dǎo)向，認(rèn)真研究客戶需要，結(jié)合本企業(yè)能力提供服務(wù)。現(xiàn)代營銷學(xué)已經(jīng)發(fā)展成為一門成熟的學(xué)科，石油物流企業(yè)必須努力去學(xué)習(xí)、掌握現(xiàn)代營銷技巧，并用于本企業(yè)的經(jīng)營活動中。

（2）實施品牌管理。營銷學(xué)理論認(rèn)為，一個企業(yè)的品牌，可以給予其產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的特色，使目標(biāo)市場對某一品牌產(chǎn)生認(rèn)同和喜好，從而創(chuàng)造差別定價的機(jī)會。擁有一個著名品牌，可以使企業(yè)在開拓新市場、推出新業(yè)務(wù)時減少阻力，迅速走向成功。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，石油物流企業(yè)也必須實施品牌管理，向品牌化服務(wù)、品牌化經(jīng)營方向發(fā)展。

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實體企業(yè)管理范文第4篇

摘要：本文通過財務(wù)管理的內(nèi)容，闡述了在市場經(jīng)濟(jì)條件下加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的重要性，財務(wù)管理是一切管理的基礎(chǔ)，抓好財務(wù)管理就是抓住了企業(yè)管理的關(guān)鍵，管理也就落實到實處。

關(guān)鍵詞：加強(qiáng)；財務(wù)管理；提高企業(yè)競爭力

一、制定財務(wù)戰(zhàn)略，發(fā)揮財務(wù)職能

財務(wù)戰(zhàn)略是為了使企業(yè)能在較長時期內(nèi)生存和發(fā)展，在充分估計影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境中各種因素的基礎(chǔ)上，為達(dá)到財務(wù)目標(biāo)而制定的指導(dǎo)財務(wù)活動的總規(guī)則和總原則。也就是對企業(yè)財務(wù)管理所作的長遠(yuǎn)規(guī)劃，是圍繞財務(wù)目標(biāo)而實施的全局性的行動方案。它由戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃三個基本要素構(gòu)成。作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，財務(wù)戰(zhàn)略分為緊縮型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和發(fā)展型戰(zhàn)略，制約著企業(yè)財務(wù)活動的基本特征和發(fā)展方向。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，加強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略管理，對企業(yè)財務(wù)管理具有重要意義。

財務(wù)決策與財務(wù)預(yù)策、財務(wù)管理活動涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個環(huán)節(jié)。每個部門在合理使用資金、節(jié)約資金支出、提高資金使用率上，都應(yīng)接受財務(wù)的指導(dǎo)，并受財務(wù)管理部門的監(jiān)督和約束。同時，財務(wù)管理部門本身為企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、人力物資管理等活動提供及時、準(zhǔn)確、完整、連續(xù)的基礎(chǔ)資料。

二、合理籌集資金，有效營運資產(chǎn)

資金利用效果取決于資產(chǎn)是否有效營運。資產(chǎn)營運過程也是資源配置過程，主要是包括現(xiàn)金流量管理與投資管理。企業(yè)對籌集的資金實行統(tǒng)一集中管理，按不同環(huán)節(jié)、不同業(yè)務(wù)的合理需要調(diào)度資金，有計劃地安排現(xiàn)金流量，防止現(xiàn)金收支脫節(jié)。現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)管理是一個由生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、人事管理、財務(wù)管理、物資管理等諸多子系統(tǒng)構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。財務(wù)管理則不同，作為一種價值管理，它包括籌資管理、投資管理、權(quán)益分配管理、成本管理等，是一項綜合性強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理活動。因為是價值管理，所以財務(wù)管理通過資金的收付及流動的價值形態(tài)，可以及時全面地反映商品物資的運行狀況，并可以通過價值管理形態(tài)進(jìn)行商品管理。

現(xiàn)代企業(yè)制度就要求我們在思想觀念上提高對新形式下財會工作的再認(rèn)識，樹立資產(chǎn)經(jīng)營的觀念，構(gòu)筑財務(wù)管理框架，規(guī)范管理行為，注重對新時期企業(yè)財務(wù)所面臨的各種問題的分析與管理，增強(qiáng)管理力度，充分發(fā)揮財務(wù)管理的綜合管理作用。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)必須克服過去在管理工作中存在的消極依賴心理，要根據(jù)多變的市場狀況，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，事前認(rèn)真按資金需求動態(tài)編制資金預(yù)算，避免因事先無資金預(yù)算，急需用資金時匆忙籌資，增加企業(yè)的資金成本，導(dǎo)致企業(yè)資金管理的惡性循環(huán)狀況。另外，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，給企業(yè)財務(wù)管理工作的理論和實踐都提出了許多新的問題，也給財務(wù)管理工作創(chuàng)造了廣闊的前景。因此，一方面要注意適時進(jìn)行財務(wù)管理工作重心的轉(zhuǎn)移，同時要有步驟地開拓企業(yè)財務(wù)管理工作的新領(lǐng)域，提高企業(yè)資金營運的經(jīng)濟(jì)效益，最終全面提高我國企業(yè)的財務(wù)管理水平。

三、控制成本耗費，增加企業(yè)收益

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)成為面向市場的獨立法人實體和市場競爭主體，企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。這是現(xiàn)代企業(yè)制度要求投入資本實現(xiàn)保值增值所決定的，也是社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的根本要求所決定的。企業(yè)要發(fā)展，必須擴(kuò)大收入，收入增加意味著人、財、物相應(yīng)增加，并以資金流動的形式在企業(yè)財務(wù)上得到全面反映，對財務(wù)指標(biāo)的完成產(chǎn)生重大影響。因此，財務(wù)管理是一切管理的基礎(chǔ)，抓好財務(wù)管理就是抓住了企業(yè)管理的關(guān)鍵，管理也就落到了實處。

企業(yè)為了獲得各項收入，必然需要支付相關(guān)成本、費用，包括材料、人工等直接成本，銷售及管理等各項費用以及依法繳納的稅金。企業(yè)在各項業(yè)務(wù)收入既定的情況下，成本消耗越少，企業(yè)收益越大。同時，相同產(chǎn)品的單位成本消耗越少，意味著其越具有市場競爭優(yōu)勢，更容易實現(xiàn)銷售目標(biāo)。因此，降低成本消耗，是企業(yè)財務(wù)管理的一項艱巨任務(wù)。企業(yè)通過革新生產(chǎn)技術(shù)，改進(jìn)工藝流程，采用現(xiàn)代物流管理，實行存貨決策控制，盤活各項閑置或者低效的資產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率，實行必要的成本、費用管理責(zé)任制度，都可以降低材料、燃料消耗，減少資產(chǎn)損失和資源浪費，節(jié)約成本、費用，從而增加企業(yè)收益。

成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。成本控制活動，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告、成本預(yù)算的分析與考核等，都是由各個成本控制單位實現(xiàn)的。企業(yè)可以將其組織機(jī)構(gòu)的一個分部、車間．科室等作為成本控制單位，并按其負(fù)責(zé)和控制范圍不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是以達(dá)到最低成本為經(jīng)營目標(biāo)的一個組織單位；利潤中心是以獲得最大凈利為經(jīng)營目標(biāo)的一個組織單位；投資中心是以獲得最大投資收益率為經(jīng)營目標(biāo)的一個組織單位。

四、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，實施財務(wù)控制

財務(wù)監(jiān)督為實施財務(wù)控制，改進(jìn)財務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益提供了保障，是企業(yè)財務(wù)管理的一項保障性手段。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督，強(qiáng)化內(nèi)部審計的作用，轉(zhuǎn)化內(nèi)部審計的職能。要確保內(nèi)部控制制度切實地執(zhí)行且取得良好效果，就必須對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。所謂監(jiān)督是為了保證企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行過程進(jìn)行恰當(dāng)?shù)乇O(jiān)督，并通過監(jiān)督活動對內(nèi)部控制的某個薄弱環(huán)節(jié)加以必要的修正。監(jiān)督對于內(nèi)部控制具有決定性意義。缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督，再嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度也沒有意義。監(jiān)督主要包括企業(yè)集團(tuán)審計機(jī)構(gòu)實施的獨立監(jiān)督和管理層對內(nèi)部控制的自我評估。因此，要提高審計的地位，對于審計部門的設(shè)置應(yīng)該高于其他部門，這樣才能保證內(nèi)部審計的獨立和權(quán)威性，否則只是形同虛設(shè)。同時要把審計工作的職能從查錯防弊轉(zhuǎn)變到對企業(yè)集團(tuán)的管理進(jìn)行分析、評價和提出管理建議上來。

財務(wù)控制，就是以財務(wù)預(yù)算和制度為依據(jù)，按照一定的程序和方式，對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行約束和調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實財務(wù)預(yù)算。其特征是以價值形式為控制手段，以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為綜合控制對象，以控制日?，F(xiàn)金流量為主要內(nèi)容。財務(wù)控制是企業(yè)落實財務(wù)預(yù)算，開展財務(wù)管理的一項重要環(huán)節(jié)。

財務(wù)管理事前、事中控制主要是為了增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，保證企業(yè)資金的有效運行，主要包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃、預(yù)算管理等，財務(wù)管理事前化為事中控制體系指明了方向、提出了要求，又為事后控制提供了考核的依據(jù)。通過事前化管理，在保證產(chǎn)供銷良性循環(huán)的基礎(chǔ)上，將各類消耗和資金控制在一個最低標(biāo)準(zhǔn)上，從而使企業(yè)的多項目標(biāo)處于嚴(yán)格的控制中。公司應(yīng)事先根據(jù)過去的財務(wù)資料和未來趨勢預(yù)測資金的財務(wù)需求，提前安排投融資計劃，否則就易發(fā)生現(xiàn)金周轉(zhuǎn)問題。

財務(wù)控制是公司管理控制的核心部分，這是由財務(wù)管理所具有的價值決定的。財務(wù)控制利用全面預(yù)算工具等，將各個部門的資源合理、有效地組合起來，以期與公司戰(zhàn)略計劃相一致。財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實施，會使傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)的滯后性逐步得到改善，使財務(wù)管理的事中控制成為可能。在公司經(jīng)營活動中，當(dāng)不規(guī)范的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時，管理者可采取有效的手段做到實時動態(tài)控制。企業(yè)發(fā)展越快、規(guī)模越大，事中控制問題就越突出。隨著財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的建設(shè)，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)獲得信息的速度相應(yīng)加快，這為按照統(tǒng)一、實時的信息就事件的處理過程進(jìn)行全面控制，加快決策速度提供了基礎(chǔ)。

實體企業(yè)管理范文第5篇

一、指導(dǎo)思想和目標(biāo)

指導(dǎo)思想：以“科學(xué)發(fā)展觀”為指導(dǎo)，以集團(tuán)公司創(chuàng)建“三化一型”大企業(yè)集團(tuán)為目標(biāo)，以全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益為出發(fā)點，圍繞分公司中心工作，運用科學(xué)適

當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒?，把“精、?xì)、實、嚴(yán)”落實到管理工作的每個環(huán)節(jié)，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進(jìn)分公司的可持續(xù)發(fā)展。

目標(biāo)要求：以“精”為目標(biāo)，以“細(xì)”為手段，用1-2年時間，把精細(xì)化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細(xì)化的規(guī)劃，精細(xì)化的分析，精細(xì)化的控制，精細(xì)化的操作，精細(xì)化的核算”，實現(xiàn)企業(yè)管理從機(jī)會型到戰(zhàn)略型、從經(jīng)驗型到科學(xué)型、從定性到量化、從靜態(tài)到動態(tài)、從外延式到內(nèi)涵式、從粗放型到精細(xì)化的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)分公司發(fā)展思路明晰化、組織體系科學(xué)化、績效考核全面化，使員工執(zhí)行力、服務(wù)質(zhì)量大幅提高。

二、活動內(nèi)容

（一）精細(xì)化管理

實施精細(xì)化管理，是針對分公司當(dāng)前管理現(xiàn)狀，解決經(jīng)營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點細(xì)節(jié)為著力點，提高整體管理水平。

1、精細(xì)化管理的核心理念、突破口和基本方法

精細(xì)化管理的核心理念：精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)。精是做精、做好，精益求精；準(zhǔn)是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時，信息與決策準(zhǔn)確無誤；細(xì)是操作細(xì)化、管理細(xì)化，重視細(xì)節(jié)；嚴(yán)是嚴(yán)格執(zhí)行制度標(biāo)準(zhǔn)和程序規(guī)定，嚴(yán)格控制偏差。

精細(xì)化管理的突破口：完善制度與規(guī)范流程、提高員工的執(zhí)行力，即通過精細(xì)化管理，使崗位責(zé)任、流程、制度執(zhí)行到位。

精細(xì)化管理的基本方法：細(xì)化、量化、實證化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化。

2、精細(xì)化管理的主要內(nèi)容

一是制定并細(xì)化落實發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)目標(biāo)。6月底前，完成分公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃（草案）編制工作，并報集團(tuán)公司；10月底前，根據(jù)集團(tuán)公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃，完善分公司的發(fā)展規(guī)劃，對有關(guān)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、落實。

二是完善細(xì)化規(guī)章制度。對現(xiàn)行規(guī)章制度進(jìn)行全面的清理、修訂，細(xì)化規(guī)章制度的執(zhí)行程序。4月底前，將現(xiàn)有制度匯編以及修訂方案報送集團(tuán)公司；6月底前，將修訂后的規(guī)章制度匯編成冊，并報送集團(tuán)公司審核；審核后，在分公司內(nèi)網(wǎng)公布。

三是細(xì)分業(yè)務(wù)流程，細(xì)化產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。要全面梳理、細(xì)化、再造業(yè)務(wù)流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權(quán)限，處理好業(yè)務(wù)之間的接口。根據(jù)實際，將集團(tuán)公司制定的標(biāo)準(zhǔn)體系落實到管理和員工操作中去，確保執(zhí)行到位。

四是以貫標(biāo)為抓手，推行精細(xì)化管理。根據(jù)自身實際，努力建立ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、iso14000環(huán)境管理體系和sa8000社會責(zé)任體系。在生產(chǎn)、辦公等現(xiàn)場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細(xì)化管理方法。通過人的規(guī)范化、事的流程化、物的規(guī)格化，提高效率，保證質(zhì)量，保障安全，使工作環(huán)境整潔有序，提高員工素養(yǎng)和企業(yè)形象。

五是樹立精細(xì)化管理的理念，抓好服務(wù)與生產(chǎn)過程中的細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗、細(xì)節(jié)體現(xiàn)管理水平。要把“五精四細(xì)”的要求落實到管理與生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，積極學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理精華，掌握管理企業(yè)的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業(yè)務(wù)流程之間要做到協(xié)同精密；要細(xì)分職責(zé)崗位、細(xì)化任務(wù)目標(biāo)、細(xì)化制度流程，培育精益求精的企業(yè)文化。結(jié)合文明創(chuàng)建工作，樹立“以顧客為關(guān)注焦點”的管理理念，全面細(xì)化業(yè)務(wù)流操作規(guī)范，提高員工職業(yè)素質(zhì)，實現(xiàn)提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標(biāo)。提出1-2條體現(xiàn)精細(xì)化管理的理念。

六是加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程與管理環(huán)節(jié)的信息化建設(shè)。要加強(qiáng)辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統(tǒng)計分析、財務(wù)管理、設(shè)備管理、業(yè)績考核等方面的信息化建設(shè)。同時，要加大信息技術(shù)在道路運營管理過程中的應(yīng)用，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)能力。新晨

（二）創(chuàng)新活動

創(chuàng)新活動要以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以理念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以管理創(chuàng)新為重點、以技術(shù)創(chuàng)新為手段，建立創(chuàng)新型企業(yè)。

1、理念創(chuàng)新。加強(qiáng)在發(fā)展理念、經(jīng)營理念、管理理念、服務(wù)理念、等方面的創(chuàng)新，加強(qiáng)引導(dǎo)和鼓勵。2010年要總結(jié)出1-2條有實效的創(chuàng)新觀念。