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工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)范文第1篇

關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目管理

一、我國(guó)工程項(xiàng)目管理發(fā)展的特點(diǎn)作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一重要分支學(xué)科“工程項(xiàng)目管理”，1982年引進(jìn)到我國(guó)，1988年在全國(guó)進(jìn)行應(yīng)用試點(diǎn)，1993年正式推廣，至今已經(jīng)10多年了。在各級(jí)政府、建設(shè)主管部門(mén)的大力推動(dòng)和全國(guó)工程界的努力實(shí)踐下，形成了我國(guó)工程項(xiàng)目管理的四大特點(diǎn)：

1、工程項(xiàng)目管理與工程建設(shè)管理方式改革相結(jié)合。工程項(xiàng)目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計(jì)劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國(guó)工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

2、工程項(xiàng)目管理與我國(guó)建筑市場(chǎng)的建設(shè)與發(fā)展相結(jié)合。我國(guó)建筑市場(chǎng)的建設(shè)與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場(chǎng)主體展開(kāi)的，即形成合格的項(xiàng)目法人（買(mǎi)方），承包單位（賣(mài)方）和監(jiān)理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項(xiàng)目管理這個(gè)中心聯(lián)系在一起的，并由此形成了我國(guó)工程建設(shè)管理體制的四大主要內(nèi)容：項(xiàng)目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、合同管理制，這四項(xiàng)制度是圍繞工程項(xiàng)目管理實(shí)施的。

3、已經(jīng)初步形成了我國(guó)的工程項(xiàng)目管理“三個(gè)一”，即一門(mén)工程項(xiàng)目管理學(xué)科理論體系、一個(gè)工程項(xiàng)目管理方法體系、一大批典型的工程項(xiàng)目管理成功案例。這“三個(gè)一”是我國(guó)繼續(xù)發(fā)展工程項(xiàng)目管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4、我國(guó)工程項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)活動(dòng)活躍。在大學(xué)里已經(jīng)將“建筑管理工程專(zhuān)業(yè)”更名為“工程管理專(zhuān)業(yè)”，說(shuō)明這個(gè)專(zhuān)業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)就是造就項(xiàng)目管理人才。在繼續(xù)教育方面，工程項(xiàng)目管理的教材有：全國(guó)施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)教材、全國(guó)工程建設(shè)監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材、全國(guó)工商管理建筑業(yè)培訓(xùn)《工程項(xiàng)目管理》教材等等。已進(jìn)行工程項(xiàng)目管理知識(shí)學(xué)習(xí)的達(dá)一百多萬(wàn)人（含學(xué)習(xí)工程建設(shè)監(jiān)理知識(shí)者）。全國(guó)從事項(xiàng)目管理研究的學(xué)術(shù)團(tuán)體有“中國(guó)優(yōu)選法、統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)”、“中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)”、“中國(guó)建筑學(xué)會(huì)建筑統(tǒng)籌管理分會(huì)”等。從事工程項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究的專(zhuān)家、教授是一支很大的隊(duì)伍。每年發(fā)表的工程項(xiàng)目管理研究學(xué)術(shù)論文、科研成果都很多。另外，我國(guó)與香港、臺(tái)灣和國(guó)外工程界關(guān)于工程項(xiàng)目管理的學(xué)術(shù)交流活動(dòng)也很頻繁。與國(guó)際慣例接軌的、以工程項(xiàng)目管理為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的“注冊(cè)建造師”制度，正在醞釀建立。

二、我國(guó)工程項(xiàng)目管理科學(xué)化的方向?yàn)榱税l(fā)展我國(guó)的工程項(xiàng)目管理，迎接21世紀(jì)我國(guó)工程建設(shè)新的，適應(yīng)“入世”后國(guó)際國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把我國(guó)的建筑市場(chǎng)培育發(fā)展得更加完善，使市場(chǎng)機(jī)制能夠有效發(fā)揮它應(yīng)有的作用，我國(guó)的工程項(xiàng)目管理必須科學(xué)化。我國(guó)工程項(xiàng)目管理科學(xué)化的方向應(yīng)有以下六個(gè)方面：

1、工程項(xiàng)目管理規(guī)范化。規(guī)范化的目的是在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做到統(tǒng)一方向，促進(jìn)發(fā)展。規(guī)范化以后，可以形成合力，實(shí)施料學(xué)管理，強(qiáng)化管理績(jī)效。中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)工程項(xiàng)目管理委員會(huì)已經(jīng)受建設(shè)部委托，立項(xiàng)制定《施工項(xiàng)目管理規(guī)程》。從2000年2月1日起開(kāi)始實(shí)施的新的《工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)規(guī)程》也是服務(wù)于工程項(xiàng)目管理的。《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《建設(shè)工程施工會(huì)同（示范文本）》等，都是工程項(xiàng)目管理規(guī)范性的文件。我們開(kāi)展工程項(xiàng)目管理，必須嚴(yán)格按法規(guī)、規(guī)程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)辦事。

2、在思想上要有創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新觀念就是敢于創(chuàng)造、敢于改革、敢于做外國(guó)人沒(méi)有做到的事。我國(guó)對(duì)“施工項(xiàng)目管理”的研究和發(fā)展是超過(guò)外國(guó)人的；我國(guó)制定的《膽程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)規(guī)程》是外國(guó)沒(méi)有的；只有具備創(chuàng)新觀念，才能把我國(guó)的工程項(xiàng)目管理發(fā)展為國(guó)際領(lǐng)先水平，而不是總跟在發(fā)達(dá)國(guó)家的后面跑。

3、堅(jiān)持使用科學(xué)的工程項(xiàng)目管理方法。最主要的方法應(yīng)該是“目標(biāo)管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)”，即工程項(xiàng)目管理以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為宗旨而開(kāi)展科學(xué)化、程序化、制度化、責(zé)任明確化的活動(dòng)。目標(biāo)管理方法要求進(jìn)行“目標(biāo)控制”，即控制投資（成本）、進(jìn)度和質(zhì)量三大目標(biāo)?？刂仆顿Y（成本）目標(biāo)的最有效的方法就是核算方法。各建設(shè)行為主體都應(yīng)有自己的投資控制目標(biāo)，建設(shè)項(xiàng)目總投資控制總目標(biāo)由項(xiàng)目法人以已被批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告投資估算為最高限額進(jìn)行控制?？刂七M(jìn)度目標(biāo)的最有效方法是“工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃”方法?？刂瀑|(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（TQC）方法”，它的本質(zhì)是“三全”、“一多帳”，即“全員、全企業(yè)和全過(guò)程的管理”、“管理方法多樣化”。ISO質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)是全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作之一，不是控制方法。投資（成本）、質(zhì)量、進(jìn)度三大目標(biāo)的關(guān)系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個(gè)工程項(xiàng)目的三大目標(biāo)之間都有最佳結(jié)合點(diǎn)，不可能三者都優(yōu)，更不能偏廢某個(gè)目標(biāo)而片面強(qiáng)調(diào)另一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。

4。工程項(xiàng)目管理手段必須實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化，或信息化。這是因?yàn)?，現(xiàn)代化的工程項(xiàng)目管理是一個(gè)大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，管理業(yè)務(wù)又十分復(fù)雜，有大量的數(shù)據(jù)計(jì)算，有各種復(fù)雜關(guān)系的處理，需要使用和存儲(chǔ)大量信息，沒(méi)有先進(jìn)的信息處理手段是難以實(shí)現(xiàn)科學(xué)、高效管理的。工程項(xiàng)目管理使用TQC方法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法和核算方法，要運(yùn)用計(jì)算機(jī)就要進(jìn)行兩項(xiàng)建設(shè)：一是計(jì)算機(jī)硬件和軟件的建設(shè)（以軟件建設(shè)為重）；二是人的文化素質(zhì)建設(shè)。兩者缺一不可。必須集中力量，大力開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件，作到資源共享、操作簡(jiǎn)便、速度快、可優(yōu)化、效果好?，F(xiàn)在兩項(xiàng)建設(shè)的差距都很大，遠(yuǎn)不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工程項(xiàng)目管理科學(xué)化的要求。真正用好網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，必須實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃應(yīng)用的全過(guò)程計(jì)算機(jī)化，且有待于企業(yè)整體管理素質(zhì)的知識(shí)化。工程項(xiàng)目管理是高科技應(yīng)用的廣泛領(lǐng)域。

工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；項(xiàng)目承包

1.我國(guó)工程項(xiàng)目的承包管理特點(diǎn)和主要方式

1.1 工程項(xiàng)目承包管理特點(diǎn)

我國(guó)建筑工程項(xiàng)目的承包管理主要包括以下特點(diǎn)：第一、承包管理復(fù)雜、存在著眾多利益體、投資金額大、施工人數(shù)多，承包管理環(huán)境對(duì)管理有著重大影響；第二、工程項(xiàng)目中不同利益體之間存在著一定的不確定性，受到外部影響較大；第三、相比于發(fā)達(dá)國(guó)家，工程項(xiàng)目承包管理推行時(shí)間較短，工程項(xiàng)目管理現(xiàn)代化程度較低。

1.2 工程項(xiàng)目承包管理方式

基于工程項(xiàng)目的各種特征，針對(duì)不同類(lèi)型的工程項(xiàng)目，所采用的承包管理模式各有區(qū)別，主要分為以下幾種模式：第一、承包方負(fù)責(zé)從項(xiàng)目研究到項(xiàng)目勘察、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收等全部環(huán)節(jié)，稱(chēng)為全程承包；第二、業(yè)主與承包方共同出資，承包方開(kāi)展項(xiàng)目研究、設(shè)計(jì)、施工，驗(yàn)收后繼續(xù)管理一段時(shí)間，然后交付給業(yè)主管理，稱(chēng)為一體化承包；第三、承包方先墊付項(xiàng)目過(guò)程中所支付的資金，對(duì)項(xiàng)目研究、規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工總負(fù)責(zé)，驗(yàn)收成果后立刻交付業(yè)主，稱(chēng)為總承包；第四、聯(lián)合承包：由多個(gè)承包商聯(lián)合承包，不同承包方負(fù)責(zé)項(xiàng)目中不同的環(huán)節(jié)，并為其負(fù)責(zé)；第五、部分環(huán)節(jié)承包：承包商只負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目中的多個(gè)或某個(gè)環(huán)節(jié)。

2.我國(guó)工程項(xiàng)目承包管理中存在的問(wèn)題

2.1 缺乏目標(biāo)規(guī)劃能力

在我國(guó)工程項(xiàng)目承包管理工作中，普遍缺乏完善的計(jì)劃管理意識(shí)和目標(biāo)規(guī)劃能力，部分總承包商只重視每年度的宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃，而忽視了在具體實(shí)施過(guò)程中的目標(biāo)規(guī)劃工作。在工程項(xiàng)目承包管理工作中，倘若沒(méi)有清晰的目標(biāo)和完善的計(jì)劃，則會(huì)導(dǎo)致整體管理的混亂和工作效率的低下，最終產(chǎn)生層級(jí)職責(zé)分工不明確、不一致等不良現(xiàn)象。而在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，管理者、設(shè)計(jì)師和各部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)也常常出現(xiàn)分歧和不一致的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)一邊規(guī)劃、一邊施工、一邊修改項(xiàng)目圖紙的情況。

2.2 缺乏成本管控制度

在我國(guó)工程項(xiàng)目承包管理工作中，普遍存在著企業(yè)成本預(yù)算機(jī)制不完善，成本預(yù)算、規(guī)劃與實(shí)施相分離的現(xiàn)象，工程項(xiàng)目承包定價(jià)缺乏合理性，項(xiàng)目承包管理人員缺乏成本預(yù)算意識(shí)，沒(méi)有科學(xué)的成本控制理念，在各個(gè)具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，成本控制責(zé)任和具體措施都不夠完善，導(dǎo)致成本預(yù)算責(zé)任無(wú)法落實(shí)到具體執(zhí)行中，管理者即使有完善的成本預(yù)算管理制度，也無(wú)法很好地執(zhí)行貫徹下去；此外，不少工程項(xiàng)目成本管理工作中缺乏完善的、科學(xué)的成本管控制度，導(dǎo)致施工過(guò)程中嚴(yán)重的材料浪費(fèi)，導(dǎo)致工程承包質(zhì)量和承包效益整體下降。

2.3 缺乏分承包管理制度

分承包工程招標(biāo)和管理制度不夠完善，仍然存在著領(lǐng)導(dǎo)決定制或暗箱操作，對(duì)分承包商的考核管理機(jī)制不夠完善，因此，分承包具體施工過(guò)程中存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。首先，分承包合同管理制度不夠完善，存在著合同條款中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理欠缺，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范不夠完善等問(wèn)題；其次，對(duì)分承包商的管理人員、特許人員和施工人員資格審查等不夠嚴(yán)格，對(duì)分承包商施工安全、工程質(zhì)量的監(jiān)控力度不夠，這也是我國(guó)項(xiàng)目承包管理中的主要問(wèn)題之一。

3.如何加強(qiáng)我國(guó)工程項(xiàng)目承包管理工作

3.1 項(xiàng)目承包工作中的計(jì)劃管理

工程項(xiàng)目承包管理若想充分發(fā)揮出管理職能，首先應(yīng)當(dāng)做好科學(xué)的、嚴(yán)格的和完善的項(xiàng)目計(jì)劃，根據(jù)工程施工情況及施工標(biāo)準(zhǔn)，合理地對(duì)工程施工進(jìn)度、施工工作量、施工監(jiān)督和施工檢測(cè)等制定相關(guān)計(jì)劃；此外，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工合同，對(duì)工程施工順序、施工任務(wù)和施工設(shè)備等進(jìn)行一定的規(guī)劃編制。當(dāng)施工管理計(jì)劃制定之后，承包商還應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目施工作業(yè)工作中計(jì)劃制度的具體落實(shí)與實(shí)施進(jìn)行一定的監(jiān)督與管控，要求實(shí)際操作者基于施工計(jì)劃的前提，根據(jù)工程施工的具體情況，有針對(duì)性的調(diào)整與管控計(jì)劃，有效地管控施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和施工安全等問(wèn)題，做到建筑工程項(xiàng)目資源的合理利用和成本有效管控等。

3.2 項(xiàng)目承包工作中的成本管理

建筑項(xiàng)目工程建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性的龐大工程，在具體實(shí)施中所消耗的成本和可能會(huì)產(chǎn)生的損失都較大，因此，為了提高建筑工程項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)收益，項(xiàng)目承包管理商在具體工作中應(yīng)當(dāng)注意做好成本計(jì)劃管理工作，一方面盡可能地減少消耗成本，另一方面盡可能地避免浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。項(xiàng)目承包管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目工程的實(shí)際施工情況和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要求項(xiàng)目采購(gòu)人員做好各種建筑材料的市場(chǎng)調(diào)研，以最終確定材料采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)建筑材料的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行合理地管控；其次，在項(xiàng)目施工過(guò)程中，也應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的施工方案，明確施工設(shè)備的使用及管理，以較少的花費(fèi)保障較高的工作質(zhì)量；最后，對(duì)施工過(guò)程中可能涉及到的費(fèi)用支出，都應(yīng)當(dāng)制定費(fèi)用使用和管理計(jì)劃，以更有效地控制費(fèi)用支出，降低工程總成本。

3.3 明確項(xiàng)目承包管理中的總分包責(zé)任

在建筑項(xiàng)目工程建設(shè)過(guò)程中，總承包商還應(yīng)當(dāng)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)單位進(jìn)行統(tǒng)一的管理與協(xié)調(diào)，對(duì)各分承包商做好一定的監(jiān)督與管理工作：首先，總承包商應(yīng)當(dāng)將施工單位與周邊關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)規(guī)范，在施工前期完成施工項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、審批等手續(xù)，依照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，確保整體施工工作的合法、規(guī)范開(kāi)展；其次，總承包商還應(yīng)當(dāng)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)建立良好的溝通渠道，安排好項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)階段的平面、立體設(shè)計(jì)規(guī)劃工作；此外，總承包商還應(yīng)當(dāng)對(duì)建筑材料和設(shè)備的采購(gòu)加強(qiáng)管理與控制，確保建筑設(shè)備和建筑材料的采購(gòu)等相關(guān)工作有序開(kāi)展。

4.結(jié) 語(yǔ)

在我國(guó)建筑項(xiàng)目工程的建設(shè)工作中，通常采用項(xiàng)目總承包管理模式，因此，合理地規(guī)劃與完善項(xiàng)目工程總承包管理模式顯得格外重要。我國(guó)工程項(xiàng)目總承包商應(yīng)當(dāng)做好承包的計(jì)劃、成本管理，加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)與監(jiān)督，有效地發(fā)揮管理職能，保障建筑項(xiàng)目工程的高質(zhì)量、高效率穩(wěn)定發(fā)展。

工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)范文第3篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；建筑工程；現(xiàn)狀；發(fā)展趨勢(shì)

Abstract: with the rapid economic increase, our country construction enterprise also by leaps and bounds development and competition is more and more intense, which requires the implementation of project management measures. I mainly analyzes our country in construction project management based on the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions pertinence, finally, the prospects for the future developing trend. Want to make rapid and stable development of construction enterprise, will manage engineering project, the only way to ensure that in the competition.

Keywords: project management; Building engineering; The present situation; Development trend

中圖分類(lèi)號(hào)：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

項(xiàng)目管理是一個(gè)管理學(xué)分支的學(xué)科 ，指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能、工具和方法，將理論與實(shí)際相結(jié)合的方式，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，最終能充分利用所有的資源，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)達(dá)到最大化。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目管理是對(duì)一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)(譬如任務(wù))的整體，不能將施工過(guò)程分解化處理，要使之成為一個(gè)統(tǒng)一的整體。由此，可以看出建筑項(xiàng)目工程管理的重要性。

一、建筑工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

要想制定完善的項(xiàng)目管理措施，首先就要深入了解建筑工程的現(xiàn)狀，然后根據(jù)現(xiàn)狀，把科學(xué)知識(shí)與實(shí)際情況相結(jié)合，制定有效的管理模式。

1、在概念階段

建筑工程項(xiàng)目需要完成的工作包括：項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目初步可行性研究。由此我們要清楚的了解具體的基本任務(wù)。其內(nèi)容包括解決項(xiàng)目的性質(zhì)、特點(diǎn)、參與方等相關(guān)要素，實(shí)踐中，使用的方法措施是從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)角度對(duì)項(xiàng)目的可行性做初步分析，但是，需要重視的一點(diǎn)，組織專(zhuān)業(yè)的人員擬定項(xiàng)目建議書(shū)以及擬定戰(zhàn)略方案等，在實(shí)際工作中，按照計(jì)劃執(zhí)行。

2、規(guī)劃階段

建筑工程項(xiàng)目需要完成的工作包括：項(xiàng)目詳細(xì)可行性研究、進(jìn)行方案計(jì)劃。工作人員必須做好規(guī)劃階段的任務(wù)，因?yàn)榇穗A段為后續(xù)工作的進(jìn)行提供了基礎(chǔ)依據(jù)。在編制方案時(shí)，不能盲目的胡亂編寫(xiě)，一味的追求科學(xué)理論概述是不符合實(shí)際的，要將本工程的特點(diǎn)深入的了解之后，再進(jìn)行有效合理的規(guī)劃，主要包括編制項(xiàng)目的實(shí)施方案，包括融資計(jì)劃、建設(shè)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等。還要完成部門(mén)的相關(guān)審批工作，并且進(jìn)行資源評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)分析并制定管理策略。

3．實(shí)施階段

規(guī)劃階段所有工作完成后，建筑工程項(xiàng)目即可正式開(kāi)始實(shí)施。實(shí)施階段的主要內(nèi)容包括：進(jìn)行項(xiàng)目融資、完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)、進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)、驗(yàn)收、項(xiàng)目移交等。實(shí)施階段要重視現(xiàn)場(chǎng)施工狀況，要將得到的數(shù)據(jù)整理好，并且要完善的保存，作為驗(yàn)收階段的核對(duì)數(shù)據(jù)。

4、收尾階段

在傳統(tǒng)概念里，建筑工程項(xiàng)目一旦交付使用，承建商或承包商便只有后期維修等方面的責(zé)任。對(duì)目前的發(fā)展形式來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的發(fā)展。近年來(lái)，考慮到國(guó)際工程項(xiàng)目多為規(guī)模巨大、風(fēng)險(xiǎn)巨大。所以很多承建商或承包商除了實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)外，也要考慮項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)使用等后期問(wèn)題。

二、建立正確的項(xiàng)目目標(biāo)期望

做為項(xiàng)目管理者必須深刻理解該項(xiàng)目各相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)期望是什么，項(xiàng)目的各項(xiàng)管理活動(dòng)都要圍繞著努力實(shí)現(xiàn)各方面的目標(biāo)期望值而進(jìn)行，只有抓住這一核心點(diǎn)，才能時(shí)刻把握住項(xiàng)目運(yùn)行的脈搏，才能確保項(xiàng)目最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。坦白的地講要想做好這一點(diǎn)是非常不容易的，這是因?yàn)椋?/p>

1、各方面的目標(biāo)期望是有差異的。1）業(yè)主的期望是通過(guò)合理的投資實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期；（2）我們的期望是以完成項(xiàng)目的任務(wù)獲取最大的利益；3）協(xié)作隊(duì)伍是通過(guò)完成我們下達(dá)的任務(wù)取得利益；4）員工的期望是實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的空間。

2、不同實(shí)施階段就會(huì)有不同的期望值

3、有些時(shí)候各方面的目標(biāo)期望是可能沖突的，所以我們做為項(xiàng)目管理人員，必須清醒認(rèn)識(shí)到以上這些問(wèn)題，才能在項(xiàng)目管理工作中不迷失方向，正確履行公司公司賦予我們的職責(zé)、權(quán)力，正確處理各種復(fù)雜的關(guān)系，在項(xiàng)目管理工作中游刃有余、舉重若輕。

三、建筑項(xiàng)目工程管理團(tuán)隊(duì)的重要性

做為一個(gè)項(xiàng)目管理者，他的一個(gè)非常重要的任務(wù)是打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量去完成、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，想必大家都非常熟悉“眾人劃槳開(kāi)大船”這首歌，說(shuō)的就是這個(gè)道理，那么一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)才能將這艘船劃到成功的彼岸呢？我想這是我們每一個(gè)項(xiàng)目管理者都要首先面對(duì)、首先考慮的問(wèn)題。

平時(shí)的工作管理中應(yīng)努力做到以下幾點(diǎn)：

（1）在項(xiàng)目部這個(gè)集體里、要有科學(xué)民主的氛圍，不能有家長(zhǎng)制作風(fēng)，充分尊重每一位員工，真誠(chéng)地接受全體員工的監(jiān)督。（2）在項(xiàng)目管理中堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范化、人性化關(guān)懷，目標(biāo)激勵(lì)的原則。在生活中對(duì)待每位員工要像兄弟般的友愛(ài)，解決他們的實(shí)際困難，在工作中嚴(yán)格要求，指出工作中的不足，明確改進(jìn)的方向。（3）身為項(xiàng)目第一責(zé)任者，在日常的工作生活中要嚴(yán)格要求自己，嚴(yán)以律己、寬以待人，率先垂范、以身作則；在艱難困苦面前身先士卒，要勇于承擔(dān)責(zé)任，在榮譽(yù)面前要顧全大局，絕對(duì)不能攬功推過(guò)。

四、建筑項(xiàng)目工程管理實(shí)施過(guò)程

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要妥善處理項(xiàng)目與各個(gè)相關(guān)方的關(guān)系，努力把握住這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使項(xiàng)目和諧健康的運(yùn)行，原則是公司利益不損失。

1、正確處理和業(yè)主的關(guān)系，擺正位置：努力尋求利益的共同點(diǎn)，，把握機(jī)會(huì)充分利用業(yè)主的優(yōu)勢(shì)為我們創(chuàng)造好的施工外部環(huán)境。針對(duì)不同業(yè)主采用不同的溝通方式。尊重業(yè)主，務(wù)求我們的合理要求得到認(rèn)可。

2、正確處理好與監(jiān)理的關(guān)系：利用好監(jiān)理工程師的技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督等方面的能力為我所用；利用監(jiān)理的協(xié)調(diào)職能，使得我們和監(jiān)理、業(yè)主之間達(dá)到一種相對(duì)的平衡，（利用業(yè)主制衡監(jiān)理，反之利用監(jiān)理平衡業(yè)主）

3、對(duì)于我們的外協(xié)合作隊(duì)伍以及供應(yīng)商的關(guān)系：首先，需要明確的是外協(xié)隊(duì)伍是我們的合作伙伴，是公司創(chuàng)造價(jià)值的和發(fā)展壯大不可或缺的部分，要愛(ài)護(hù)、支持；其次實(shí)實(shí)在在的為外協(xié)隊(duì)伍解決施工過(guò)程中的實(shí)際困難，為他們創(chuàng)造良好的施工氛圍；最后應(yīng)當(dāng)在技術(shù)管理、成本控制等方面為他們提供幫助和支持，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目和外協(xié)的雙贏，走向良性發(fā)展的軌道。

五、我國(guó)建筑項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)

傳統(tǒng)的建筑工程管理模式中，業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對(duì)手，這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加，這種方式已經(jīng)不適合現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)背景下的管理模式。所以未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)為：協(xié)作開(kāi)始為人們所重視和采用，選擇了協(xié)作的工程管理模式，就應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的合同之間的對(duì)立關(guān)系，而為達(dá)到一種“雙贏”的局面而努力，因此，人際關(guān)系、權(quán)利的平衡，和各方股東利益的滿足是協(xié)作需要處理的問(wèn)題。

目前，工程項(xiàng)目總控概念被提出，是一種全新的管理模式，工程項(xiàng)目總控是工程項(xiàng)目管理中新出現(xiàn)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，它是指以獨(dú)立和公正的方式，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，圍繞工程項(xiàng)目目標(biāo)的投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，是未來(lái)關(guān)注的話題。它通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施的所有環(huán)節(jié)的全過(guò)程進(jìn)行調(diào)查、分析建議和咨詢，提出對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施切實(shí)可行的建議實(shí)施方案，供工程項(xiàng)目的管理層決策。

總結(jié)：

通過(guò)本文的論述，我們可以清楚的了解到建筑項(xiàng)目工程完善管理的重要性，在工作中，要把科學(xué)理論知識(shí)與實(shí)際施工狀況想結(jié)合，制定有效的管理措施，提高工作效率，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)最大化提供重要的保障。并且在工作中，不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，加快我國(guó)建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

參考資料：

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[2]黃忠，劉芳．再談建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新[J].工程項(xiàng)目管理研究．2003．(5)．

[3]唐貴士．建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包是優(yōu)化工程建設(shè)的最佳途徑[J].工程建設(shè)項(xiàng)目管理與總承包.2010（09）.

[4]袁宗喜．發(fā)展科技型企業(yè)，強(qiáng)化總承包管理[J].工程建設(shè)項(xiàng)目管理與總承包，2008（08）.

工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)范文第4篇

關(guān)關(guān)鍵詞：國(guó)際工程；EPC特點(diǎn)；EPC管理；項(xiàng)目管理；

Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.

Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;

Lead

中圖分類(lèi)號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)

摘

引

引言

中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)為響應(yīng)中國(guó)走出國(guó)家的號(hào)召，積極開(kāi)拓國(guó)際水電市場(chǎng)，為了適應(yīng)EPC這一新穎的項(xiàng)目管理模式，在國(guó)外的多個(gè)水電站建設(shè)項(xiàng)目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目中，以達(dá)到人們的需要和期望，其過(guò)程是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過(guò)程。項(xiàng)目管理不能只強(qiáng)調(diào)改進(jìn)單一項(xiàng)目為中心的具體管理過(guò)程，而應(yīng)把它提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項(xiàng)目組合管理理念。要加快我國(guó)項(xiàng)目管理與國(guó)際慣例接軌，必須探討科學(xué)的管理模式，如何尋找持續(xù)完善項(xiàng)目管理途徑，任重道遠(yuǎn)。

1.工程簡(jiǎn)介

布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫(kù)上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質(zhì)土壩、壩后式廠房、輸變電項(xiàng)目及2座變電站組成。主要實(shí)物工作量為碾壓混凝土91萬(wàn)方，常態(tài)混凝土29萬(wàn)方，副壩填筑66萬(wàn)方，壓力鋼管及閘門(mén)等金結(jié)制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。

布維項(xiàng)目采用EPC建設(shè)模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協(xié)議書(shū)、特殊條款、業(yè)主要求及補(bǔ)充協(xié)議一起，組成了合同體系。

2.布維項(xiàng)目及EPC項(xiàng)目特點(diǎn)

EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國(guó)際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。布維工程較大，投資已達(dá)6.2億美元，追加投資后，合同總額可達(dá)7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開(kāi)工，2013年8月18日完工。布維項(xiàng)目屬西非欠發(fā)達(dá)地區(qū)，熱帶地區(qū)，市場(chǎng)落后，當(dāng)?shù)責(zé)o熟練工人，施工設(shè)備及主要材料（水泥除外，運(yùn)輸距離約600公里）均需從國(guó)外進(jìn)口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。

EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項(xiàng)目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行，提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目建設(shè)模式。布維項(xiàng)目為中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)國(guó)際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與實(shí)施，涵蓋項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行等“交鑰匙”工作。EPC項(xiàng)目有以下一些主要特征：

2.1業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

2.2業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。

2.3業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

2.4業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。

2.5業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計(jì)承包可以從方案設(shè)計(jì)開(kāi)始，也可以從詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始；采購(gòu)工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專(zhuān)業(yè)施工單位完成等。

3.布維項(xiàng)目EPC管理狀況

由于收入總價(jià)固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項(xiàng)目從預(yù)算階段、合同簽訂階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段均較好進(jìn)行了成本控制。

3.1預(yù)算階段

EPC項(xiàng)目預(yù)算階段是成本控制的引入期。布維項(xiàng)目在可研階段作預(yù)算時(shí)，充分研究業(yè)主要求，并對(duì)項(xiàng)目所在地的人工、材料、設(shè)備情況等價(jià)格因數(shù)進(jìn)行了充分的市場(chǎng)調(diào)研，合理分析物價(jià)上漲情況，從預(yù)算階段就開(kāi)始了成本控制。

3.2合同簽訂階段

簽訂EPC工程項(xiàng)目合同是EPC工程項(xiàng)目成本控制的第一關(guān)鍵控制點(diǎn)。布維項(xiàng)目在合同談判時(shí)，合同談判人員有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)和前瞻性，對(duì)可能發(fā)生的情況有提前預(yù)計(jì)，并對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案，做到了標(biāo)的詳盡，時(shí)間明確，權(quán)責(zé)明析，充分遵循國(guó)際慣例與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，嚴(yán)密合同條款。

3.3設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)階段確定了產(chǎn)品成本80%的約束性成本。EPC項(xiàng)目成本控制在設(shè)計(jì)階段主要是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在技術(shù)層面注入經(jīng)濟(jì)原則。EPC工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案選擇與評(píng)定應(yīng)綜合考慮多方因素，經(jīng)濟(jì)成本大小是評(píng)定優(yōu)化與否的一個(gè)明顯標(biāo)志。優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇，另一方面是工藝設(shè)計(jì)。布維項(xiàng)目采用EPC合同模式，在一期設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)且由業(yè)主批復(fù)后，即對(duì)這一部分分項(xiàng)工程進(jìn)行施工，處于“邊設(shè)計(jì)、邊施工，邊修改”的狀態(tài)。因此需要按施工進(jìn)度要求及時(shí)提供設(shè)計(jì)文件及詳細(xì)圖紙。

3.4實(shí)施階段

EPC工程在實(shí)施階段，制度建設(shè)、計(jì)量結(jié)算、變更索賠、分包管理、采購(gòu)管理、現(xiàn)場(chǎng)成本管理、移交階段的管理做到開(kāi)源節(jié)流，是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

3.4.1制度建設(shè)

布維項(xiàng)目從進(jìn)場(chǎng)起就重視機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)。依據(jù)二灘和巴羅塔國(guó)際項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)成熟項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，建立符合EPC特點(diǎn)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，制定了布維EPC特點(diǎn)的管理體系。在工作實(shí)踐中，隨著對(duì)EPC管理的認(rèn)識(shí)深入和項(xiàng)目環(huán)境的特點(diǎn)，不斷對(duì)管理體系進(jìn)行修改、調(diào)整和補(bǔ)充，并對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門(mén)職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。

在合同管理方面，商務(wù)辦為項(xiàng)目合同管理的牽頭部門(mén)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施對(duì)商務(wù)管理方面的職能要求，根據(jù)國(guó)內(nèi)及其它國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)、合理安排工作崗位，下設(shè)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、造價(jià)管理、變更索賠、計(jì)量結(jié)算、分包管理、合同文件、保險(xiǎn)管理、商務(wù)管理等業(yè)務(wù)崗位。商務(wù)辦根據(jù)FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進(jìn)行管理創(chuàng)新。

3.4.2 計(jì)量結(jié)算

布維項(xiàng)目為EPC總價(jià)合同，合同計(jì)量支付清單BOQ中許多項(xiàng)目計(jì)量單位及支付條件與國(guó)內(nèi)存在很大不同，國(guó)外特殊的工程師清單和合同計(jì)量與支付習(xí)慣，打破了國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)工程量簽證工作模式，許多實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)算的計(jì)量均由商務(wù)辦內(nèi)部直接完成，然后編制并上報(bào)業(yè)主結(jié)算報(bào)表。布維項(xiàng)目由商務(wù)辦直接獨(dú)立負(fù)責(zé)部分項(xiàng)目已完工程量的計(jì)量簽證工作，改變了國(guó)內(nèi)合同部門(mén)僅負(fù)責(zé)工程量錄入、編制結(jié)算報(bào)表的工作模式，大大節(jié)省了計(jì)量部門(mén)（布維項(xiàng)目部為質(zhì)檢辦）在工程量簽證上所花時(shí)間，便于將更多精力投入到項(xiàng)目質(zhì)量控制上，提高了工作效率。

布維項(xiàng)目充分抓住EPC總價(jià)項(xiàng)目的基本特征，平時(shí)積極妥善處理好與業(yè)主關(guān)系，巧妙把握現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工程量與圖紙?jiān)O(shè)計(jì)量差別及合同定義的邊界條件，對(duì)如臨建設(shè)施、大壩常態(tài)砼、大壩鋼筋實(shí)現(xiàn)超結(jié)，其中大壩鋼筋在其砼完成量?jī)H占砼全部設(shè)計(jì)量的一半時(shí)已全部結(jié)完。及時(shí)結(jié)算并實(shí)現(xiàn)部分項(xiàng)目超前結(jié)算為保障項(xiàng)目順利實(shí)施提供充裕的資金。

3.4.3 變更索賠

EPC總價(jià)項(xiàng)目從業(yè)主角度來(lái)講就是降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，控制工程總投資。而承包商需承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)，在總收入合同價(jià)格固定的前提下，盈利空間有限。此時(shí)，承包商欲提高利潤(rùn)空間的有效辦法之一就是努力通過(guò)變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。

布維項(xiàng)目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術(shù)方案、合同價(jià)格、文檔管理等方面加強(qiáng)管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創(chuàng)收機(jī)會(huì)，克服主合同變更索賠條款操作性不強(qiáng)、業(yè)主工程經(jīng)驗(yàn)不足及國(guó)內(nèi)外處理變更問(wèn)題習(xí)慣差異等困難，力爭(zhēng)變損失為利潤(rùn)，維護(hù)項(xiàng)目正當(dāng)權(quán)益，同時(shí)亦加強(qiáng)項(xiàng)目精益化管理。

3.4.4 分包管理

布維EPC項(xiàng)目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機(jī)電設(shè)備工程及輸變電線路工程等；若全部由項(xiàng)目部實(shí)施，不僅施工組織難度很大，項(xiàng)目部費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且在某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)工程還可能存在履約風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)選擇具備專(zhuān)業(yè)資質(zhì)、履約能力強(qiáng)，企業(yè)信譽(yù)佳的專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍將會(huì)大大降低施工組織難度，同時(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)工程的良好履約也能得到一定保證。

布維項(xiàng)目根據(jù)工程特點(diǎn)及項(xiàng)目部自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合公司內(nèi)部發(fā)展要求，在綜合全面統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目總體協(xié)調(diào)實(shí)施要求的基礎(chǔ)上，科學(xué)劃分分包項(xiàng)目，大膽創(chuàng)新分包模式，采取兩個(gè)“相結(jié)合”的方針，即內(nèi)部分包與外部分包相結(jié)合；國(guó)內(nèi)分包與當(dāng)?shù)胤职嘟Y(jié)合，并嚴(yán)格執(zhí)行公司分包管理程序，降低分包風(fēng)險(xiǎn)，提高分包效益。

3.4.5 采購(gòu)管理

布維EPC項(xiàng)目在采購(gòu)階段充分利用外部環(huán)境，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購(gòu)成本。布維項(xiàng)目采購(gòu)的外部環(huán)境主要為自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，采購(gòu)地點(diǎn)主要為當(dāng)?shù)夭少?gòu)及中國(guó)采購(gòu)。在自然環(huán)境方面，采購(gòu)問(wèn)題為：加納市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，物資匱乏，價(jià)格高且波動(dòng)大、上漲多，大部分建筑材料及設(shè)備配件等全部依賴進(jìn)口；工地地處偏僻為國(guó)家森林公園入口，距離港口600公里，運(yùn)輸保障難度大。解決自然環(huán)境的問(wèn)題，主要通過(guò)了解、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，合理制定采購(gòu)計(jì)劃，有意識(shí)的培育當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。社會(huì)環(huán)境方面，采購(gòu)問(wèn)題為：在國(guó)內(nèi)集中采購(gòu)，物資設(shè)備采購(gòu)有時(shí)滿足不了現(xiàn)場(chǎng)施工要求；政黨更替，政府部門(mén)權(quán)力和利益重新整合，對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)如清關(guān)、免稅、環(huán)保等人為增加困難，延緩許可辦理進(jìn)度，且項(xiàng)目也不作為。業(yè)主CEO更改，公關(guān)、協(xié)調(diào)能力降低，不能爭(zhēng)取有利的外部環(huán)境。

3.4.6 現(xiàn)場(chǎng)成本管理

在現(xiàn)場(chǎng)成本管理方面，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)部門(mén)為首，帶動(dòng)設(shè)計(jì)、技術(shù)、施工、機(jī)電和物資等部門(mén)參與成本控制工作，形成全員成本意識(shí)，全方位、全過(guò)程成本控制的局面。雖然項(xiàng)目部由于部門(mén)、工區(qū)人員配置有限，未設(shè)置相應(yīng)的專(zhuān)職或兼職統(tǒng)計(jì)人員，但做為成本控制的主要部門(mén)，面對(duì)人員極度缺乏的局面，布維項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)與加工車(chē)間，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟蹤記錄，加強(qiáng)與現(xiàn)場(chǎng)人員的溝通與配合，收集相關(guān)施工數(shù)據(jù)，有計(jì)劃的測(cè)算單項(xiàng)工程施工直接成本，并提出整改意見(jiàn)供領(lǐng)導(dǎo)決策。同時(shí)根據(jù)“進(jìn)度是成本控制的重要一環(huán)”這一原則，積極探討激勵(lì)員工工作積極性，加快施工進(jìn)度的激勵(lì)措施，針對(duì)不同施工項(xiàng)目編制相應(yīng)的考核激勵(lì)辦法，并根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，促進(jìn)提高工程進(jìn)度，控制項(xiàng)目成本。

3.5 移交階段

EPC項(xiàng)目的移交階段，對(duì)于EPC項(xiàng)目指的是項(xiàng)目的收尾、驗(yàn)收后在移交過(guò)程中項(xiàng)目的合同終結(jié)、利潤(rùn)分配的過(guò)程。對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)，運(yùn)行后移交，做好竣工資料和決算工作。對(duì)分包而言，布維EPC項(xiàng)目中分階段存在公司內(nèi)分包，需進(jìn)行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項(xiàng)目管理人員提高合同管理水平，增強(qiáng)法律意識(shí)，一方面加強(qiáng)索賠管理，以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險(xiǎn)損失，使承包工程的合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)程度趨于合理；另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠，避免成本風(fēng)險(xiǎn)。

4.EPC管理經(jīng)驗(yàn)歸納

以上是布維EPC項(xiàng)目運(yùn)行的具體狀況，緊緊抓住EPC項(xiàng)目管理的核心——成本控制，做到統(tǒng)觀全局，靈活應(yīng)對(duì)，把好EPC工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵——成本關(guān)，就可以保證工程項(xiàng)目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟(jì)效益。歸納總結(jié)起來(lái)，EPC管理經(jīng)驗(yàn)為：注意項(xiàng)目成本控制的責(zé)權(quán)利相結(jié)合、全面性、目標(biāo)管理、協(xié)調(diào)原則、例外管理及協(xié)調(diào)等管理原則。

4.1責(zé)權(quán)相結(jié)合原則

責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則EPC項(xiàng)程項(xiàng)目往往涉及部門(mén)多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實(shí)現(xiàn)成本控制，就必需按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，要求項(xiàng)目經(jīng)理及各部門(mén)的管理人員都應(yīng)負(fù)有一定的控制成本責(zé)任，從而形成整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)要有考核及監(jiān)督機(jī)制，成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，并且與工資及獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵(lì)效果。

4.2全面性原則

全面性原則 EPC工程項(xiàng)目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過(guò)程的連續(xù)性。EPC工程項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項(xiàng)目組織中各個(gè)部門(mén)、單位和班組，并應(yīng)與每個(gè)職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項(xiàng)目施工的始終。形成項(xiàng)目成本的全過(guò)程都要有成本控制的意識(shí)。

4.3目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理原則是成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。根據(jù)工程項(xiàng)目預(yù)算設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)成本，層層分解;建立崗位責(zé)任制和成本責(zé)任制;目標(biāo)的檢查應(yīng)及時(shí)、全面，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取糾正措施;目標(biāo)的評(píng)價(jià)應(yīng)公正、合理。

4.4協(xié)調(diào)原則

協(xié)調(diào)原則在進(jìn)行成本控制同時(shí)要考慮其他控制過(guò)程，要與進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào)，如果只片面地嚴(yán)格控制成本，可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問(wèn)題，而造成事倍功半的結(jié)果，最終只能是加大成本。

4.5例外原則

例外管理的原則EPC工程項(xiàng)目在運(yùn)作過(guò)程中“例外”很多。例外管理是西方國(guó)家在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理中進(jìn)行日常控制的一種方法，特別是在成本指標(biāo)的日?？刂品矫娌捎玫母唷．?dāng)工程項(xiàng)目例外情況發(fā)生時(shí)必然影響實(shí)際成本，此時(shí)，就應(yīng)按“例外”管理的原則，對(duì)設(shè)定目標(biāo)成本作出相應(yīng)的調(diào)整。

4.6其它

除了以上外還應(yīng)注意在EPC項(xiàng)目成本控制時(shí)要注意對(duì)不可見(jiàn)成本的控制，如質(zhì)量管理成本、工期成本等，對(duì)其不可聽(tīng)之任之，應(yīng)做到由大化小，或作好預(yù)案以盡量避免。在控制點(diǎn)的選擇上，要事前、事中、事后控制設(shè)置不同的控制目標(biāo)，既要事前預(yù)警、事中監(jiān)察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數(shù)據(jù)化的同時(shí)，加強(qiáng)管理人員的經(jīng)濟(jì)觀念，體現(xiàn)全面控制中人員的全面性，這樣各個(gè)控制點(diǎn)不會(huì)相互獨(dú)立，從而形成EPC項(xiàng)目橫縱完善的成本控制體系與網(wǎng)絡(luò)。

工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)范文第5篇

摘要：受各種因素的制約，我國(guó)的項(xiàng)目管理信息化進(jìn)程比較慢，也存在著一些問(wèn)題。如果工程項(xiàng)目管理部門(mén)能夠采取一系列措施，譬如說(shuō)盡快促進(jìn)信息化建設(shè)相關(guān)政策的出臺(tái)、明確信息化管理的目標(biāo)、積極的引入和培養(yǎng)人才、提高信息化處理效率，或者在項(xiàng)目管理的過(guò)程中建立有效的信息化處理系統(tǒng)，并積極的與科研單位和高校進(jìn)行聯(lián)手，加快開(kāi)發(fā)進(jìn)程，定能實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)在建筑工程項(xiàng)目管理中的科學(xué)應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：信息化建設(shè)；建筑工程；項(xiàng)目管理；分析

中圖分類(lèi)號(hào)： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

前言： 一般意義上的建筑工程項(xiàng)目投資期都非常長(zhǎng)，所涉及到的技術(shù)因素也比較復(fù)雜，特別是一些大型的建筑工程項(xiàng)目，投資額度大，動(dòng)輒過(guò)億甚至是上百個(gè)億，涉及到的參建單位也非常多，覆蓋地域廣，如何在有效的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目在質(zhì)量、進(jìn)度以及投資過(guò)程中的最優(yōu)化，就是當(dāng)下建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行管理過(guò)程中必須要及時(shí)解決的一個(gè)問(wèn)題。

一、施工項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與信息化管理的必要性

項(xiàng)目施工具有生產(chǎn)周期長(zhǎng)、資源使用的品種多、用量大、空間流動(dòng)性高等特點(diǎn)。對(duì)施工過(guò)程本身以及施工過(guò)程中涉及到的人力、物力和財(cái)力進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織和控制，是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。主要有以下特點(diǎn)：

(1)涉及面廣：施工項(xiàng)目管理是一個(gè)多部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)的綜合全面的管理。它不單包括施工過(guò)程中的生產(chǎn)管理，還涉及到技術(shù)、質(zhì)量、材料、計(jì)劃、安全和合同等方面的管理內(nèi)容。

(2)工作量大：一個(gè)建筑物的形成，需要消耗的物資種類(lèi)繁多，需要大量的施工活動(dòng)共同參與。對(duì)施工環(huán)節(jié)及其用到的資源都要做到管理工作的深入到位，可見(jiàn)工程項(xiàng)目管理工作的復(fù)雜與繁重程度。

(3)信息流量大：任何一項(xiàng)管理活動(dòng)都離不開(kāi)信息的處理工作。各方面的管理活動(dòng)并不孤立，它們之間需要信息的交流與傳遞，工程項(xiàng)目管理工作的復(fù)雜與繁重程度直接決定了信息流動(dòng)的復(fù)雜和頻繁等特點(diǎn)。

(4)制約性強(qiáng)：項(xiàng)目管理工作要符合項(xiàng)目施工從準(zhǔn)備到竣工驗(yàn)收這樣一個(gè)內(nèi)在規(guī)律。因此，工程項(xiàng)目管理不僅要輔合建筑工程有關(guān)規(guī)范規(guī)定的要求，還要做到彼此協(xié)作、安排有序。

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目上各種信息的存儲(chǔ)主要是基于表格或單據(jù)等紙面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工計(jì)算來(lái)完成，信息的交流則絕大部分依賴于人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞，信息的檢索則完全依賴于對(duì)文檔資料的翻閱和查看。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，都在以一種較為緩慢的速度在運(yùn)動(dòng)，這容易影響信息作用的及時(shí)發(fā)揮而造成項(xiàng)目管理工作中的失誤。隨著現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，施工技術(shù)的難度與質(zhì)量的要求不斷提高，各部門(mén)和單位交互的信息量不斷擴(kuò)大，信息的交流與傳遞變得越來(lái)越頻繁，工程項(xiàng)目管理的復(fù)雜程度和難度越來(lái)越突出。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式限制了企業(yè)的生存和發(fā)展的能力。

二、建筑工程項(xiàng)目管理信息化的內(nèi)涵與現(xiàn)狀

隨著建筑行業(yè)的不斷向前發(fā)展，人們對(duì)于建筑工程項(xiàng)目管理的質(zhì)量有了全新的要求，建筑工程項(xiàng)目管理信息化的概念應(yīng)運(yùn)而生。所謂的項(xiàng)目管理信息化，具體就是指對(duì)建筑工程信息資源的開(kāi)發(fā)和利用的過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，信息技術(shù)在建筑工程項(xiàng)目管理過(guò)程中的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，不僅包括在決策階段的開(kāi)發(fā)和管理，還應(yīng)該包括實(shí)施階段和使用階段的應(yīng)用管理。

當(dāng)下，建筑工程項(xiàng)目管理的信息化在我國(guó)的發(fā)展處于起步階段，很多工程項(xiàng)目管理部門(mén)并未認(rèn)識(shí)到信息化管理手段的重要性，在應(yīng)用過(guò)程中還存在有一系列的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，信息化建設(shè)在建筑工程項(xiàng)目管理過(guò)程中的應(yīng)用現(xiàn)狀和問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 信息化發(fā)展模式不符合管理實(shí)際

建筑工程的項(xiàng)目管理涉及到大量需要處理的信息，譬如說(shuō)工程的成本、質(zhì)量以及合同等資料，對(duì)這些信息進(jìn)行精確化的處理需要項(xiàng)目各個(gè)單位進(jìn)行配合與合作，但是很多項(xiàng)目部門(mén)在信息處理的過(guò)程中雖然引入了信息化管理模式，但處理模式卻并沒(méi)有結(jié)合自身的發(fā)展來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，而是生搬硬套一些國(guó)外的管理模式，由于國(guó)情和體制存在很大差異，建筑環(huán)境也有所不同，使得信息化的模式不符合建筑工程的發(fā)展實(shí)際，最終浪費(fèi)了大量的人力物力，信息化處理的效果也不盡人意。

2.2工作人員的素質(zhì)不高

在建筑工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，必須要求工作人員具備專(zhuān)業(yè)化的素養(yǎng)，因?yàn)樗麄兊乃刭|(zhì)和項(xiàng)目的管理質(zhì)量有著非常密切的關(guān)聯(lián)，但就當(dāng)下的情況來(lái)看，絕大多數(shù)的項(xiàng)目信息化管理過(guò)程中人才急缺，特別是一些精通IT技術(shù)和項(xiàng)目管理的復(fù)合型人才，人才的缺乏成了建筑工程項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)短板，嚴(yán)重影響信息化建設(shè)的進(jìn)程。

2.3 對(duì)信息化管理的思想認(rèn)識(shí)不到位

雖然信息化時(shí)代早已來(lái)臨，但是在工程項(xiàng)目管理的過(guò)程中，很多管理人員對(duì)于項(xiàng)目管理過(guò)程中的信息化認(rèn)識(shí)不到位，投入不夠，重視不足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到實(shí)時(shí)控制和精細(xì)化管理的有效目的，在具體的管理過(guò)程中，也是漏洞頻出，亟需改善。某些工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，已經(jīng)積極的將信息化管理深入到了設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，但依然沒(méi)有形成全面的信息化管理網(wǎng)絡(luò)，在具體的管理過(guò)程中依然還有很大的進(jìn)步空間。[1]

三、信息化建設(shè)在建筑工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用策略

3.1 盡快促進(jìn)信息化建設(shè)相關(guān)政策的出臺(tái)

如果要全面積極的發(fā)展建筑工程項(xiàng)目管理的信息化，沒(méi)有一定的政策支撐是無(wú)論如何也發(fā)展不下去的。在當(dāng)下，我國(guó)依然缺乏工程項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的相關(guān)法律法規(guī)，雖然有一些法規(guī)涉及到了信息化建設(shè)，但還不算是細(xì)則，只能算是宏觀的指導(dǎo)思想，在具體的發(fā)展過(guò)程中缺乏應(yīng)有的指導(dǎo)價(jià)值。從這個(gè)角度來(lái)看，國(guó)家相關(guān)部門(mén)必須要盡可能快的進(jìn)行調(diào)研與考察，頒發(fā)建筑工程項(xiàng)目管理的相關(guān)政策，從而有力促進(jìn)建筑工程項(xiàng)目管理信息化的發(fā)展。

3.2 積極的引入和培養(yǎng)人才，提高信息化處理效率

雖然在當(dāng)下熟悉IT技術(shù)的人才以及知曉工程項(xiàng)目管理相關(guān)規(guī)范的人才不計(jì)其數(shù)，但是在工程項(xiàng)目管理的信息化過(guò)程中，亟需的是能夠?qū)烧叨寄苁炀氄莆盏膹?fù)合型人才，要想充分的應(yīng)用和發(fā)展信息化技術(shù)，就必須要積極的引進(jìn)人才，項(xiàng)目管理部門(mén)要開(kāi)出能夠吸引人才的薪酬條件，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。除此之外，還需要對(duì)部門(mén)內(nèi)部的人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們不但能夠?qū)ㄖこ滔嚓P(guān)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)有效的管理，還能熟練的運(yùn)用信息化手段加強(qiáng)管理的效率。只有在人才的鼎力支撐之下，信息化在建筑工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用與建設(shè)才會(huì)穩(wěn)定有序的發(fā)展起來(lái)。

3.3 在項(xiàng)目管理的過(guò)程中建立有效的信息化處理系統(tǒng)

有效的信息化處理系統(tǒng)涉及到的具體流程有很多，不僅包含管理的模式確定和組織設(shè)置，還必須要包含工作和信息的流程設(shè)置。除此之外，在建立信息化處理系統(tǒng)的過(guò)程中，還必須要注意建筑企業(yè)和建筑項(xiàng)目之間信息的互通交流以及整合標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。信息化管理必須要建立在這樣的一個(gè)執(zhí)行基礎(chǔ)之上才能夠穩(wěn)定的運(yùn)行，如果僅僅只有依賴計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和一些項(xiàng)目管理軟件，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)建立信息化處理系統(tǒng)，爭(zhēng)取在項(xiàng)目管理的整個(gè)活動(dòng)中執(zhí)行信息化處理標(biāo)準(zhǔn)，保障處理過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；?。[2]

3.4 明確信息化管理的目標(biāo)

要順利有序的開(kāi)展建筑工程項(xiàng)目管理信息化，就必須要制定明確的發(fā)展目標(biāo)，只有在科學(xué)有效的目標(biāo)的指引下，信息化建設(shè)的方向以及重點(diǎn)才能確立下來(lái)。筆者認(rèn)為，在當(dāng)下，建筑工程項(xiàng)目管理信息化的目標(biāo)應(yīng)該是運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)提升項(xiàng)目管理的水平和效率，實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)的跨越式發(fā)展，除此之外，還應(yīng)該借此提高行政管理部門(mén)的決策水平，最終提高工程的建設(shè)質(zhì)量與建設(shè)水準(zhǔn)。

3.5 聯(lián)手合作，加快開(kāi)發(fā)進(jìn)程

建筑工程項(xiàng)目管理部門(mén)應(yīng)該積極的和一些科研單位和高等院校進(jìn)行聯(lián)手，合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的信息化技術(shù)，充分的利用大學(xué)的各項(xiàng)人力資源，同時(shí)借助最先進(jìn)的設(shè)備，在節(jié)約各項(xiàng)成本的條件下，認(rèn)真的對(duì)實(shí)際管理過(guò)程進(jìn)行考察，盡快的促進(jìn)信息化技術(shù)的開(kāi)發(fā)，為工程項(xiàng)目的信息化管理做好指導(dǎo)以及服務(wù)。[3]

結(jié)語(yǔ)

在建筑工程項(xiàng)目管理過(guò)程中積極的引入信息化處理手段，可以在很大程度上提高管理效率，雖然我國(guó)的項(xiàng)目管理信息化進(jìn)程并不快，也存在著一些問(wèn)題，但筆者相信，如果工程項(xiàng)目管理部門(mén)能夠采取一系列措施，譬如說(shuō)盡快促進(jìn)信息化建設(shè)相關(guān)政策的出臺(tái)、明確信息化管理的目標(biāo)、積極的引入和培養(yǎng)人才，或者在項(xiàng)目管理的過(guò)程中建立有效的信息化處理系統(tǒng)，并積極的與高校和科研單位進(jìn)行聯(lián)手，加快開(kāi)發(fā)進(jìn)程，定能實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)在建筑工程項(xiàng)目管理中的科學(xué)應(yīng)用。

【參考文獻(xiàn)】

[1]任非.對(duì)我國(guó)建筑工程監(jiān)理與建筑工程項(xiàng)目管理關(guān)系的初步研究[J].科技傳播2010，(18)