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績(jī)效考核實(shí)施的管理方案范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理；績(jī)效管理；護(hù)理管理

作者單位：471002 河南省洛陽(yáng)市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學(xué)科 績(jī)效考核是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項(xiàng)動(dòng)態(tài)性考評(píng)工作?？?jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，搞好績(jī)效考核對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護(hù)理人員作為醫(yī)院?jiǎn)T工組成的重要部分，合理的護(hù)理績(jī)效管理方式將對(duì)護(hù)理質(zhì)量的提升起到重要的推動(dòng)作用，2012年4月開始我們結(jié)合醫(yī)院及自己科室的實(shí)際情況，制定了科室的護(hù)理績(jī)效考核管理辦法，通過近10個(gè)月的運(yùn)行取得滿意的效果，科室的護(hù)理質(zhì)量、護(hù)士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設(shè)置的全院性綜合監(jiān)護(hù)室，設(shè)置床位6張，護(hù)士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復(fù)雜，護(hù)士需要掌握的知識(shí)面廣，對(duì)護(hù)士的技能要求高，護(hù)士勞動(dòng)量大，承擔(dān)的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)護(hù)士的身體素質(zhì)及心理素質(zhì)要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績(jī)效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎(jiǎng)金系數(shù)分配，只有這一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)決定護(hù)士每月獎(jiǎng)金的多少，導(dǎo)致干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，護(hù)士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導(dǎo)致科室團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，護(hù)理質(zhì)量難以提升。

12 思路 隨著優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深入開展，衛(wèi)生部出臺(tái)了關(guān)于實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，文件中提到要探索實(shí)施護(hù)士崗位管理，完善績(jī)效考核辦法，根據(jù)護(hù)士的工作量、工作質(zhì)量、患者滿意度等要素對(duì)護(hù)士進(jìn)行綜合考評(píng)，護(hù)士的薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們結(jié)合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績(jī)效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護(hù)士長(zhǎng)、質(zhì)量與安全管理組長(zhǎng)及骨干護(hù)士組成的績(jī)效考核小組，負(fù)責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定評(píng)價(jià)要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護(hù)理工作量權(quán)重、護(hù)理工作質(zhì)量權(quán)重、患者滿意度權(quán)重。

23 確定評(píng)價(jià)要素 以護(hù)理工作量、工作質(zhì)量，單項(xiàng)獎(jiǎng)懲項(xiàng)目、日崗位系數(shù)、勞動(dòng)紀(jì)律、滿意度為主要評(píng)價(jià)要素，來(lái)綜合評(píng)價(jià)每個(gè)護(hù)士的工作狀態(tài)，每月評(píng)價(jià)一次。

24 評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重分配及計(jì)分方法 權(quán)重是指某一評(píng)價(jià)指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權(quán)衡被評(píng)價(jià)事物總體中諸因素相對(duì)重要程度的量值，不同權(quán)重的分配往往導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。一般評(píng)價(jià)指標(biāo)越重要，權(quán)重的賦值就越高[2]。

241 設(shè)計(jì)工作量統(tǒng)計(jì)表 依據(jù)科室工作實(shí)際情況設(shè)計(jì)護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)表，每人每天每班次統(tǒng)計(jì)本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機(jī)人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應(yīng)主要工作內(nèi)容的指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定獨(dú)立分值，單獨(dú)計(jì)分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計(jì)每個(gè)護(hù)士的月度總分。

242 職稱系數(shù)計(jì)算 護(hù)士是07，護(hù)師是09，主管護(hù)師是10，副主任護(hù)士及主任護(hù)師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵(lì)年輕人積極上進(jìn)的同時(shí)，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。

243 日崗位系數(shù)計(jì)算 經(jīng)過大家討論后確定每個(gè)白班責(zé)護(hù)10的系數(shù)，夜班責(zé)護(hù)20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務(wù)班08的系數(shù)。

244 制定分配方案 績(jī)效考評(píng)要注重客觀性和可操作性、獎(jiǎng)金分配與直接考評(píng)結(jié)合、過程公開與公平結(jié)合、定性與定量結(jié)合，以保證績(jī)效考核的科學(xué)合理[3]，根據(jù)這個(gè)原則我們確定各個(gè)評(píng)價(jià)要素在綜合評(píng)價(jià)中所占的比例，制定績(jī)效分配方案，其中護(hù)理工作量占總績(jī)效的10%，護(hù)理組長(zhǎng)津貼占總績(jī)效的5%，除外這兩項(xiàng)后余下績(jī)效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護(hù)理工作質(zhì)量，5%為勞動(dòng)紀(jì)律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運(yùn)行。

3 結(jié)果

31 統(tǒng)計(jì)方法 設(shè)置實(shí)施績(jī)效考核前為對(duì)照組，實(shí)施績(jī)效考核后為實(shí)驗(yàn)組，對(duì)護(hù)理質(zhì)量、人力資源利用率、滿意度三個(gè)方面列表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

311 實(shí)施前后護(hù)理部對(duì)ICU護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)結(jié)果比較（表1）。

312 績(jī)效考核實(shí)施前后人力資源利用率比較結(jié)果（表2）。

313 績(jī)?？己藢?shí)施前、后患者對(duì)護(hù)士評(píng)價(jià)情況比較（表3）。

32 統(tǒng)計(jì)分析 統(tǒng)計(jì)結(jié)果采用SPSS 100統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。結(jié)果P

4 結(jié)論

41 實(shí)施護(hù)理績(jī)效管理能有效提升護(hù)理質(zhì)量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學(xué)的評(píng)價(jià)護(hù)理工作績(jī)效是護(hù)理管理者的工作重點(diǎn)之一[4]，通過實(shí)施新的績(jī)效考核辦法，護(hù)士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護(hù)士工作的主動(dòng)性、積極性，護(hù)士主動(dòng)參與管理，自我約束力提高，從而帶動(dòng)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

42 實(shí)施護(hù)理績(jī)效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績(jī)效考核處于一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對(duì)本科室護(hù)理人員績(jī)次考核，科學(xué)有效地利用了人力資源，避免了護(hù)理人員浪費(fèi)，減少了重復(fù)工作[6]。護(hù)士長(zhǎng)在工作中根據(jù)護(hù)理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時(shí)調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時(shí)適度授權(quán)給各個(gè)組長(zhǎng)，讓每個(gè)組長(zhǎng)在獲得組長(zhǎng)津貼的同時(shí)承擔(dān)一定的科室管理職能，使得每個(gè)組長(zhǎng)可以靈活的調(diào)動(dòng)人力資源，原來(lái)一忙就請(qǐng)假的現(xiàn)象得到改善，護(hù)士積極主動(dòng)自己協(xié)商進(jìn)行調(diào)班，保證工作的順利運(yùn)行。

43 實(shí)施護(hù)理績(jī)效管理能提升患者滿意度 科室設(shè)計(jì)患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績(jī)效考核將患者滿意度水平與個(gè)人獎(jiǎng)懲結(jié)合。對(duì)于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實(shí)納入護(hù)士個(gè)人績(jī)效考核內(nèi)容，對(duì)患者反映中給予肯定表?yè)P(yáng)的護(hù)士實(shí)行精神上、物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)?？苾?nèi)護(hù)士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的提高和服務(wù)意識(shí)及服務(wù)態(tài)度的改善，工作主動(dòng)性與服務(wù)周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護(hù)理人員績(jī)效評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，成為規(guī)范、督促護(hù)士行為的有力措施。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 張英，黃春艷論醫(yī)院績(jī)效考核中國(guó)醫(yī)院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護(hù)理績(jī)效考核指標(biāo)體系研究進(jìn)展.中國(guó)護(hù)理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫(yī)院的績(jī)效考評(píng)科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國(guó)有醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀分析.中國(guó)醫(yī)院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護(hù)理管理中的應(yīng)用.臨床醫(yī)學(xué)工程，2010，1 （17）：9091.

績(jī)效考核實(shí)施的管理方案范文第2篇

關(guān)鍵詞:國(guó)有企業(yè);績(jī)效考核;問題;措施

績(jī)效考核是對(duì)組織或個(gè)人的工作成績(jī)和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗(yàn)績(jī)效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,績(jī)效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用,是一項(xiàng)探索性很強(qiáng)的工作,極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。績(jī)效考核已成為我國(guó)各級(jí)組織和企業(yè)管理的重要部分,幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過績(jī)效考核。

對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行全面的、客觀的評(píng)價(jià),達(dá)到最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的目的?？?jī)效考核就如一把雙刃劍,它既可以發(fā)揮組織的激勵(lì)約束作用,改善組織的績(jī)效,同時(shí)實(shí)行不好也可能對(duì)組織起到副作用。

如何把績(jī)效考核與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合,發(fā)揮好績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用,必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量體裁衣,設(shè)計(jì)有可操作性的方案,才能達(dá)到預(yù)期效果,反之則會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。

1 國(guó)企績(jī)效考核實(shí)施過程中存在的一些主要問題

1.1 人員素質(zhì)不能滿足績(jī)效考核工作的需要

國(guó)有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān),依靠他們來(lái)建立和完善企業(yè),建立科學(xué)的績(jī)效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí),而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績(jī)效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者,達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。

從國(guó)有企業(yè)員工方面來(lái)看,仍然存在較多的抵觸情緒,認(rèn)為搞績(jī)效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長(zhǎng)期在國(guó)有企業(yè)工作,或者長(zhǎng)期從事于某項(xiàng)工作,習(xí)慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績(jī)效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績(jī)效考核或者故意拖拉,對(duì)考核造成極大障礙。

1.2 工作分析不足

績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障,在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責(zé),以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

在當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)中,大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業(yè)連簡(jiǎn)單的崗位說(shuō)明書都沒有,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的,這是國(guó)企多年沉淀下來(lái)的一處弊病,自然導(dǎo)致難以對(duì)員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。

1.3 指標(biāo)設(shè)置不合理

許多國(guó)有企業(yè)曾出臺(tái)過績(jī)效考核體系,該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià),缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核,各定性考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明。舉例來(lái)說(shuō),在部門考核指標(biāo)中,有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等,這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí),如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí),比如說(shuō)“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級(jí)明確的定性描述來(lái)進(jìn)行多維度評(píng)價(jià),考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分,甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素,這也是該套績(jī)效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個(gè)問題是國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作中普遍存在的一個(gè)問題。

績(jī)效考核的關(guān)鍵就是“績(jī)”和“效”,也就是員工的工作成績(jī)、效果。但是,許多國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核往往避重就輕,在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫,而對(duì)工作績(jī)效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡(jiǎn)略帶過,更不用提KPI了,這是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。

許多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā),只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),從而使績(jī)效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。

1.4 人情分嚴(yán)重

人情分問題往往是諸多國(guó)有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝,傳統(tǒng)的國(guó)有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績(jī)效考核,不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)完成,只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。

另外,一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績(jī)效考核政策;國(guó)有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身,缺乏精細(xì)化的管理意識(shí),不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,考核具有更多的隨意性,不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核,最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視,考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績(jī),無(wú)法同薪酬掛鉤,最終流于形式。

對(duì)于這些國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問題,如果不處理好,績(jī)效考核就很難推行,即使勉強(qiáng)推行,也不會(huì)產(chǎn)生好的效果,甚至?xí)孤曒d道。

2 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問題的解決措施

2.1 做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作

首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績(jī)效考核的強(qiáng)大動(dòng)力?？?jī)效考核的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。

其次要為推行績(jī)效考核做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備。在績(jī)效考核實(shí)施前要對(duì)主管和員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),要讓各部門主管深刻掌握績(jī)效考核的流程、方法和技巧,使得每個(gè)部門主管都理解績(jī)效考核、都掌握績(jī)效考核、都會(huì)運(yùn)用績(jī)效考核、都愿意使用績(jī)效考核手段鼓勵(lì)管理自己的部門和下屬;要培養(yǎng)員工對(duì)績(jī)效考核的感性認(rèn)識(shí),讓員工明白績(jī)效考核對(duì)他們的好處,他們才樂意接受,才會(huì)配合部門主管做好績(jī)效考核工作,這樣,績(jī)效考核實(shí)施起來(lái)阻力就會(huì)小一些。

最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績(jī)效考核工作組,明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等,并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中,在一定時(shí)期內(nèi)建議將績(jī)效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。

績(jī)效考核實(shí)施的管理方案范文第3篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；建立；績(jī)效考核；體系

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）41-0178-01

1、前言

績(jī)效考核已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)中流行的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，除與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)的設(shè)定不可分外，更具體的表現(xiàn)是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，通過對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但實(shí)際工作中暴露出的較多問題也同樣值得我們思考。原有的激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，新的績(jī)效考核工作更應(yīng)該實(shí)實(shí)在在的為企業(yè)和員工服務(wù)。

2、對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)稱考績(jī)，就是對(duì)員工的工作現(xiàn)狀和結(jié)果進(jìn)行考查、測(cè)定和評(píng)估，即對(duì)工作行為和結(jié)果測(cè)量的過程，也就是根據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明，應(yīng)用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較和評(píng)價(jià)員工一段確定期限內(nèi)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的一個(gè)過程?？?jī)效管理就是將績(jī)效考評(píng)作為一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考評(píng)不僅包含應(yīng)用某種方法考評(píng)員工工作績(jī)效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考評(píng)的影響作用納入，同時(shí)把考績(jī)結(jié)果反饋這一孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密地聯(lián)系起來(lái)。

3、如何做好企業(yè)的績(jī)效考核工作

3.1 有效落實(shí)績(jī)效考核

實(shí)施績(jī)效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績(jī)效考核體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實(shí)把讓績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。

考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無(wú)原則

“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

3.2 提高員工對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)

績(jī)效是相對(duì)于一個(gè)人的工作而言的，考核是為評(píng)價(jià)提供事實(shí)依

據(jù)，只有基于客觀的考核基礎(chǔ)上的評(píng)價(jià)，才是公平合理的。

績(jī)效考核是一柄“雙刃劍”，考核實(shí)行得好，能解決很多實(shí)際問題，考核實(shí)行的不好，副作用是很多。所以對(duì)績(jī)效考核一定要有客觀的認(rèn)識(shí)，績(jī)效考核不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。

因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。

3.3 制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

考評(píng)方案是實(shí)施績(jī)效考評(píng)的可操作方案。設(shè)計(jì)考評(píng)方案時(shí)要在把握企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上應(yīng)用績(jī)效考核理論和方法進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。一個(gè)良好的考績(jī)方案應(yīng)包括以下內(nèi)容：1）定義考核內(nèi)容。2）選擇考核方法。3）確定考評(píng)者。4）指定考評(píng)程序。5）確定考評(píng)周期。

許多企業(yè)，尤其是一些工程技術(shù)人員以及管理人員的考核工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4、績(jī)效考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的激勵(lì)作用

4.1物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)因素的兩個(gè)不同方面，在調(diào)動(dòng)員工積極性時(shí)，必須注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合?，F(xiàn)代管理的實(shí)踐證明，單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效果是有限的。在先階段，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)是引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的重要因素，在某種條件下，工資、獎(jiǎng)金的厚薄足以決定工作效率，但它不是萬(wàn)能的、絕對(duì)的，不是在任何時(shí)候都有效的。精神激勵(lì)不僅能滿足員工精神的和社會(huì)的需要，而且具有教育性，并能調(diào)解節(jié)物質(zhì)需要，保持物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的增力作用，防止由于長(zhǎng)期的物質(zhì)刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不給員工一點(diǎn)物質(zhì)實(shí)惠，長(zhǎng)期沒有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的支持，精神激勵(lì)的效果必將減弱。因此，只有把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才能真正吸引并調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

4.2當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合。企業(yè)發(fā)展有近期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，員工利益有當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在調(diào)動(dòng)員工積極性時(shí)，既要注意照顧員工的當(dāng)前利益，使他們得到應(yīng)得到的實(shí)惠，又要注意克服只顧當(dāng)前利益，而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的傾向。當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是辯證統(tǒng)一的，二者必須兼顧。充分滿足員工的當(dāng)前需要，有助于調(diào)動(dòng)員工積極性，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

5、績(jī)效考核工作的改進(jìn)與完善

在實(shí)際工作中績(jī)效考核暴露出較多的問題，主要有：沒有從分配上真正落實(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)貢獻(xiàn)的管理意圖；沒有反饋，害怕沖突；考核過程缺乏員工的全體參與，不夠透明、公正；考核結(jié)束后缺乏績(jī)效改進(jìn)方案，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不詳盡；績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用形式單一，不是獎(jiǎng)勵(lì)（金錢），就是末位調(diào)整（罰款）。

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它是通過找出組織或員工工作績(jī)效中的不足和差距，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略來(lái)提高員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。在績(jī)效改進(jìn)的過程中，傾聽具有消除矛盾，減緩沖突的作用。每個(gè)員工在繁忙的工作壓力和社會(huì)、家庭的精神壓力中，經(jīng)常會(huì)遇到許多不如意的事情，這些不如意的事情容易導(dǎo)致精神郁抑，導(dǎo)致對(duì)周圍和環(huán)境的不滿，這些積累的不滿需要發(fā)泄。另外，溝通是內(nèi)部協(xié)調(diào)的重要方法?？?jī)效溝通應(yīng)該持續(xù)不斷適應(yīng)環(huán)境變化的需要，實(shí)施變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過程是動(dòng)態(tài)的、柔性的和敏感的。

6、結(jié)語(yǔ)

總之，績(jī)效考核對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)新鮮事物，在我礦實(shí)施也時(shí)間不長(zhǎng)，在實(shí)施過程中碰到這樣或是那樣的問題是必不可免的，但我們可以對(duì)其逐步修改、使之逐漸完善，更有效地與我們的工作實(shí)際相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮績(jī)效考核效能。通過對(duì)員工的能力發(fā)揮度、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度等的把握，并保持對(duì)員工的有效回饋，從而達(dá)成薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓(xùn)等方面的決策。通過對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者的共同成長(zhǎng)，最終促成員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的基業(yè)常青。

參考資料

[1] 王璽、辛楓東《最新企業(yè)績(jī)效考核實(shí)務(wù)》北京：中國(guó)紡織出版社，2004.

績(jī)效考核實(shí)施的管理方案范文第4篇

關(guān)鍵詞:國(guó)有企業(yè);績(jī)效考核;問題;措施

Abstract: Performance appraisal is not only related to personal interests，but also involves the fate of the entire organization. Performance appraisal， as a test run the results of a performance management tool，in the industrial organization has been widely promoted and applied. However，many state-owned enterprises still can not manage it well. In this paper，the implementation of state-owned enterprises in the performance appraisal process of the main problems existing in-depth analysis and targeted raised a number of solutions.

Key words: the state-owned enterprises; performance evaluation; problems; countermeasures

績(jī)效考核是對(duì)組織或個(gè)人的工作成績(jī)和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗(yàn)績(jī)效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段，績(jī)效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用，是一項(xiàng)探索性很強(qiáng)的工作，極富開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性?？?jī)效考核已成為我國(guó)各級(jí)組織和企業(yè)管理的重要部分，幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過績(jī)效考核。

對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行全面的、客觀的評(píng)價(jià)，達(dá)到最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的目的。績(jī)效考核就如一把雙刃劍，它既可以發(fā)揮組織的激勵(lì)約束作用，改善組織的績(jī)效，同時(shí)實(shí)行不好也可能對(duì)組織起到副作用。

如何把績(jī)效考核與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合，發(fā)揮好績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量體裁衣，設(shè)計(jì)有可操作性的方案，才能達(dá)到預(yù)期效果，反之則會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。

1 國(guó)企績(jī)效考核實(shí)施過程中存在的一些主要問題

1.1 人員素質(zhì)不能滿足績(jī)效考核工作的需要

國(guó)有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊，許多還停留于人事水平階段，這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，依靠他們來(lái)建立和完善企業(yè)，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí)，而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績(jī)效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者，達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。

從國(guó)有企業(yè)員工方面來(lái)看，仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績(jī)效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長(zhǎng)期在國(guó)有企業(yè)工作，或者長(zhǎng)期從事于某項(xiàng)工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績(jī)效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績(jī)效考核或者故意拖拉，對(duì)考核造成極大障礙。

1.2 工作分析不足

績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

在當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展，不少企業(yè)連簡(jiǎn)單的崗位說(shuō)明書都沒有，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的，這是國(guó)企多年沉淀下來(lái)的一處弊病，自然導(dǎo)致難以對(duì)員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。

1.3 指標(biāo)設(shè)置不合理

許多國(guó)有企業(yè)曾出臺(tái)過績(jī)效考核體系，該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核，各定性考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大，也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明。舉例來(lái)說(shuō)，在部門考核指標(biāo)中，有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí)，如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí)，比如說(shuō)“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級(jí)明確的定性描述來(lái)進(jìn)行多維度評(píng)價(jià)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素，這也是該套績(jī)效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個(gè)問題是國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作中普遍存在的一個(gè)問題。

績(jī)效考核的關(guān)鍵就是“績(jī)”和“效”，也就是員工的工作成績(jī)、效果。但是，許多國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核往往避重就輕，在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫，而對(duì)工作績(jī)效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡(jiǎn)略帶過，更不用提KPI了，這是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。

許多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車，指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，從而使績(jī)效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。

1.4 人情分嚴(yán)重

人情分問題往往是諸多國(guó)有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝，傳統(tǒng)的國(guó)有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在，部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)完成，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。

另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績(jī)效考核政策;國(guó)有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身，缺乏精細(xì)化的管理意識(shí)，不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻煩，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核，最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視，考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績(jī)，無(wú)法同薪酬掛鉤，最終流于形式。

對(duì)于這些國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問題，如果不處理好，績(jī)效考核就很難推行，即使勉強(qiáng)推行，也不會(huì)產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)孤曒d道。

2 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問題的解決措施

2.1 做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作

首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績(jī)效考核的強(qiáng)大動(dòng)力?？?jī)效考核的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大改革，必然要牽扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。

其次要為推行績(jī)效考核做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備。在績(jī)效考核實(shí)施前要對(duì)主管和員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，要讓各部門主管深刻掌握績(jī)效考核的流程、方法和技巧，使得每個(gè)部門主管都理解績(jī)效考核、都掌握績(jī)效考核、都會(huì)運(yùn)用績(jī)效考核、都愿意使用績(jī)效考核手段鼓勵(lì)管理自己的部門和下屬;要培養(yǎng)員工對(duì)績(jī)效考核的感性認(rèn)識(shí)，讓員工明白績(jī)效考核對(duì)他們的好處，他們才樂意接受，才會(huì)配合部門主管做好績(jī)效考核工作，這樣，績(jī)效考核實(shí)施起來(lái)阻力就會(huì)小一些。

最后要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績(jī)效考核工作組，明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等，并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，在一定時(shí)期內(nèi)建議將績(jī)效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。

2.2 制定好崗位(職務(wù))說(shuō)明書

這一點(diǎn)是績(jī)效考核工作的前提，因?yàn)榭?jī)效考核實(shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段，收集工作崗位足夠的信息，在充分收集信息的基礎(chǔ)上，制定好各崗位的說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書主要包括體力活動(dòng)、文化程度、專門職業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間和才能等方面的內(nèi)容。如果企業(yè)自己編制崗位說(shuō)明書有困難，建議引進(jìn)專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)編制崗位說(shuō)明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢(shì)，也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務(wù))說(shuō)明書，就為績(jī)效考核工作的順利開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.3 科學(xué)設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該可以分解，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)可以分解為年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和個(gè)人的年度任務(wù)指標(biāo)等。指標(biāo)只有做到一步步的分解，才能進(jìn)行一步步的落實(shí)，績(jī)效考核也才能進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。

目前，以KPI和BSM為核心的考核指標(biāo)體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSM指標(biāo)時(shí)，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各級(jí)人員的具體工作結(jié)合起來(lái)，通過價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解匹配到每個(gè)員工身上，指標(biāo)不能過高，也不能過低，職工通過努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最科學(xué)、合理的，對(duì)員工才能真正起到激勵(lì)作用，也才能讓不努力工作者無(wú)處藏身，不勞則無(wú)獲，讓努力工作的人得到獎(jiǎng)勵(lì)，保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努力有效地工作，給員工以明確的奮斗方向。

經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量，在設(shè)置KPI或BSM指標(biāo)時(shí)，還必須堅(jiān)持二八法則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，才不至于眉毛胡子一把抓;同時(shí)，盡可能地使用量化指標(biāo)，通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)，讓績(jī)效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.4 事先約定與溝通

績(jī)效考核不只是管理人員的一廂情愿，而是上下級(jí)雙方的一個(gè)互動(dòng)過程?？己说年P(guān)鍵其實(shí)在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對(duì)考核指標(biāo)的足夠重視?？?jī)效考核過程中的溝通也是無(wú)處不在的，要讓員工參與績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，要從考核指標(biāo)的確立到實(shí)施過程的互動(dòng)、結(jié)果的確定與應(yīng)用，考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中，事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，然后以契約的形式——績(jī)效合同——正式確定下來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。

訂立績(jī)效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源等之外，更重要的是明確考核的上下級(jí)角色和信息來(lái)源的提供者，也就是說(shuō)合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績(jī)效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

2.5 考核關(guān)系的設(shè)置

針對(duì)國(guó)有企業(yè)，并不推薦360°或270°考核方法。表面上看，這種評(píng)價(jià)方法比較客觀、公正，能夠全面反映員工的工作能力和工作績(jī)效。但實(shí)際上，這種方法有很大的不可控性，會(huì)產(chǎn)生很多問題，尤其是在國(guó)有企業(yè)，員工之間對(duì)關(guān)系的處理非常敏感，“多一事不如少一事”，同級(jí)、下級(jí)、客戶的評(píng)價(jià)往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如，員工的互評(píng)成績(jī)可能普遍偏高，基本上失去參考價(jià)值;而下級(jí)從自身的利益出發(fā)，對(duì)上級(jí)也都作出較高的評(píng)價(jià)，不敢講實(shí)話;另外，客戶受多種因素的影響也會(huì)作出過高或者過低的評(píng)價(jià)。因此，推薦簡(jiǎn)單的直接上級(jí)對(duì)直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高管考核，總經(jīng)理最終審核的形式，即各高層管理人員對(duì)分管的部門有考核權(quán)，總經(jīng)理有審核調(diào)控權(quán);員工考核采用直接上級(jí)考核，隔級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。公司更高一級(jí)管理者有權(quán)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制，是為了避免考核失實(shí)與偏差的手段。當(dāng)然這就要求各部門的主管有較高的管理素養(yǎng)，而不致出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

2.6 績(jī)效考核結(jié)果要與員工利益緊密聯(lián)系

企業(yè)在每一個(gè)考核周期結(jié)束后要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用，針對(duì)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

績(jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵:一是員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位變動(dòng)，否則的話績(jī)效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用;二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來(lái)。

2.7 持續(xù)改進(jìn)

持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原則，但照樣適用于績(jī)效考核工作。“不斷改進(jìn)、持續(xù)提升”是績(jī)效考核的開發(fā)功能，或者說(shuō)是績(jī)效考核的追求?？己私Y(jié)果出來(lái)后，大家特別關(guān)注結(jié)果的等級(jí)劃分以及其與獎(jiǎng)金的掛鉤很正常，基于國(guó)有企業(yè)的氛圍，考核后更容易強(qiáng)調(diào)重改進(jìn)，通過考核結(jié)果應(yīng)用的手段調(diào)節(jié)，員工能夠從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績(jī)效(改進(jìn))本身，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。

績(jī)效考核還應(yīng)認(rèn)真聽取廣大員工的意見和提議，集思廣益，在實(shí)踐中不斷進(jìn)行完善，只有如此，才能使績(jī)效考核在國(guó)有企業(yè)中順利推行。

2.8 逐步建立起高效的“績(jī)效文化”

績(jī)效考核實(shí)施的管理方案范文第5篇

1績(jī)效考核的方法

績(jī)效考核中運(yùn)用的考核標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一類是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，另一類是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定和測(cè)量他們的績(jī)效。這是績(jī)效考核發(fā)展的趨勢(shì)。由于絕對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)很難確定，因此人們提出了一種相對(duì)簡(jiǎn)單的替代方法，UPTI~對(duì)考核法。相對(duì)考核法又稱比較法，是以前國(guó)有企業(yè)的各類考核工作中最常使用的考核方式，這種方法不是事先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對(duì)人員進(jìn)行相互比較做出考核。此外，還有一種比較特殊的績(jī)效考核方法，即描述法。描述法，又稱事實(shí)記錄法或敘述法、鑒定法等，顧名思義，是指考核者用描述性的文字對(duì)考核對(duì)象的態(tài)度、業(yè)績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等做出考核，由此得到對(duì)考核對(duì)象的綜合考核。描述法通常作為其他考核的輔助方法。

1．1比較法由于比較法是極其方便的考核方法，考核結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的依據(jù)時(shí)也十方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用。但是采用相對(duì)考核法得出的考核結(jié)果無(wú)法在不同被考核者之間進(jìn)行橫向的比較，而且很難找出充分的理由說(shuō)明最終考核結(jié)果的合理性，因此考核結(jié)果往往很難讓員工接受。另外，相對(duì)考核最致命的缺點(diǎn)在于無(wú)法找出績(jī)效差距的原因，因而也就很難縮小績(jī)效差距。因此，我們一般不能單獨(dú)使用相對(duì)考核方式，在實(shí)踐中，比較法往往與描述法和絕對(duì)考核法結(jié)合使用。

l.2描述法描述法作為其他績(jī)效考核方法必要的補(bǔ)充，被視為另一類特殊的績(jī)效考核方法。描述法在設(shè)計(jì)沒有統(tǒng)一和使用上比較容易，實(shí)用性很強(qiáng)，因而適用于對(duì)任何人的單獨(dú)考核。但是，描述法沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)多個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行客觀、公正的比較，而且與考核者的文字寫作水平關(guān)系較大，較適用于發(fā)展性的考核。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同，描述法可以分為工作業(yè)績(jī)記錄法、態(tài)度記錄法、指導(dǎo)記錄法、等級(jí)鑒定法和關(guān)鍵事件法。

1．3量表法量表法就是將一定的分?jǐn)?shù)或重要分配到各個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)上，使每項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)都有一個(gè)權(quán)重，然后由考核者根據(jù)考核對(duì)象在各個(gè)考核指標(biāo)上表現(xiàn)情況，按照等級(jí)描述的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核對(duì)象作出判斷并打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終績(jī)效考核結(jié)果。作為一種絕對(duì)考核法，量表法所采用的考核標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，考核結(jié)果更為客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。用量表法得出的考核結(jié)果能夠直接有效地運(yùn)用于各類人力資源管琿決策(如晉升、薪酬等)。但量表法的設(shè)計(jì)要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且由于考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專業(yè)性很強(qiáng)，因此通常需資深專業(yè)人員的協(xié)助。另外，如果對(duì)考核指標(biāo)解釋不一致，就會(huì)出現(xiàn)主觀誤差。

2績(jī)效考核實(shí)施中存在的問題由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境各不相同，在組織結(jié)構(gòu)、核心能力、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、管理理念以及企業(yè)文化上都有著較大的差異，大多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理方面仍然存在著很多問題。

2．1考核目的不清晰當(dāng)前，相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)于業(yè)績(jī)考核的普遍看法是對(duì)員工一段時(shí)期內(nèi)的表現(xiàn)的打分，并將打分結(jié)果在企業(yè)的培訓(xùn)、薪資以及晉升等方面運(yùn)用，從而進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效懲罰。在這種思想下進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核，其考核目的不清晰，很容易導(dǎo)致員工通過各種途徑來(lái)獲得考核高分，給企業(yè)的管理帶來(lái)矛盾，最終影響企業(yè)的發(fā)展。

2．2考核指標(biāo)不合理，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)員工的績(jī)效考核當(dāng)中設(shè)置的主觀指標(biāo)過多，客觀指標(biāo)較少，就很難控制考核的科學(xué)性。通常說(shuō)來(lái)，這種做法大致會(huì)導(dǎo)致兩種后果：①企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門自行其是，考核結(jié)果很難進(jìn)行比較；②考核當(dāng)中沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)可供執(zhí)行，必然會(huì)導(dǎo)致大量的主觀因素?fù)诫s在其中，從而使得員工的考核結(jié)果往往受到個(gè)人喜好的影響。

2．3績(jī)效考核信息溝通不暢，反饋不及時(shí)績(jī)效考核實(shí)際上是企業(yè)收集、分析并傳遞員工在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。由于受到歷史及制度等因素的綜合作用，我國(guó)很多企業(yè)在績(jī)效考核后很少與員工進(jìn)行客觀、及時(shí)的溝通，績(jī)效考核信息溝通的不暢，會(huì)使得考核的指標(biāo)沒有可靠的依據(jù)，考核的結(jié)果很難讓人信服，從而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法將考核結(jié)果有效的利用起來(lái)，最終浪費(fèi)企業(yè)的資源。

3．企業(yè)業(yè)績(jī)考核的改進(jìn)措施

3．1完善考核組織建設(shè)，保障績(jī)效考核實(shí)施首先，應(yīng)該在考核組織建立上進(jìn)行改革與改良。大量事實(shí)證明，績(jī)效考核中采用三級(jí)組織考核機(jī)制是比較科學(xué)的，這三層組織分別為：決策組織、執(zhí)行組織與監(jiān)督組織。其中，決策組織是業(yè)績(jī)考核的最高組織機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)考核內(nèi)容的制定；執(zhí)行組織是考核方案的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)具體細(xì)節(jié)的制定以及全過程的考核；監(jiān)督組織則主要負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層在工作當(dāng)中的過程和質(zhì)量。這三層考核組織應(yīng)該權(quán)限分明，相互促進(jìn)。

3．2建芷科學(xué)的考核制度首先對(duì)各崗位的職責(zé)、重要程度以及工作內(nèi)容等進(jìn)行客觀的分析，編寫詳細(xì)的崗位說(shuō)明書，確定各個(gè)崗位的薪資結(jié)構(gòu)等。其次，將“員_丁個(gè)人績(jī)效提升與激勵(lì)”和“組織績(jī)效提升”有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，保證各個(gè)崗位的工作對(duì)公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)。最后，積極改良和引進(jìn)先進(jìn)的考核方法，盡可能的使績(jī)效考核成為正面激勵(lì)員工的管理方法。

3．3加強(qiáng)溝通，保證績(jī)效考核實(shí)效溝通存企業(yè)的El常管理中起著非常重要的作用，關(guān)系到企業(yè)績(jī)效管理工作的成敗。因此，企業(yè)在制定績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)積極與全體員工進(jìn)行溝通，降低考核內(nèi)容的片面性和主觀性，保證了考核結(jié)果的公匝和客觀。業(yè)績(jī)考核結(jié)束后，應(yīng)告知考核結(jié)果，使員工改正不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

3．4做好相關(guān)人貝的培訓(xùn)工作業(yè)績(jī)考核是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，考核人員應(yīng)該具備考核的資格和技能，因此，企=業(yè)需要通過培訓(xùn)來(lái)促進(jìn)考核人員能力的提高。使人本管理的思想逐漸深入到企業(yè)的日常管理當(dāng)中，提升員工的個(gè)人能力，使人力資源管理的水平發(fā)揮到極致。