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企業(yè)文化落地計劃范文第1篇

1.基層供電企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀

1.1問卷調(diào)研

本文通過以某基層供電企業(yè)為研究對象，進行了企業(yè)文化對于發(fā)展影響的有關(guān)方面的調(diào)研，問卷測評采用了國際上比較受歡迎的組織文化測評模型――丹尼森組織文化模型。通過對參與性、一致性、使命和適應(yīng)性等多個方面來對企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展?fàn)顩r進行分析研究。圖1是該文化模型的一個簡單分布

情況：

本次問卷調(diào)查就是針對這四個基本特性以及一些其他的個人基本情況、問卷建議、意見等組成，通過對該供電企業(yè)員工進行隨機抽樣方式，對基層供電所員工、班組長等進行調(diào)研工作開展，本次調(diào)研一共發(fā)放了50份問卷，全部回收，問卷全部有效。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該供電企業(yè)的文化成熟度為68.19分，這說明該企業(yè)的文化建設(shè)水平較低，仍然有待于進一步增強。

1.2原因分析

對本次調(diào)研結(jié)果進行分析，進一步尋找原因，第一，尋找癥狀，在對四個基本特性得分結(jié)果進行統(tǒng)計過程中，我們發(fā)現(xiàn)參與性得分是最低，這說明企業(yè)在授權(quán)方面存在較大的差距，在員工日常的工作過程中，就必須要重視員工工作積極性提升，更好地發(fā)展員工的自主性和主動性，從而促進工作的良好開展。

第二，自由討論原因。本次調(diào)研小組成員采用一定的方式尋找文化成熟度的原因，對其進行了總結(jié)，主要包括如下幾方面：員工管理過程中缺乏激勵獎懲制度；員工的收入逐年下降，但是人均消費卻逐漸上升；員工福利待遇下降；部門之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致部門之間、班組之間的溝通出現(xiàn)障礙；職能部門對于一線生產(chǎn)員工的關(guān)心度不夠，對于實際的生產(chǎn)工作不夠了解；員工績效和薪酬掛鉤較難；局領(lǐng)導(dǎo)和員工一對一、面對面溝通較少。

第三，刪除不重要原因。在通過本次調(diào)研工作開展后，調(diào)研小組成員認(rèn)為該局領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通加強了，開展了多項日常安全活動、班組聯(lián)誼會、員工面對面談話、員工座談會等，多次征求員工的意見和建議，但是基層員工的工作主動性仍然沒有顯著提高。因此便將這項溝通管理工作的開展作為不會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的因素加以剔除了，但是事實上這是一項非常重要的影響因素。

第四，將原因邏輯化和系統(tǒng)化。通過對有關(guān)影響因素進行系統(tǒng)化、組織化分析后，發(fā)現(xiàn)員工的工作自主性、主動性不好主要就是激勵、薪酬、溝通三方面的因素影響。

第五，原因輕重緩急排序，通過采用SWOT模型進行分析后，調(diào)研小組發(fā)現(xiàn)對于員工的獎勵制度是非常重要的影響因素，需要立即加以消除。

第六，將原因進行轉(zhuǎn)換，形成新的目標(biāo)。對于員工的獎勵制度進行消除后，在制定下一步的目標(biāo)過程中，就通過建立和完善優(yōu)秀員工的獎勵機制形成新的建設(shè)目標(biāo)，這樣可以有效的解決企業(yè)文化建設(shè)落地問題。

2.基層供電企業(yè)文化建設(shè)落地的對策分析

在基層供電企業(yè)文化發(fā)展和建設(shè)過程中，人的工作行為是有動機的，企業(yè)文化管理必須要通過對人的真正需要進行發(fā)現(xiàn)和滿足，進一步能夠激發(fā)人的動機，鼓勵員工，使得員工以飽滿的熱情參與到工作過程中，能夠形成良好的企業(yè)文化管理制度，建立一個公平、公正、公開且具有群體參與性的激勵制度，充分的調(diào)動企業(yè)員工的積極性，能夠充分的肯定各級員工對于企業(yè)的作用，使得員工心理上獲得重視和滿足，更好的促進員工發(fā)揮主觀能動性，做好企業(yè)文化建設(shè)工作。

2.1員工積分福利計劃定義

員工福利積分計劃就是通過積分的形式來發(fā)放企業(yè)福利，企業(yè)員工可以通過積極的參與企業(yè)各項文化活動、提出科學(xué)的意見和建議、創(chuàng)新技術(shù)、參加各類文化競賽活動等方式來獲得積分，通過這樣的競爭制度，能夠充分的調(diào)動員工的參與性，利益驅(qū)使下，員工為了獲取更多的福利，就必須要多進行積分，就會參與到各類活動中，兌換相應(yīng)的福利。同時在獲得福利的過程中，員工也能夠通過這些活動更深入的了解企業(yè)文化發(fā)展建設(shè)過程，從而不斷的提升整個企業(yè)的文化建設(shè)水平。

2.2福利積分發(fā)放權(quán)限確定

企業(yè)管理人員、部門負(fù)責(zé)人等有關(guān)的福利積分發(fā)放人員需要按照企業(yè)的發(fā)放制度以及各級管理權(quán)責(zé)開展工作，通過核實自己的權(quán)限發(fā)放范圍，從而保證福利積分的有效發(fā)放。

2.3福利積分來源分析

福利積分事項的來源主要是活躍的企業(yè)文化，需要依據(jù)如何提高企業(yè)員工的積極性來進行制定，通過針對不同的參與項目，比如競賽類活動，就可以將其進行積分標(biāo)準(zhǔn)劃分，如縣級供電局開辦的積分標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)置在1000積分以內(nèi)，市局舉辦的就可以將積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的1000-3000積分范圍內(nèi)，省公司舉辦的就可以將積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的3000-6000積分范圍內(nèi)。再比如個人技能證書獲得，一次可以得分200積分，或者是獲得一些榮譽獎勵，比如公司級別的積分標(biāo)準(zhǔn)可以是1000積分以內(nèi)，市級別就可以將積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的1000-5000積分范圍內(nèi)，國家級別的就可以將積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的5000-10000積分范圍內(nèi)。

2.4福利積分獲取

由工會公布積分獲得方式，員工獲得福利積分的滿足條件后，就可以憑借有關(guān)證書或者是復(fù)印件等提出申請，工會通過申請后，就可以進行積分登記。

如果是企業(yè)內(nèi)部的一些活動、競賽等獲得積分，可以由企業(yè)專門設(shè)置的負(fù)責(zé)人進行積分確認(rèn)，然后經(jīng)過審核后，就可以進行積分登記。之后將個人在一段時間的積分進行匯總，根據(jù)企業(yè)制定的積分制度來兌換相應(yīng)的福利，當(dāng)然整個福利積分以及兌換物品需要在企業(yè)內(nèi)進行公示，這樣可以促進員工之間形成良性競爭，更有利于促進企業(yè)文化的發(fā)展建設(shè)。

2.5員工申訴

企業(yè)員工對于福利積分發(fā)放額度、積分結(jié)果等存在爭議的，可以向企業(yè)相關(guān)部門進行申訴，或者也可以向工會進行申訴，受理后，對其情況進行核實，確定核實后，需要進行一定的獎懲制度實施。

企業(yè)文化落地計劃范文第2篇

【關(guān)鍵詞】　國有；大型集團公司；企業(yè)文化；落地；誤區(qū)；對策

企業(yè)文化對企業(yè)加強內(nèi)部凝聚力和增加外部競爭力的積極作用，已經(jīng)越來越受到大型國有集團公司的重視。然而，在各大國有集團公司企業(yè)文化工作不斷深入的過程中，企業(yè)文化落地工作卻頻頻走入誤區(qū)。本文將就這一問題進行初步分析。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是企業(yè)員工在長期生產(chǎn)和經(jīng)營實踐過程中逐步形成的被普遍認(rèn)可的價值觀、企業(yè)理念、行為準(zhǔn)則以及相應(yīng)的特色行為方式和物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。

企業(yè)文化是企業(yè)精神濃縮后的精華，是企業(yè)前進和發(fā)展的動力。企業(yè)文化具有引導(dǎo)企業(yè)自身和企業(yè)成員的價值與行為導(dǎo)向，約束企業(yè)員工的思想、心理和行為，凝聚企業(yè)向心力，提升企業(yè)品牌形象的作用。

二、企業(yè)文化建設(shè)的步驟

企業(yè)文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售、研發(fā)等各方面工作，需要相關(guān)部門分工協(xié)作，共同完成。大型國有集團公司企業(yè)文化建設(shè)過程一般要包括以下六個關(guān)鍵步驟。一是搭班子，組隊伍，夯實全面推進企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。公司要在企業(yè)內(nèi)部要組建專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作的部門，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)輔助，各部門業(yè)務(wù)骨干參與的精英企業(yè)文化推進隊伍。在我國的特殊國情下，大型國有集團公司的領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)文化的建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者和推進者，將是企業(yè)文化成功實施的堅實基礎(chǔ)。

二是查狀況，明需求，制定切實可行的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化工作者應(yīng)對企業(yè)進行深入調(diào)查研究，仔細(xì)分析企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢、最終目標(biāo)等，明確企業(yè)的迫切需求，然后有的放矢，制定切實可行的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化體系在制定時要分三步走：首先要科學(xué)準(zhǔn)確地運用藝術(shù)性語言歸納總結(jié)企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)口號等；其次，要根據(jù)企業(yè)的迫切需求和歸納提煉出來的精神層面的企業(yè)文化內(nèi)容，精心設(shè)計企業(yè)和員工行為規(guī)范等制度層面的企業(yè)文化內(nèi)容；最后，要制定企業(yè)文化手冊，并請專業(yè)設(shè)計機構(gòu)對企業(yè)形象等內(nèi)容系統(tǒng)進行規(guī)劃，確保企業(yè)標(biāo)識具有藝術(shù)性和高識別性。

三是抓宣傳，促培訓(xùn)，發(fā)動強大的企業(yè)文化體系宣傳輿論攻勢。要向全體員工并宣傳企業(yè)文化的內(nèi)容，廣泛組織成員進行討論，在討論中實現(xiàn)新舊價值觀及文化的碰撞與交替；采取形式多樣的教育培訓(xùn)方式，幫助企業(yè)全體成員學(xué)習(xí)了解新的企業(yè)文化體系，掌握企業(yè)文化的內(nèi)涵。

四是做比照，搞整改，奠定企業(yè)文化建設(shè)的良好制度基礎(chǔ)。要組織全體成員分部門進行企業(yè)文化體系再培訓(xùn)，讓員工從自身做起，集思廣益，將原有的企業(yè)制度、企業(yè)風(fēng)氣及企業(yè)現(xiàn)象與新的文化體系認(rèn)真進行比照，對于和新的企業(yè)文化體系不符合的，堅決進行整改，確保以新的企業(yè)文化體系為指導(dǎo)來完善企業(yè)文化制度建設(shè)，真正將企業(yè)文化以制度形式確立下來，使企業(yè)文化順利落地。

三、企業(yè)文化落地過程存在的誤區(qū)

大型國有集團公司在企業(yè)文化落地過程中容易陷入以下誤區(qū)：

一是將企業(yè)文化表面化，誤以為企業(yè)文化就是實施企業(yè)形象識別系統(tǒng)和開展文體活動；二是將企業(yè)文化運動化，誤以為企業(yè)文化是企業(yè)宣傳和政工部門的短期工作，過了這陣風(fēng)就可以回歸原來的狀態(tài)，缺乏規(guī)劃性和連續(xù)性；三是將企業(yè)文化空洞化，誤以為企業(yè)文化就是喊喊口號、刷刷標(biāo)語，和管理制度、企業(yè)風(fēng)氣等方面的更新調(diào)整沒有任何關(guān)系；四是將企業(yè)文化普通化，誤以為企業(yè)文化只是點綴，不需要專業(yè)的人員和技術(shù)，提煉的企業(yè)理念空泛、雷同，語言缺乏穿透力，對企業(yè)文化的細(xì)節(jié)研究不夠，工作缺乏創(chuàng)造性。

四、大型國有集團公司避免企業(yè)文化落地陷入誤區(qū)的相關(guān)對策

毫無疑問，企業(yè)文化建設(shè)不能浮在空中，最終必須落地，產(chǎn)生實效。大型國有集團公司在企業(yè)文化落地過程中要避免誤區(qū)，真正發(fā)揮效果，就必須多策并舉，齊抓共管，通過對內(nèi)升華企業(yè)理念和企業(yè)精神，對外固化企業(yè)制度和企業(yè)與員工行為規(guī)范，最終內(nèi)外結(jié)合成功實現(xiàn)企業(yè)文化的落地過程。

第一，要加強認(rèn)識，促進企業(yè)將企業(yè)文化與日常管理相結(jié)合。企業(yè)文化落地過程，其實質(zhì)是一個企業(yè)以組織的身份對其內(nèi)部成員進行理念約束與行為管理的過程。企業(yè)文化落地的過程，與企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)與日常管理行為緊密結(jié)合，借助科學(xué)合理的管理工具，將企業(yè)文化的核心要素融入企業(yè)的日常管理制度和行為規(guī)范中，更好地進行企業(yè)管理的過程密不可分。

第二，要充分利用各種資源，搭建順暢有效的企業(yè)文化建設(shè)傳播渠道。企業(yè)文化的落地過程，既是企業(yè)決策層向企業(yè)基層員工的文化傳導(dǎo)過程，也是企業(yè)基層員工對企業(yè)決策層的文化理念進行修訂與反饋的過程。這個雙向互動的過程必須依靠順暢的企業(yè)文化建設(shè)傳播渠道才能實現(xiàn)。在這個過程中，要實現(xiàn)企業(yè)文化的最大效用，就必須充分利用各種資源，確保企業(yè)信息與文化價值傳導(dǎo)在一個相對封閉的渠道內(nèi)進行，避免分散與異化，確保企業(yè)信息和價值認(rèn)同溝通的準(zhǔn)確性。

第三，要強化組織建設(shè)，充分發(fā)揮大型國有集團公司在企業(yè)文化方面的組織優(yōu)勢。大型國有集團公司要充分調(diào)動工會、團委和婦聯(lián)等團體的組織力量，積極發(fā)揮其在職工日常群體活動的重要作用，充分利用這些傳統(tǒng)組織形式，為企業(yè)文化建設(shè)提供良好的組織交流平臺。

第四，要積極整合渠道，為企業(yè)文化落地提供優(yōu)秀的載體。企業(yè)文化建設(shè)過程需要通過各種形式的渠道進行信息溝通。這些信息溝通的渠道在傳播過程中需要有優(yōu)良的載體。企業(yè)文化建設(shè)的渠道建設(shè)載體分為網(wǎng)絡(luò)載體與傳統(tǒng)載體。目前，網(wǎng)絡(luò)既是人們信息與價值傳導(dǎo)的重要載體，也是企業(yè)文化建設(shè)過程中企業(yè)決策層與企業(yè)基層員工進行有效互動溝通的優(yōu)秀載體。傳統(tǒng)載體包括電話、短信、信函等。傳統(tǒng)載體在當(dāng)前信息技術(shù)空前發(fā)展的形勢下，功能上都受到一定的限制。

第五，要加強引導(dǎo)，完善體制，形成企業(yè)文化落地的長效機制。要通過員工的教育培訓(xùn)工作，積極引導(dǎo)企業(yè)全體員工積極參與進來，不斷提升企業(yè)員工對企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，并完善企業(yè)員工對企業(yè)文化的參與、檢查與評估制度，形成企業(yè)文化動態(tài)發(fā)展的制度基礎(chǔ)，真正構(gòu)建企業(yè)文化落地生根的長效機制。

總之，大型國有集團公司在企業(yè)文化落地的過程中，要避免誤區(qū)，積極應(yīng)對，通過在企業(yè)文化建設(shè)過程中與員工進行交流互動的機會，找準(zhǔn)企業(yè)文化落地的著陸點，真正使企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要作用。

參考文獻

[1] 何載福. 企業(yè)文化建設(shè)實踐與績效研究[D]. 華中科技大學(xué), 2005

[2] 王吉鵬. 企業(yè)文化建設(shè)[M].企業(yè)管理出版社,2010

企業(yè)文化落地計劃范文第3篇

隨著公司88家縣級供電企業(yè)的理順農(nóng)電用工管理工作的順利完成，員工的工作熱情、積極性、凝聚力處在歷史以來的最好狀態(tài)，為公司推進縣級供電企業(yè)與地區(qū)局工作的全面接軌，實現(xiàn)一體化管理創(chuàng)造了最有利的條件。推進縣級供電企業(yè)文化落地，將促進縣級供電企業(yè)員工落實和踐行社會主義核心價值觀，與南網(wǎng)文化的核心價值、體系框架相承接，將南網(wǎng)文化理念的要求固化為管理制度和行為規(guī)范，全方位提高管理水平和干部員工整體素質(zhì)。

萬家燈火 南網(wǎng)情深

推進縣級供電企業(yè)文化落地是落實社會主義核心價值觀的客觀需要，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的必然要求，提升管理水平的重要手段。

南網(wǎng)文化理念與社會主義核心價值觀一脈相承，它要求企業(yè)員工以誠信為重點，加強職業(yè)道德和個人品德教育，在工作中愛崗敬業(yè)、做人誠信，為人友善。因此，貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司推動縣級供電企業(yè)文化落地，以供電所為重點開展班組文化建設(shè)，通過提高班組安全、服務(wù)效能，促進學(xué)習(xí)互助、建設(shè)幸福團隊，使社會主義核心價值觀轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。

“萬家燈火、南網(wǎng)情深”是南方電網(wǎng)公司核心價值觀，是其在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后形成具有鮮明特色的企業(yè)文化理念，從四個維度體現(xiàn)了南方電網(wǎng)公司對客戶、員工、利益相關(guān)者以及社會的關(guān)注和深情。只有將企業(yè)的核心價值觀和文化理念傳遞到最基層，得到營銷服務(wù)和安全生產(chǎn)最前沿的縣級供電企業(yè)干部員工的認(rèn)同，成為南網(wǎng)人共同的價值取向、思維方式和行為習(xí)慣，公司戰(zhàn)略落地、一體化管理才能真正得到實現(xiàn)。

此外，推進縣級供電企業(yè)文化落地還能有效縮小縣級供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、員工在安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)、對制度的剛性執(zhí)行等方面存在的差距，縮小與公司核心價值觀、南網(wǎng)精神及文化理念的要求之間的差距。切實解決近年來，縣級供電企業(yè)經(jīng)營管理中的存在的“短板”，減少甚至杜絕安全管理中的人身傷亡事故，經(jīng)營管理中不規(guī)范行為、法律糾紛案件多發(fā)及率高等問題。以完善制度、執(zhí)行制度為重點，加速安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化、法治文化在縣級供電企業(yè)的落地，將提高縣級供電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等規(guī)范化水平，促進垂直管理的實現(xiàn)。

在員工中深植南網(wǎng)文化

以轉(zhuǎn)變觀念和思維模式、推動文化落地為目標(biāo)，通過創(chuàng)新文化主題活動，開展多形式宣貫?zāi)暇W(wǎng)文化理念，加深員工對南網(wǎng)文化的理解，增強縣級供電企業(yè)干部員工的歸屬感、認(rèn)同感、責(zé)任感，形成正確統(tǒng)一的價值觀，提高縣級供電企業(yè)管理水平和員工素質(zhì)，并最終體現(xiàn)為各層面、各單位工作逐漸接近與達到南網(wǎng)文化要求的標(biāo)準(zhǔn)。

南網(wǎng)文化理念正式后，公司啟動“宣貫?zāi)暇W(wǎng)文化、傳遞幸福能量”主題宣講，以縣級供電企業(yè)文化融合為重點，精心選拔宣講團成員，以南網(wǎng)文化理念、幸福南網(wǎng)建設(shè)、員工輔導(dǎo)計劃等為要點，結(jié)合縣級供電企業(yè)實際和特點，融入案例、故事設(shè)計課程內(nèi)容，全面、準(zhǔn)確、生動地詮釋南網(wǎng)文化。同時，將南網(wǎng)文化培訓(xùn)納入全員必修課程，結(jié)合各單位實際采取多種形式分階段、有計劃地進行多種形式的宣講，引導(dǎo)縣級供電企業(yè)干部深入掌握南網(wǎng)文化的科學(xué)內(nèi)涵、精神實質(zhì)和實踐要求，提升全體員工的南網(wǎng)文化知曉率。

確立每年舉辦一個主題文化活動。在活動形式方面，綜合采用故事征集、創(chuàng)意比賽、經(jīng)驗交流會等?；顒恿⒁夥矫?，立足公司實際，針對自身的現(xiàn)實問題，制定特色主題。活動組織方面，以趣味性、激勵性、競爭性為主，激發(fā)全員參與熱情。2014年，舉辦“創(chuàng)先路?班組文化秀”展示活動，各班組、供電所以生動活潑、員工喜聞樂見的文藝表現(xiàn)形式（小品、快板、情景劇等），展示他們創(chuàng)建安全型、服務(wù)型、幸福型班組文化的成效，大力弘揚南網(wǎng)文化、凝聚員工力量、鼓舞創(chuàng)先士氣，營造了良好氛圍。通過將南網(wǎng)文化理念的宣貫貫穿于主題文化活動中，將南網(wǎng)文化核心價值傳達給每位員工，潛移默化地影響與改變員工的思維模式，引導(dǎo)員工把自我價值的追求與企業(yè)的價值觀統(tǒng)一起來，實現(xiàn)價值觀的整合，增強凝聚力、向心力和競爭力。

南網(wǎng)文化貫徹到班組

抓好頂層設(shè)計，明確指導(dǎo)意見和步驟。結(jié)合地域特點和縣級供電企業(yè)實際，傳承“萬家燈火、南網(wǎng)情深”為核心的南網(wǎng)文化，以供電所為突破口，加強文化建設(shè)，提升供電所管理水平，通過文化轉(zhuǎn)化促進員工行為轉(zhuǎn)變。特別要使供電所所長從思想和行動上提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)南網(wǎng)一體化要求。編制《貴州電網(wǎng)公司深化班組文化建設(shè)指導(dǎo)意見》、《班組文化建設(shè)指引》，明確班組文化建設(shè)的總體思路、工作目標(biāo)、主要任務(wù)等，引導(dǎo)各班組知道班組文化是什么？做什么？怎么做？解決文化能信、能看、能用、能推。分三年以示范、推廣、提升三步系統(tǒng)推進班組文化建設(shè)。2013年為班組文化建設(shè)示范年，積極探索班組文化建設(shè)的方法、路徑和模式，形成27個公司班組文化示范點。2014年為班組文化建設(shè)推廣年，結(jié)合前期班組的創(chuàng)建成果和經(jīng)驗，制定推廣計劃，分層次、分階段進行復(fù)制推廣。形成公司班組文化示范點40個，形成南網(wǎng)、省公司、地區(qū)局三級班組文化示范點梯隊。2015年為班組文化建設(shè)提升年，總結(jié)提煉班組文化建設(shè)的經(jīng)驗和做法，將符合班組實際、支撐核心業(yè)務(wù)、彰顯班組特色的文化建設(shè)和管理模式固化為南網(wǎng)文化的一部分，持續(xù)改進和提升。

企業(yè)文化落地計劃范文第4篇

也許有人會質(zhì)疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用？這本身就是一個偽問題，真正的問題應(yīng)該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量？因為任何企業(yè)都有其特定的文化，都會因不同的文化而產(chǎn)生不同結(jié)果，無論企業(yè)自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅(qū)動自己行為背后的價值理念是什么。

企業(yè)文化落地的思路

企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實際，又能有效推動戰(zhàn)略；另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關(guān)鍵點的聯(lián)系。

所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認(rèn)識和思考問題的基本假設(shè)，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面?；炯僭O(shè)多種多樣，選擇哪種假設(shè)，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強調(diào)品質(zhì)的理念；做航空業(yè)務(wù)，就要強調(diào)安全的理念。

基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓(xùn)、活動等方式加強員工對文化的認(rèn)知與認(rèn)同，這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關(guān)鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性；一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，重新構(gòu)建文化理念體系。

企業(yè)文化落地的方法

（一）領(lǐng)導(dǎo)推動力

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬 幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機制。比如，當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注?，F(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機作出反應(yīng) ;領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源；領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。

最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓(xùn)；海爾則通過海爾大學(xué)，對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。

在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓(xùn)的需求；具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓(xùn)運作方式；不斷地評估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個培訓(xùn)體系的運行情況，以便持續(xù)改善。

在培訓(xùn)中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn) “信得真”的目標(biāo)。第三，采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

（三）教練驅(qū)動力

所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認(rèn)同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設(shè)。

文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉(zhuǎn)化力

這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認(rèn)同，實踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認(rèn)同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當(dāng)年倡導(dǎo)“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認(rèn)同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個增加認(rèn)同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓(xùn)師、部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認(rèn)同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔(dān)志愿者的義務(wù)，就說明他越認(rèn)同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標(biāo)準(zhǔn)。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。

那么，如何創(chuàng)造管理固化力？這里以某著名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結(jié)構(gòu)化的方式，對創(chuàng)新做出精確的釋義。如下：

創(chuàng)新的釋義

勇于突破現(xiàn)狀，事事皆可創(chuàng)新——創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新最終要能夠創(chuàng)造價值——創(chuàng)新原則

勇于嘗試、善于總結(jié)、包容失敗——創(chuàng)新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應(yīng)的管理策略或制度。

比如在創(chuàng)新方式上，設(shè)立年度創(chuàng)新獎，其中“最佳創(chuàng)新獎”，旨在獎勵在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新上表現(xiàn)卓越的團隊和個人；“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結(jié)果雖然失敗但是有所總結(jié)和收獲的創(chuàng)新團隊和個人。

再比如在創(chuàng)新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內(nèi)部創(chuàng)新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創(chuàng)新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經(jīng)可行性分析后分配資源予以落實。同時，設(shè)立創(chuàng)新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內(nèi)具有創(chuàng)新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新意識，體現(xiàn)事事皆可創(chuàng)新。

第三步，將每一項策略分解到相應(yīng)的部門，制定責(zé)任人，并制定出相應(yīng)執(zhí)行時間節(jié)點。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質(zhì)詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中?？梢酝ㄟ^自我反思或團隊文化質(zhì)詢會的方式進行。具體來說，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是員工，都應(yīng)定期、甚至?xí)r時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應(yīng)該怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？

古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力與自我修煉的關(guān)注度的增強，能夠進行文化反思的企業(yè)家也會不斷多起來。

（七）戰(zhàn)略導(dǎo)向力

通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設(shè)的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？哪些不能，如何改進？

這種方式，實質(zhì)上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動力。筆者接觸到的企業(yè)家中，現(xiàn)在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識，并逐步采取相應(yīng)的舉措。

企業(yè)文化建設(shè)艱難而漫長，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學(xué)的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設(shè)，就一定能產(chǎn)生超出預(yù)期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結(jié)：“確立一個企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數(shù)年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負(fù)盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現(xiàn)他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此?！敝档没匚叮?/p>

企業(yè)文化落地方案（二）

企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實際，又能有效推動戰(zhàn)略；另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關(guān)鍵點的聯(lián)系。所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認(rèn)識和思考問題的基本假設(shè)，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面?；炯僭O(shè)多種多樣，選擇哪種假設(shè)，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強調(diào)品質(zhì)的理念；做航空業(yè)務(wù)，就要強調(diào)安全的理念。

企業(yè)文化落地的方法

（一）領(lǐng)導(dǎo)推動力

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機制。比如，當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注?，F(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和組織危機作出反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源；領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動并結(jié)合活動分享文化理念的價值。

最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓(xùn)；海爾則通過海爾大學(xué)，對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。

在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓(xùn)的需求；具備良好的課程設(shè)計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓(xùn)運作方式；不斷地評估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個培訓(xùn)體系的運行情況，以便持續(xù)改善。

在培訓(xùn)中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計劃。對高層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對中層管理者培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對基層員工培訓(xùn)的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn)“信得真”的目標(biāo)。第三，采取互動性培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

（三）教練驅(qū)動力

所謂教練驅(qū)動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調(diào)講個人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認(rèn)同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設(shè)。

文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

（四）行為轉(zhuǎn)化力

這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認(rèn)同，實踐起來很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認(rèn)同，有利于員工將理念轉(zhuǎn)化為行為。以西南航空當(dāng)年倡導(dǎo)“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認(rèn)同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標(biāo)準(zhǔn)。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。

那么，如何創(chuàng)造管理固化力？這里以某著名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結(jié)構(gòu)化的方式，對創(chuàng)新做出精確的釋義。如下：

創(chuàng)新的釋義

勇于突破現(xiàn)狀，事事皆可創(chuàng)新——創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新最終要能夠創(chuàng)造價值——創(chuàng)新原則

勇于嘗試、善于總結(jié)、包容失敗——創(chuàng)新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應(yīng)的管理策略或制度。

第三步，將每一項策略分解到相應(yīng)的部門，制定責(zé)任人，并制定出相應(yīng)執(zhí)行時間節(jié)點。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質(zhì)詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中?？梢酝ㄟ^自我反思或團隊文化質(zhì)詢會的方式進行。具體來說，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是員工，都應(yīng)定期、甚至?xí)r時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應(yīng)該怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？

古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力與自我修煉的關(guān)注度的增強，能夠進行文化反思的企業(yè)家也會不斷多起來。

（七）戰(zhàn)略導(dǎo)向力

通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設(shè)的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？哪些不能，如何改進？

企業(yè)文化落地計劃范文第5篇

一、健全組織體系，進一步推進國有企業(yè)的文化建設(shè)

第一，建立完善的國有企業(yè)文化建設(shè)組織機構(gòu)體系。根據(jù)國有企業(yè)的實際情況，建立企業(yè)文化建設(shè)組織機構(gòu)體系：包括精神體系建設(shè)、物質(zhì)體系建設(shè)、制度體系建設(shè)。并成立以書記為組長的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)三個體系領(lǐng)導(dǎo)小組。

第二，加大三大體系培訓(xùn)，全面貫徹國有企業(yè)文化。在加強國有企業(yè)文化建設(shè)組織機構(gòu)體系建設(shè)的同時，成立了企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，也對加強企業(yè)文化培訓(xùn)力度提出了要求。

一是加強制度體系培訓(xùn)，規(guī)范員工行為。在國有企業(yè)內(nèi)部，制定和完善了各項管理制度和管理辦法，用于管理和約束員工，做到有章可循。同時，制定了《員工行為規(guī)范》，并開展培訓(xùn)，使每一位員工知道什么該做，什么不該做。另外，企業(yè)應(yīng)該對每一位新員工進行制度培訓(xùn)，從細(xì)微處抓取，養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣。

二是加強物質(zhì)體系培訓(xùn)，提升企業(yè)形象。在《員工行為規(guī)范》中，對著裝規(guī)范做了明確的規(guī)定，并對各項管理工作的做了嚴(yán)格要求。同時開展“紀(jì)律、作風(fēng)、執(zhí)行力”的主題活動，進一步加強職工隊伍建設(shè)，逐步提升國有企業(yè)形象。

三是加強精神體系培訓(xùn)，全面提升員工素質(zhì)。精神體系作為企業(yè)文化的核心，制定專題宣傳欄，宣傳企業(yè)文化及精神。另外，在企業(yè)制作的電子簡報中，專門開辟了先鋒人物專欄。在企業(yè)建設(shè)中，注重企業(yè)文化、理念、精神及員工精神等宣傳。

二、傳播企業(yè)文化，促進國有企業(yè)文化落地生根

怎樣做到企業(yè)文化理念落地，關(guān)鍵在于統(tǒng)一性的培養(yǎng)。那么，企業(yè)該如何統(tǒng)一培養(yǎng)呢？應(yīng)該從企業(yè)文化的物質(zhì)、制度和精神三個層面著手，物質(zhì)層面是精神的外在表現(xiàn)，制度層面是精神的保證和初級階段，精神層面的核心是價值觀，是企業(yè)文化的根本。從物質(zhì)層面培養(yǎng)，主要是保證與精神層面的一致性。從制度層面培養(yǎng)，主要是依靠制度來保證價值觀在具體言行中的體現(xiàn)，杜絕或減少偏離企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀的言行。每個人都有自己做事情的方式方法，但不一定與企業(yè)所倡導(dǎo)的一致，這時就需要制度來約束和培養(yǎng)員工的行為，使之與企業(yè)一致。其目標(biāo)是把企業(yè)文化理念滲透成為每個員工的思維和行為習(xí)慣，真正使企業(yè)文化理念落地生根。

國有企業(yè)應(yīng)利用周例會、“傳幫帶”活動、節(jié)日文體活動、張貼宣傳標(biāo)語、樹先鋒人物等，認(rèn)真做好企業(yè)文化理念落地工作，使企業(yè)文化理念的傳播與企業(yè)管理工作相融共進。并為每一位員工制定了職業(yè)規(guī)劃，切實提升員工素質(zhì)，激勵員工立足本職，崗位奉獻。

三、“三結(jié)合”切實推進企業(yè)文化的落地轉(zhuǎn)化

第一，堅持企業(yè)文化和人力資源管理相結(jié)合。

一是人才選拔和教育培訓(xùn)因材施教。在現(xiàn)有人員中開展骨干人才推薦培養(yǎng)工作，對企業(yè)內(nèi)部所有人員進行篩選，針對每個人的學(xué)歷、專業(yè)、性格、溝通協(xié)調(diào)能力等方面進行綜合考慮，制訂有針對性的培養(yǎng)計劃。采取以老帶新、學(xué)習(xí)施工驗收規(guī)范、現(xiàn)場實踐等形式，因材施教，針對性的進行人才培養(yǎng)工作。

二是不斷提高素質(zhì)和技能。企業(yè)將進一步繼續(xù)實行師帶徒活動，將給工作3-5年以上的員工加擔(dān)子、加壓力，促進自我學(xué)習(xí)、自我提高。在企業(yè)范圍內(nèi)創(chuàng)造出一種“比學(xué)趕超”的氛圍，培養(yǎng)出一大批業(yè)務(wù)全面的管理人才。

第二，堅持企業(yè)文化和企業(yè)管理提升相結(jié)合。

結(jié)合企業(yè)開展的“管理提升”活動，利用板報、電子簡報等形式，大力宣傳企業(yè)文化理念，對工作中存在的問題，不查清不放過，切實糾正了一些熟視無睹的問題。

以開展管理提升為載體，推進制度化建設(shè)，初步實現(xiàn)了企業(yè)管理的制度化、規(guī)范化水平。優(yōu)化管理模式，結(jié)合企業(yè)實際情況，實行了“分片區(qū)”管理模式。同時加強風(fēng)險控制，加強安全專業(yè)隊伍建設(shè)，加強安全生產(chǎn)管理。要以質(zhì)量安全文化為引領(lǐng)，強化現(xiàn)場HSE管理體系，通過開展行為文化（安全經(jīng)驗分享、行為觀察、目視化管理）、制度文化（安全生產(chǎn)責(zé)任制、屬地管理）、精神文化（安全理念宣貫）建設(shè)，將行為和制度上升為文化，使安全文化內(nèi)化于心，確保創(chuàng)建“無事故工程”目標(biāo)實現(xiàn)。

第三，堅持企業(yè)文化和員工參與相結(jié)合。

企業(yè)文化建設(shè)離不開員工參與，與員工的學(xué)習(xí)教育相結(jié)合，增強內(nèi)生動力。企業(yè)堅持周一的例會制度，同時參與演講比賽、知識競賽、征文比賽等活動，充分利用競賽活動、網(wǎng)絡(luò)等手段，加強企業(yè)文化知識、理念的宣傳和輿論引導(dǎo)，增強了員工的理解和認(rèn)同，調(diào)動了員工參與的積極性，營造了濃厚的文化氛圍。