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梯隊人才培養(yǎng)方法范文第1篇

關(guān)鍵詞 人力資源管理 人才梯隊建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)競爭中，知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，由于人才就是掌握、控制和使用知識的人，所以知識經(jīng)濟(jì)的核心也就是人才的競爭。企業(yè)要長足發(fā)展必須充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，同時企業(yè)要提供廣闊的人才發(fā)展平臺，搭建合理的人才梯隊，留住企業(yè)核心競爭力。

一、人力資源、人才梯隊的概念

企業(yè)人力資源管理學(xué)中對人力資源的定義基本上可以歸納為：人力資源是一定時期內(nèi)組織中的人擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力的總和。人力資源是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源，人才資源是一個企業(yè)發(fā)展的核心動力，那么怎么才能保障人才配置及發(fā)展能夠跟上企業(yè)健康快速發(fā)展的步伐呢？換而言之，怎么才能讓優(yōu)質(zhì)的人力資源為企業(yè)發(fā)展作出更多的貢獻(xiàn)呢？

這里我們需要探討的一個問題是人力資源梯隊建設(shè)。所謂人力資源梯隊建設(shè)就是在現(xiàn)在崗位人員正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆的考慮崗位的更替接班問題，也就是做好人才儲備及培養(yǎng)工作，當(dāng)崗位人才發(fā)生變動時能及時的有人力資源頂替，形成不同的人才層次，不同的水平層次，就像梯田梯隊一樣，避免人才斷層。

二、企業(yè)構(gòu)建人才梯隊的重要意義

（一）人才梯隊建設(shè)要求建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位更替和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊伍，建立公司的人力資源儲備庫，當(dāng)崗位變動時保障至少有二到三名的人才晉升更替，為公司可持續(xù)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源保障。

（二）合理的人才梯隊建設(shè)可以提升職務(wù)等級及待遇，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時能增強員工對公司的歸屬感。等級待遇的提升能使員工更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，保障晉升通道的順暢，避免企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人才、管理人才的不正常流動，減少臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，節(jié)約時間和管理成本，提高工作效率，維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。

（三）合理的人才梯隊建設(shè)還可以宣傳企業(yè)任人唯賢、唯能的用人理念，員工本人有合理的職業(yè)發(fā)展空間，吸引企業(yè)外部人才。

（四）人力資源梯隊建設(shè)能夠減少企業(yè)臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，保障企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，不對企業(yè)正常的生產(chǎn)運營產(chǎn)生影響。一定程度上節(jié)約時間和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯隊建設(shè)需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企業(yè)按照內(nèi)設(shè)機構(gòu)及崗位層級設(shè)置，制定企業(yè)人力資源人才梯隊建設(shè)計劃，并完善相關(guān)配套制度。企業(yè)聘請專業(yè)職業(yè)指導(dǎo)人員或者人力資源部門，聯(lián)合企業(yè)高層管理，針對企業(yè)現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各職位的發(fā)展方向。職位發(fā)展可以是橫向跨部門發(fā)展，也可以是縱向的職位晉升。

二是宣傳推動。組織公司管理人員學(xué)習(xí)人才梯隊建設(shè)計劃，宣導(dǎo)公司人才梯隊建設(shè)制度，讓各部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部門可以在企業(yè)內(nèi)部將人才建設(shè)計劃充分宣揚，另一方面有利于部門負(fù)責(zé)人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司為人才培養(yǎng)造勢，創(chuàng)造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。

三是培訓(xùn)規(guī)劃。企業(yè)要積極引導(dǎo)員工制定本人職業(yè)規(guī)劃，包括職業(yè)發(fā)展方向、興趣愛好方向等，并對其詳細(xì)記錄。企業(yè)在員工崗位履職、業(yè)績創(chuàng)造等方面要為員工提供必要的支持，包括提供工作用具、培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境等。另一方企業(yè)在員工個人規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合對員工崗位考核的記錄，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的潛在人才資源，并對既定的培養(yǎng)對象進(jìn)行必要的崗位輪換、角色扮演等培訓(xùn)，多方位、多層次的觀察記錄。

四是崗位實踐。要有針對性地培養(yǎng)后備力量，進(jìn)行角色扮演、崗位輪換，多崗位多層次的豐富實踐經(jīng)驗；人才梯隊建設(shè)還要各部室、各崗位的負(fù)責(zé)人做好傳幫帶的作用，履行指導(dǎo)師的職責(zé)，對于后備力量要多指導(dǎo)、多檢查、多督察，幫助其快速提升，盡早成才；后備力量也要堅持在崗位實踐中鍛煉自己，堅持在崗位履職中學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)的成果再運用到實踐中，不斷提高自己，充實自己。

五是考核選拔。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人才梯隊建設(shè)方案對本部門的員工進(jìn)行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，半年或一年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人或者能勝任哪些崗位的人才。為保障此項工作順利進(jìn)行，企業(yè)要給相關(guān)負(fù)責(zé)人施壓，將人才培養(yǎng)計劃納入績效考核范疇，作為部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)的一部分。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員，要及時通報人力資源部備案，由人力資源部組織填寫信息表，并及時與部門負(fù)責(zé)人及員工本人溝通，指出員工發(fā)展方向，本身優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的技能提升及培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，提高員工晉升崗位的適應(yīng)能力及勝任能力。

梯隊人才培養(yǎng)方法范文第2篇

關(guān)鍵詞：管理干部 隊伍建設(shè) 導(dǎo)師制 人才梯隊

中國改革開放三十余年，市場經(jīng)濟(jì)深化發(fā)展，企業(yè)競爭日趨激烈。要在激烈的市場競爭中獲取核心競爭力，人才特別是管理干部的培養(yǎng)與能力提升作為有效方式成為眾多企業(yè)的普遍共識。鍛造一支“懂經(jīng)營、會管理、有思想、素質(zhì)高、活力強、結(jié)構(gòu)好”的穩(wěn)健干部隊伍，是我國企業(yè)當(dāng)前的緊迫任務(wù)，更是企業(yè)未來發(fā)展的希望所在。干部隊伍建設(shè)，是企業(yè)的生存之根本，發(fā)展之大計，須通盤考慮，系統(tǒng)謀劃，本文淺談一二。

1 管理干部的培養(yǎng)目標(biāo)

企業(yè)的管理干部隊伍要達(dá)到“四化”，即是要求企業(yè)的管理干部要“忠誠化、專業(yè)化、年輕化、復(fù)合化”。

干部 “忠誠化”，就是要求企業(yè)的干部要富含企業(yè)文化，慣于企業(yè)思維，忠于管理團(tuán)隊，擁有企業(yè)氣質(zhì)，具有企業(yè)特色。要在弘揚企業(yè)文化中起模范帶頭作用，要時刻以企業(yè)目標(biāo)為大局，要堅持執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略不動搖。要打造一支“忠于企業(yè)、不離不棄、執(zhí)著追隨、信念堅定”的“忠誠化”干部隊伍。

干部“專業(yè)化”，就是要求企業(yè)的干部要精通于本職工作，成為本專業(yè)、本行業(yè)內(nèi)的行家里手，成為專家。專業(yè)化是領(lǐng)導(dǎo)干部樹立權(quán)威的重要來源。專業(yè)化不僅體現(xiàn)在人才引進(jìn)的專業(yè)化要求，也體現(xiàn)在人才使用的專業(yè)化路徑；不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)化，也體現(xiàn)在職能管理及銷售管理等領(lǐng)域的專業(yè)化。要引導(dǎo)企業(yè)的干部常年執(zhí)著于本職工作，精耕細(xì)作，以求甚解。

干部“年輕化”，不僅是狹義上講的年紀(jì)輕，更是廣義上講的精力充沛，年富力強?！澳贻p化”要求企業(yè)的干部要朝氣蓬勃，激情無限。要特別能戰(zhàn)斗，而不是膽小退卻；要特別能堅持，而不是搖擺不定；要特別能上進(jìn)，而不是自甘墮落。干部“年輕化”不等于干部“低齡化”，而是要以“思維敏捷、體力強盛、精神充足、工作激情高、創(chuàng)新意識強”為標(biāo)準(zhǔn)。

干部“復(fù)合化”，就是要求干部在“專業(yè)化”的基礎(chǔ)上，能夠具有多方面的相關(guān)知識和技能，即“一專多能”。 “復(fù)合化”主要體現(xiàn)在干部的知識復(fù)合、能力復(fù)合及思維復(fù)合等多個方面?！皬?fù)合化”要求企業(yè)的干部既要懂專業(yè)與行業(yè)知識，又要懂管理會經(jīng)營；既要“一枝獨秀”，又要“天下通吃”。干部的“復(fù)合化”標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)于我國企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，是干部培養(yǎng)的較高層次。

2 管理干部的基本素質(zhì)

我國的企業(yè)管理干部要有“五氣”：即干部要有“正氣、大氣、銳氣、才氣和朝氣”。

干部要有“正氣”?！罢龤狻笔歉刹筷犖榻ㄔO(shè)的根基，是出發(fā)點。干部有“正氣”，就是要求企業(yè)的干部公正無私，為人正派；淡泊名利，志存高遠(yuǎn)；意志堅定，忠于職守。一支有“正氣”的干部隊伍工作時才會干“正事”，樹立權(quán)威，才會有強大的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，才會攻堅克難，戰(zhàn)無不勝。

干部要“大氣”。“大氣”是指干部的思想境界要高，要心胸坦蕩，胸襟廣闊，善于謀大局，明大義，辦大事；要心中有思想，眼中有宏圖，運籌帷幄之中，決勝千里之外；要抓大放小，理清主次，卓識遠(yuǎn)見，志氣恢弘。

干部要有“銳氣”?！颁J氣”的核心在于創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新，敢于張揚，敢為人先，敢爭第一；要知難而進(jìn)，百折不撓，勇于探索，積極進(jìn)??；要有些霸氣，要有些狼道，要大步向前，銳不可當(dāng)。

干部要有“才氣”?！安艢狻笔侵父刹恳胁湃A與氣質(zhì)，不僅要有專業(yè)知識與能力，還要有思想，飽讀詩書，遍閱典籍，勤于學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)干部的“才氣”是形成個人魅力和權(quán)威的重要源泉，亦是干部培養(yǎng)的主要目標(biāo)之一。

干部要有“朝氣”。“朝氣”是要求干部朝氣蓬勃，意氣風(fēng)發(fā)；要積極上進(jìn)，勤勉好學(xué)；要敢打敢拼，勇氣十足；要無畏無懼，一往無前。

3 管理干部的基本能力

我國的企業(yè)管理干部要“四會”：即干部要“會想、會講、會寫、會干”。

“會想”要求干部善于思考，謀劃出路，要有工作思路，管理思路和領(lǐng)導(dǎo)思路。要始終把心思放在工作上，不斷鉆研，勤于用腦。“思路”是做好一切工作的起點與根本，出路源于思路。

“會講”要求干部善于表達(dá)，長于演講，能夠?qū)⑺妓胫v出來，傳達(dá)出去，善于通過演講形成感召力和號召力。要掌握講話與溝通技巧，勤練“嘴”上功夫，苦練講話本領(lǐng)。

“會寫”要求干部筆上功夫強。文字的東西是思維的外延與繼續(xù)，是思想的結(jié)晶。干部“會寫”才能將思想以多種形式傳達(dá)出去，布道解惑，弘揚文化，對廣大員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)的長久的影響，進(jìn)而形成企業(yè)深厚的文化底蘊和知識積淀。

“會干”要求干部善于解決實際問題，勤于動手，在實際工作過程中檢驗真理，探尋規(guī)律，增長才干，樹立威信?！皶伞笔乔笳鎰?wù)實的集中表現(xiàn)，是干部培養(yǎng)的目標(biāo)和客觀要求。

4 管理干部隊伍建設(shè)措施

4.1 “造鷹計劃” “鷹”即為企業(yè)的干部精英，要造就展翅高飛的雄鷹，需要一系列的規(guī)劃，主要包括“管理培訓(xùn)生項目、‘雛鷹計劃’、‘飛鷹計劃’、‘雄鷹計劃’”。以上計劃可交叉結(jié)合，旨在為干部培養(yǎng)提供渠道與平臺，分層次、分階段的對潛在人才進(jìn)行培養(yǎng)教育，跟蹤輔導(dǎo)，使之有序成長，穩(wěn)健成才。

管理培訓(xùn)生項目，專為培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)干部而采取的選才之道。管理培訓(xùn)生項目首要在于選才，要有計劃高標(biāo)準(zhǔn)的通過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u價工具引進(jìn)那些既有專業(yè)背景，又有管理潛力的優(yōu)秀畢業(yè)生，充實到企業(yè)各單位，通過崗位輪換、導(dǎo)師制培養(yǎng)等多種培訓(xùn)培養(yǎng)手段，使其沿著“雛鷹-飛鷹-雄鷹”的培養(yǎng)渠道有序成長。

“雛鷹計劃”，專為新人定制的培養(yǎng)計劃，旨在通過對優(yōu)秀畢業(yè)生及初入職場的員工采取內(nèi)部導(dǎo)師制、崗位輪換、內(nèi)外部培訓(xùn)、實際工作鍛煉等方式，引導(dǎo)其融入勝利文化，逐步成長為專業(yè)突出的業(yè)務(wù)骨干，進(jìn)而成為中基層干部的后備力量。

“飛鷹計劃”，專為中層干部后備人才定制的培養(yǎng)計劃，旨在對進(jìn)入到中層干部后備人才庫中的“未來之星”，通過中層導(dǎo)師制、掛職鍛煉、崗位輪換、獨立項目運作、外派學(xué)習(xí)、內(nèi)部培訓(xùn)等方式進(jìn)行精心培育，使其成長為企業(yè)的中層干部，進(jìn)而逐步進(jìn)入企業(yè)高層干部后備人才庫。

“雄鷹計劃”，專為高層干部后備人才定制的培養(yǎng)計劃，旨在對進(jìn)入到高層干部后備人才庫中的“勝利飛鷹”，通過高層導(dǎo)師制、掛職鍛煉、多種經(jīng)歷、重點項目鍛煉、外派學(xué)習(xí)等方式，使其成長為企業(yè)的高層干部。

4.2 導(dǎo)師制 導(dǎo)師制，是一種成熟的人才培養(yǎng)模式，能夠有效縮短新晉員工的工作磨合期，迅速提升其工作有效性。新晉員工，不僅是指新進(jìn)入企業(yè)的員工，也包括新提拔任命的各級干部及橫向調(diào)動的換崗人員。導(dǎo)師，不僅從工作業(yè)務(wù)上給予跟蹤指導(dǎo)，亦在思想上、生活上給予輔導(dǎo)，旨在幫助新晉員工迅速融入團(tuán)隊文化，適應(yīng)工作環(huán)境，掌握工作流程，逐步成長為高階干部。

推行導(dǎo)師制，須制定導(dǎo)師制管理制度，包括導(dǎo)師職責(zé)、被輔導(dǎo)者權(quán)利與義務(wù)、導(dǎo)師的選拔與使用、培養(yǎng)方案實施細(xì)則及相關(guān)激勵約束機制等。導(dǎo)師制的推行主要采用以點帶面，先試點后推廣的方式，強調(diào)循序漸進(jìn)，積累經(jīng)驗，逐步展開。導(dǎo)師制是新晉員工提高工作效率，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)與管理方法，融入文化，溝通思想，維系感情，提升才干的有力武器。

4.3 人才梯隊建設(shè) 人才梯隊建設(shè)的核心在于分層構(gòu)建企業(yè)人才資源庫，為干部隊伍建設(shè)提供充足的后備人才資源，提高人才培養(yǎng)的針對性和有效性，增強干部選拔使用的有序性和科學(xué)性，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)干部資源。

人才梯隊建設(shè)的指導(dǎo)思想是統(tǒng)一規(guī)劃，分級管理，動態(tài)調(diào)整，未雨綢繆，注重發(fā)展。人才梯隊建設(shè)管理體系包括人才資源庫、人才入庫機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制及配套政策機制等五大部分。

人才資源庫，一般設(shè)置高級人才庫（A庫）、中級人才庫（B庫）和初級人才庫（C庫），分別對應(yīng)于人才梯隊中的第一梯隊、第二梯隊和第三梯隊。人才庫的設(shè)置是人才梯隊建設(shè)的前提。

人才入庫機制，是指設(shè)置相關(guān)素質(zhì)模型、任職資格、標(biāo)準(zhǔn)和程序，形成挑選機制，挑選人才進(jìn)入人才庫的機制。人才入庫機制是人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

人才培養(yǎng)機制，是指綜合了導(dǎo)師制、崗位輪換、掛職鍛煉、外派學(xué)習(xí)、內(nèi)部培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)方式的機制。人才培養(yǎng)機制是人才梯隊建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定人才梯隊建設(shè)成功與否的決定性指標(biāo)。

人才選拔機制，是指經(jīng)過培養(yǎng)環(huán)節(jié)后的人才選拔任用機制。是人才梯隊建設(shè)的收獲環(huán)節(jié)。

配套政策機制，是指適應(yīng)于人才梯隊建設(shè)的激勵約束機制，是人才梯隊建設(shè)的后勤保障環(huán)節(jié)。

5 結(jié)語

伴隨經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，我國的企業(yè)正孕育力量，向“世界頂級企業(yè)”的目標(biāo)闊步邁進(jìn)，正如沈從文所描繪的春天，“像健壯的青年，有鐵一般的胳膊和腰腳，領(lǐng)著我們上前去”。我國企業(yè)的健壯與成長，依賴于一支特別能戰(zhàn)斗、特別能忍耐、特別能團(tuán)結(jié)、特別能創(chuàng)新的干部隊伍，依賴于一支“忠誠化、專業(yè)化、年輕化、復(fù)合化”的干部隊伍，依賴于一支有“正氣、大氣、銳氣、才氣和朝氣”的干部隊伍。搞好企業(yè)管理工作，需要我們分清緊要與次要，抓住根本，造就一支優(yōu)秀的干部隊伍，正是我國企業(yè)界當(dāng)前的緊要任務(wù)，是我國企業(yè)健康成長所賦予的歷史使命。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳興國.切實加強企業(yè)干部隊伍建設(shè)，中國科技博覽，2010年，第18期，252-252頁.

梯隊人才培養(yǎng)方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：不動產(chǎn)評估行業(yè)人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)

人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的定義與目標(biāo)

人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的定義

人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，當(dāng)這批人才變動后能及時補充上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，故形象地稱為梯隊。

人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的目標(biāo)

人才無斷層

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為控制成本及有效管理，崗位設(shè)置中往往是專人專職，然而，由于各種原因?qū)е碌娜藛T流動，常常會導(dǎo)致工作崗位人員空缺，人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)可以很好預(yù)防這一現(xiàn)象的發(fā)生，當(dāng)公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，能保證有兩到三名的合適人選接替這個位置，極大地增強企業(yè)的人力資源彈性。

順利交接

企業(yè)人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)為保證目前的人選有著前任的能力或者確實勝過他的前任，當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時，可以保證接替者能適應(yīng)并勝任這一工作，并且接替者自身的職位也有相應(yīng)的接替者，工作交替的高效銜接有利于工作的順利開展。

形成人才磁場

企業(yè)人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)不僅僅能為公司長遠(yuǎn)發(fā)展積蓄后備力量，還會影響到企業(yè)的文化延續(xù)，可以創(chuàng)造企業(yè)招賢納才的良好形象，有利于吸引到一流的人才[1]，同時，企業(yè)員工可以看到自身在這一企業(yè)的職業(yè)發(fā)展前景，會進(jìn)一步的提升企業(yè)員工的忠誠度、凝聚力[3]。

不動產(chǎn)評估行業(yè)的特點

不動產(chǎn)是房地產(chǎn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的說法，這里所說的不動產(chǎn)是指不能移動或者如果移動就會改變性質(zhì)、損害其價值的有形財產(chǎn)，包括土地及其定著物，包括物質(zhì)實體及其相關(guān)權(quán)益。所謂不動產(chǎn)評估是建立在科學(xué)的估價理論與方法基礎(chǔ)之上的，把不動產(chǎn)的客觀實在價值通過評估活動正確地反映出來。不動產(chǎn)評估行業(yè)是指從事不動產(chǎn)評估的經(jīng)濟(jì)活動類別。

不動產(chǎn)評估行業(yè)是一個朝陽行業(yè)

中國的不動產(chǎn)評估行業(yè)是一個既古老又新興的行業(yè)，早在千年前就產(chǎn)生了有關(guān)不動產(chǎn)價值及其評估思想的萌芽，但是直到2000年以后，不動產(chǎn)評估行業(yè)才逐步實現(xiàn)了自由競爭的市場化的發(fā)展趨勢。土地出讓、轉(zhuǎn)讓，房屋買賣、租賃、課稅、典當(dāng)、土地征收拆遷補償?shù)痊F(xiàn)象的發(fā)生推動著不動產(chǎn)評估行業(yè)不斷的向前蓬勃發(fā)展，所以說不動產(chǎn)評估行業(yè)是一個朝陽產(chǎn)業(yè)。

不動產(chǎn)評估行業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)類型多種多樣

不動產(chǎn)評估行業(yè)主要包括土地評估、房地產(chǎn)評估。土地評估按評估目的不同又可以分為以國有土地土地使用權(quán)出讓、轉(zhuǎn)讓的土地估價；集體土地所有權(quán)征收補償、集體土地使用權(quán)作價入股和轉(zhuǎn)讓；城鎮(zhèn)基準(zhǔn)地價、標(biāo)定地價評估、農(nóng)用地估價……。房地產(chǎn)估價按照目的可以分為抵押評估、征收征用評估、房地產(chǎn)保險、房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓評估、房地產(chǎn)爭議調(diào)處、房地產(chǎn)司法鑒定、企業(yè)改制、房地產(chǎn)損害賠償評估……。不動產(chǎn)評估行業(yè)涉及的業(yè)務(wù)類型多種多樣，各類型業(yè)務(wù)之間有相互融通的關(guān)系這是房地產(chǎn)估價行業(yè)另一個主要特點。

不動產(chǎn)評估行業(yè)人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的現(xiàn)狀

人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)管理理念淡薄

不動產(chǎn)估價行業(yè)作為一個逐步走向成熟的行業(yè)，目前我國有近30 000余名具有資格的土地估價師，2 000多家土地估價機構(gòu)，近39 000名房地產(chǎn)估價師， 5 000多家房地產(chǎn)估價機構(gòu)。但是這些機構(gòu)中中小型的企業(yè)為多數(shù)，中小型企業(yè)在業(yè)也發(fā)展過程中注重的是企業(yè)效益的創(chuàng)造，這個時期往往注重的是對團(tuán)隊的建設(shè)，人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)并沒有引起管理者的充分重視。

人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)沒有形成權(quán)威的評價體系及指標(biāo)

不動產(chǎn)評估行業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)類型多種多樣，每個企業(yè)主營業(yè)務(wù)不同，對各項工作難以程度的定位也不同。所以不動產(chǎn)估價行業(yè)的人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)目前學(xué)術(shù)界并沒有形成權(quán)威的，直接可用的評價體系及指標(biāo)，或者指導(dǎo)性的理論方法。不動產(chǎn)評估行業(yè)人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)往往依據(jù)企業(yè)個體的特點參照于其它發(fā)展較為成熟、成功企業(yè)案例進(jìn)行初步嘗試。

不動產(chǎn)評估行業(yè)人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的有效途徑

建立企業(yè)人才建設(shè)數(shù)據(jù)庫

要做好人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng)，企業(yè)首先要對自己企業(yè)所需要的人才進(jìn)行考察定位，建立企業(yè)人才需求數(shù)據(jù)庫。進(jìn)而通過合適的人才儲備建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫。人才梯隊數(shù)據(jù)庫建立后要根據(jù)實際情況不斷的維護(hù)更新。并且根據(jù)數(shù)據(jù)庫中

所反應(yīng)的情況制定適宜的人才培養(yǎng)計劃。在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時，在人才梯隊數(shù)據(jù)庫中提取滿足需求的人員進(jìn)行匹配，通過競聘上崗或其他方式向該崗位輸送最合適的人才[3]。

完善人才評價體系與標(biāo)準(zhǔn)

對于人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)管理體系的建立，，可依據(jù)企業(yè)自身特點將所從事的主要業(yè)務(wù)按照掌握難易程度分成三個層次，將不動產(chǎn)從業(yè)人員分為技術(shù)員、助理工程師和工程師三個職位序列，將不同層次的業(yè)務(wù)范圍與三個層次的職位序列相對應(yīng)，以勝任力模型為基礎(chǔ)，在勝任素質(zhì)模型選取了三個勝任素質(zhì)，即“會”、“快”、“穩(wěn)”作為衡量企業(yè)不同層次員工能力衡量標(biāo)準(zhǔn)。其中“會”是指不動產(chǎn)估價人員在工作實踐過程中不僅要掌握評估的理論知識和專業(yè)技能，掌握與評估相關(guān)的主要知識； “快”是在“會”的基礎(chǔ)上提高工作效率效能，可以通過使用先進(jìn)的方法和工具、信息化管理等來實現(xiàn)這一目標(biāo)；人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的最終目標(biāo)就是培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才為企業(yè)所用，但是如何衡量一個人才是否已經(jīng)具備了一定的能力，我們可以以“穩(wěn)”這個指標(biāo)來衡量，“穩(wěn)”是指工作質(zhì)量的穩(wěn)定性，主要指項目管理、質(zhì)量管理以及控制風(fēng)險的能力[ 此處內(nèi)容引用于楊紅偉課題研究《以能力為導(dǎo)向的土地估價師培養(yǎng)方式研究》一文。]。

開展與實際工作相結(jié)合的分級培訓(xùn)

要做好人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng)，培訓(xùn)是最重要的環(huán)節(jié)。根據(jù)“會”、“快”、“穩(wěn)”的要求采用與實際工作相結(jié)合的分級培訓(xùn)的方法對人才進(jìn)行培養(yǎng)。對不同層次的員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)和量身定做的個性化培養(yǎng)。并且在培養(yǎng)計劃的制定過程中應(yīng)當(dāng)采用理論與實際相結(jié)合的培訓(xùn)方式，從工作中提升能力[4]。

完善人才激勵機制

人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)的另一項重要的內(nèi)容就是建立完善的人才激勵機制，可以通過發(fā)放福利、帶薪假期等方式刺激員工的工作熱情。根據(jù)人才數(shù)據(jù)庫綜合體現(xiàn)“會”、“快”、“穩(wěn)”的考核獎金制度，適當(dāng)拉開不同層次員工的收入差距，逐步建立起與職責(zé)相對應(yīng)的獎勵制度。

小結(jié)

不動產(chǎn)估價行業(yè)人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)方式方法仍處于不斷地探索階段，每個不動產(chǎn)估價企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身實際發(fā)展情況與發(fā)展愿景，以正確的指導(dǎo)思想為基石，建設(shè)與培養(yǎng)符合企業(yè)自身實際的人才梯隊，為企業(yè)長足發(fā)展打下堅固的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]申女.淺談人才梯隊建設(shè)[J].管理，2010（5）：254

[2]楊志新.試談?wù)_識別人才對企業(yè)的發(fā)展作用[J].忻州師范學(xué)院學(xué)報 ,2008.10.

梯隊人才培養(yǎng)方法范文第4篇

關(guān)鍵詞：績效 管理 有源之水

探究眾多企業(yè)績效管理失敗的案例，我們不難看到：將績效管理與單一的績效考核混為一談，忽略了追求績效目標(biāo)實現(xiàn)這一根本目的，只為考核而“烤”核，業(yè)績卻沒有得到關(guān)注與改善。往往經(jīng)過一段時間后，因為員工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。

因此，為解決績效管理的難題，使績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不僅需要建立與企業(yè)發(fā)展實際高度契合的績效管理體系，還需夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理，并持之以恒、持續(xù)優(yōu)化，績效管理方能成為有源之水、有本之木。

案例：河南某集團(tuán)公司，發(fā)展十多年，規(guī)模近萬人，績效管理已經(jīng)實施2年，初見效果，但有部分參與考核人員對績效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績效標(biāo)準(zhǔn)以及考核信度、效度要求的提高，績效管理需要進(jìn)步深入推進(jìn)，并實現(xiàn)績效的持續(xù)提升。

一、把握關(guān)鍵要素，透視績效管理體系建構(gòu)

績效管理是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、核心能力管理的主線，實施績效管理首先要正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并輔以目標(biāo)管理、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具與方法，進(jìn)而構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的績效管理體系。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)績效管理體系建設(shè)

企業(yè)實施績效管理的目的是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾眢w系建設(shè)，就是通過戰(zhàn)略梳理，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，進(jìn)而分解落實到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效，首先要看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知與接受，并形成以目標(biāo)為凝聚的團(tuán)隊與合力。

2.目標(biāo)管理（MBO）是績效管理的基石

目標(biāo)管理是管理大師彼得·德魯克提出的，強調(diào)企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將事情和人能動地結(jié)合起來。目標(biāo)管理法的優(yōu)越性在于打破傳統(tǒng)自上而下的單向決策方式，強調(diào)上級和下級共同參與目標(biāo)的制定，使各級員工更加清楚與認(rèn)同組織目標(biāo)，清楚自己對所在部門、整個公司的價值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值。

目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，很多企業(yè)績效管理推行不下去的根本原因在于目標(biāo)設(shè)定的不合理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，通過目標(biāo)管理法的應(yīng)用，將目標(biāo)層層分解為部門目標(biāo)與個人目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，目標(biāo)要具體、可衡量、便于評估，同時要有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能。每個員工和團(tuán)隊的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.平衡計分卡（BSC）是戰(zhàn)略績效管理達(dá)成的方法

平衡記分卡是將組織評價與任務(wù)劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度，對各責(zé)任部門的重點工作、關(guān)鍵因素進(jìn)行分解，并設(shè)置成一一對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系（KPI），再由各部門主管與責(zé)任部門商定各項指標(biāo)的權(quán)重與具體評分規(guī)則。

平衡計分卡可克服傳統(tǒng)的單一財務(wù)評估方法的缺陷，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部和外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。

4.KPI+CPI：績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)成

企業(yè)的績效指標(biāo)體系分兩類，一類是基于戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI；一類是日?；A(chǔ)管理指標(biāo)CPI，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定職能的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障。

衡量各個部門或崗位業(yè)績狀況的主要指標(biāo)要看是否完成了由企業(yè)目標(biāo)分解得來的KPI。CPI在考核時也是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業(yè)制度和流程得到有效執(zhí)行，可以涵蓋企業(yè)運作的各個方面。

在績效指標(biāo)體系設(shè)定中，通過KPI與CPI的有效結(jié)合，體現(xiàn)了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補充，在實現(xiàn)目標(biāo)過程中，可以達(dá)到“突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤”的目的。

二、持之以恒，持續(xù)優(yōu)化，推進(jìn)績效管理落地

面對企業(yè)當(dāng)前“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級”的新課題，實現(xiàn)規(guī)范化管理、精細(xì)化管理是集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急，推進(jìn)績效管理尤為重中之重。2013年度，集團(tuán)在總結(jié)2012年首次嘗試的經(jīng)驗與不足后，績效管理體系建設(shè)向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績效管理方案。

1.集團(tuán)操作型考核——經(jīng)營層考核

以集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營班子成員、集團(tuán)核心職能負(fù)責(zé)人為對象，由人力資源中心直接負(fù)責(zé)推進(jìn)。結(jié)合2013年各事業(yè)部/部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算，與相關(guān)人員溝通確認(rèn)KPI指標(biāo)及重要管理項目、績效目標(biāo)及評價方法，并設(shè)計績效考核方案。

人力資源中心將搭建績效管理的溝通平臺，及時反饋各項KPI的監(jiān)控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動信息的傳遞，定期進(jìn)行績效總結(jié)，推動問題的呈現(xiàn)與解決。

在年末績效考評中，將根據(jù)績效考核的評定內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，對被考核人的績效達(dá)成情況進(jìn)行評價，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效薪酬。并結(jié)合360度考評，對人員的崗位勝任情況做出評價，作為下一年度人員任用的依據(jù)。

2.集團(tuán)管控型考核——管理層考核

該層級考核以各事業(yè)部/部門管理人員為對象，由各事業(yè)部/部門負(fù)責(zé)具體操作，集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)管控?？己酥笜?biāo)、目標(biāo)承接經(jīng)營層考核，考核方案設(shè)置、過程指導(dǎo)以及考核結(jié)果使用，也與集團(tuán)操作型考核一脈相承。

由各業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)管控型考核，是各業(yè)務(wù)單位責(zé)任與功能的體現(xiàn)，也是集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元管理權(quán)責(zé)上的支持，集團(tuán)人力資源中心承擔(dān)績效伙伴與考核專業(yè)指導(dǎo)的角色。

管控型考核是集團(tuán)未來績效管理推進(jìn)的主方向。業(yè)務(wù)單元充分發(fā)揮績效管理主導(dǎo)作用，是業(yè)界總結(jié)績效管理成功實施的關(guān)鍵因素之一。

3.搭建體系，全面管控

從2012年首次嘗試單一的經(jīng)營層考核，到今年經(jīng)營層考核與管理層考核的全面展開，集團(tuán)績效管理正在向著全員績效考核體系邁進(jìn)。

人力資源中心以集團(tuán)經(jīng)營層考核為龍頭，在審核各事業(yè)部/部門的考核方案中，對經(jīng)營層與管理層的KPI指標(biāo)、目標(biāo)值的相互銜接與支持進(jìn)行系統(tǒng)核對，保障集團(tuán)整個績效管理中“脈絡(luò)”清晰，沒有管理“空白”，也沒有管理的“偏離”。績效目標(biāo)設(shè)定時有自上而下的分接，實現(xiàn)時也能自下而上的支撐?？冃嵤┻^程中形成經(jīng)營層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動，保證集團(tuán)績效管理一盤棋。后續(xù)將據(jù)此思想和方法進(jìn)一步推動落實執(zhí)行層的考核，最終落實企業(yè)的全員績效管理。

績效管理作為一種理念，需要長期的宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，與此同時，由于績效管理對企業(yè)基礎(chǔ)管理要求的嚴(yán)格性，在推行過程中必然會遇到巨大的阻力。集團(tuán)績效管理體系建設(shè)不求一時之功，意在通過理念的持續(xù)宣導(dǎo)，方案持續(xù)優(yōu)化，持之以恒地將績效管理中的理念與工作方法應(yīng)用到公司整個機構(gòu)中，最終實現(xiàn)由量變到質(zhì)變、由階段性績效管理向可持續(xù)績效管理的嬗變。

三、夯實基礎(chǔ)管理平臺，讓績效管理成為有源之水

針對績效管理落地需夯實基礎(chǔ)管理，因此，今年伴隨著績效管理體系建設(shè)的優(yōu)化，集團(tuán)同步完善以職位管理為核心的組織能力建設(shè)、流程優(yōu)化、制度化建設(shè)、人才梯隊建設(shè)等，助力績效管理實施，讓我司的績效管理成為有源之水。

1.以職位管理為核心的組織能力建設(shè)是落實績效管理的重要舉措

崗位作為企業(yè)有機體的細(xì)胞單元，公司是否有活力，能否基業(yè)長青，關(guān)鍵在于每個崗位是否明晰崗位權(quán)責(zé)與勝任能力，并據(jù)此定編、定員，聘用匹配人員。

2012年，應(yīng)對公司由職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，人力資源中心對公司組織架構(gòu)、職位規(guī)范、人員定編進(jìn)行了梳理和初步規(guī)范。明確了職系、職等、職級，以及職位晉升發(fā)展通道，并建設(shè)對應(yīng)的薪酬設(shè)計、培訓(xùn)發(fā)展及考核體系。今年，集團(tuán)將在已有職位管理成效的基礎(chǔ)上，對組織進(jìn)行更精細(xì)化的管理，深入開展工作分析，設(shè)置職位的評價體系和晉升體系。同時以職位管理為核心推進(jìn)組織架構(gòu)管理與組織效能建設(shè)，對各部門人員進(jìn)行工作分析盤點，合并工作量不飽合的工作崗位，分流冗余人員。推動各單位組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計，分析架構(gòu)中業(yè)務(wù)流及信息流是否順暢、組織中崗位權(quán)責(zé)是否對等、管理幅度與層級是否合理等，幫助協(xié)調(diào)管理中存在的問題，從而達(dá)到組織精簡，流程順暢，權(quán)責(zé)清晰，協(xié)作準(zhǔn)確，溝通有效，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時給績效管理的落實提供良好的平臺。

2.流程設(shè)計與優(yōu)化是KPI績效持續(xù)改善和提升的保障

組織中流淌的是流程，流程就是我們的日常業(yè)務(wù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)就提取自我們的業(yè)務(wù)流程，是對流程量化后的衡量指標(biāo)，同時KPI的提取也要充分考慮流程上下游的客戶需求與相互支持。戰(zhàn)略確定、工作分析、流程優(yōu)化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指標(biāo)。沒有清晰合理的流程，我們就無法提取出KPI，考核時無法提供KPI的相關(guān)績效信息，更無法去解決流程中的問題，保障流程的工作質(zhì)量與業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。

流程管理是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范化、固化、持續(xù)的優(yōu)化。流程優(yōu)化與管理能夠作用于組織，在企業(yè)內(nèi)部形成明晰的業(yè)務(wù)流向、匯報和指揮關(guān)系、崗位權(quán)責(zé)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，進(jìn)而支持與保障KPI的達(dá)成。

部門內(nèi)部流程可獨立達(dá)成，跨部門流程需要涉及部門通力合作。但任何一項流程都有權(quán)責(zé)部門，常被成為“流程主人”，牽頭設(shè)計與優(yōu)化流程是其不可推卸的責(zé)任。共同探討，反復(fù)磋商后的流程設(shè)計與優(yōu)化，方能讓部門間杜絕推諉扯皮，齊心協(xié)力。

3.以制度化建設(shè)為主體的企業(yè)文化建設(shè)是績效管理落地的沃土

制度化建設(shè)作為今年企業(yè)文化建設(shè)的核心工作，通過前期的制度盤點、計劃收集、制定制度等動作，制度化建設(shè)已經(jīng)開展起來。今年，要以績效管理的KPI指標(biāo)為線索，牽引關(guān)鍵流程的梳理、優(yōu)化，并將核心的、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)制度的制定或修訂納入制度化建設(shè)計劃之中，給予重點推進(jìn)。企業(yè)文化部將充分與各部門溝通，跟進(jìn)各項制度的建立，審核、各項制度，并以制度化匯編為建設(shè)成果，確保制度化建設(shè)卓有成效地開展。用制度化建設(shè)固化績效管理和流程優(yōu)化的成果，并用管理制度等保障績效管理扎實有效地開展。

結(jié)合先進(jìn)的績效管理思想，將企業(yè)文化體系分解為五種子文化，即建立結(jié)果導(dǎo)向的績效文化、無縫交流的溝通文化、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任文化、降本增效的創(chuàng)新文化、創(chuàng)優(yōu)爭先的獎懲文化，通過五位一體的子文化建設(shè)，打通績效管理的通路。

企業(yè)文化部還將積極探索企業(yè)文化建設(shè)的模式，創(chuàng)新策劃，精心組織，通過理念宣導(dǎo)、英雄人物帶動、技能競賽、文體活動、社團(tuán)建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織打造等措施，讓企業(yè)文化理念入腦、入心、入行，提升員工士氣，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長，塑造良好形象，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的最優(yōu)。

4.人才梯隊建設(shè)是績效管理落地的加速器

今年，集團(tuán)人才梯隊建設(shè)將承接2012年“思想共識、框架搭建”的基礎(chǔ)，按照“資源整合、探索前進(jìn)”的指導(dǎo)思想，以人才梯隊建設(shè)為主線，以內(nèi)部教育培訓(xùn)開展為脈絡(luò)，通過資源整合，以“要素驅(qū)動”在人才梯隊建設(shè)工作中邁出實質(zhì)性步伐。

（1）動態(tài)溝通，搭建人才分布框架。與每個人才梯隊建設(shè)單位定期溝通，及時調(diào)整、優(yōu)化人才梯隊成員結(jié)構(gòu)。然后按照職位價值、職業(yè)成熟度與發(fā)展?jié)摿⑷瞬欧譃镃（Core、核心）、K（Key、關(guān)鍵）、R（Reserve、儲備）的三層分級，搭建起人才的梯次分布，分級使用與培養(yǎng)的行動地圖。

（2）落實人才發(fā)展規(guī)劃，牽引梯隊成員學(xué)習(xí)成長。依據(jù)人才梯隊成員的特點，設(shè)定成長目標(biāo)，并結(jié)合“70%靠崗位歷練，20%靠人際輔導(dǎo)，10%靠課程學(xué)習(xí)”的人才培養(yǎng)理論，設(shè)定培養(yǎng)計劃，注重人才培養(yǎng)的常規(guī)性訓(xùn)練與動態(tài)性溝通，以學(xué)習(xí)成長地圖牽引學(xué)習(xí)行為與績效的實現(xiàn)。

（3）三方互動，教練式輔導(dǎo)，搭建人才梯隊內(nèi)部運轉(zhuǎn)機制。進(jìn)一步明確教練、被輔導(dǎo)人、培訓(xùn)部（即人才培養(yǎng)管理部門）三方的關(guān)系：教練負(fù)責(zé)被輔導(dǎo)人的日常輔導(dǎo)實施；被輔導(dǎo)人負(fù)責(zé)接受教練的輔導(dǎo)，并定期反饋學(xué)習(xí)動態(tài)與成長效果；培訓(xùn)部負(fù)責(zé)成長規(guī)劃的追蹤落實，并為教練提供專業(yè)指導(dǎo)。在落實人才培養(yǎng)單位負(fù)責(zé)人主體責(zé)任的前提下，搭建起人才培養(yǎng)的內(nèi)部實施機制縱深推進(jìn)。

（4）開展分層分類的專業(yè)培訓(xùn)。專業(yè)化是企業(yè)績效管理目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，培訓(xùn)部2013年的在職培訓(xùn)將立足績效需求、崗位需求與員工發(fā)展需求，按照分層級、分職類的劃分方式，編制與執(zhí)行集團(tuán)與各事業(yè)部/部門年度培訓(xùn)計劃。在提升公司專業(yè)化水平的同時，為人才成長提供各類培訓(xùn)支持，“經(jīng)”（人才梯隊）“緯”（專業(yè)化培訓(xùn)）交織，全面搭建人才培養(yǎng)機制。

四、公司已經(jīng)進(jìn)入管理致勝的時代

持續(xù)唱響“向管理要效益”的主旋律，標(biāo)志著集團(tuán)已經(jīng)從產(chǎn)品致勝進(jìn)入到管理致勝的時代。

根據(jù)管理升級的戰(zhàn)略構(gòu)想，2012年度，集團(tuán)綜合推進(jìn)全面預(yù)算管理、職位管理、制度化建設(shè)、人才梯隊建設(shè)等項目性工作，搭建完成了以績效管理為載體的管理升級大框架。集團(tuán)將在今年，乃至更長的一段時間內(nèi)，對前期諸多實踐進(jìn)行有效的整合與消化，精耕細(xì)作，整體優(yōu)化績效管理體系，使企業(yè)逐步建立起一套科學(xué)的支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的管理模式，一種有效適應(yīng)市場競爭的內(nèi)部運行機制，并形成良性循環(huán)，支撐績效管理落地，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地，建立持久的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

梯隊人才培養(yǎng)方法范文第5篇

摘要：計量專業(yè)人才是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，是推動國家計量科技、計量發(fā)展的關(guān)鍵力量。本文立足計量行業(yè)，在分析計量專業(yè)人才現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，以存在問題為切入點，從加快人才引進(jìn)、塑造人才培養(yǎng)環(huán)境、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、建設(shè)人才梯隊等方面進(jìn)行深入剖析和研究。

關(guān)鍵詞 ：計量專業(yè)人才 人力資源管理 人才梯隊建設(shè)

計量專業(yè)人才是指接受過計量專業(yè)教育和培訓(xùn)，掌握現(xiàn)代化測量手段，專門從事計量測量和計量研究工作的技術(shù)人員，是我國人才隊伍建設(shè)的重要組成部分。

一、計量專業(yè)人才現(xiàn)狀分析和存在問題

我國專業(yè)人才絕對數(shù)量龐大，計量專業(yè)人才所占比重較小，尤其是高層次人員所占比重更小。要解決人才問題，需要繼續(xù)全面貫徹落實“人才強檢”方針，以改革創(chuàng)新為動力，在計量人才隊伍建設(shè)工作中以人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)工作為重點，努力營造尊重人才、人盡其才、才盡其用的良好用人氛圍。

二、擴(kuò)大人才增量，加快人才引進(jìn)

加強人才隊伍建設(shè)，重點是要擴(kuò)大人才的增量，特別是高層次人才的數(shù)量。要做到這一點，首先要善于發(fā)現(xiàn)人才，做好伯樂，用科學(xué)的引才政策和靈活的引才手段，引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才。同時通過不同的培養(yǎng)方式，人才結(jié)構(gòu)得到持續(xù)的改善。

三、下大力培養(yǎng)人才，搭建人才培養(yǎng)平臺

始終貫徹“以提升人才素質(zhì)促進(jìn)計量事業(yè)發(fā)展”的理念，加強適合于各類優(yōu)秀人才集聚和培養(yǎng)的平臺建設(shè)，充分發(fā)揮他們的積極性，讓更多的人才施展自身的才華，取得驕人的業(yè)績，更好地服務(wù)于計量事業(yè)的發(fā)展。

1.建設(shè)院士工作站平臺。院士工作站是高端人才柔性引進(jìn)的重要方式之一，主要致力于各個計量領(lǐng)域方面的研究，通過院士專家及其創(chuàng)新團(tuán)隊成員不定期進(jìn)行學(xué)術(shù)探討，舉辦科技論壇，合力攻關(guān)難題的方式，助推人才出業(yè)績，科研出成果。

2.創(chuàng)建博士后科研工作站平臺。博士后科研工作站是產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的最佳途徑，是培養(yǎng)具有創(chuàng)新能力的高端計量人才的重要平臺之一，博士后研究人員通過進(jìn)站的培養(yǎng)，專業(yè)水平能夠得到大幅提升，并迅速成長為各學(xué)科的科研骨干。博士后人才的培養(yǎng)將促使人才工作邁上新臺階。

3.建立碩士生聯(lián)合培養(yǎng)點?？梢越Y(jié)合計量專業(yè)自身發(fā)展情況，采取與高校合作方式，選擇專業(yè)學(xué)生，有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)。一方面可以提升人才的實踐和理論水平，同時可以跟緊校方高端的研究領(lǐng)域，另一方面可以將優(yōu)秀畢業(yè)生優(yōu)先納入計量行業(yè)，充實計量專業(yè)人才隊伍建設(shè)。

4.探索開展創(chuàng)新團(tuán)隊建設(shè)。以十大計量重點學(xué)科為依托，以科研建設(shè)項目為載體，積極組建科技創(chuàng)新團(tuán)隊，并以此為契機在后續(xù)創(chuàng)新團(tuán)隊建設(shè)中逐步形成長效機制，對匯聚優(yōu)秀人才、整合科技資源、催生有影響的創(chuàng)新成果具有重要意義。

5.創(chuàng)建科技人才和質(zhì)量人才專業(yè)俱樂部?？梢猿闪⒖萍既瞬啪銟凡亢唾|(zhì)量人才俱樂部，主要以博士后、博士、碩士等高端青年人才骨干、計量質(zhì)量管理骨干為核心，定期開展專題講座、研討交流、考察實踐等活動，為培養(yǎng)和挖掘科技和質(zhì)量管理創(chuàng)新型人才發(fā)揮較好的平臺和載體作用。

6.建立高校、研究院人才培養(yǎng)基地。加快與高等院校聯(lián)合，以承擔(dān)科研項目為載體，以培養(yǎng)高新計量類人才為目標(biāo)，借用高校、研究院的優(yōu)秀資源共同建立人才培養(yǎng)基地，以項目為紐帶提升計量人才的研究水平。

7.定期向國內(nèi)外優(yōu)秀機構(gòu)選派計量專業(yè)優(yōu)秀技術(shù)骨干，加強對青年人才的縱向培養(yǎng)力度?？梢試L試性進(jìn)行探索，選派人員赴中國計量科學(xué)研究院或者德國PPT等一流研究機構(gòu)學(xué)習(xí)深造。將選派骨干形成特定機制，加強技術(shù)溝通，增大成才幾率。

8.搭建計量專業(yè)人才專家?guī)臁＠糜嬃咳瞬刨Y源，建立信息龐大的專家?guī)?，發(fā)揮專家在計量技術(shù)研究和學(xué)術(shù)交流工作中的引領(lǐng)作用，為計量人員解決學(xué)術(shù)和技術(shù)上的難題和難點提供服務(wù)，為全社會提供計量資源共享的平臺，不斷提高計量專業(yè)水平，從而發(fā)揮其服務(wù)社會的功能。

9.籌建國家（省）計量專業(yè)重點實驗室，打造計量高層次才孵化器。國家（?。┲攸c實驗室是科技創(chuàng)新體系的重要組成部分，是組織高水平計量基礎(chǔ)研究和應(yīng)用計量研究、聚集和培養(yǎng)優(yōu)秀科學(xué)家、開展高層次學(xué)術(shù)交流的重要基地，通過籌建以計量專業(yè)為主題的重點實驗室工程，招收計量專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入人才孵化器，通過學(xué)習(xí)和科研研究，爭取科技項目，取得社會影響力大的科研成果。

四、完善培養(yǎng)機制，激勵人才開發(fā)成長

人才的競爭歸根到底是理念和機制的競爭，計量人才梯隊建設(shè)將堅持將創(chuàng)新機制作為人才資源開發(fā)的突破口，將完善機制作為人才活力激發(fā)的重要手段。

1.建立健全計量人才培養(yǎng)制度。為繼承創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，加強人才制度方面的建設(shè)，以制度為保障，逐步實現(xiàn)培養(yǎng)工作的體系化和規(guī)范化，提高培訓(xùn)培養(yǎng)的有效性。

2.完善計量人才績效考核激勵機制。強化績效考核的導(dǎo)向、激勵和監(jiān)督作用，完善計量人才考核評價體系，可以適當(dāng)加大科研與管理創(chuàng)新激勵的分配比重，改變過去僅由單一工效掛鉤分配方式向科研績效、管理績效、公益績效、業(yè)務(wù)績效并重的分配方式轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)人員積極從事計量科研、管理和公益工作，切實解決過去重檢測、輕研究、弱管理的現(xiàn)實問題，提供有效持續(xù)的計量人才機制保障。

3.深化計量人才競爭上崗機制。計量人才選拔任用始終堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄?、群眾公認(rèn)、注重實績的原則，杜絕跑官要官不正之風(fēng)，禁止論資排輩，大膽選拔年輕有為的專業(yè)技術(shù)骨干走上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的崗位，激發(fā)全社會高層次人才的興趣，加入計量人才隊伍，真正體現(xiàn)“能者上、平者讓”的用人導(dǎo)向。

4.健全計量人才學(xué)科帶頭人機制。加快專業(yè)學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)，引領(lǐng)計量專業(yè)團(tuán)隊建設(shè)，以“傳、幫、帶”方式拉動后備人才的開發(fā)成長。在電能與電學(xué)計量、幾何量精密計量、測力和稱重計量、流量計量、熱能與熱物性等十大計量專業(yè)選拔優(yōu)秀學(xué)科帶頭人，進(jìn)一步激發(fā)重點專業(yè)領(lǐng)域的人才培養(yǎng)力度。

5.創(chuàng)新計量人才檢測隊伍考核機制。保證檢測質(zhì)量始終是計量事業(yè)的生命線，采用檢測人員技能大比武、計量知識競賽等多種形式的考核活動，通過業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)考核、技能比武的定期化及獎勵懲處規(guī)范化等舉措，建立檢測隊伍提升的長效機制，有力促進(jìn)檢測質(zhì)量人才隊伍素質(zhì)的提高。

6.完善職稱評審機制，加強計量人才梯隊建設(shè)。職稱評審工作是加強人才梯隊建設(shè)的一項重要內(nèi)容。通過建立完善評聘結(jié)合的職稱評審機制，構(gòu)建和諧的計量人才梯隊。保證初級專業(yè)技術(shù)人員的評審，鼓勵中級專業(yè)技術(shù)人員的申報，狠抓高級專業(yè)技術(shù)人員的晉升，確保各類計量人才的可持續(xù)發(fā)展。

7.不斷擴(kuò)大計量技術(shù)人才互動交流。通過“走出去，請進(jìn)來”的方式，進(jìn)一步擴(kuò)大國際、國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)人才之間的互動交流。不定期地與國內(nèi)外先進(jìn)計量機構(gòu)交流管理理念和經(jīng)驗，特別就科研創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)等主題，與其進(jìn)行深入探討和相互交流學(xué)習(xí)。有計劃選派專業(yè)人員到德國、法國、美國等先進(jìn)國家進(jìn)行研修學(xué)習(xí)，積極參與國際計量組織舉辦的各類研討會。通過以上互動交流，確保人才開闊視野和掌握先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，為今后在國際競爭中脫穎而出打下堅實基礎(chǔ)。