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財(cái)務(wù)管控體系范文第1篇

一、對(duì)煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管控的不足

為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，每個(gè)企業(yè)都必須以財(cái)務(wù)管理為核心，這已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展的客觀要求和必然規(guī)律。根據(jù)目前煤炭行業(yè)的實(shí)際情況，我國煤炭企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益與自身的財(cái)務(wù)管理工作有著非常密切的聯(lián)系。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，煤炭企業(yè)同樣面臨著巨大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，煤炭企業(yè)自身的資金鏈和市場(chǎng)鏈很容易出現(xiàn)斷裂的現(xiàn)象，同時(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售同樣也面臨這巨大的挑戰(zhàn)。在這種嚴(yán)峻的生存環(huán)境下，煤炭企業(yè)要想更好的發(fā)展，有必要建立健康的財(cái)務(wù)管控體系。因?yàn)橹挥忻禾科髽I(yè)加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)管理，才能夠?qū)ψ陨淼馁Y金進(jìn)行更有效地管理和運(yùn)作，從而對(duì)市場(chǎng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更加深入的分析和控制。以下是目前煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管控中存在的幾點(diǎn)問題，現(xiàn)分析如下：

1.管理人員缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管控的了解

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，使得煤炭企業(yè)也得到了相應(yīng)的進(jìn)步，有效地對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控對(duì)煤炭企業(yè)內(nèi)所有工作的正常進(jìn)行都意義非凡。但煤炭企業(yè)近幾年的進(jìn)步逐步趨于穩(wěn)定，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控工作者未實(shí)時(shí)了解市場(chǎng)的改變，使得相關(guān)的管理人員缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管控的了解。而若無法準(zhǔn)確地意識(shí)到對(duì)煤炭企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行管控的必要性，仍然把企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控當(dāng)作對(duì)所需的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，甚至有些管控工作者會(huì)把自身的觀點(diǎn)及認(rèn)識(shí)強(qiáng)加到對(duì)煤炭企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)管控體制的構(gòu)建之上，如此就會(huì)影響到企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控相關(guān)工作的開展，使企業(yè)無法收獲更多經(jīng)濟(jì)收益。

2.財(cái)務(wù)管控工作者并未形成相關(guān)的深化意識(shí)

要想確保對(duì)煤炭企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行管控、相關(guān)的體制可以被構(gòu)建，并對(duì)這一工作加以深化，形成深化意識(shí)不可或缺，但當(dāng)前許多煤炭企業(yè)在構(gòu)建體制期間并未形成深化意識(shí)，這就會(huì)使得財(cái)務(wù)管控工作者無法深入地對(duì)財(cái)務(wù)革新有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，還會(huì)使煤炭企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作者自身的能力需求不高。現(xiàn)如今，煤炭企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行的管控是否可以緊跟時(shí)代腳步構(gòu)建相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)體系，并借助這一體系對(duì)財(cái)務(wù)加以管控，基本取決于財(cái)務(wù)管控工作者自身的水平及能力。但對(duì)于當(dāng)前財(cái)務(wù)管控工作者深化意識(shí)不足這一問題，極易影響到煤炭企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管控體制的構(gòu)建及相關(guān)工作的深化。

3.專業(yè)的財(cái)務(wù)管控工作者不足

煤炭企業(yè)多是勞動(dòng)密集一類的企業(yè)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品很多是不含太多技術(shù)水平的，大多企業(yè)都把提高自己的經(jīng)濟(jì)收益當(dāng)作重要目標(biāo)，這就會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部的員工素質(zhì)大多都較低，表現(xiàn)在如下幾方面：煤炭企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作者學(xué)歷水平普遍較低；缺乏有關(guān)的會(huì)計(jì)專業(yè)技能資格證書；相關(guān)的管控工作者總量不足，如此就無法確保企業(yè)在對(duì)會(huì)計(jì)進(jìn)行核算期間的正確性及實(shí)時(shí)性。

二、煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的完善

1.健全企業(yè)財(cái)務(wù)管控預(yù)防體系

為了更好地增強(qiáng)煤炭企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控的能力及水平，就應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部加以管控，健全企業(yè)財(cái)務(wù)管控預(yù)防體系，保證企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控這一信息體系的安全性，盡量避免相關(guān)信息有所泄露，優(yōu)化并整合相關(guān)的信息體系。對(duì)于煤炭企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控這個(gè)信息體系內(nèi)各個(gè)版塊業(yè)務(wù)的差別，合理分配財(cái)務(wù)管控工作者，以極大地防止相應(yīng)的信息泄露；認(rèn)真對(duì)煤炭企業(yè)內(nèi)部的信息體系開展安全監(jiān)管，定期檢查并維修企業(yè)內(nèi)部的硬件同軟件設(shè)施，以減弱企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)被病毒侵襲的危險(xiǎn)。

2.合理對(duì)企業(yè)所需成本進(jìn)行核算

對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施精細(xì)化管控的目的即減少資金投入，要求煤炭企業(yè)要健全內(nèi)部投入考評(píng)及管控，將成本考評(píng)同企業(yè)所有工作加以融合，使企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施精細(xì)化管控得以實(shí)現(xiàn)。另外，對(duì)成本進(jìn)行核算在企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)加以管控期間是一種有效手段，也是對(duì)企業(yè)的機(jī)制加以革新的方式。增強(qiáng)對(duì)煤炭企業(yè)的成本核算，可以極大地符合新時(shí)期對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控加以革新的要求，還能節(jié)省投入，全方位提高資金的運(yùn)用成效，并增強(qiáng)對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管控。

3.對(duì)煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管控知識(shí)加以培訓(xùn)

完善煤炭企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控知識(shí)培訓(xùn)這項(xiàng)工作，讓企業(yè)相關(guān)的管控工作者形成準(zhǔn)確的管控觀念。尤其是對(duì)煤炭企業(yè)的投資人來說，只有形成準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管控理念，認(rèn)識(shí)到開展管控工作對(duì)煤炭企業(yè)進(jìn)步的必要性，才可以健全對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控進(jìn)行建設(shè)。此外，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作者進(jìn)行教育及培訓(xùn)，還應(yīng)體現(xiàn)出政府部門的重要作用，并借助新興的渠道及網(wǎng)絡(luò)方式，組織各式煤炭企業(yè)者財(cái)務(wù)管控知識(shí)比賽，使其自行了解煤炭企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控的知識(shí)，形成準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)理念，并意識(shí)到財(cái)務(wù)管控這一工作對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有工作的進(jìn)行同企業(yè)未來進(jìn)步的重要意義，以增強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控的注重程度。

4.健全企業(yè)財(cái)務(wù)管控和監(jiān)督管理體系

財(cái)務(wù)控制涉及企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)層面，從最上面的領(lǐng)導(dǎo)決策層到最下面的普通員工層，并且要貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，包括預(yù)算控制、資產(chǎn)管理和成本費(fèi)用等各個(gè)方面。總體來看，尤其要重視和注意對(duì)于企業(yè)集團(tuán)資金的控制和管理，下面以我國煤炭企業(yè)集團(tuán)為例來說明企業(yè)集團(tuán)的資金控制問題。經(jīng)過產(chǎn)業(yè)整和調(diào)整之后，我國的煤炭市場(chǎng)發(fā)展已經(jīng)形成了比較合理的良性發(fā)展環(huán)境和空間，煤炭企業(yè)普遍具有資金規(guī)模巨大的特點(diǎn)，并且存在向其他行業(yè)尤其是金融產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的現(xiàn)象。在這種背景下，煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該逐步嘗試建立起以基于財(cái)務(wù)公司的資金控制系統(tǒng)。通過財(cái)務(wù)公司可以統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)的資本需求進(jìn)行融通，以便集團(tuán)總部可以統(tǒng)一安排、統(tǒng)一管理，使資金在整個(gè)集團(tuán)中可以有效配置、合理利用，避免了各成員企業(yè)各自為政，各行其是。

5.增強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管控工作者管控能力的培訓(xùn)

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來臨，為了確保煤炭企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理人可以隨時(shí)收獲企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管控的相關(guān)信息，就要提高企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控這一工作的操控能力，由于煤炭企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控是一項(xiàng)整體的工程，要求企業(yè)內(nèi)部購買、推銷與財(cái)務(wù)這些部門進(jìn)行協(xié)作。為了確保企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控加以建設(shè)這一工作可以正常進(jìn)行，需要企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控工作者把握相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)及操作技能，如此才可保證相關(guān)的信息系?y正常運(yùn)作，給企業(yè)時(shí)時(shí)提供運(yùn)營(yíng)同監(jiān)管方面的信息。

財(cái)務(wù)管控體系范文第2篇

（一）A集團(tuán)的背景介紹

A集團(tuán)作為省屬的國有大型投資集團(tuán)，以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營(yíng)、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務(wù)拓展的過程中，A集團(tuán)不斷探索并創(chuàng)新其財(cái)務(wù)管控職能體系建設(shè)，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應(yīng)市場(chǎng)需求，更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（二）A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程

A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一階段，以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團(tuán)成立之初，財(cái)務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算及資金支付為立足點(diǎn)，建立基礎(chǔ)制度體系，規(guī)范核算賬務(wù)處理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預(yù)算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)一步擴(kuò)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性要求進(jìn)一步提高，原有的核算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團(tuán)在這一階段建立了集團(tuán)全面預(yù)算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以預(yù)算為歸口，通過預(yù)算明確其發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)考核。

二、A集團(tuán)原有財(cái)務(wù)管控職能體系存在的問題

在上述兩個(gè)階段中，A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控職能體系基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的目的，同時(shí)也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型，原有的財(cái)務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財(cái)務(wù)信息化的認(rèn)同程度較低，普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)核算僅僅依托財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財(cái)務(wù)信息，沒通過進(jìn)一步建設(shè)財(cái)務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時(shí)，財(cái)務(wù)核算因?yàn)樾畔⒒幚沓潭炔桓撸?е灤畔⒈ㄋ?、剐Q硇?率不高，不能夠及時(shí)提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團(tuán)核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠，財(cái)務(wù)核算信息與項(xiàng)目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時(shí)較長(zhǎng)，信息處理存在偏差，無法有效和準(zhǔn)確地利用財(cái)務(wù)信息資源。最后，會(huì)計(jì)處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致同一項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠

首先，預(yù)算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營(yíng)管理的各方面。A集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理旨在“管全面，全面管”。但在實(shí)際的操作過程中，因?yàn)樨?cái)務(wù)崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務(wù)以外，項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，預(yù)算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)力度不夠。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預(yù)算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預(yù)算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息，一系列的問題導(dǎo)致預(yù)算工作日漸偏向于統(tǒng)計(jì)工作，而非管理工作，無法真正通過預(yù)算加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)。

（三）面臨新環(huán)境，財(cái)務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

A集團(tuán)作為大型投資集團(tuán)公司，面臨宏觀經(jīng)濟(jì)處于戰(zhàn)略機(jī)遇期的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時(shí)調(diào)整，一方面依托實(shí)體經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團(tuán)管控核心抓手的財(cái)務(wù)管控體系，依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能，無論從財(cái)務(wù)人員配置，還是崗位職責(zé)設(shè)置方面都沒有充實(shí)行業(yè)研究以及經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究的職能，導(dǎo)致在經(jīng)營(yíng)決策過程中，缺乏方向性指導(dǎo)。

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)方案

（一）優(yōu)化改進(jìn)方案的總體思路

針對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題，A集團(tuán)提出了如下優(yōu)化改進(jìn)思路：建立四位一體的財(cái)務(wù)職能體系，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部下設(shè)四個(gè)職能部門，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、預(yù)算管理部、資金管理部及核算共享部。財(cái)務(wù)管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)。以此充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。

（二）優(yōu)化改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能

上述改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責(zé)建立了更為科學(xué)、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)行業(yè)研究及市場(chǎng)分析、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化及人員管理。預(yù)算經(jīng)營(yíng)部以“促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力提升，合理配置集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性資源”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算動(dòng)態(tài)管理、負(fù)責(zé)預(yù)算體系建設(shè)、完善集團(tuán)預(yù)算管理制度、參與項(xiàng)目的可行性研究及效益評(píng)價(jià)、擬定年度競(jìng)爭(zhēng)性資源分配方案。資金管理部以“維護(hù)資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)全集團(tuán)融資及擔(dān)保管理、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)資金相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金調(diào)配和跟蹤、負(fù)責(zé)集團(tuán)資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)核算工作流程、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)核算相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)核算賬務(wù)、報(bào)表分析及資金支付、負(fù)責(zé)配合審計(jì)及基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)管理。

四、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)的意義

財(cái)務(wù)管控體系范文第3篇

本文主要以我國大型地產(chǎn)企業(yè)為樣板，就房地產(chǎn)開發(fā)方面的財(cái)務(wù)集中管控問題進(jìn)行探索。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市化進(jìn)程正在不斷加速。房地產(chǎn)企業(yè)為我國的城市化事業(yè)做出了重大貢獻(xiàn)。隨著我國第一代房地產(chǎn)企業(yè)的逐漸壯大，布局全國的房地產(chǎn)開發(fā)已經(jīng)成為地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向。這些企業(yè)跨地域龐大、子公司眾多，股份背景復(fù)雜?？偛繉?duì)下屬子公司的正常財(cái)務(wù)管束就成為監(jiān)督和保證子公司健康發(fā)展的基礎(chǔ)。地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控較其他行業(yè)有其獨(dú)特的一面，這主要是因?yàn)榈禺a(chǎn)企業(yè)資金回籠速度慢，項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)。財(cái)務(wù)的集中管控不僅包括了基本的財(cái)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督機(jī)制，還包含配置財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)規(guī)劃工作、監(jiān)控和維護(hù)企業(yè)資金鏈等工作內(nèi)容。所以，地產(chǎn)企業(yè)做好財(cái)務(wù)集中管控體系建設(shè)的意義重大。

1、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控概述

1.1財(cái)務(wù)集中管控體系的內(nèi)涵

地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控體系就是以網(wǎng)絡(luò)化管理系統(tǒng)為平臺(tái)，通過嚴(yán)格的規(guī)范化財(cái)務(wù)操作流程對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行梳理，將整個(gè)地產(chǎn)企業(yè)從總部到子公司所有的財(cái)務(wù)信息分條目錄入、分析，然后對(duì)這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)化的上傳和處理，得出地產(chǎn)企業(yè)的總體財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告。只在方便高層管理者了解各子公司財(cái)務(wù)狀況以及企業(yè)整體資金鏈狀況，為企業(yè)今后的進(jìn)一步發(fā)展提供相關(guān)的數(shù)據(jù)分析與支持。

當(dāng)前我國大部分全國化的房地產(chǎn)財(cái)務(wù)集中管控體系是建立在電子信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，同時(shí)又整合了國際先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法、理念、以及管理制度，不斷對(duì)財(cái)務(wù)操作流程進(jìn)行中國化的創(chuàng)新，使房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作變的更加科學(xué)、規(guī)范合理。從而可以更好的參與國內(nèi)外地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

1.2地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢(shì)

1.2.1 財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

通過財(cái)務(wù)集中管控體系，可以把地產(chǎn)企業(yè)布局在全省、甚至全國的子公司的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來，以相同的核算單位、報(bào)表格式對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行梳理。同時(shí)以計(jì)劃的財(cái)務(wù)匯報(bào)時(shí)間對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行提交與匯報(bào)。方便企業(yè)高層和財(cái)務(wù)監(jiān)督人員對(duì)財(cái)務(wù)狀況的調(diào)查與了解。

1.2.2 提高財(cái)務(wù)監(jiān)督效率

鑒于房地產(chǎn)企業(yè)的地域性差別，大部分企業(yè)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)核算是允許獨(dú)立核算的。建立財(cái)務(wù)集中管控體系，不是要?jiǎng)儕Z子公司財(cái)務(wù)核算的權(quán)力，而是為了更好的對(duì)子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督，推動(dòng)銷售業(yè)績(jī)、員工績(jī)效、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)制定與有效執(zhí)行。

1.2.3 提升企業(yè)的控制力度

總部通過對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中管控，完成一系列的財(cái)務(wù)工作，包括：財(cái)務(wù)監(jiān)督、資金監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)控制和彌補(bǔ)漏洞等，加強(qiáng)了對(duì)子公司的控制力度，避免了大型房地產(chǎn)企業(yè)“集而不團(tuán)”、“各自為戰(zhàn)”的狀況。一方面提高總部對(duì)各種發(fā)展戰(zhàn)略的指定的科學(xué)性，另一方面加強(qiáng)了對(duì)子公司約束和控制的力度，不至于脫離企業(yè)既定的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.3房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系運(yùn)行中的問題

雖然財(cái)務(wù)集中管控體系在某種程度上促進(jìn)了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，但是我們也要看到，企業(yè)在具體運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，集中管控效果還存在一定的不足。

1.3.1 阻礙了下屬公司的自主性

房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控需要各地子公司將利潤(rùn)與收入上繳總部，在進(jìn)行統(tǒng)一的分配。由于當(dāng)前我國的金融業(yè)還未達(dá)到發(fā)達(dá)國家的水平，資金流動(dòng)較慢，使得下屬公司在面臨發(fā)展機(jī)遇或發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)先機(jī)時(shí)，財(cái)政能力存在制約性。這固然會(huì)保證子公司按照企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃發(fā)展，但是這也是妨礙子公司自主性發(fā)展的一種提體現(xiàn)。

1.3.2 總部管理效率較慢

財(cái)務(wù)集中管控需要將財(cái)務(wù)工作通過網(wǎng)絡(luò)匯總至總部，然后再進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和分析。當(dāng)前我公司總部財(cái)務(wù)人員較少，工作量太大，造成財(cái)務(wù)人員力不從心的工作現(xiàn)狀。以至于不少財(cái)務(wù)報(bào)告處理效率較低。

1.3.3 管控系統(tǒng)功能不完全

財(cái)務(wù)集中管控對(duì)總部的計(jì)算機(jī)硬件要求較高。但是當(dāng)前我公司對(duì)這方面還有待提高。一方面，處理器功率較小，造成計(jì)算機(jī)“機(jī)堵”問題；另一方面，財(cái)務(wù)處理軟件系統(tǒng)功能尚未開發(fā)完善，有些功能沒有寫入，還需要人工進(jìn)行處理，降低了數(shù)據(jù)處理速度。

2、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系的建設(shè)方向

2.1完善的財(cái)務(wù)信息處理平臺(tái)

當(dāng)前房地產(chǎn)公司最重要的是建立一套完整的完善財(cái)務(wù)信息處理平臺(tái)系統(tǒng)。運(yùn)用分布式賬套財(cái)務(wù)管理方式處理財(cái)務(wù)問題，由于地方子公司獨(dú)立核算，是的財(cái)務(wù)管理的信息編碼和名稱缺乏統(tǒng)一的使用標(biāo)準(zhǔn)。而且各地方子公司財(cái)務(wù)人員的不規(guī)范操作使得財(cái)務(wù)信息報(bào)表中難度和口徑出現(xiàn)很大缺口，公司日常管理的財(cái)務(wù)內(nèi)容通過手工記錄、對(duì)賬、往來、核銷，不僅耗時(shí)耗力，還影響了報(bào)銷管理速度。

為了保證企業(yè)基本的織架構(gòu)，必須將財(cái)務(wù)資料、政策機(jī)制、管理標(biāo)準(zhǔn)等具體內(nèi)容進(jìn)行量化管理，為整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門提供基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)保障，使得房地產(chǎn)企業(yè)在全國范圍內(nèi)做到財(cái)務(wù)管理的制度化與自主性的有機(jī)統(tǒng)一。

2.2 嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算制度

財(cái)務(wù)核算制度也是房地產(chǎn)企業(yè)建立健全財(cái)務(wù)集中管控體系的重要方向之一。比如：建立一個(gè)有利于公司集中管控的統(tǒng)一核算制度。財(cái)務(wù)人員在日常工作中可以使用系統(tǒng)的總賬處理功能，集成固定資產(chǎn)管理。從固定資產(chǎn)的投資、折舊、流通以及報(bào)廢統(tǒng)一生成自動(dòng)的電子憑據(jù)；也可以利用總賬系統(tǒng)集成處理往來款，比如：格局賬單時(shí)間生成賬單的處理方案，借以完成付款單據(jù)的自動(dòng)對(duì)接與核銷。

完成這一制度后，基本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控中的流通管控功能，可以及時(shí)對(duì)下屬子公司每天的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行監(jiān)控和管理，定期對(duì)子公司的預(yù)算、決算進(jìn)行檢查。為資金下一步的流通方向進(jìn)行效果對(duì)比分析，促進(jìn)企業(yè)投資的科學(xué)性。

2.3高效率的資金運(yùn)轉(zhuǎn)處理中心

隨著房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，建立高速的資金流通、結(jié)算處理中心是加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的重要內(nèi)容。房地產(chǎn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度不一，因?yàn)闃潜P和項(xiàng)目的性質(zhì)、地理子公司財(cái)務(wù)體系的戰(zhàn)略性調(diào)整，加強(qiáng)對(duì)其財(cái)務(wù)狀況和資金流量的監(jiān)管。當(dāng)前，地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)兩種模式：一種是總部直接派遣財(cái)務(wù)人員入駐；另一種是實(shí)行財(cái)務(wù)管理的集中核算。財(cái)務(wù)人員委派方式是指總部通過向子公司派遣財(cái)務(wù)人員，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)工作的管理，與總部財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)接。這種財(cái)務(wù)人員可以通過校招和社會(huì)招聘選拔，屬于借調(diào)性質(zhì)，占用總部編制，向總部財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。另一種是實(shí)行集中地財(cái)務(wù)集中核算，子公司設(shè)立財(cái)務(wù)報(bào)賬人員，只有使用權(quán)限，沒有批復(fù)和決定權(quán)限。限定范圍外的資金流動(dòng)項(xiàng)目需要獲得總部財(cái)務(wù)部的單子簽章方可進(jìn)行；總部設(shè)立專門的核算處理中心，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、處理一切財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)。

3.2 統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算管理

子公司預(yù)算的制定要符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局和近期的資金流動(dòng)現(xiàn)狀。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，堅(jiān)持以風(fēng)控為先，收支平衡，合理發(fā)展的原則。同時(shí)，結(jié)合子公司所在城市的發(fā)展情況以及房地產(chǎn)發(fā)展宏觀和微觀信息，完成整體性的財(cái)務(wù)預(yù)算管理。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)、績(jī)效、預(yù)算相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制體系，合理的運(yùn)作資金的流向，優(yōu)化企業(yè)資源配置，推動(dòng)企業(yè)整體的預(yù)算管理。

為保證統(tǒng)一預(yù)算管理的執(zhí)行程度，財(cái)務(wù)部應(yīng)結(jié)合公司上年度資金流動(dòng)方向，創(chuàng)建預(yù)算執(zhí)行分析反饋系統(tǒng)。在實(shí)際工作中，加強(qiáng)與子公司的財(cái)務(wù)信息交流，市場(chǎng)現(xiàn)狀交流，及時(shí)提醒風(fēng)險(xiǎn)狀況，強(qiáng)化預(yù)算編制的科學(xué)性，統(tǒng)籌風(fēng)控與發(fā)展的統(tǒng)一。在具體工作制度上，總部可以召開半年、年度預(yù)算分析會(huì)，各子公司結(jié)合上季度、年度的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行預(yù)算分析，通過后再進(jìn)行預(yù)算處理。

3.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系建立

對(duì)于財(cái)務(wù)集中管控體系建設(shè)，必須構(gòu)建符合國家法律法規(guī)的財(cái)務(wù)管理制度。提高業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度以及內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。良好的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制是完善財(cái)務(wù)集中管控體系的基礎(chǔ)和保障。

房地產(chǎn)企業(yè)下屬項(xiàng)目眾多，財(cái)務(wù)需要處理的事項(xiàng)較分散，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督的難度和工作量都較為龐大。對(duì)此，企業(yè)要將財(cái)務(wù)監(jiān)督的主次、輕重進(jìn)行劃分。實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)督，定期檢查的監(jiān)督管理辦法。財(cái)務(wù)集中管控重點(diǎn)內(nèi)容可以設(shè)為：會(huì)計(jì)的核算、財(cái)務(wù)報(bào)表審核、資金流動(dòng)審核等關(guān)鍵財(cái)務(wù)審核工作。

3.4 加強(qiáng)硬件以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)

企業(yè)要想完善財(cái)務(wù)集中管控體系，就必須把企業(yè)龐大的人力資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成人才優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)管理事關(guān)企業(yè)機(jī)密，更是要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)的重視。從內(nèi)部建立適合財(cái)務(wù)人才涌動(dòng)的儲(chǔ)備機(jī)制，公平、公開、公正的選拔環(huán)境，合理有效的晉升體系，促進(jìn)財(cái)務(wù)隊(duì)伍進(jìn)一步專業(yè)化。同時(shí)，財(cái)務(wù)集中管控體系也需要對(duì)企業(yè)的電子信息技術(shù)進(jìn)行升級(jí)。不斷提升財(cái)務(wù)處理軟件的功能和自動(dòng)化程度，強(qiáng)化軟件處理速度，彌補(bǔ)系統(tǒng)漏洞等。

財(cái)務(wù)管控體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部；會(huì)計(jì)；控制

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）04-0-01

當(dāng)前很多單位習(xí)慣根據(jù)工作中積累管理經(jīng)驗(yàn)，來建立自身內(nèi)部的控制制度，盡管在工作實(shí)踐中也陸續(xù)形成了一些管理辦法、條例、暫行規(guī)定等模式，但這些辦法已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的要求。因此在個(gè)別單位逐漸暴露出單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方面質(zhì)量低下，財(cái)務(wù)管理工作存在許多盲點(diǎn)和局限性的問題，這些問題若不及時(shí)改進(jìn)，勢(shì)必會(huì)影響到本單位業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

一、造成單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制低下的原因和現(xiàn)狀

1.內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不健全、不完善

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度是單位內(nèi)部應(yīng)用會(huì)計(jì)方法和其他有關(guān)方法，對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作和有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，使其形成相互聯(lián)系、相互制約的一種管理制度。但是，目前很多單位都沒有建立起完善的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，包括憑證、賬簿、報(bào)表的處理程序，會(huì)計(jì)檔案的保管，會(huì)計(jì)工作的交接，會(huì)計(jì)人員的崗位責(zé)任制等主要的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度都沒有完善，從而造成會(huì)計(jì)核算行為的隨意性和會(huì)計(jì)信息的不可靠性。這種情況集中體現(xiàn)在中小型單位和“內(nèi)部人控制”較嚴(yán)重的單位。在我國，大多數(shù)的單位的財(cái)務(wù)管理工作受人為干擾嚴(yán)重，單位領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)對(duì)會(huì)計(jì)不太熟悉，也不太重視。所以，往往沒有內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，坐支、白條抵賬或者私設(shè)小金庫的現(xiàn)象屢見不鮮。在“內(nèi)部人控制”較為嚴(yán)重的單位，領(lǐng)導(dǎo)或是利益相關(guān)者利用職權(quán)的便利控制整個(gè)業(yè)務(wù)及會(huì)計(jì)處理程序，以獲得最大的利益。

2.內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度缺乏科學(xué)性和合理性，不利于制度的實(shí)施

在已建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的單位中，相當(dāng)一部分單位的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度缺乏科學(xué)性和合理性，主要表現(xiàn)在：(1)脫離單位內(nèi)部實(shí)際情況。部分單位脫離實(shí)際，建立的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，照搬、照抄其他單位的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法適合單位的內(nèi)部組織形式。(2)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制組織不健全或職責(zé)不清。在設(shè)計(jì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制時(shí)，未達(dá)到縱橫交錯(cuò)，點(diǎn)面結(jié)合的控制要求，制定的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制失控等情況時(shí)有發(fā)生，使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法正常實(shí)施。(3)忽視成本效益原則。部分單位在設(shè)計(jì)制度時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)其嚴(yán)密性和完整性，為此增設(shè)機(jī)構(gòu)、增加手續(xù)和程序，造成重復(fù)勞動(dòng)，單位成本上升。

3.內(nèi)部審計(jì)弱化，監(jiān)督不力

單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是一個(gè)過程，這個(gè)過程是通過納入管理過程的大量制度及活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。要確保單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的有效性，就必須對(duì)其實(shí)行監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)既是監(jiān)督單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要措施，也是單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的一個(gè)主要內(nèi)容。但是在我國，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)往往成為單位內(nèi)部虛設(shè)的一個(gè)機(jī)構(gòu)，多是徒有虛名或名存實(shí)亡，沒有發(fā)揮出內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有的功能，從而影響了單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制質(zhì)量和進(jìn)一步的發(fā)展。

二、提高單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制質(zhì)量的措施

1.以會(huì)計(jì)法律法規(guī)為依據(jù)，科學(xué)、合理的建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度

《會(huì)計(jì)法》和《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等會(huì)計(jì)法律、法規(guī)為各單位建立、健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度指明了方向。各單位都應(yīng)該在符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，深入研究本單位的實(shí)際情況，因地制宜地制定本單位的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。科學(xué)、合理的建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度有以下幾個(gè)原則：(1)全面性原則。即單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度必須從會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督的角度出發(fā)，將觸角滲透到單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程和各個(gè)操做環(huán)節(jié)中，覆蓋所有的部門和崗位，不能留有死角。(2)系統(tǒng)性原則。在設(shè)計(jì)制度時(shí)，部門和崗位應(yīng)形成既相互制約又縱橫交錯(cuò)的關(guān)系，以保證制度能按照特定的目標(biāo)發(fā)揮其功能。(3)內(nèi)部牽制原則。這是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的核心原則。(4)效益性原則。即在設(shè)計(jì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度時(shí)，要以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。(5)職責(zé)明確原則。在建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的過程中，必須明確各部門及人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任范圍及權(quán)限，明確規(guī)定操做規(guī)程和處理手續(xù)，確定追究、查處責(zé)任的措施與獎(jiǎng)懲辦法等。

2.優(yōu)化單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境

單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的環(huán)境主要指對(duì)單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制構(gòu)成直接影響的各種因素，包括單位管理班子的建立、領(lǐng)導(dǎo)及員工的素質(zhì)、單位的文化氛圍等，它們直接影響單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立、完善及有效實(shí)施。(1)強(qiáng)化以人為本的觀念，建立新型管理關(guān)系。單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要強(qiáng)化以人為本的理念，強(qiáng)調(diào)溝通和感情的交流，消除管理者與被管理者之間的隔膜，形成強(qiáng)有力的群體，調(diào)動(dòng)員工的積極性。(2)加大宣傳力度，提高全員綜合素質(zhì)。

3.建立預(yù)算控制

預(yù)算控制是現(xiàn)代單位會(huì)計(jì)控制的一種主要方式，單位通過預(yù)算控制，能使單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個(gè)崗位以致個(gè)人的具體行為目標(biāo)作為各受控單位的約束條件，從根本上保證單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。編制預(yù)算的過程就是對(duì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的進(jìn)一步分解，因此，其本身具有可控性和可考核性，單位管理者可以根據(jù)預(yù)算所確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，評(píng)定工作成效，找出偏差，進(jìn)而采取糾正措施消除偏差。此外，預(yù)算控制的重要意義還在于它能改善協(xié)調(diào)和加強(qiáng)控制。當(dāng)單位的各個(gè)職能部門都編制了預(yù)算時(shí)，就為協(xié)調(diào)單位各部門的活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)；同時(shí)，由于預(yù)算結(jié)果的偏離將更容易被查明和評(píng)定，預(yù)算也為控制過程的糾正措施提供了基礎(chǔ)。

4.建立責(zé)任會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)

結(jié)合我國當(dāng)前的社會(huì)形勢(shì)，增設(shè)責(zé)任會(huì)計(jì)無疑是我國單位對(duì)內(nèi)加強(qiáng)過程控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，對(duì)外增強(qiáng)單位競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效管理方式。責(zé)任會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)作為會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)中極為重要的一個(gè)模塊，一方面擔(dān)負(fù)會(huì)計(jì)事中控制的重任，另一方面又作為連接預(yù)算控制系統(tǒng)和控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)的橋梁，使得整個(gè)會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)形成一個(gè)閉環(huán)控制回路。更為重要的是，責(zé)任會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)與單位業(yè)務(wù)和其他管理系統(tǒng)緊密相連，形成開放式的控制環(huán)境，與單位業(yè)務(wù)流程做到高度集中化。

5.采取薪金優(yōu)厚與違法嚴(yán)懲相結(jié)合的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制執(zhí)行力度

財(cái)務(wù)管控體系范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)管控 企業(yè)集團(tuán) 管控制度

由于DT集團(tuán)成立時(shí)間較短，2012年分子公司個(gè)數(shù)僅為3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集團(tuán)規(guī)模還處于發(fā)展的成長(zhǎng)階段，還沒有形成穩(wěn)定有效的管理機(jī)制。隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，銷售量的逐漸上升，來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力不斷增大，DT集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面也暴露出越來越多的問題。

一、財(cái)務(wù)管控模式問題

DT集團(tuán)采用集權(quán)管理模式，集權(quán)雖然有利于實(shí)現(xiàn)資源共享，降低資金成本，但也使各個(gè)子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這種管理方式為同項(xiàng)目組的模式，下屬公司總經(jīng)理只是扮演業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色。這種模式使整個(gè)公司情緒不高，積極性較差，導(dǎo)致管理人員責(zé)任感差，調(diào)動(dòng)性大。如果集團(tuán)高層人員進(jìn)行調(diào)動(dòng)，對(duì)下屬公司進(jìn)一步發(fā)展有很大影響。同時(shí)，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致得到的信息失真、失效和不全面，而這些都會(huì)損害決策的準(zhǔn)確性。

DT集團(tuán)在成立初期采取和維持高度集權(quán)的管理方式，使公司迅速發(fā)展并進(jìn)一步壯大，取得了良好的成效?？墒?，隨著集團(tuán)的規(guī)模越來越大，發(fā)展越來越快，DT集團(tuán)的發(fā)展生命周期已經(jīng)向下一個(gè)階段開始過渡，但與之相隨的管控模式卻沒有發(fā)生變化，這就導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展階段與管控模式的不相稱。各個(gè)子公司并非是獨(dú)立機(jī)構(gòu)，依舊要向上級(jí)匯報(bào)工作，沒有任何的決策權(quán)、發(fā)言權(quán)和自。DT集團(tuán)原來的管控模式，強(qiáng)化了母公司對(duì)分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃，雖然在一定程度上簡(jiǎn)化了管理過程，但卻也打擊了下屬公司的經(jīng)營(yíng)積極性，使得分子公司的管理質(zhì)量和自適應(yīng)能力都被動(dòng)下降，大大限制了其良性的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。

DT集團(tuán)的集權(quán)化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統(tǒng)的垂直化管理，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)集團(tuán)分子公司的管理與控制相對(duì)減弱。集團(tuán)的分子公司沒有審批權(quán)，發(fā)現(xiàn)問題后，各部門都必須向本系統(tǒng)上級(jí)部門進(jìn)行匯報(bào)。如果在基層出現(xiàn)財(cái)務(wù)管控問題，也需要逐級(jí)地向本系統(tǒng)上級(jí)反映，等待上級(jí)的具體意見。如果在企業(yè)執(zhí)行時(shí)遇到意見不統(tǒng)一等問題，則該問題不能向更高層級(jí)進(jìn)行反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內(nèi)部再行溝通協(xié)商，而這種溝通協(xié)調(diào)成本高昂。這樣就造成不能解決的問題要么放置，要么溝通協(xié)調(diào)，最終造成財(cái)務(wù)管控問題，與最佳處理時(shí)機(jī)擦肩而過，進(jìn)而增加了集團(tuán)的管理成本。

隨著DT集團(tuán)產(chǎn)權(quán)的延伸，它的治理邊界將大大超越母公司本身的治理邊界，這不但對(duì)治理C、D、F全資子公司有顯著的影響，還會(huì)影響A、B、E、G此類參股公司和關(guān)聯(lián)公司的治理動(dòng)向。作為投資管理型公司，DT集團(tuán)可能會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易較多和財(cái)務(wù)不透明的問題，根本原因是其被投資的企業(yè)邊界不清。所以集團(tuán)母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優(yōu)勢(shì)資源來養(yǎng)劣勢(shì)資源和硬性捆綁企業(yè)的做法來方便集團(tuán)管理，這種做法不僅會(huì)減少原有企業(yè)的靈活性，而且還會(huì)增加改革和協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)的成本。

二、財(cái)務(wù)管控組織問題

因?yàn)閷?duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司的定位不合理，沒有弄清楚經(jīng)理人應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)有的權(quán)利，同時(shí)各部門之間所承擔(dān)的職責(zé)沒有明確劃分，甚至有些部門的管控出現(xiàn)重復(fù)和空檔，從而導(dǎo)致工作發(fā)生重疊，部門之間負(fù)責(zé)邊界不明確，監(jiān)督機(jī)制成擺設(shè)，一旦公司出現(xiàn)問題，大家互相推卸責(zé)任，沒有人對(duì)事件負(fù)責(zé)，特有的三會(huì)四權(quán)最終并沒有達(dá)到預(yù)期效果，高度集權(quán)管理模式繼續(xù)沿用，所以公司的組織結(jié)構(gòu)不合理在很大程度上造成了無窮多的后續(xù)相關(guān)問題。

在財(cái)務(wù)管控過程中，DT集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)存在部分人員對(duì)自己的管控職責(zé)和直轄不清晰，而因?yàn)榧瘷?quán)化的要求，又導(dǎo)致各個(gè)控制環(huán)節(jié)對(duì)自己具體控制的環(huán)節(jié)和方向愈加模糊。DT集團(tuán)對(duì)其下屬七個(gè)成員企業(yè)管理不到位，集團(tuán)內(nèi)并沒有明細(xì)各管理層級(jí)的權(quán)責(zé)，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不清晰，甚至出現(xiàn)各級(jí)管理層因?yàn)樽陨淼睦娑辜w利益受損的現(xiàn)象：一方面，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能由集團(tuán)整體裁定，它集決策、控制和經(jīng)營(yíng)管理于一身，并同時(shí)啟用戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理，主要協(xié)調(diào)日常事務(wù)和平衡工作，這就導(dǎo)致了它們?cè)诩瘓F(tuán)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略研究和宏觀層面的資源合理配置上相對(duì)薄弱；另一方面，集團(tuán)的職能部門由于權(quán)責(zé)不清對(duì)下屬子公司進(jìn)行過多的干預(yù)，束縛了下屬公司自主開展經(jīng)營(yíng)，各子公司自我管理的能力被限制，正是因?yàn)檫@種管理過于細(xì)則化，加劇了集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的。由于這些問題，各子公司對(duì)于經(jīng)營(yíng)責(zé)任并不關(guān)注，造成集團(tuán)內(nèi)部忙于應(yīng)付大量的日常事務(wù)和平衡工作的錯(cuò)誤循環(huán)。

三、財(cái)務(wù)管控制度問題

公司的財(cái)務(wù)管控制度的設(shè)計(jì)主要有三個(gè)方面的缺陷：一是整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部控制不夠完善，表面看上去制度并沒有什么問題，但是實(shí)施起來對(duì)關(guān)鍵內(nèi)控點(diǎn)有缺失。內(nèi)控制度是全方位的，它涉及集團(tuán)的各個(gè)方面、各個(gè)部門，在設(shè)計(jì)時(shí)需考慮周全，不能遺漏任何一點(diǎn)。在實(shí)際中，集團(tuán)目前還只是針對(duì)不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行控制。二是在財(cái)務(wù)控制方面存在漏洞。DT集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管控工作存在許多不足之處，沒有體現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制的重要作用，甚至沒有意識(shí)到該項(xiàng)工作與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系，集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制只是用一些不太清晰的語言來描述，獎(jiǎng)罰不明確，從而使相關(guān)財(cái)務(wù)執(zhí)行人員對(duì)業(yè)務(wù)不上心，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。三是沒有設(shè)置審計(jì)部門。審計(jì)部門是獨(dú)立存在于財(cái)務(wù)部門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，它的獨(dú)立性特點(diǎn)可以客觀、真實(shí)、有效地監(jiān)督各職能部門的工作情況，而審計(jì)部門的缺失，使得集團(tuán)內(nèi)控制度存在不可避免的缺陷。

DT集團(tuán)當(dāng)前狀況下雖然有著一定的財(cái)務(wù)管控制度，不過很大一部分只在母公司進(jìn)行了實(shí)施，對(duì)子公司并沒有客觀的指導(dǎo)作用，使得子公司決策不一致，意見難以統(tǒng)一。整體來看，DT集團(tuán)當(dāng)下盡管有著《會(huì)計(jì)核算管理辦法》、《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》、《資金管理辦法》一系列的財(cái)務(wù)管控制度，但根據(jù)實(shí)際情況看，有一些財(cái)務(wù)管控制度如資金和應(yīng)收款管理等，主要考慮的是母公司的財(cái)務(wù)情況，對(duì)下屬公司考慮甚少，這也使得財(cái)務(wù)管控制度適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。而有些分子公司由于發(fā)展特點(diǎn)和所處階段，需要制定符合自身?xiàng)l件的財(cái)務(wù)管控制度，這就很難在集團(tuán)層面形成科學(xué)的、集中的財(cái)務(wù)管控制度體系。

在預(yù)算管理方面，集團(tuán)財(cái)管中心并未將預(yù)算管理控制落實(shí)，而僅僅停留在數(shù)字的編制上，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門沒有形成編制與控制協(xié)同的意識(shí)，預(yù)算編制與財(cái)務(wù)管控的協(xié)同效果并不明顯。資金的整體管理太過分散，集團(tuán)財(cái)管中心與各子公司財(cái)務(wù)難以制衡。

在資金管理方面，集團(tuán)并沒有將資金管理的權(quán)力下放，導(dǎo)致各部門和人員難有相應(yīng)的責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)重影響集團(tuán)資金運(yùn)作，沒有科學(xué)地協(xié)調(diào)集團(tuán)的資金，造成資金運(yùn)作不規(guī)范。同時(shí)第三方監(jiān)管部門也不認(rèn)真對(duì)待發(fā)生的問題，使問題滯后，遲遲難以解決，造成了很嚴(yán)重的后果。

四、財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)問題

DT集團(tuán)的績(jī)效考核沒有從整體的角度去考慮經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且他們的考核指標(biāo)受集團(tuán)管理層的主觀意識(shí)影響嚴(yán)重，隨意改變，難以真正的有效實(shí)施。當(dāng)前對(duì)于其子公司主要的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)有收入、資金占用回籠、預(yù)算完成情況，都是比較簡(jiǎn)單的指標(biāo)。其評(píng)價(jià)機(jī)制不夠健全，考核結(jié)果不能確切地反映子公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況和現(xiàn)金流，對(duì)子公司的重要指標(biāo)造成影響。針對(duì)不同分支機(jī)構(gòu)、子公司和部門，要采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，因此，建立一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)于集團(tuán)來說是主要面臨的問題?？?jī)效評(píng)價(jià)體系要根據(jù)崗位、工作性質(zhì)和對(duì)集團(tuán)和分公司的貢獻(xiàn)來制定，評(píng)價(jià)結(jié)果還要與預(yù)期指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，最大程度的保證考核公平公正。

DT集團(tuán)現(xiàn)行的績(jī)效考核工作都由各分子公司自行進(jìn)行，考核內(nèi)容和指標(biāo)也由自己制定和規(guī)定，各分子公司都自成一派，難以統(tǒng)一。各子公司所提出的考核內(nèi)容和指標(biāo)一般都是自己所擅長(zhǎng)或者有很大優(yōu)勢(shì)的方面，使得一些較為薄弱的環(huán)節(jié)不為大家所重視。譬如營(yíng)銷系統(tǒng)由于費(fèi)用投入情況沒有考慮，造成一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)無人負(fù)責(zé)，最后由集團(tuán)總部承擔(dān)后果。同時(shí)，當(dāng)下所采用的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)考核指標(biāo)，只是簡(jiǎn)單地針對(duì)銷量進(jìn)行了考核，一些人員為使指標(biāo)合格而不計(jì)成本地進(jìn)行相關(guān)投入。因無設(shè)立相關(guān)的費(fèi)用考核，一些人員將其他報(bào)銷作為補(bǔ)充工資收入的一種，導(dǎo)致各種弄虛作假情況的出現(xiàn)。這樣的績(jī)效考核會(huì)使員工為了考核而工作，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成不好的影響。

五、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)管控模式并不是固定不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)規(guī)模的變化、發(fā)展所處的階段等因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)的選擇。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控體系也需要根據(jù)內(nèi)外界條件的變化，對(duì)管控實(shí)施效果進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和反饋，并對(duì)財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行定期的評(píng)估和調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控動(dòng)態(tài)的優(yōu)化和平衡。

【參考文獻(xiàn)】

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