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財務管控原則范文第1篇

【關鍵詞】集團公司 財務管控 模式

自改革開放以來，通過兼并、收購、重組等形式形成的集團公司日益成為我國重要的經(jīng)濟實體。集團公司組織規(guī)模一般較大，內部成員單位較多，股權關系復雜，一般包括母公司、子公司、合營公司、聯(lián)營公司、參股公司等不同的公司形式。集團公司涉及的產業(yè)領域可能是單一的，也可能是多元的。集團公司的經(jīng)營范圍可能集中在某個區(qū)域，也可能分布全國各地或者是跨國公司。集團公司作為航母式企業(yè)，一般比單個公司具備更大的經(jīng)濟總量、更強的競爭能力、更優(yōu)越的市場地位和更廣闊的發(fā)展空間?？偟膩碚f，集團公司由于在規(guī)模、技術、資金、業(yè)務等方面具備較大優(yōu)勢，正在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。

一、財務管控模式的種類

財務管控的核心問題就是財務控制權的分散以及集中問題。根據(jù)集團公司管理力度的不同，財務管控的模式主要有三種：集中管控模式、強內審模式和垂直管控模式。

1.集中管控模式。在這種模式下，集團公司對下屬子公司、分公司的財務決策實現(xiàn)高度集中與統(tǒng)一，子、分公司的財務決策權十分有限，甚至不設立專門的財務部門，如華為、IBM等。其優(yōu)點在于集團內部的財務決策都由集團總部制定，能充分實現(xiàn)管控協(xié)同效應；通過集中管理資金，有效降低綜合資金成本，合理控制財務風險；通過人力資源管理、全面預算等手段，能充分調動集團的人、財、物、信息等資源。其缺點是不利于調動下屬公司的積極性與主動性。目前，一些跨國公司、大型央企等都采用此種財務管控模式。

2.強內審模式。在該模式下，集團公司給予子公司、分公司很大的財務自主決策權，子、分公司通常會設立獨立的財務部；集團公司則通過強化內部審計來實現(xiàn)對子公司的財務管控。該模式可以說是一種“放權”模式，能夠充分調動下屬公司的積極性，減輕母公司或總公司的決策壓力。但該模式重在控制結果，容易增加運營風險和決策風險，不利于實現(xiàn)資金的規(guī)模經(jīng)濟效應，影響集團公司整體管理效率的提升。

3.垂直管控模式。集團公司總部對子公司、分公司的財務部實行垂直管理，子、分公司通常會設立財務部門，但財務負責人由集團統(tǒng)一管理、委派、考核。也就是說，子、分公司財務部門的業(yè)務受集團財務部門的直接領導和管轄。在這種模式下，財務人員能夠較好地貫徹和執(zhí)行集團公司的管理意圖；但缺點也很明顯，即在子、分公司利益與集團整體不一致時，會滋生和助長內部矛盾，降低管理效率和決策速度，下屬公司可能會因為追求自身利益而與財務委派人員達成某種妥協(xié)或交易。目前，我國采用這一管控模式的集團公司數(shù)量較多。

二、財務管控應遵循的原則

1.合法性原則。集團公司在進行財務管控時，應遵循我國《公司法》《稅法》《合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，在法律法規(guī)政策允許的范圍內，選擇適合本集團的財務管控模式，處理好集權與分權的關系，避免出現(xiàn)法律糾紛和合約糾紛而給公司帶來不必要的麻煩和損失。

2.經(jīng)濟性原則。財務管控的目的是為了提高集團整體管理的效率和效益。如果實施財務管控的成本高于所產生的效益，則在經(jīng)濟上是不合理的，集團就沒有必要去實施這種管控。采用哪種管控模式，應衡量每種模式的得失利弊，權衡之后再作決策。

3.激勵與約束相結合原則。集團公司財務管控模式歸根到底是財權的集中與分配的問題。集團公司權力過大，會影響下屬公司員工的工作積極性；但過度分權，容易出現(xiàn)財務失控的現(xiàn)象。因此，選擇財務管控模式時，應考慮激勵與約束的關系，集權與分權要適度，既不能管得過死，也不能放任自流。

三、財務管控的主要手段

1.財務制度。集團公司財務制度是公司在整個財務管理過程中的依據(jù)和指導性文件。除了遵守國家統(tǒng)一的財經(jīng)法律法規(guī)和會計政策之外，集團公司可以依據(jù)自身的管理需要，制定符合本集團實際情況的財務制度，統(tǒng)一規(guī)范公司的賬務處理、成本控制、費用報銷、投資與融資、資產管理、資本運營等，并通過制度的約束來加強對下屬公司的財務管控，實現(xiàn)集團公司的財務目標。

2.資金管理。資金管理是最直接和最有效的財務管控手段。資金管理的范疇包括資金的籌集、資金的分配和使用。在日常經(jīng)營管理中，通常需要對資金進行匯集、上繳、撥付等。大型集團公司一般通過設立財務公司或財務結算中心的方式來對資金進行統(tǒng)一的管理和調配。例如，有些集團公司實行收支兩條線管理，所有的銷售收入上繳集團公司，生產性支出和資本性支出由集團公司統(tǒng)一撥付；采用“統(tǒng)借統(tǒng)還、集中管理”的債務管理模式；下屬公司不得擅自對外提供經(jīng)濟擔保等。

3.預算管理。集團公司可以通過全面預算管理來實現(xiàn)對下屬公司的財務管控。全面預算包括經(jīng)營預算和財務預算。經(jīng)營預算包括生產預算、采購預算、銷售預算、費用預算、營業(yè)外收支預算、其他業(yè)務收支預算等。財務預算包括現(xiàn)金預算、資本預算、利潤預算等。集團公司可以通過預算的編制、執(zhí)行和考核等，指導和監(jiān)控下屬公司的經(jīng)營活動，考核其經(jīng)營成果，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.人員委派。直接委派子公司、分公司的財務負責人，也是集團公司常用的財務管控手段之一。財務負責人可以是公司財務總監(jiān)，也可以是財務經(jīng)理或財務主管等。集團公司通常統(tǒng)一選拔、任命和考核下屬公司的財務負責人，并對其任職資格、任職年限、工作職責、管理權限、業(yè)績考核、薪酬制度等作出明確、具體的規(guī)定。財務負責人需要向總公司或母公司匯報工作，包括定期匯報和重大事項匯報。

5.內部審計。內部審計也是集團公司對下屬子公司、分公司等進行財務管控的一個有效手段。很多大型集團公司都設有內部審計部門，定期對子、分公司等進行內部審計，以考核下屬各公司財務收支的合法性、合規(guī)性，實施離任審計和績效審計等。

四、財務管控模式的選擇

1.集團發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展一般經(jīng)歷有四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模通常較小，資金不夠充裕，此時，為了激發(fā)下屬公司的創(chuàng)業(yè)熱情，鼓勵下屬公司進行業(yè)務擴張，應該采用分權的財務管控模式，即強內審模式；待公司進入成長期后，業(yè)務穩(wěn)步增長，資金流入和流出加大，此時應當將財務決策權逐步收回，采用垂直管控模式；當公司發(fā)展到成熟期了，此時資產規(guī)模和業(yè)務規(guī)模較大，應采用集權式財務管控模式，以充分發(fā)揮集團的管理協(xié)同效應，提高資金使用效益。

2.集團產業(yè)結構。集團公司下屬子公司、控股公司、參股公司較多，業(yè)務經(jīng)營可能集中在一個行業(yè)，也可能分布在多個行業(yè)。單一化集團公司可以采用集中管控模式，充分發(fā)揮集團公司整體的資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，降低管理成本；多元化集團公司可以采用強內審模式或垂直管控模式，給下屬企業(yè)更多的財務決策自，以服務于企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)務。

3.集團組建方式。目前我國企業(yè)集團的組建方式主要有三種：第一種是通過公司之間的兼并重組、收購、股權交易等形成的集團公司；第二種是政府主導下的“拉郎配”式的組建方式，主要體現(xiàn)的是政府意志，形成的大多是由同行業(yè)公司組成的松散型集團公司；第三種是政府行業(yè)主管部門轉制形成的集團公司。集團公司的組建方式對財務管控模式會產生一定的影響。在第二種方式下，集團公司很難實施財務集中管控模式；在第三種方式下，集團公司一般不會采用強內審模式。

4.集團股權結構。集團公司股權結構比較復雜，一般包括子公司、聯(lián)營公司、合營公司和參股公司等。對于控股子公司，集團公司可以采用集中管控模式或垂直管控模式；對其他關聯(lián)公司，則采用分權式管控模式，即強內審模式較為適宜。

5.集團管理水平。集團公司采用哪種財務管控模式，與管理制度健全與否，管理者的素質、層次以及管理水平息息相關。如果管理制度不完善，制度執(zhí)行力度不夠，管理水平尚處于低層次，集團公司應該考慮采用集中管控或者垂直管控模式，借以加強集團整體的營運水平和能力，并有效控制風險。

集團公司采用哪種財務管控模式，要根據(jù)自身經(jīng)營管理的特點以及三種模式的優(yōu)劣來進行選擇。但無論采用哪種模式，根本的出發(fā)點是要提升集團公司整體管理的效率和經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風險和財務風險，實現(xiàn)企業(yè)價值或者股東財富最大化。

（作者為博士研究生、CPA）

參考文獻

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[4] 范松林.公司快速擴張下的財務管控十大手段[J].新會計，2013（1）：22.

財務管控原則范文第2篇

集團公司進行經(jīng)濟活動的過程中由于受到多種因素的影響，往往無法達到預期收益，這是因為其生產經(jīng)營較為復雜，經(jīng)濟活動能力有限，且外部環(huán)境以及內部環(huán)境在生產經(jīng)營過程中不確定，有時受到這些因素的影響，集團公司生產經(jīng)濟活動還面臨了失敗的可能行。對財務風險進行分析可以發(fā)現(xiàn)，集團公司在經(jīng)營中所面臨的市場、戰(zhàn)略、運營以及合規(guī)等風險都會影響企業(yè)的經(jīng)營、財務狀況，最終影響企業(yè)收益。并且不同的風險之間還會相互影響，最終惡化風險影響，導致風險爆發(fā)，這就使得在集團公司以及個別公司內部的風險連鎖效應。有時小小的財務風險會直接影響整個公司以及其合作伙伴、市場等。而所有經(jīng)濟活動最終都會在財務上有所體現(xiàn)，因此財務風險是影響風險的最終因素，所以必須對其進行有效的管控。

2體系建設

財務風險控制對集團公司具有重要的意義，通過內部控制，有效提高資源的利用率，以此管控財務風險，解決各類財務問題，加強風險的防范，這是現(xiàn)代集團企業(yè)所面臨的核心問題。通過風險管控體系的建立對與企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

2.1構建風險管控的必要性

目前多數(shù)企業(yè)在財務管控方面較為重視，并且所制定的管控內容繁多，雖然如此，但是由于管控體系較為混亂，因而財務管理能力仍舊存在不足的現(xiàn)象。另外資金、預算管理同實際的財務風險管控需要也不相匹配，加之內部管控審計能力相對較弱，權責不明確，集權分權楓華嚴重。這無疑會加重集團公司面臨財務風險的幾率，因此必須對集團公司的財務風險體系進行完善，通過規(guī)范其管理活動，加強集團公司財務危機防范能力。保障風險管控活動的有效性，并及時補救財務管理漏統(tǒng)。

2.2風險控制體系遵循原則

（1）全面性全員性原則。

該項原則主要涉及到財務風險控制相關崗位以及設計經(jīng)濟業(yè)務事項的相關崗位，并貫穿于決策、監(jiān)督整個過程。需要全體員工予以遵循并落實到每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，對企業(yè)的整體生產經(jīng)營進行全面性的控制。

（2）分級分權管理原則。

該原則要求公司在進行內部控制過程中，依照現(xiàn)有的管理機制，分級分權進行風險管控，從而實現(xiàn)逐級管控的目的。

（3）風險與收益均衡原則。

經(jīng)濟活動是基團公司收益的基礎，而在經(jīng)濟活動中需要全面衡量基團公司經(jīng)濟活動的收益性，在考慮到收益時還需要進一步分析經(jīng)濟活動是否會產生損失。

（4）風險適度、超前預警原則。

對經(jīng)營過程中所產生的風險基團公司應當準確及時的進行識別，通過預警、識別、管控系統(tǒng)，對基團風險承受能力進行提高，從而有效的予以規(guī)避。

2.3風險控制機構的建立

對風險控制集團公司需要分級建立明確的管控組織機構，從而將風險管控風險進行分擔，通過對不同級別的總會計師、財務負責人以及主任、財務人員的責任進行明確，從而明確風險控制點。通過日常的審核、稽核以及外部的培訓、業(yè)務綜合考評等方式，提高人員的風險意識以及抗擊風險的能力，保證集團公司的每一個人都具有風險監(jiān)控能力，從根本上提高集團公司的風險抗性。

2.4控制措施

（1）財務控制體系的完善。

在集團公司各項經(jīng)濟活動中，各類資料的記錄確認以及分類、歸檔都是通過財務會計系統(tǒng)予以完成的，并通過編報、分析建立會計報告、管理制度，并形成完整的核算橫須。只有具備了完善的體系，財務管理才能發(fā)揮其應有的作用，有效完成風險的規(guī)避，更好的發(fā)揮財務監(jiān)管作用。從而提高集團公司管理層決策的效率，保證企業(yè)的發(fā)展有據(jù)可依，提高風險抗性，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間。

（2）職務分離控制。

不相容職務分離是集團公司建立內部風險管控最基礎、最必要的措施。在進行內部控制制度的建立、設計過程中，集團公司需要過濾、梳理其所有的經(jīng)濟業(yè)務，從而對所有職權進行明確，通過在兩個人之間施行職務、崗位的不相容分離法，令不相容的職位、崗位之間進行相互的監(jiān)督、制約，從而提高內部的管理效率，保證會計信息同實際相符。

（3）授權審批控制。

授權審批是在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權批準。授權審批控制規(guī)定每個崗位及其崗位人員在處理業(yè)務時的權限和對應責任。公司應制定授權管理制度和審批程序，建立授權審批體系，編制常規(guī)授權的權限指引，規(guī)范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權，公布權限，加強對權限行使的監(jiān)督和管理。對于重大的業(yè)務和事項，應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。每位相關人員應在其各自授權范圍內行使職權和承擔責任。

（4）加大財產保護控制。

保障財產安全是內部控制的重要目標之一。對于已形成的呆壞賬應加大清欠力度，切實保障財產的安全與完整，提高企業(yè)財產使用效率。

（5）推動經(jīng)濟業(yè)務過程監(jiān)管。

經(jīng)濟業(yè)務過程監(jiān)管是指財務機構提前介入經(jīng)濟業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)，對經(jīng)濟業(yè)務進行事前、事中、事后全過程監(jiān)督的行為。集團公司應加大財務機構過程監(jiān)管力度，遵循防范性、及時性、重要性“三個原則”，通過全員全過程細化監(jiān)管措施，建立完善長效機制，切實提升經(jīng)濟業(yè)務監(jiān)管水平，防范財務風險。

（6）重視全面預算控制。

會計控制是事后控制。預算控制是事前控制，因此其重要性不亞于會計控制，在某些方面其作用甚至超過會計控制。預算控制就是在明確各責任部門職權的前提下，按照預算的編制、審定和執(zhí)行程序，實施全面預算管理制度。通過預算控制，使得經(jīng)營目標轉化為各部門、各個崗位以至個人的具體目標，并作為其績效約束條件，從而保證了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（7）通過運營分析對企業(yè)財務風險進行掌控。

企業(yè)在經(jīng)營過程中需要不斷對其發(fā)展目標進行調整，從而調整預算，為企業(yè)制定合理的財務管理決策，在運營分析控制中通過對預算的全面控制，尋找經(jīng)營中的偏差，并依照企業(yè)的實際經(jīng)營狀況解決實際問題，對預算控制進行修正。

3結束語

財務管控原則范文第3篇

筆者工作的汽車運輸集團公司在高鐵開通后，營業(yè)額急速下滑，夾縫中求生存，在生死存亡的關鍵時刻，我集團領導審時度勢，一方面，另辟蹊徑，開發(fā)新的經(jīng)濟增長點；另一方面，強化企業(yè)管理，降本增效，特別是在資金管理方面大膽改革，實行集團公司資金集中管控，利用集團財務集中管控平臺，對集團所屬子公司、分公司資金實施集中管控，充分發(fā)揮了集團資金規(guī)模優(yōu)勢，盤活了沉淀資金，提高了資金使用效率，大大提升了集團資金的運營管理水平，帶領企業(yè)走出了困境，渡過了難關?，F(xiàn)淺談集團公司資金管理的原則、模式、具體措施和風險控制點。1.1資金管理的原則。資金管理須遵循以下原則：業(yè)務操作合規(guī)合法性原則；融資成本最優(yōu)化原則；資金利用率最大化原則；資金收益最大化原則；技術保障安全性原則；資金調配獨立性原則。1.2集團資金集中管理模式。集團公司采用財務公司模式運作，資金管理方式上，采取收支兩條線的管理模式，統(tǒng)貸統(tǒng)存、有償使用閉環(huán)管理，集中控制、統(tǒng)一調配。做到集團資金的全封閉全程結算，實時到賬、減少資金在途，提高了資金周轉速度。1.3集團資金集中管控的措施。資金集中管控是采用現(xiàn)代管理方法和手段，借助先進的資金結算的現(xiàn)金管理平臺，規(guī)范集團資金運作程序，明確集團資金基本運作方式，并通過模擬商業(yè)銀行管理辦法，充分發(fā)揮集團資金管控功能和作用。在資金管理上充分調動銀企各方的積極性，集多方力量共同促進集團管理科學化。實施過程中需要各成員單位與集團公司積極配合，具體要求如下：①為實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理，銀行賬戶管理是資金集中管控的基礎，集團公司各成員單位要在指定的銀行開立銀行賬戶。禁止游離于資金系統(tǒng)之外的銀行賬戶存在。②各個成員單位必須按集團公司要求編制資金預算，為集團公司統(tǒng)籌安排融資和日常經(jīng)營提供可靠的依據(jù)。逐步達到“月預算、周平衡、日控制”的效果。③公司融資方面，集團融資決策與管理工作重點是明確融資決策權限與程序、規(guī)劃資本結構及控制融資風險、規(guī)劃融資規(guī)模、靈活使用融資方式。我公司在發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，確定融資方案。一是遵循法規(guī)，公司融資活動必須遵守國家有關法律、法規(guī)和規(guī)章；二是統(tǒng)一控制，集團財務部負責集團融資政策的制定與實施，在集團整體資本結構、二級公司及三級公司的資產負債率、集團擔保與抵押規(guī)則、集團授信等方面實行統(tǒng)一管理，并對融資進行風險評估，提早預防，嚴格控制，以確保資金安全；三是降本增效，集團公司采用合理的融資方式，利用政府及行業(yè)優(yōu)惠政策，積極爭取低利率融資渠道，借貸適量，公司融資活動以滿足經(jīng)營需要為宜，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，以節(jié)約資金成本；四是統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還，各公司每年3月份向集團公司申請授信額度，集團公司根據(jù)借款單位近三年的財務決算報表，參考凈資產收益率，銀行負債資產比率、資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率，利潤增長率等相關指標，以確定借款單位授信額度。在遵循這五項原則的前提下，公司經(jīng)營計劃著未來走向，控制風險發(fā)生。④資金支付管理方面，各公司對貨幣資金須嚴格管理，建立健全的授權審批制度，完善付款流程，明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務的職責范圍和工作要求，杜絕發(fā)生由一人辦理代幣資金全過業(yè)務的現(xiàn)象，嚴禁將辦理資金業(yè)務的相關印章的票據(jù)集中一人保管。涉及大額的資金支付，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策或聯(lián)簽。

2現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理的風險控制點

企業(yè)集團財務風險控制包括控制資產負債率、控制對集團外的擔保等。2.1控制資產負債率。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略應與企業(yè)戰(zhàn)略相配并支持企業(yè)投資增長，企業(yè)融資規(guī)模、資本結構的安排必須充分考慮企業(yè)的負債規(guī)模，避免過度使用財務杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。資產負債率指標體現(xiàn)企業(yè)集團資本結構政策。主要包括兩個層面：①控制企業(yè)集團整體資產負債率，②控制母公司、子公司層面的資產負債率。2.2控制對外擔保。企業(yè)出于多種原因可能會對其他單位提供擔保，尤其是為集團外的往來客戶提供信用擔保。企業(yè)集團為集團外其他單位提供的債務擔保，假如被擔保單位不能償還到期債務，則企業(yè)集團必須履行債務償還的連帶責任，因此，集團公司的擔保有可能形成“或有負債”，存在一定的財務風險。集團公司應對擔保事項嚴格控制、降低擔保風險。具體措施：①以集團總部為權力主體建立擔保審批制度，②依據(jù)財務狀況和信用確定擔保對象，③反擔保制度的建立。2.3集團公司為實行資金集中管控成立財務公司，其資金管理的風險意識和有效應對無疑是整個集團財務安全的命脈。因此，在本集團總部以及各成員單位進行資產負債率管理及擔?？刂频幕A之上，集團公司對財務公司進行的風險管控顯得至關重要。財務公司必須建立全面而系統(tǒng)的風險管理應急體系，建立健全完善的組織機構體系，同時還要強化財務公司的內部管控規(guī)章制度。一方面，完善集團內部組織機構體系。主要包括：第一，建立健全現(xiàn)代企業(yè)的風險管理制度，保障財務公司的董事會、監(jiān)事會的在日常運作中保持正常運轉，還要強化董事會、監(jiān)事會在財務公司風險管控中的核心作用；第二，設立獨立、專門的風險管理和監(jiān)督部門，在集團面臨風險環(huán)境時，第一時間采取有效措施，系統(tǒng)應對，全面落實風險管理。另一方面，健全集團內部控制制度并狠抓落實。包括：第一，樹立全面風險管理理念，提升個人應對風險意識；第二，明確財務公司決策層和高管層的職責分工，設立專項人員獨立專項職能；第三，建立健全整個財務公司的內部規(guī)章制度和業(yè)務流程，如部門規(guī)章、崗位職責、崗位操作規(guī)范、業(yè)務操作流程；第四，強化全面風險管理制度的落實等。

財務管控原則范文第4篇

1.1物流企業(yè)的概念

物流企業(yè)(LogisticsEnterprise)是一種經(jīng)濟組織，它從事的是物流活動，最起碼要從事運輸或者倉儲中的一種經(jīng)營業(yè)務，運輸包含運輸、貨物快遞等。按照客戶物流的需求，來組織和管理運輸、配送、儲存、流通加工、包裝等基本功能，這種信息管理系統(tǒng)與自身業(yè)務相適應的，并且能夠實行自行獨立核算。物流企業(yè)要進行評估，其原則是能夠系統(tǒng)、全面反映企業(yè)綜合能力。對于三種類型的物流企業(yè)(它們都具備一定綜合水平的)，按照不同評估標準分為A、AA、AAA、AAAA、AAAAA五個等級。AAAAA級最高，依次降低。

1.2物流企業(yè)的現(xiàn)狀

物流的本質是服務，它將運輸、裝卸、倉儲、整理、加工等方面有機結合，形成完整統(tǒng)一的服務供應鏈，為用戶提供綜合性的一體化服務。面對激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)開始把客戶服務作為關注的對象。因此，物流服務理所當然就成為影響企業(yè)發(fā)展的重要性因素之一。隨著網(wǎng)絡時代的到來，傳統(tǒng)物流模式已不能完整擔負起這個重大的職責，當前的物流企業(yè)，存在著嚴重的問題，物流企業(yè)的現(xiàn)狀不容樂觀。一方面，當前的物流企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、落后、粗放、物流市場不健全不成熟。我國大部分物流企業(yè)規(guī)模比較小，一般不到500人，從事公路運輸?shù)倪\輸車輛比較少，難以承擔起比較大的運輸任務。企業(yè)規(guī)模小，因此，其運輸能力、倉儲能力、配送能力以及服務范圍都有一定的限制，從而造成成本相對較高，效益低下。另一方面，存在供需失衡、社會物流粗放的問題。我國的物流企業(yè)習慣自成體系、單干，大量潛在的物流需求不能轉化為有效的市場需求，對市場行情了解不夠，存在很大的盲目性。

2物流企業(yè)財務風險管控體系的建立

2.1財務風險財務

風險是諸多風險中的一種，是一種由財務引起的風險，是公司財務結構不合理、融資不當導致的，它的連帶反應是使公司喪失償債能力、投資者預期收益下降。企業(yè)在財務管理過程中需要面對的問題很多，而財務風險是比較重要的一個，它是企業(yè)風險中固有的客觀存在。在財務風險的管控中，牽涉到很多具體計算公式，如短期償債能力指標：(1)流動比率=流動資產/流動負債(2)速動比率=速動資產/流動負債(3)現(xiàn)金流動負債比率=年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/年末流動負債×100%長期償債能力指標：(1)資產負債率=負債總額/資產總額(4)產權比率=負債總額/所有者權益企業(yè)經(jīng)營總風險體現(xiàn)在很多方面，而在財務活動上，就集中體現(xiàn)為財務風險，它是一種可能性，即未來結果偏離預期結果。財務風險存在狹義財務風險和廣義財務風險，籌資風險就是狹義的財務風險，而且狹義的財務風險只有這一種；廣義的財務風險包括的內容比較多，除了包括籌資風險，還包括投資風險、資金回收風險、收益分配風險等。

2.2財務風險管控的范圍

2.2.1籌資風險管理

新形勢下，現(xiàn)代企業(yè)在籌資的過程中，若想有效規(guī)避籌資風險就應該根據(jù)自身的實際情況，科學合理地安排資本結構，合理安排籌資組合方式?；I資風險管理主要是通過企業(yè)對不同籌融資工具的利用，來達到資本結構的合理安排，盡量運用國家的財政杠桿以降低企業(yè)的資金成本，對企業(yè)的負債規(guī)模、銀行借款具體情況等要進行重點監(jiān)測與管控，當企業(yè)在籌資方面出現(xiàn)風險問題時，要及時進行合理調整，以保持資本結構的合理性，從而把財務風險降到比較低的程度。

2.2.2投資風險管理

投資風險是企業(yè)財務風險廣義含義中的一種，指的是企業(yè)在進行投資的過程中，包括短期和長期，鑒于對未來的情況存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生產經(jīng)營不善，致使有投入沒有回報，從而降低了企業(yè)盈利、償債的能力，更甚者還會出現(xiàn)比較大的虧損。決策失誤導致的損失，將是不可估量的，因為它在時間上會產生久遠的影響。因此，企業(yè)在投資時要非常慎重小心，必須要經(jīng)過好幾個環(huán)節(jié)，即預測、評估、決策等，而且對投資的項目必須進行嚴格的審核與管理，以此使風險所造成的損失降低到最小程度。在我國政府倡導的企業(yè)兼并、重組政策下，我國很多物流企業(yè)通過兼并、重組一些將被淘汰的落后企業(yè)，自身規(guī)模有所擴大，效益也得到了提高。然而也存在一些企業(yè)依然冒險去投資那些對投資管理認識不清，很多產權比較混亂的經(jīng)營項目，造成投資失敗，損失慘重。

2.2.3資金回收管理

財務風險廣義含義中包括資金回收風險，它也是一個很重要的風險管理內容，因此，加強資金回收管理也是非常有必要的。物流行業(yè)雖然在應收款項、應付款項、存貨余額等方面額度并不高，但是資金回收在財務風險管理中也是很重要的一方面。物流業(yè)也存在資金被占用的情況，而且也承擔一定的資產減值或者壞賬風險，這些必不可少地帶來一定財務風險。因此，有必要加大對資金回收管理的力度。在對資金回收管理時：一是要對應收賬款按照事前、事中、事后三步來進行預防、監(jiān)控、管理的模式進行管理，這是很重要的一個環(huán)節(jié)，所以必不可少。事前，對客戶展開信用調查；事中，對客戶建立信用檔案；事后，通過賬務分析確定客戶的收款政策，有必要時展開催討工作。二是對存貨，建立科學合理的供、產、銷計劃體系，這必須嚴格結合生產和銷售的情況來定，這樣就可以在一定程度上合理安排采購，優(yōu)化庫存。

2.3財務風險管控體系的設計原則

2.3.1以資本運營為核心

以資本運營為核心是財務風險管控體系的一個非常重要的設計原則，在財務風險管控體系的建設中有非常重大的作用，在企業(yè)財務管控中堅持資本運營的核心地位顯得尤為重要。財務計劃和控制是企業(yè)財務風險管控的兩個主要作用，財務管控務必堅持以資本運營為核心的原則，這是非常關鍵的。在融資中“，杠桿陷阱”風險的管控主要是由財務風險管控實施的，資本結構是企業(yè)財務風險管控中的重要一環(huán)，企業(yè)籌資成本的多少取決于企業(yè)不同的籌資組合，進一步來講，企業(yè)的生產經(jīng)營成本會受到很大的影響，從更長遠來看企業(yè)的競爭地位也會受到影響。

2.3.2集權與分權相結合

集權與分權相結合，是在政治上實行的策略，而如今也用在了經(jīng)濟上，成為企業(yè)財務風險管控體系的一個重要的設計原則。目前，在社會經(jīng)濟發(fā)展中，出現(xiàn)了跨國家、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)，還有就是跨所有制，這些都是以企業(yè)為資本運營實體的，而且還出現(xiàn)了母公司、分公司、子公司等。這種企業(yè)發(fā)展機制要想既發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調作用，又想不使下屬公司只聽從上級的指導與安排，而沒有主見，而是要充分調動他們的積極性、主動性以及創(chuàng)造力創(chuàng)新意識，在財務管控上，采取集權和分權相結合的方法，這顯得非常有必要，而且也很重要，可以使集團公司財務利益最大化得以實現(xiàn)。

2.4建構財務風險管控體系的措施

2.4.1建立全面財務風險預警體系

財務預警是一種未雨綢繆、高瞻遠矚的行為，它對預防財務風險是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科學合理的企業(yè)財務風險管控體系，財務預警體系作為這個體系的核心，占據(jù)著首要地位。它在財務風險管控體系中有很重要的作用。它是一個動態(tài)信息平臺，在財務風險管控體系中，這個動態(tài)信息平臺對財務風險進行識別、監(jiān)測和評價，在整個體系中具有舉足輕重的作用。全面財務風險預警體系建立后，企業(yè)可用這一預警體系來監(jiān)測風險信號。

2.4.2建立內部控制體系

財務管控原則范文第5篇

關鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 戰(zhàn)略 項目 預算管控

近年來，國家電網(wǎng)公司實施“三集五大”戰(zhàn)略體系建設，逐步加快推進步伐，通過整合企業(yè)資源，實行高效管理，推動國網(wǎng)企業(yè)資源配置及經(jīng)濟運行效率全面提升。電網(wǎng)財務管理作為企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，強化預算統(tǒng)籌調控，推進項目與資金一體化管控是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的重要手段與方式。省級公司作為國網(wǎng)公司的全資子公司，通過預算制度推進和綜合計劃進度管控等多重建設規(guī)劃，為所屬分公司構建了項目預算統(tǒng)一管控平臺、充實制約項目預算推進因素庫，引導分公司開展項目全過程跟蹤管理，推動項目預算管控管理工作再上新臺階。

一、形成的背景

（一）國網(wǎng)企業(yè)集團內部現(xiàn)代化與精益化提升要求

隨著國家電網(wǎng)公司（以下稱國網(wǎng)公司）建設“三集五大”戰(zhàn)略體系步伐的加快，日趨嚴峻的內、外部監(jiān)管形勢，對集團內部現(xiàn)代化管理及精益化水平提出了更高要求。企業(yè)的財務管理主要體現(xiàn)在財力集約化目標與財務信息化應用兩大方面。

（二）財力集約化目標與財務信息化深化應用要求

省級公司（以下稱省級公司）的年度財力集約化目標要求：深化全面預算與業(yè)務預算計劃協(xié)同銜接，加強項目預算執(zhí)行過程管控，提升項目預算執(zhí)行均衡度，促進價值鏈和業(yè)務鏈的有機融合。在財務信息化深化應用方面，牽頭開展 “構體系、建平臺，強基礎、提職能”項目預算管控部署，落實對基層單位項目預算執(zhí)行偏差率的分析考核，縮短項目在不同業(yè)務職能部門中反映出的進度差異，要求各類項目預算實際執(zhí)行進度不低于現(xiàn)場形象進度的20%。因此，如何實現(xiàn)項目預算全過程管控，提高項目預算執(zhí)行進度，是擺在各分公司管理層面前的現(xiàn)實需要。

二、內涵和特征

強化項目預算全過程管控，一是要理順預算與計劃、能力與需求之間的關系，推動統(tǒng)一的項目管理平臺和項目儲備庫建設。二是要加強預算對業(yè)務計劃的統(tǒng)籌平衡和服務保障，做好各專業(yè)項目計劃信息與財務預算模塊的集成，實現(xiàn)系統(tǒng)開放、信息共享；三是要促進業(yè)務計劃對項目預算的支撐與協(xié)同作用，組織各業(yè)務部門協(xié)同參與項目預算編制、執(zhí)行控制與分析考評等工作，共同履行預算管控職責。

W供電公司（以下稱W公司）按照統(tǒng)一部署，立足分公司管理角度，以提升項目預算執(zhí)行進度為出發(fā)點，探索建立“管項目儲備源頭、強過程持續(xù)監(jiān)控、重考核執(zhí)行效率”的項目預算閉環(huán)管理體系，對分公司層面的項目預算實現(xiàn)協(xié)同推進，使公司項目預算管控由“財務驅動型管理”轉向“業(yè)務驅動型管理”，實現(xiàn)了財務與業(yè)務縱橫一體的項目預算全過程管控機制。

三、主要做法

（一）管源頭，優(yōu)化管理方式，實現(xiàn)項目儲備合規(guī)

1、厘清項目業(yè)務、財務職責界面

梳理各類項目預算與財務預算的職責界面，明確項目預算與財務預算的對應關系，推動項目預算與財務預算緊密銜接。構筑項目業(yè)務、財務對接機制，落實源頭管控職責。

2、多渠道征求管理路徑，優(yōu)化管理方式

拓展多元化溝通渠道，積累溝通經(jīng)驗，優(yōu)化管理思路。以往的項目管理，因各業(yè)務職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對同一項目存在管理溝通分歧，如：開展項目儲備申報時，常常出現(xiàn)項目資本性、成本性支出界定模糊，項目分類儲備不明晰、存在串項、重復的情況。為達到從項目申報時就能合規(guī)的儲備管理要求，W公司積極謀劃， 通過開展業(yè)務、財務融合座談會等不同方式，尋找各項目管控部門的最佳管理方法和管理路徑；用通暢的溝通渠道確保項目預算儲備合規(guī)的管理目地有效傳遞。

3、扎實推進項目儲備庫建設

W公司按照專業(yè)劃分的原則構建電網(wǎng)分專業(yè)項目等儲備機制，完善全口徑項目儲備庫制度。參照“規(guī)劃引導、突出重點、匹配合理、注重實效”原則進行安排；并結合省級公司規(guī)劃和年度投資計劃調整情況，與發(fā)展策劃部門一起，從業(yè)務歸口和管理歸口的不同角度出發(fā)，合理歸集儲備項目。由于公司項目管理存在業(yè)務歸口與管控歸口不一致，容易引起業(yè)務與管理交叉。如：公司低壓下火線路維護項目沒有明確的統(tǒng)一歸口管理部門，其運行業(yè)務屬于配電運檢，但管理職能又屬于營銷服務，形成業(yè)務發(fā)生后找不到預算的歸口部門。針對該情況，W公司通過多次協(xié)調，明確該類業(yè)務預算類別申報應由管理職能部門提交，但具體項目業(yè)務量審核由運檢部負責，從管理路徑上理順了項目的儲備渠道，增強了項目儲備合規(guī)性。公司結合經(jīng)營能力，充分考慮年度績效預控目標，在國網(wǎng)投資能力測算系統(tǒng)中開展次年投資評估工作，合理確定次年儲備庫的投資規(guī)模。

4、實現(xiàn)項目預算源頭管控

W公司通過樹立“有預算不一定要支出、無預算一定不能支出”的管控理念，堅持“誰主管、誰負責”的原則，實現(xiàn)項目預算管控目標。一是通過細化項目預算下達和執(zhí)行的顆粒度，對項目預算分解均落實到每一類具體小項，不允許打包切塊、包干使用。對電網(wǎng)基建等資本性項目不僅區(qū)分上年結轉、本年續(xù)建、年度新建，還要求根據(jù)項目的計劃進度，完善項目對應的預算執(zhí)行支出；二是利用財務預算管控、套裝軟件SAP系統(tǒng)及PMS生產管理系統(tǒng)等相關專業(yè)系統(tǒng)的項目集成信息，通過專項預算執(zhí)行跟蹤分析，實現(xiàn)項目預算的、進度跟蹤提醒、超預算預警。統(tǒng)一預算信息和流轉路徑，確保無預算不能創(chuàng)建項目和發(fā)生支出。

（二）強監(jiān)控，全程持續(xù)跟蹤項目執(zhí)行情況

1、梳理并明確資本性、成本性項目預算執(zhí)行的關鍵節(jié)點，確保公司項目預算有序執(zhí)行

根據(jù)省級公司預算管控辦法，落實公司資本、成本項目預算執(zhí)行管控4大階段、28個關鍵節(jié)點的管控流程、管理層次、職責分工、協(xié)同要求，促進公司各層級、各專業(yè)順暢銜接。通過節(jié)點梳理，分析項目執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)、重點工作及注意事項，確保項目執(zhí)行有據(jù)可依。

2、建立項目預算執(zhí)行進度影響因素庫，并根據(jù)制約進度成因及時更新完善

按照項目預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，依據(jù)制約項目預算執(zhí)行進度重要因素，建立本級項目預算執(zhí)行進度影響因素庫。充實項目管理10個階段，共約70項制約因素。該因素庫將隨各項目預算執(zhí)行中實際情況，不斷更新和優(yōu)化。

3、利用信息化平臺，實現(xiàn)項目預算執(zhí)行全程跟蹤監(jiān)控

利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對項目預算下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、發(fā)票校驗、財務入賬、項目結決算等項目預算執(zhí)行關鍵節(jié)點信息進行提取和整合，實現(xiàn)對各類項目預算多維度、縱細深、動態(tài)化的跟蹤監(jiān)控；并對項目預算執(zhí)行中項目和資金如何單一匹配的難點進行攻堅。加強對關鍵節(jié)點的跟蹤分析。建立健全項目跨年結轉管理流程，及時清理關閉已完工項目。公司按月提取項目預算執(zhí)行進度，反饋歸口管控部門和公司管理層，及時協(xié)調解決和降低預算執(zhí)行差異。

為解決項目閉環(huán)管理上單個項目執(zhí)行進度與資金支付進度動態(tài)獲取匹配的管理難點，W公司通過積極思考、征求管理意見，尋找項目資金鏈匹配獲取方式和控制流程，探索管控流程突破點，目前在公司層面取得了資金閉環(huán)管理立項申請，目前已完成前期業(yè)務需求與初步流程論證，下一步在將開展在資金預算申請、提報和后續(xù)財務制證環(huán)節(jié)的流程植入、按月動態(tài)獲取展示等的落實階段，從資金申請到提報支付、會計制證等環(huán)節(jié)上體現(xiàn)項目資金一體化閉環(huán)管理，實現(xiàn)從每一筆業(yè)務上找到了項目與資金歸集渠道，確保公司項目對應資金支付的準確歸集與動態(tài)獲取。

（三）重執(zhí)行，深化專項預算執(zhí)行分析

1、深入分析項目執(zhí)行進度數(shù)據(jù)明細構成

公司強化對各類明細項目各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息分析，并追溯數(shù)據(jù)的準確來源，通過業(yè)務預算執(zhí)行數(shù)據(jù)追蹤，穿透每個子項業(yè)務原始單據(jù)，直至項目底層顆粒，提高了該項目預算管理精細度水平。

2、構筑項目預算執(zhí)行模型，深化專項預算執(zhí)行分析

W公司通過構建“數(shù)據(jù)挖掘-多維分析”結合的專項預算執(zhí)行分析模型，通過不同項目性質、建立進度圖表，全方位多維度展示專業(yè)項目預算執(zhí)行全過程。組織財務與項目主管部室定期進行不同層次、不同范圍的多次溝通與探討，結合制約因素庫查找差異分析獲取破解癥結的方法渠道，推進項目預算的業(yè)財協(xié)同融合。

3、完善項目預算分析通報與反饋制度

建立“月通報、季分析、年總結”的項目預算分析通報反饋制度，查找問題，落實責任，探索建立預算執(zhí)行獎懲模式；切實改變項目預算“重安排、輕跟蹤、弱評價”現(xiàn)象。在公司項目管控部門的配合與支持下，財務部門以價值管理為主線，月中反饋實時進度，月底通報執(zhí)行結果；專業(yè)管控部門以業(yè)務鏈為主線，對照“項目預算執(zhí)行進度影響因素庫”，針對具體項目、滯后環(huán)節(jié)等采取管控措施，層層落實責任。根據(jù)項目完成進度，及時開展階段性工作總結，分析制約進度協(xié)同原因，落實措施改進程度，對仍存在的問題進一步點評，確保管控到位、管出實效。

四、實施成效

在安徽公司預算集約調控的總體部署下，W公司瞄準全面預算管理中項目預算管控這個硬骨頭，以推動預算編制、執(zhí)行、分析過程管控向業(yè)務前端延伸為目標，努力理順預算工作體系，利用信息化管理平臺，增強項目預算管控能力。通過二年多來項目預算管控實踐與探索，發(fā)揮了預算管理對項目執(zhí)行的促進作用；推動了公司財務管理職能向價值管理和決策支持的轉變。

一是截至2015年末，W公司當年項目項目預算完成進度達85.6%；公司集約化預算集約調控考評連續(xù)兩年處于全省前列。

二是2014、2015年W公司一批重要技改大修項目如期投產，電網(wǎng)的供電能力、供電可靠性有了顯著提高，配網(wǎng)低電壓、卡脖子現(xiàn)象得到有效消除，并順利通過了二年來臺風過境、夏季持續(xù)高溫等考驗，2016年春節(jié)期間實現(xiàn)了配變零燒損的項目管理目標。

三是通過理順管理路徑，優(yōu)化管理方式，破解了專業(yè)管理角度相互推諉難題，拓寬了管理層的管理思路，實現(xiàn)公司項目預算執(zhí)行閉環(huán)管控“人人有動力、個個有指標”的的雙贏管理模式。W公司的專業(yè)管理模式入選了省級公司“三集五大體系建設財務管理最佳實踐”。