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醫(yī)院管理知識培訓(xùn)范文第1篇

提出要求，給出標(biāo)準(zhǔn)，強化訓(xùn)練，達成標(biāo)準(zhǔn)，是實現(xiàn)培訓(xùn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化要遵循的基本原則。

但需要注意的是培訓(xùn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中的標(biāo)準(zhǔn)是以“標(biāo)準(zhǔn)”為標(biāo)準(zhǔn)而不是以師傅為標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能防止一個師傅一個樣，杜絕徒弟們越來越“矮”，越來越差，一代不如一代的“矮人教育”，也杜絕各揣“絕技”，各領(lǐng)“”的過度差異化，還可以防止同樣要求，執(zhí)行出來卻五花八門，千奇百怪。

露莎琳娜美容院經(jīng)營管理十一化之“培訓(xùn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”，要求所有培訓(xùn)均以“標(biāo)準(zhǔn)”為標(biāo)準(zhǔn)，偏離這個“標(biāo)準(zhǔn)”則視為培訓(xùn)不合格或者無效。

“培訓(xùn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化” 在實施的過程中，以下三個方面需要引起足夠的重視。

一、設(shè)定培訓(xùn)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)

露莎琳娜“培訓(xùn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立就是把每一項培訓(xùn)都分成若干個單元，若干個動作，若干個考核點，然后規(guī)定動作程序――給出考核標(biāo)準(zhǔn)――預(yù)防問題出現(xiàn)。

下面用四個分解動作來說明標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立，先把這四個動作細化成很多個考核點，讓學(xué)習(xí)者預(yù)先知道應(yīng)該怎么樣做，做到最好是什么樣子，如果動作不符合標(biāo)準(zhǔn)就會出現(xiàn)什么問題，或者說出現(xiàn)了哪些問題就屬于考核不過關(guān)。這樣培訓(xùn)很輕松，標(biāo)準(zhǔn)容易達到，考核也就很容易過關(guān)了。

1.圍胸巾

2.包頭

3.妝

4.清水敷面

二、對培訓(xùn)教師進行必要的培訓(xùn)

我在露莎琳娜考核的時候，要求考試者的老師陪同?？己瞬粌H是對學(xué)員的考核，更是對老師培訓(xùn)工作的檢驗。如果某個動作只是一個學(xué)員做錯了，那主要是這個學(xué)員有問題。但如果同樣一個動作，很多個學(xué)員都做錯了，那說明是教師出了問題，有可能是教師把這個錯誤的動作“批發(fā)”給學(xué)員了。所以，馬上檢驗老師的動作。如果老師的動作做得很標(biāo)準(zhǔn)，但學(xué)生卻做得不標(biāo)準(zhǔn)，做說明老師在教授這個動作的時候，教學(xué)方法有問題，講解或者示范不到位，老師要在教法上進行改進。

所以，對培訓(xùn)教師的培訓(xùn)在實現(xiàn)“培訓(xùn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”當(dāng)中至關(guān)重要。

我把露莎琳娜培訓(xùn)教師所遵循的“培訓(xùn)5步驟”與“培訓(xùn)10原則”分享給大家，以供參考。

技術(shù)培訓(xùn)5個步驟：

1、我說給你聽――2、我做給你看――3、你跟著我做――

4、我看著你做――5、你自己做。

培訓(xùn)10項基本原則

1、拇指教育原則 ：拇指教育（表揚）能使傻瓜變天才，食指教育（指責(zé)）能使天才變傻瓜！

2、否定之前先肯定原則：批評總在表揚之后，先發(fā)現(xiàn)優(yōu)點肯定成績，再指出存在的不足。

3、教練結(jié)合，師生互動原則：不唱獨角戲、不搞填鴨式教學(xué)、教練結(jié)合，教學(xué)相長。

4、循序漸進，先易后難原則：階梯式教學(xué)、站段式教學(xué)、螺旋式提升、由少到多，由簡到繁。

5、反復(fù)強化原則：階段式重復(fù)，溫故而知新；強化形成習(xí)慣，習(xí)慣成為自然。

6、團隊競賽原則：一花獨放不是春，百花齊放春滿園；沒有完美個人，只有完美團隊；扮演教練、裁判。

7、持之以恒原則：目標(biāo)刻在鋼板上，方法寫在沙灘上，學(xué)員沒達標(biāo)，培訓(xùn)就沒結(jié)束，切忌虎頭蛇尾。

8、案例實操原則：善抓案例，善用案例，創(chuàng)造案例；學(xué)會運用正反案例，巧借“他山之石”。

9、因材施教原則：相同內(nèi)容，不同的方法；培訓(xùn)方法因人、因地、因時而異；

10、寓教于樂原則：快樂學(xué)習(xí)，熱情高漲；興趣盎然，記憶深刻；寓教于樂，預(yù)防逆反。

三、階段性檢查考核，不能一勞永逸

培訓(xùn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，是一個系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，也不能一勞永逸。例如，一名員工在考核時達到了標(biāo)準(zhǔn)，但不等于她在工作中會始終以這個標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于顧客。隨著時間的延續(xù)，有些手法被異化變型，被刪繁就簡，被避重就輕，服務(wù)水準(zhǔn)就會隨之而下降。可見，培訓(xùn)過后，階段性的檢查考核也十分重要。

階段性的檢查考核有三種方式：

1. 輪番考核或定期考核：將美容師分成幾組，調(diào)整好班次，按照預(yù)先制定的考核計劃進行考核。例如，季度考核，半年考核或年度考核。此項由培訓(xùn)教師按期進行，但不建議這種考核過度頻繁，否則會影響到正常的經(jīng)營運作。一般情況下，大范圍的輪番考核或定期考核都會安排在美容淡季進行，正所謂“忙時賺錢，閑時練兵”。

2. 抽查考核：由美容院老板或?qū)Ｂ毥逃藛T對在崗人員進行項目抽查，這是非常好的監(jiān)督檢查手段，也能夠有效預(yù)防員工懈怠。有些美容院聘請某些顧客做技術(shù)監(jiān)督員來做這項工作，效果也不錯。

醫(yī)院管理知識培訓(xùn)范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 院長 職業(yè)化 醫(yī)院管理

[Abstract] China has been a professional director of the hospital has caused the Government and the health administrative departments of the importance, In this paper, hospital professional difficulties, goals, actions and results to be described in four areas.

[Key words] president, professional, hospital management

引言

隨著科技的迅猛發(fā)展和社會生產(chǎn)方式的變遷,人力資源作為社會經(jīng)濟活動中最為寶貴的要素,日益被人們所認識。人力資源的開發(fā)和利用無疑是當(dāng)今社會經(jīng)濟增長的恒久動力。在人力資源真正被中國管理者認識之前,只有“人事”,而無“人力資源”的概念。現(xiàn)代人力資源強調(diào)以人為中心,尊重人格,充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性,滿足個人的自我實現(xiàn)需求。而傳統(tǒng)的人事管理忽視人的主觀能動性和需求,其管理職能也主要是直線管理和進行協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的制度,命令式和簡單粗暴的管理令員工難以接受。人力資源管理的職能不再是純粹的命令式直線管理和協(xié)調(diào),更重要的是為決策層在各重大決策提供信息,為制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息?！耙匀藶橹行摹必灤┝苏麄€過程。

經(jīng)濟全球化帶來醫(yī)療全球化。醫(yī)院作為知識、技術(shù)密集型行業(yè),它的理想運行狀態(tài)是優(yōu)質(zhì)高效低耗,雖然不是單純的企業(yè),但也要引進企業(yè)管理方法。人力資源管理是其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié),醫(yī)院人才素質(zhì)的高低直接影響到的醫(yī)療水平、服務(wù)質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟效益。醫(yī)院要順應(yīng)新經(jīng)濟時代的要求,就要有一批能夠迎接挑戰(zhàn)、了解醫(yī)院事業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的新型管理人才。醫(yī)院院長既是人力資源中重要的一環(huán),又是人力資源管理的實施者。人力資源改革計劃的制定要依靠醫(yī)院的高層管理人員,尤其是院長,如果院長不具備現(xiàn)代管理知識,沒有人力資源管理的意識,整個醫(yī)院人力資源的變革也無法進行。因此,醫(yī)院人力資源的變革應(yīng)該是自上而下的,改革應(yīng)該從院長入手。

由于中國幾十年來計劃經(jīng)濟的管理體制,衛(wèi)生行業(yè)各企業(yè)內(nèi)部基本上是經(jīng)驗管理,絕大部分各級管理人員也都從衛(wèi)生專業(yè)人員中選拔,他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的管理知識培訓(xùn),難以適應(yīng)市場經(jīng)濟和衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的要求。目前我國醫(yī)院高層及中層管理者主要來源于技術(shù)骨干或?qū)W科帶頭人,就是所謂的專家當(dāng)院長。他們身兼數(shù)職,既要管理醫(yī)院、出專家門診、又要帶研究生,國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議不能落,還要在各種學(xué)術(shù)團體盡職,可謂分身乏術(shù)。因此,中國醫(yī)院的院長被稱為是“專業(yè)做專家、業(yè)余當(dāng)院長”。他們雖然在專業(yè)技術(shù)上是強者,但是在上崗前后卻缺乏系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn),管理方法屬于傳統(tǒng)經(jīng)驗型和封閉型,上億元的大攤子由此漏洞頗多。專家并非不能當(dāng)院長,而是有的專家未必懂管理。

隨著市場競爭的加劇,擺在院長面前的問題就越來越多。醫(yī)院院長“職業(yè)化”迫在眉捷。醫(yī)院院長“職業(yè)化”的進程包含了四個方面,我們可以用一個英文單詞――STAR來概括。

S:Situation=What background?階段行為主體―中國醫(yī)院院長的整體情況。為什么要“職業(yè)化”。認清背景是制定職業(yè)化目標(biāo)的前提。

T: Target=Whataim?些素質(zhì)。A: Action=What done and how done? 在這一環(huán)境之下,行為主體應(yīng)采取怎樣的措施,怎樣去實施。這一實施過程包括:步驟,實施過程中的細節(jié),哪些是要把握的,哪些是要避免的。即怎樣“職業(yè)化”。R: Result=What effect? 行為的結(jié)果或者影響。即院長職業(yè)化的未來趨勢。

一、Situation――專家當(dāng)院長的困境

進入新世紀(jì),以改革而著稱的北京某醫(yī)院以“副院長”待遇從南方挖來了一名30多歲有MBA學(xué)歷背景的總會計師;在廣州、深圳,有MBA背景的醫(yī)院院長更不在少數(shù)。這些事例引發(fā)了眾人的思考:新世紀(jì)的院長由誰來當(dāng),MBA還是醫(yī)學(xué)專家?甚至有人認為,專家當(dāng)院長即將走向終結(jié)。這并非本文討論的重點,但有一點可以肯定的是,這個事例告訴我們,中國傳統(tǒng)的院長選拔方式正在經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗,院長的管理水平亟待提高。國內(nèi)大醫(yī)院絕大多數(shù)是醫(yī)療專家當(dāng)院長,這一點和日本相似。而其他國家逐漸學(xué)習(xí)美國模式,即醫(yī)院由CEO任院長。國外的院長知識結(jié)構(gòu)與國內(nèi)不一樣,一個醫(yī)院由三種類型的院長構(gòu)成,第一種是管理院長,工商管理碩士出身(MBA),或者是公共管理碩士(MPA)。MBA強調(diào)把醫(yī)院經(jīng)營成企業(yè)形象,注重醫(yī)院的經(jīng)濟,贏利性醫(yī)院尤其如此,注重成本核算,醫(yī)院的公共形象,研究醫(yī)院更多占領(lǐng)市場份額。非贏利性醫(yī)院的院長則是MPA擔(dān)任,他們多半來自政府機構(gòu)的管理官員。不管MBA還是MPA,他們都注重管理,前者注重經(jīng)營管理,后者注重公共管理和行政管理。第二種是副院長,允許醫(yī)療專家來擔(dān)任,以保證醫(yī)療質(zhì)量。第三種是護理院長(部分國家的醫(yī)院存在),國外醫(yī)院人員構(gòu)成是低年資醫(yī)生和大量的護士,資深醫(yī)生是單獨開業(yè)的。由于體制的問題,我國醫(yī)院的院長不得不扮演“三合一”的角色,正如本文開頭所說,他們身兼數(shù)職,既要管理醫(yī)院、又要出專家門診、還要帶碩士生、博士生做科研,參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議,還要在各種學(xué)術(shù)團體任職。我國的醫(yī)院相當(dāng)于國有企業(yè)中的大型企業(yè),省級“三甲醫(yī)院”每所業(yè)務(wù)數(shù)億元,工作人員幾千人,門診人次超過百萬,這么大的攤子把管理者卻把管理當(dāng)副業(yè),有些醫(yī)院院長甚至因為是學(xué)術(shù)權(quán)威,“趕鴨子上架”逼到這一職位上去的。目前,我國醫(yī)院管理方面漏洞較多,比如經(jīng)營管理成本核算,我國很多醫(yī)院處在粗放經(jīng)營的初級狀態(tài),根本談不上經(jīng)營和成本核算,財力和物資方面浪費,人力方面也有浪費,做不到獎勤罰懶。此外醫(yī)院的會計制度主要是為了向上級做報表,而不適合做內(nèi)部的微觀管理,所以干了多少活,消耗了多少能源、人力設(shè)備都沒有詳細數(shù)據(jù),這樣就不能很好地管理醫(yī)院。醫(yī)院管理的漏洞與專家當(dāng)院長有一定關(guān)系,專家身兼數(shù)職,怎能全心投入醫(yī)院管理。醫(yī)學(xué)專業(yè)具有專業(yè)性強、分科很細、具有高度工作自治性的特點并經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練,所以他們的思維比較程序化,很難把他的視野從尖端的領(lǐng)域引開而達到寬廣、多樣化、兼收并蓄的思維方式,而管理學(xué)科恰恰需要跳躍性、多元性、甚至是反向思維。專家的素質(zhì)和類型并非不合適做院長,但是如果他們不具備行政、金融、財務(wù)、人事、政策等綜合素質(zhì)和管理知識,就很難管理醫(yī)院。隨著醫(yī)院市場化的推進,院長的管理水平直接影響到一家醫(yī)院的經(jīng)營業(yè)績,甚至醫(yī)院的命運。目前,我國醫(yī)院都試圖引進一些專業(yè)管理類人才,但管理領(lǐng)域人才相對缺乏,懂得醫(yī)院管理的人才就更難找了。MBA做院長還處于起步階段。體制的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的事情。

二、Target――醫(yī)院院長的重新定位

目前我國醫(yī)院里的管理人員絕大部分是從專業(yè)人員中選拔,基本上是實行的是經(jīng)驗管理。管理的落后制約了衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。衛(wèi)生行業(yè)有識之士已經(jīng)發(fā)現(xiàn),新世紀(jì)衛(wèi)生事業(yè)的改革與發(fā)展需要一大批適合不同層次衛(wèi)生工作需要的高素質(zhì)的專業(yè)人才,特別是建立一支懂經(jīng)濟、懂法律、掌握現(xiàn)代化管理知識和技術(shù),符合社會主義市場經(jīng)濟要求的職業(yè)化衛(wèi)生管理干部隊伍。2000年12月29日,衛(wèi)生部在衛(wèi)生管理干部培訓(xùn)領(lǐng)域建立的第一個培訓(xùn)基金――“中國衛(wèi)生管理人才培訓(xùn)-麗珠基金”正式啟動。該基金主要用于開辦國內(nèi)醫(yī)院高中層管理人員研修班,普及管理知識,推廣管理新理念;開展國外醫(yī)院管理考察學(xué)習(xí)活動,促進國內(nèi)外醫(yī)療衛(wèi)生管理領(lǐng)域的相互交流,借鑒國外的先進管理模式和經(jīng)驗;創(chuàng)辦“醫(yī)院管理論壇”,拓展中國醫(yī)院管理科學(xué)研討園地,交流管理經(jīng)驗,推進醫(yī)療衛(wèi)生體制改革。

隨著市場競爭的加劇,擺在院長面前的難題也越來越多:“怎么才能用好大家辛苦掙來的錢?”“為什么提高了獎金,員工的積極性還是調(diào)動不起來?”“為什么制定了那么多醫(yī)院操作規(guī)范,醫(yī)療糾紛還是在增加?”這些都是院長們參加職業(yè)化管理培訓(xùn)時擺出來的問題,為解決這些問題,他們主動接受培訓(xùn),邊學(xué)習(xí)職業(yè)化管理理論邊實踐。醫(yī)院職業(yè)化管理短期培訓(xùn)班的開設(shè)為醫(yī)院院長的自我提升提供了途徑。據(jù)有關(guān)人士介紹,1999年他們第一次辦班時,只有不到20人參加。到了2001年,每期培訓(xùn)班都有100多人參加。培訓(xùn)班以 MBA 模式進行,主要內(nèi)容包括:醫(yī)院戰(zhàn)略制定、財務(wù)管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、市場管理、經(jīng)營運作和信息技術(shù)管理、變革管理等。像財務(wù)管理、人力資源都是目前醫(yī)院管理中非常重要,但院長們又不具備的知識。院長們認為,現(xiàn)代醫(yī)院管理者除了需要培養(yǎng)醫(yī)療行為的行銷與策略管理經(jīng)驗,需要學(xué)習(xí)醫(yī)院品質(zhì)管理和績效評估、成本分析的知識,以及人力資源管理的方法外,還要學(xué)會資本運營的知識,而這一切都需要系統(tǒng)培訓(xùn)。由于國內(nèi)醫(yī)生和醫(yī)院是連為一體的,不像國外的醫(yī)生是流動的,因此國外的醫(yī)院管理者只懂管理就夠了,而中國的醫(yī)院管理者還必須加上醫(yī)學(xué)背景。總而言之,現(xiàn)代中國醫(yī)院的管理者應(yīng)具備的素質(zhì)是:學(xué)醫(yī)出身,懂經(jīng)濟管理,掌握組織管理學(xué)和管理心理學(xué)知識,懂信息技術(shù)。從管理素質(zhì)上來說,院長應(yīng)具備基本的道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、管理的智慧。從理論到實踐應(yīng)有扎實的醫(yī)院管理知識和豐富的相關(guān)學(xué)科知識。

三、Action――從宏觀和微觀上把握職業(yè)化進程

由于我國醫(yī)院的管理者都沿襲了“醫(yī)生――出色的醫(yī)療專家――院長”的成長模式,職業(yè)化的道路相當(dāng)艱難。要真正地搞好職業(yè)化的進程,要把握要宏觀和微觀兩個方面:

宏觀:體制再造――要與現(xiàn)實相配、與國際接軌,就非得體制再造。無論什么樣的改革,體制的變革應(yīng)是根本。資料顯示,美國有3家醫(yī)院管理集團進入了世界500強,整個醫(yī)療衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)占GDP的14%,而我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)卻面臨著體制和結(jié)構(gòu)的雙重困窘。北京現(xiàn)有68家三級甲等醫(yī)院,實際上20～25家就足夠了。多余的怎么辦?大量的乙級、二等怎么辦?生存都有問題,何談職業(yè)化管理?至于醫(yī)院管理者、尤其是院長的職業(yè)化角色轉(zhuǎn)換之所以艱難,有一種說法是:管好醫(yī)院的確有太多的東西需要系統(tǒng)地學(xué)習(xí),但還得擠時間堅持出門診、查房。為什么?心里不踏實?，F(xiàn)在提倡干部能上能下,如果把臨床全放下,哪天不讓當(dāng)院長了,哪個科肯要?內(nèi)科醫(yī)生還好辦,外科手術(shù)刀扔三個月手就生了!這種情況又怎么可能全身心地投入醫(yī)院管理工作?還有,在現(xiàn)在的機制下,院長一個月也就比一般職工多幾百元工資,事業(yè)心和奉獻精神又能支撐多久?提升對人力資源管理的投入――目前在我國32萬個醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中,合資合作醫(yī)療機構(gòu)近百家其中醫(yī)院30余所,營利性醫(yī)院僅有0.73%,遠不及美國市場營利性醫(yī)院所占的比例;美國醫(yī)院最大的支出是人力資源,占到總支出的50%左右,而我國醫(yī)院最大的支出卻是所謂的“三片”:藥片、鐵片(設(shè)備)、瓦片(基建),人力資源所占比例不到20%,其中很大一部分還是行政和后勤人員,真正創(chuàng)造價值的醫(yī)護人員實際上被忽視了。這可以回答紅包、回扣為何屢禁不止的問題:灰色收入已然成了補償機制;另一方面,成本核算的缺位,直接導(dǎo)致了醫(yī)院利潤跑冒滴漏現(xiàn)象的大量發(fā)生。中國同美國相比,醫(yī)療水平、設(shè)備、醫(yī)源都相差無幾,差就差在管理。美國人怕看醫(yī)生,是因為醫(yī)生的“天價”收費,而醫(yī)生的“天價”是由醫(yī)院的成本核算決定的。國內(nèi)就沒有這種概念,醫(yī)院每一環(huán)節(jié)的人流、物流都缺乏成本核算:一切由政府定價。人力資源的核心是“以人為本”,院長作為人力資源最為關(guān)鍵的一環(huán),如果不把院長個人素質(zhì)和管理水平的提高給予足夠的支持和配合,職業(yè)化的進程將難以進行下去。

微觀:加強對醫(yī)院院長管理的培訓(xùn)――具體形式有:舉辦院長崗位培訓(xùn)班,時間控制在1個月內(nèi),根據(jù)情況設(shè)置課程,包括醫(yī)院管理與經(jīng)營,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),財務(wù)管理,衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué),衛(wèi)生法學(xué)和計算機應(yīng)用等。請法律專家,經(jīng)濟學(xué)專家及有實踐經(jīng)驗的管理專家授課,理論教學(xué)的案例教學(xué)相結(jié)合,系統(tǒng)學(xué)習(xí)有關(guān)管理理論指導(dǎo)工作實踐;選派院長赴國外進修,可以到國外有先進管理技術(shù)和管理經(jīng)驗的醫(yī)院,大學(xué)或研究機構(gòu)學(xué)習(xí)進修,也可攻讀學(xué)位或者重點作某一方面的課題研究或者參觀考察;短期研修班,時間一周左右,以當(dāng)前醫(yī)院改革與發(fā)展的熱點和難點問題為主,結(jié)合國內(nèi)外醫(yī)院管理最新動態(tài)和國家有關(guān)衛(wèi)生政策進行探討;舉辦專題研討班,醫(yī)院管理某一專題有關(guān)院長和職能部門管理干部學(xué)習(xí)研討,提高解決實際問題的能力與水平。

四、Result――“職業(yè)院長”登堂入室

隨著中國加入WTO和醫(yī)療改革的深化,未來5年,中國醫(yī)療改革速度將超過其它行業(yè)。專家認為,與健康有關(guān)的產(chǎn)業(yè)已成為或?qū)⒊蔀閲窠?jīng)濟新的增長點,醫(yī)療市場幾年內(nèi)將出現(xiàn)巨大變革趨勢。醫(yī)療競爭將比想象的來得還要快。擁有巨大潛力的中國醫(yī)療市場,已成為國外資本覬覦之源,現(xiàn)有的公有制醫(yī)療機構(gòu)將面臨著內(nèi)外夾擊、不得不變的競爭局面。醫(yī)院院長由職業(yè)經(jīng)理人出任,董事會管理下的總經(jīng)理負責(zé)制將出現(xiàn)在公有制醫(yī)院中。原來醫(yī)院院長主業(yè)當(dāng)醫(yī)生,副余抓管理的現(xiàn)象將越來越少;連鎖醫(yī)療管理集團的數(shù)目將增加,新的醫(yī)院管理集團將出現(xiàn);醫(yī)院作為企業(yè)運作、MBA出現(xiàn)在醫(yī)院管理隊伍中將不足為奇。醫(yī)院將設(shè)立品質(zhì)管理、企業(yè)策劃、危機公關(guān)等部門,以應(yīng)付可能出現(xiàn)的意外情況。

去年,北京大學(xué)將招收50～60名本科碩士學(xué)位連讀的7年制衛(wèi)生管理學(xué)生,為醫(yī)院培養(yǎng)管理人才。此外,北大醫(yī)學(xué)部計劃招收有工作經(jīng)歷的人,培養(yǎng)MPH(衛(wèi)生管理碩士)。北京大學(xué)將2002年定為“醫(yī)院管理機制轉(zhuǎn)變年”,在這一年里醫(yī)院管理機制轉(zhuǎn)變將有三個大動作――學(xué)校衛(wèi)生管理專業(yè)要招本碩連讀7年制學(xué)生;醫(yī)院將設(shè)立專管經(jīng)營的副院長;現(xiàn)有醫(yī)院管理隊伍逐步接受職業(yè)化培訓(xùn)。今后,北大醫(yī)學(xué)部的三家綜合醫(yī)院都必須配備一名專職分管經(jīng)營的副院長。原來醫(yī)院只有分管醫(yī)療、教學(xué)、科研、后勤等工作的副院長,經(jīng)營和財務(wù)工作并沒有單拎出來專人管理。此番想通過設(shè)立經(jīng)營副院長的方式,將醫(yī)院的經(jīng)營與醫(yī)療學(xué)術(shù)工作逐步分離開來。經(jīng)營副院長將是脫離醫(yī)療工作的職業(yè)管理人,不再像以前的院長那樣“專業(yè)當(dāng)醫(yī)生、業(yè)余做院長”。廣州部分醫(yī)院則推行總經(jīng)理負責(zé)制,院長抓醫(yī)療技術(shù),總經(jīng)理抓醫(yī)院經(jīng)營。

醫(yī)院管理知識培訓(xùn)范文第3篇

1．1醫(yī)院管理從業(yè)人員非職業(yè)化

目前，我軍醫(yī)院管理人員多數(shù)是臨床醫(yī)師出身，各級衛(wèi)生機關(guān)行政部門和各醫(yī)院的管理人員，絕大多數(shù)是醫(yī)學(xué)專家而非專業(yè)的管理人士。我們分析了某軍區(qū)16家醫(yī)院從事醫(yī)院管理專業(yè)人員230人，從事醫(yī)院管理（院長、醫(yī)療副院長、醫(yī)務(wù)處、護理部等）的人員中，在從事管理崗位之前，大部分在一線科室工作，僅1人為醫(yī)院管理專業(yè)碩士畢業(yè)。臨床專業(yè)占35％，藥學(xué)、檢驗、放射、醫(yī)學(xué)工程專業(yè)占23％，護理專業(yè)占22％，衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)占9％，計算機、軍事及其他專業(yè)占11％。其中，僅4％的管理人員接受過醫(yī)院管理專業(yè)短期培訓(xùn)，法律、衛(wèi)生經(jīng)濟、管理專業(yè)等相關(guān)知識缺乏，大多采取的是經(jīng)驗管理方式，造成了管理人員非職業(yè)化的現(xiàn)狀。另外，部分經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的衛(wèi)生事業(yè)管理本科畢業(yè)生因個人意愿與協(xié)調(diào)能力等原因，又不適合從事醫(yī)院管理專業(yè)工作，出現(xiàn)了“偏崗”的工作狀態(tài)。

1．2技術(shù)職稱體系存在缺陷

目前，我軍醫(yī)院的編制體系對從事醫(yī)院管理專業(yè)人員的技術(shù)職稱未單獨設(shè)置，需要掛靠臨床或其他技術(shù)職稱系列，造成管理部門醫(yī)類、技類、藥學(xué)、護理等諸多職稱“集成”的局面。這些人員既要從事管理專業(yè)工作，又要在晉升職稱方面在“所屬”的職稱上有所“作為”，勢必會分散其有限精力。同時，因無法用傳統(tǒng)的職稱晉級評定方法對醫(yī)院管理人員的管理能力和工作質(zhì)量做出客觀評定，使醫(yī)院管理隊伍質(zhì)量無法衡量。另外，軍醫(yī)大學(xué)衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)的本科生，因無醫(yī)學(xué)學(xué)歷，無法報名考取《執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證書》，故無資格參加全國衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)資格考試，造成這部分人員無法晉升中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，影響了其從事醫(yī)院管理工作的長期性和穩(wěn)定性。

1．3醫(yī)院管理專業(yè)學(xué)歷教育不完善

軍隊醫(yī)院管理學(xué)科起步晚，醫(yī)院管理專業(yè)教育和培訓(xùn)體系還不夠完善，衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)的畢業(yè)人員較少。目前，軍隊的教育強調(diào)大專業(yè)招生，軍醫(yī)大學(xué)本專科學(xué)歷教育體系中沒有開設(shè)醫(yī)院管理學(xué)專業(yè)，現(xiàn)有的管理人員隊伍主要來源于衛(wèi)生專業(yè)人員，而無法定的醫(yī)院管理人員崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育制度。管理人員的崗位培訓(xùn)處于自發(fā)、無序狀態(tài)；各軍醫(yī)大學(xué)雖然不定期舉辦助理員班、衛(wèi)勤指揮班、院長班、科處長班等，但都偏重于衛(wèi)勤指揮，對醫(yī)院管理專業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容和力度明顯不足；現(xiàn)有的培訓(xùn)渠道也比較窄，使相當(dāng)數(shù)量的管理人員缺少專業(yè)管理知識，管理的專業(yè)水平一般，即使是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的高學(xué)歷醫(yī)學(xué)專家，雖具有一定的管理意識，但缺乏管理實踐、缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代科學(xué)管理知識，科學(xué)管理決策能力較低，這顯然與現(xiàn)代醫(yī)院管理人才的要求相差甚遠。

1．4傳統(tǒng)思想觀念依然存在

大多數(shù)管理層“重業(yè)務(wù)、輕管理”的傳統(tǒng)觀念在一定程度上依然存在，認為醫(yī)院的中心工作是醫(yī)療工作，管理工作主要是服務(wù)工作，處于從屬地位，未認識到管理工作的重要性。在安排進修、學(xué)習(xí)等方面，管理專業(yè)人員機會遠低于其他專業(yè)人員。在市場經(jīng)濟條件下，個別人員功利思想嚴(yán)重，也在一定程度上動搖了管理隊伍的軍心，個別人員放松了標(biāo)準(zhǔn)和原則，放棄了遠大的理想追求，管理中遇到困難就繞道走，“好人主義”盛行，使管理制度流于形式。個別管理人員在從事管理工作時，仍參與臨床醫(yī)療工作，分散了精力。

2對策

2．1改進醫(yī)院管理專業(yè)人員選拔模式

醫(yī)院管理專業(yè)人員的選拔，應(yīng)采取個人志愿與繼續(xù)教育相結(jié)合的方式進行。挑選有志于長期從事醫(yī)院管理專業(yè)的人員，經(jīng)過讀取醫(yī)院管理專業(yè)研究生或系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)后上崗。適時推選管理人員從業(yè)準(zhǔn)入制度。在崗期間，同其他專業(yè)人員一樣定期進行考評和接受繼續(xù)教育，形成崗位與目標(biāo)明確、自學(xué)與培訓(xùn)結(jié)合的工作狀態(tài)，從而建立一套行之有效的醫(yī)院管理專業(yè)人員選拔模式。

2．2增加“醫(yī)院管理”技術(shù)職稱系列

目前，軍隊醫(yī)院從事醫(yī)院管理的人員專業(yè)組成復(fù)雜，不少人員沒有管理類或醫(yī)學(xué)類背景，有醫(yī)學(xué)背景的人員也可能多年沒有從事過臨床工作，在評定職稱時處于尷尬境地，進而難以安心于管理工作。軍醫(yī)大學(xué)衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)本科畢業(yè)生，連晉升中級職稱的機會都沒有，使這部分本該在管理方面發(fā)揮一技之長的人員失去了工作動力。因此，為了穩(wěn)定管理隊伍，有必要增設(shè)與其他職稱序列配套的醫(yī)院管理技術(shù)職稱。

2．3采取靈活的培訓(xùn)方式

建立職業(yè)化、專業(yè)化的醫(yī)院管理隊伍，應(yīng)采取院校教育與繼續(xù)教育相結(jié)合的方式，在軍醫(yī)大學(xué)本科階段開設(shè)軍隊醫(yī)院管理學(xué)專業(yè)，使醫(yī)學(xué)生普遍具備軍事學(xué)、醫(yī)學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等相關(guān)專業(yè)知識，為培養(yǎng)專業(yè)的軍隊醫(yī)院管理隊伍奠定基礎(chǔ)。在工作崗位不斷加大繼續(xù)教育力度，醫(yī)院管理專業(yè)人員定期進修學(xué)習(xí)，不斷完善管理人員培訓(xùn)制度，逐步建立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理人員持證上崗制度。同時，還應(yīng)當(dāng)建立醫(yī)院管理人員任期考評制度，將考評結(jié)果作為晉升的主要依據(jù)，促使醫(yī)院管理人員終生學(xué)習(xí)，不斷提高管理水平。

2．4借鑒國外醫(yī)院管理經(jīng)驗?zāi)Ｊ?/p>

美國的醫(yī)院管理采用的是市場經(jīng)濟模式，在醫(yī)院設(shè)立董事會，是醫(yī)院的最高權(quán)力機構(gòu)，院長由董事會任命。院長需有10年以上的管理經(jīng)驗，并具備衛(wèi)生管理學(xué)或其他管理學(xué)類的學(xué)位，接受過醫(yī)院管理強化教育。德國醫(yī)院的管理由行政院長、醫(yī)療院長和護理院長共同完成。行政院長負責(zé)全院工作，由管理類人員經(jīng)2年醫(yī)院管理培訓(xùn)后擔(dān)任；醫(yī)療院長和護理院長分別負責(zé)醫(yī)療和護理工作，由資深醫(yī)師和護士經(jīng)院管理學(xué)培訓(xùn)后擔(dān)任。澳大利亞所有醫(yī)院的院長都是皇家醫(yī)院管理學(xué)會的成員，均具備衛(wèi)生管理碩士或工商管理碩士學(xué)位，必須定期接受管理類培訓(xùn)，即使有醫(yī)學(xué)背景也不得再參加臨床醫(yī)療工作，全部精力必須集中在醫(yī)院的戰(zhàn)略管理和發(fā)展上。

3結(jié)語

醫(yī)院管理知識培訓(xùn)范文第4篇

【摘要】隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深化，醫(yī)院行政管理模式發(fā)生改變，分析目前醫(yī)院行政管理工作中存在的問題，包括：行政崗位構(gòu)成復(fù)雜，人員來源多樣；行政管理人員管理經(jīng)驗缺乏；部門職責(zé)交叉，運轉(zhuǎn)不暢；行政管理流程缺乏科學(xué)性。針對存在的問題提出完善醫(yī)院行政管理工作的方法，包括：合理安排行政管理人員，實施分層管理；加強行政管理人員的教育和培訓(xùn)；調(diào)整內(nèi)部管理職責(zé)，完善內(nèi)部協(xié)調(diào)機制；醫(yī)院行政管理流程科學(xué)化管理。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理 行政管理

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化，使得醫(yī)院行政管理模式由經(jīng)驗型向職業(yè)型管理轉(zhuǎn)變。同時，隨著績效分配制度改革以及后勤服務(wù)社會化等制度的建立和完善，給醫(yī)院的行政管理工作者提出新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院管理整體效率的高低，從某種程度上取決于醫(yī)院行政管理質(zhì)量的高低。為適應(yīng)當(dāng)代醫(yī)學(xué)的發(fā)展，增強醫(yī)院的核心競爭能力，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院行政管理者應(yīng)認清并分析現(xiàn)階段行政管理中存在問題，為下一步探索醫(yī)院行政管理的科學(xué)模式和改革措施的實施提供依據(jù)和保障。

1 醫(yī)院行政管理中存在的問題

1.1 行政崗位構(gòu)成復(fù)雜，人員來源多樣醫(yī)院是一個知識密集型、科技含量高的復(fù)雜系統(tǒng)，也是一個多方位、多層次、多功能的社會服務(wù)系統(tǒng)。同時受中國傳統(tǒng)管理理念的影響，都使得行政管理崗位繁多，構(gòu)成復(fù)雜。而行政人員的來源主要是“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型人員”、“高校畢業(yè)生”和“人員”，其中從醫(yī)療、醫(yī)技或護理崗位轉(zhuǎn)崗的“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型人員”居多。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型人員具有學(xué)歷高，職稱高，多年臨床工作經(jīng)驗，同時也兼顧臨床工作，沒有接受過系統(tǒng)的醫(yī)院行政管理教育和培訓(xùn)，行政管理工作投入精力不夠等特點。正規(guī)管理類高等院校畢業(yè)生所占比例較小。

1．2 行政管理人員管理經(jīng)驗缺乏因行政人員來源多樣，在專業(yè)、學(xué)歷、知識結(jié)構(gòu)和年齡構(gòu)成上欠缺合理性，導(dǎo)致行政人員管理能力素質(zhì)參差不齊。管理上多憑借資歷、經(jīng)驗和行政命令進行管理．缺乏科學(xué)的管理思維和創(chuàng)新意識，無法滿足現(xiàn)代醫(yī)院行政管理工作的要求。同時，醫(yī)院重視專業(yè)人員培養(yǎng)，忽視行政人員培養(yǎng)，使多數(shù)行政人員在工作中感覺壓力大，工作效率低。

1.3 部門職責(zé)交叉，運轉(zhuǎn)不暢 醫(yī)院行政部門職責(zé)和各級行政人員職務(wù)內(nèi)容籠統(tǒng)，缺乏明確界限。隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)不斷發(fā)展，科室劃分已向細而精的?？瓶剖肄D(zhuǎn)變。科室細化，有利促進醫(yī)療、教學(xué)、科研等工作的開展，增加醫(yī)院市場競爭力，但內(nèi)部管理職責(zé)長期處于“靜止”狀態(tài)，部門職責(zé)內(nèi)容不能與時俱進，無法滿足管理活動快速發(fā)展的需求，也帶來協(xié)調(diào)的問題。倘若事情涉及多部門合作，主辦部門積極，但協(xié)辦部門推諉扯皮，增加協(xié)調(diào)的成本，工作難以圓滿完成。

1.4 行政管理流程缺乏科學(xué)性現(xiàn)代醫(yī)院業(yè)務(wù)流程分為核心流程和輔助流程。與醫(yī)療服務(wù)直接相關(guān)的流程屬于醫(yī)院的核心流程；而人事管理流程、科研管理流程、知識管理流程、后勤管理流程、事務(wù)匯報和審批流程、績效評價流程等行政流程，屬于輔助流程［1］。雖行政流程是輔助流程，但其涉及面廣，涵蓋醫(yī)療管理之外的全部內(nèi)容。目前，核心流程與輔助流程信息共享的平臺尚未建立，行政管理人員僅能定期或不定期的聽取相關(guān)專業(yè)人員采集、分析和整理的數(shù)據(jù)，不能及時掌握核心流程中的信息，不利提高醫(yī)院的整體工作效率，給醫(yī)院增加運營成本。

2 完善醫(yī)院行政管理工作的方法

2.1 合理安排行政管理人員，實施分層管理 完善醫(yī)院行政管理工作，首先要對行政人員進行管理。行政管理部門切忌人員過多，應(yīng)從科學(xué)性和整體性出發(fā)。定崗定員，合理分配工作，做到任務(wù)分解、職能到位、責(zé)任到位。在日常工作中各成員應(yīng)做到相互配合、相互協(xié)作，當(dāng)分管某項工作的成員不在時，其他人員會幫其完成。由于醫(yī)院的性質(zhì)和特殊性，醫(yī)院管理中更需要實施分層管理，管理工作中要協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系，不必“事必躬親”。

2．2 加強行政管理人員的教育和培訓(xùn)繼續(xù)教育是普及行政人員管理知識和技能的有效途徑。針對行政人員存在的問題，開展管理學(xué)繼續(xù)教育，以提高行政人員的管理理論水平和技能。同時，創(chuàng)造一切機會，讓行政人員“充電”，定期組織行政人員參加各種管理知識和能力的培訓(xùn)，在較短時間內(nèi)提高行政管理人員的管理能力，改善醫(yī)院的管理現(xiàn)狀，使醫(yī)院行政管理發(fā)展的速度與醫(yī)療技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)，只有這樣才能有效地促進醫(yī)院的整體發(fā)展。

2．3 調(diào)整內(nèi)部管理職責(zé)，完善內(nèi)部協(xié)調(diào)機制結(jié)合實際工作，調(diào)整各部門管理職責(zé)，使各部門職責(zé)能符合組織管理和發(fā)展需要。避免部門職責(zé)交叉，如無法避免應(yīng)明確主次。同時，細化部門管理職責(zé)內(nèi)容，明確各級行政管理人員的職責(zé)。在各層級間，做到不缺位、不越位、不錯位，互相配合。不斷總結(jié)工作中出現(xiàn)的新內(nèi)容，并將其落實到有關(guān)部門的職責(zé)中。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。工作中應(yīng)提高行政人員的協(xié)調(diào)意識，變被動配合為主動協(xié)調(diào)，消除臨床科室和行政部門之間的利益壁壘，增進部門間的協(xié)調(diào)，相互之間積極協(xié)作，為完成醫(yī)院整體的發(fā)展目標(biāo)而努力。

2．4 醫(yī)院行政管理流程科學(xué)化管理設(shè)置醫(yī)院行政管理流程，應(yīng)充分考慮臨床科室實際，盡量為臨床科室提供一站式服務(wù)，即凡涉及臨床科室的工作只需要申報或?qū)徟淮渭纯桑?］。合理運用信息技術(shù)，完成核心流程與輔助流程信息共享平臺的建立，實現(xiàn)信息共享通用化。目前，無紙化辦公系統(tǒng)、電子檔案管理、經(jīng)濟核算系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等已在醫(yī)院內(nèi)逐漸普及。信息數(shù)字醫(yī)院管理系統(tǒng)已為提高醫(yī)院行政管理水平開辟一條新的道路。但信息數(shù)字管理系統(tǒng)的實現(xiàn)依賴于具備相應(yīng)信息數(shù)字管理知識的行政管理人員。但目前醫(yī)院行政管理隊伍中尚有一部分對信息數(shù)字技術(shù)不熟悉，需加強醫(yī)院行政管理人員的計算機應(yīng)用技能和信息數(shù)字系統(tǒng)的基礎(chǔ)理論培訓(xùn)。

現(xiàn)代醫(yī)院的生存和發(fā)展離不開高效的醫(yī)院行政管理，不斷提高醫(yī)院行政管理效力，將對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生重要的推動和促進作用。［3］行政管理人員作為衛(wèi)生法律法規(guī)和醫(yī)院決策的執(zhí)行者，其工作質(zhì)量的好壞直接影響整個醫(yī)院的形象、社會效益、經(jīng)濟效益、內(nèi)部安全等。因此，加強醫(yī)院行政管理人員的自身建設(shè)，提高其綜合素質(zhì)，更新其管理理念，并注重其管理方法，有利于提高醫(yī)院管理效能，提升醫(yī)院形象，促進醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提高，保持醫(yī)院健康快速發(fā)展。

參考文獻

［1］ 曹雪蓮，劉蔚，陳敏．醫(yī)院流程型組織的構(gòu)建研究［J］．中國醫(yī)院管理，2006，26(1)：46―48．

［2］ 鄭延松，歐陽亞迪，陳志來，等．談優(yōu)化醫(yī)院行政管理流程［J］.醫(yī)院管理雜志，2009，16（2）：117-118．

醫(yī)院管理知識培訓(xùn)范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院管理；隊伍建設(shè)；競爭

[中圖分類號]R197 [文獻標(biāo)識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）06（a）-114-01

隨著知識經(jīng)濟時代、創(chuàng)造型社會的到來，以及市場化經(jīng)濟模式的運行，醫(yī)院之間的競爭日益表現(xiàn)為科學(xué)技術(shù)和綜合實力的競爭[1]。院有特色、科有特長顯得更為重要，而要增加醫(yī)院的競爭力，必須加強醫(yī)院人才隊伍的建設(shè)，特別是管理人員隊伍的建設(shè)，提高管理水平。

1醫(yī)院管理人員隊伍存在的問題

目前全國范圍內(nèi)，醫(yī)院的管理者主要來源于醫(yī)療技術(shù)骨干或者學(xué)科帶頭人，他們精通業(yè)務(wù)，具有系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)知識和豐富的臨床經(jīng)驗，但他們中多數(shù)人沒有接受過系統(tǒng)管理理論培訓(xùn)，對醫(yī)院管理的理論知識、方法、技能和理念掌握不夠，缺乏管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和法律等管理現(xiàn)代醫(yī)院所必需的理論知識和方法[2，3]。因此，在實際工作中，由于醫(yī)院高層管理者的經(jīng)驗式管理，中層管理者權(quán)責(zé)不明，工作缺乏有效的評價機制，職責(zé)不清，導(dǎo)致少數(shù)管理者在其位不謀其政，工作缺乏主動性，出現(xiàn)扯皮、推諉等現(xiàn)象。

2存在的問題原因分析

管理人員至今尚未形成獨立的職稱系列，因而缺乏職業(yè)安全感，優(yōu)秀醫(yī)生不愿意從事基層、中層管理工作。

醫(yī)院優(yōu)秀管理者如同專業(yè)技術(shù)頂尖人才一樣，是人才建設(shè)中的重中之重，但醫(yī)院管理人才建設(shè)卻尚未得到充分重視。當(dāng)談到醫(yī)院管理干部專業(yè)化時，總習(xí)慣理解為臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)，并以此作為選拔醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的重要條件。醫(yī)院管理隊伍甚至被視為什么人都能干，而且是不產(chǎn)生效益的“富余人群”。有技術(shù)有管理能力的專業(yè)骨干從事醫(yī)院管理工作，會被認為是人才浪費。醫(yī)院管理人才的繼續(xù)教育尚未形成體系，從而影響醫(yī)院管理水平的提高，影響醫(yī)院管理人才隊伍的建設(shè)。

醫(yī)院的管理干部大部分來源于專業(yè)技術(shù)骨干，他們都有較高的學(xué)歷，甚至在某一學(xué)科領(lǐng)域有很高知名度，但在從事醫(yī)院管理工作時，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的管理知識和管理理念，只能在實際工作中不斷地學(xué)習(xí)、總結(jié)和不斷地提高。

3醫(yī)院管理人員隊伍建設(shè)[4]

3.1建立能使優(yōu)秀醫(yī)院管理人員脫穎而出的選人和用人機制

各醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際，對傳統(tǒng)的干部管理體制進行改革，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，選拔、培養(yǎng)和使用醫(yī)院管理人才。選人方式上實行公開化，育人途徑上探索多樣化，用人制度上強調(diào)柔性化，實現(xiàn)醫(yī)院管理人才資源的科學(xué)開發(fā)和合理配置。

3.2實現(xiàn)醫(yī)院管理隊伍職業(yè)化

加強醫(yī)院管理和醫(yī)院管理人才隊伍建設(shè)已成為醫(yī)院發(fā)展中的首要因素，在醫(yī)院整體運行中具有不可替代的特殊地位。我國在對國家公務(wù)員、醫(yī)師、護士、教師、律師、會計師等眾多的職業(yè)通過職業(yè)資格證制度實現(xiàn)職業(yè)化。職業(yè)化的最大特點是在組織上、制度上對某一職業(yè)從業(yè)的準(zhǔn)入，操作規(guī)范、考核、監(jiān)督、管理等方面制定嚴(yán)格的規(guī)定，這將有利于執(zhí)業(yè)人員實行科學(xué)化、規(guī)范化管理，從而提高執(zhí)業(yè)人員隊伍的素質(zhì)。創(chuàng)建醫(yī)院管理培訓(xùn)師隊伍，可為醫(yī)院管理人員提供多渠道的教育培訓(xùn)機會。

3.3建立進退有序的目標(biāo)責(zé)任制

醫(yī)院管理隊伍的活力來自于合理流動和優(yōu)化組合。第一，在嚴(yán)把入口的基礎(chǔ)上，實行任期目標(biāo)制管理，建立正常的辭職、離職、待崗、調(diào)整制度；第二，建立優(yōu)勝劣汰制度；第三，完善干部交流制度，交流崗位可以從培養(yǎng)、回避等方面達到醫(yī)院管理隊伍內(nèi)部要素化的目的。

3.4培養(yǎng)學(xué)習(xí)型現(xiàn)代醫(yī)院管理者

新的時代不僅給醫(yī)院發(fā)展帶來了機會，同時也給醫(yī)院運作帶來一系列新的思維方式和管理模式，現(xiàn)代醫(yī)院管理者必須認真研究和解決知識的有效管理。醫(yī)院知識管理就是為迎接知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)而作出的戰(zhàn)略反應(yīng)，其作為一種嶄新的管理模式貫穿于整個醫(yī)院管理的全過程，聯(lián)系著醫(yī)院運行的各個環(huán)節(jié)，反映出一個科學(xué)、系統(tǒng)和整體的現(xiàn)代管理思想，是當(dāng)代醫(yī)院管理理論的創(chuàng)新成果。

[參考文獻]

[1]張寶庫，周榕.實施人本管理，打造醫(yī)院核心競爭力[J].中國醫(yī)院管理，2003，23（3）：6－8.

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[3]程立瓊. 醫(yī)院人力資源管理研究[J].中國現(xiàn)代醫(yī)生，2007，45（2）：76.