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內(nèi)部控制舉例說明概念范文第1篇

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；內(nèi)部控制；問題對策

內(nèi)部控制在事業(yè)單位管理中占據(jù)核心地位，但目前我國事業(yè)單位內(nèi)部控制中還有一些問題未得到解決，本文以此為基礎(chǔ)分析研究了有效的內(nèi)部控制措施，從而加快事業(yè)單位的快速發(fā)展。

一、新常態(tài)下事業(yè)單位內(nèi)部控制存在的問題

1.缺乏完善的內(nèi)部控制制度

當(dāng)前，大部分事業(yè)單位實施的內(nèi)部控制制度均不夠完善，實際運行的都是國家的行政事業(yè)單位管理制度，未構(gòu)建適合本單位的內(nèi)部控制制度。在對財政控制進行管理時，也都是以國家頒布的政策以及長期積累的經(jīng)驗為依據(jù)，關(guān)于資金預(yù)算、成本核算等方面缺乏執(zhí)行效率高的內(nèi)部控制制度，直接造成事業(yè)單位運行時發(fā)生資金不足、資金利用率低下等問題。收支管理過程中，由于缺乏完善的制度支撐，使得單位的收入與支出無法保持一定的平衡，更有甚者需要申請國家財政補貼，有的作業(yè)人員出于對自身利益的考慮，經(jīng)常私自挪用資金。有的單位雖然制定了相關(guān)制度，但未根據(jù)制度辦事，運行成本核算不力，這樣就無法科學(xué)高效的控制財務(wù)支出，給內(nèi)部控制帶來了諸多問題。

2.固定資產(chǎn)管理有待規(guī)范

在事業(yè)單位中，其固定資產(chǎn)涵蓋在國有資產(chǎn)范圍內(nèi)，從內(nèi)涵角度上分析，事業(yè)單位固定資產(chǎn)與企業(yè)固定資產(chǎn)不同。企業(yè)在固定資產(chǎn)管理方面，經(jīng)常會涉及到計提折舊、計提減值準(zhǔn)備等日常賬務(wù)處理工作，然而事業(yè)單位很少進行這方面的事項，兩者間的差距較大。比如存在固定資產(chǎn)重復(fù)購置情況，缺乏相應(yīng)的管理；在固定資產(chǎn)明細賬戶管理上十分的粗放，未針對固定資產(chǎn)制定有效的使用、保管等措施。

3.內(nèi)部控制執(zhí)行率低下

雖然有的事業(yè)單位的內(nèi)部控制制度較為完善，但實際執(zhí)行效率不高。由于單位部分領(lǐng)導(dǎo)者存在保守的思想及明顯的官本位思想，盡管當(dāng)前得到了相應(yīng)的改善，但實際問題還是很多。簡單舉例說明，有的單位領(lǐng)導(dǎo)將自身的權(quán)威看得很重，而有的下屬對于領(lǐng)導(dǎo)的指示言聽計從，一味地完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，未將單位制度放在眼里。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不按制度開展工作時，下屬人員也隨波逐流未將制度落實到實處。除此之外，部分事業(yè)單位實際執(zhí)行的制度滿足不了單位需求，盲目的搬用其他單位使用的制度，如此一來，執(zhí)行部門就對制度的實用性打了大大的問號，削弱了工作人員的積極性，制度無法貫徹落實到實處。

4.缺乏科學(xué)的內(nèi)部控制監(jiān)督

有的單位忽視了內(nèi)部控制監(jiān)督的作用，更有甚者未建立內(nèi)部監(jiān)督。在傳統(tǒng)行政文化的不斷影響下，領(lǐng)導(dǎo)的地位成為了單位關(guān)注的重點，而作業(yè)人員僅僅扮演著辦事員的角色，不了解內(nèi)部控制對單位發(fā)展的重要性。而內(nèi)部控制監(jiān)督成為了單位領(lǐng)導(dǎo)一手掌握的權(quán)力，和工作人員沒有過多的干系。財務(wù)核算過程中，由于相關(guān)的監(jiān)管力度不足，管理人員與員工利用這一空子協(xié)作配合將單位利益據(jù)為己有，內(nèi)部監(jiān)督毫無作用。我們都知道，事業(yè)單位部分資金去向、財政狀況并未全部公布于社會，外界無法系統(tǒng)監(jiān)督單位內(nèi)部控制執(zhí)行情況。

二、問題的解決措施

1.制定完善的內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度對事業(yè)單位的發(fā)展具有重要作用。為了規(guī)避事業(yè)單位內(nèi)部控制缺陷問題，應(yīng)制定高效完善的內(nèi)部控制制度。貫徹落實內(nèi)部控制體制，發(fā)揮單位全員的職責(zé)權(quán)限，并嚴(yán)格按照相關(guān)法規(guī)辦事。構(gòu)建制度過程中，應(yīng)根據(jù)單位實際情況制定完善的財務(wù)制度及會計制度，同時財務(wù)部門和其他部門應(yīng)相互獨立。一套行之有效的獎懲制度也必不可少，以本單位為出發(fā)點，構(gòu)建相應(yīng)的內(nèi)部管理制度。

2.強化固定資產(chǎn)管理力度

在事業(yè)單位開展的社會服務(wù)活動中，固定資產(chǎn)占據(jù)核心地位，所以應(yīng)加強對固定資產(chǎn)的管理。一方面，單位全員必須充分認識到固定資產(chǎn)管理的重要性，科學(xué)分配國家公共資產(chǎn)，并提高該項資產(chǎn)的利用率；另一方面，以本單位管理要求為出發(fā)點，構(gòu)建行之有效的固定資產(chǎn)管理制度。

3.提高內(nèi)部控制執(zhí)行效率，營造積極的內(nèi)部控制環(huán)境

當(dāng)前，事業(yè)單位應(yīng)加強提升內(nèi)部控制執(zhí)行效率，積極營造有助于內(nèi)部控制作用發(fā)揮的環(huán)境氛圍。實際中，由于制度和工作人員方面的缺陷，對內(nèi)部控制制度的順利執(zhí)行造成了阻礙。為了解決以上問題，就要求單位領(lǐng)導(dǎo)與工作人員樹立適應(yīng)單位發(fā)展的觀念，充分認識到內(nèi)部控制是單位持續(xù)發(fā)展的主動力。此外，制度建設(shè)過程中，應(yīng)深入實際中了解情況，確保制度滿足單位需求，在此基礎(chǔ)上建設(shè)行之有效的內(nèi)部控制制度。除此之外，還應(yīng)做好單位人力資源的管理工作，針對員工工作開展相應(yīng)的培訓(xùn)，提高全體員工對內(nèi)部控制重要性的認識，從而形成有利于內(nèi)部控制高效運行的環(huán)境。

4.注重內(nèi)外監(jiān)督

事業(yè)單位對內(nèi)部控制不僅要實行內(nèi)部監(jiān)督，一定的外部監(jiān)督也很有必要。內(nèi)部監(jiān)督的任務(wù)是加強監(jiān)管內(nèi)部控制的執(zhí)行效率、相關(guān)人員的作業(yè)情況、財務(wù)控制運行情況等，內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部審計部門的權(quán)力，其不僅能突出內(nèi)部控制的功能作用，而且還有效監(jiān)管了與內(nèi)部控制有關(guān)的人員，進而發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題。如果事業(yè)單位只進行內(nèi)部監(jiān)督還遠遠不夠，因為審計部門由事業(yè)單位管轄，內(nèi)部監(jiān)督的獨立性未得到反映。因此，實施外部監(jiān)督很有必要，其能夠?qū)?nèi)部監(jiān)督的不足之處予以補充，與內(nèi)部監(jiān)督同等重要。所謂外部監(jiān)督，指的是由審計部門、財政部門等外部監(jiān)督機構(gòu)對內(nèi)部控制進行監(jiān)管，其明確強調(diào)單位利用網(wǎng)站、公示欄等手段將對國家利益與公共利益無害的財務(wù)信息、內(nèi)部控制信息等內(nèi)容公布于眾。通過有效的內(nèi)外部監(jiān)督，為單位內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行提供了重要保障。

5.科學(xué)構(gòu)建相應(yīng)的組織機構(gòu)

事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合本單位特點，根據(jù)不同的管理幅度確立不同的管理層次，科學(xué)構(gòu)建各組織機構(gòu)，對部分職能清晰劃分，實現(xiàn)簡單性、高效性、協(xié)調(diào)性，完成預(yù)期的內(nèi)部控制目標(biāo)。從責(zé)權(quán)利相結(jié)合的角度，準(zhǔn)確劃分各相關(guān)機構(gòu)具體承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)，根據(jù)崗位特點安排相應(yīng)的人員。綜合考慮單位各經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程，及時發(fā)現(xiàn)存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險，對流程的不足之處加以改善，通過信息化技術(shù)將業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理緊密聯(lián)系起來，從而建立適合單位特點的內(nèi)部控制手冊，強化單位管理效能。此外，內(nèi)部控制運行中，應(yīng)突出財會、資產(chǎn)管理、內(nèi)部審計等部門的優(yōu)勢，成立聯(lián)合工作小組，明確具體的牽頭部門及人員，實現(xiàn)相關(guān)活動的一體化管理。此外，社會中介機構(gòu)應(yīng)發(fā)揮外部監(jiān)督的優(yōu)勢，通過注冊會計師獨立審計，將單位內(nèi)部控制納入到社會審計中，以加強對事業(yè)單位行為的規(guī)范，從而為全社會提供提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

6.加強風(fēng)險評估

眾所周知，國家為事業(yè)單位提供了一定的財政扶持，盡管這樣，開展相應(yīng)的風(fēng)險評估仍有必要。單位應(yīng)加強內(nèi)部控制風(fēng)險評估，落實完善的風(fēng)險評估機制，推動單位快速發(fā)展。實踐過程中，事業(yè)單位應(yīng)綜合總結(jié)本單位財務(wù)狀況，同時強化來年的風(fēng)險評估。相關(guān)管理者應(yīng)注重全局性，結(jié)合具體的風(fēng)險評估報告明確相應(yīng)的工作范圍，必須在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上開展經(jīng)營與管理活動。此外，應(yīng)科學(xué)樹立憂患意識及風(fēng)險意識，通過有效手段加強控制潛在的風(fēng)險，將風(fēng)險降到最低。只有這樣，才能避免內(nèi)部控制風(fēng)險的發(fā)生，保障單位穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)論

綜上所述可知，現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位發(fā)展過程中還有諸多未完善的地方，要想滿足現(xiàn)代市場需求，單位就必須加強改革，發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。然而，事業(yè)單位現(xiàn)行的內(nèi)部控制還有各類問題存在，為了有效處理這些問題，應(yīng)構(gòu)建并落實完善的內(nèi)部控制制度，提高內(nèi)部控制執(zhí)行效率，營造有利于內(nèi)部控制發(fā)展的環(huán)境，強化內(nèi)外部監(jiān)督，科學(xué)開展風(fēng)險評估。只有做到這些，事業(yè)單位內(nèi)部控制中的問題才能真正得到解決，從而保障事業(yè)單位管理效率，為社會提供良好的服務(wù)。

參考文獻：

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內(nèi)部控制舉例說明概念范文第2篇

一、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險概論

（一）集團企業(yè)概念及財務(wù)特征 目前學(xué)術(shù)界普遍認同的“企業(yè)集團”概念為：由一個處于行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)勢企業(yè)為核心，由多個擁有獨立法人的企業(yè)參與，在互相持股等資金關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上構(gòu)建的，其成員企業(yè)具有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，并在資金、人力、技術(shù)、產(chǎn)銷渠道等方面資源共享、利益共分、風(fēng)險共擔(dān)而形成的統(tǒng)一企業(yè)聯(lián)合體。從財務(wù)角度分析集團企業(yè)特征，有如下幾方面：（1）財務(wù)活動主體相對獨立。集團公司和各子公司之間雖然有資金交流和利益關(guān)聯(lián)，但各自有相對獨立的財務(wù)體系，獨立運營；（2）多層次的財務(wù)結(jié)構(gòu)增加財務(wù)管控難度。集團企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)包括母公司的財務(wù)體系及各分公司的財務(wù)體系，同時各公司之間互相融資、互相持股、共同承擔(dān)風(fēng)險和分配利潤，就這使集團企業(yè)的財務(wù)管控層面更廣，影響因素更多；（3）集團產(chǎn)業(yè)形式多元化，風(fēng)險收益相關(guān)影響因素復(fù)雜。集團公司通常都是跨產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)甚至是跨國界、跨文化的，其內(nèi)部盈利方式也是多品種、多層次、多結(jié)構(gòu)，多渠道，再結(jié)合集團企業(yè)的投資、融資、財務(wù)管理等，使得企業(yè)財務(wù)風(fēng)險收益更加具有不確定性，涉及層面更廣。

（二）集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險概念及特征 在財務(wù)風(fēng)險定義的基礎(chǔ)上集合集團企業(yè)特征分析“集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險”概念，即集團企業(yè)在整個集團的財務(wù)活動中可能面臨損失的風(fēng)險，由于集團公司的利益風(fēng)險共擔(dān)性，因此這種風(fēng)險既包括集團母公司的財務(wù)風(fēng)險，也包括各成員企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。由此定義進一步分析集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的特點，有如下幾方面：（1）不確定性。集團財務(wù)活動所產(chǎn)生的效益不是立竿見影的，而是有一個過程，這一過程受集團各相關(guān)層面因素影響，導(dǎo)致實際收益并不會同預(yù)期收益完全吻合，甚至沒有收益造成虧損；（2）可控性。通過對風(fēng)險影響因素進行詳細分析論證，可以采用前瞻性的方法控制和預(yù)防集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險；（3）關(guān)聯(lián)傳導(dǎo)性。這是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險特有的特征，由于集團企業(yè)是由眾多獨立法人企業(yè)組成，雖然各法人企業(yè)有各自相對獨立的財務(wù)體系，但是他們卻通過股權(quán)等方式形成一個利益統(tǒng)一體，一旦其中一個成員企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，就會不可避免地傳導(dǎo)到其他企業(yè)成員，從而形成連鎖反應(yīng)甚至多米諾骨牌效應(yīng)影響整個集團的財務(wù)運營安全。

二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理影響因素

（一）集團企業(yè)融資風(fēng)險 融資風(fēng)險是指企業(yè)在籌措資金中由于政策環(huán)境或者償債能力不足導(dǎo)致的融資困難或者債務(wù)違約風(fēng)險。具體到集團企業(yè)，融資風(fēng)險可以分為以下兩個層面：（1）母公司及子公司之間存在頻繁的融資活動，當(dāng)借入一方出現(xiàn)財務(wù)運營困難導(dǎo)致無法按時償債時，會使出借公司資金運營出現(xiàn)問題，由此產(chǎn)生傳導(dǎo)聯(lián)動，給整個集團財務(wù)狀況帶來風(fēng)險；（2）母公司和子公司之間會作為擔(dān)保方為集團成員企業(yè)進行第三方融資擔(dān)保，一旦資金貸入方的財務(wù)出現(xiàn)困難，擔(dān)保方同樣會受到牽連，由此給集團帶來財務(wù)風(fēng)險。

（二）集團企業(yè)投資風(fēng)險 投資風(fēng)險是指企業(yè)在對項目進行投資時，由于對影響因素及突發(fā)狀況預(yù)估不足或處置不當(dāng)導(dǎo)致的預(yù)期收益同實際收益之間的偏差。具體到集團公司，同樣需要分兩個層面論述：（1）集團管理層投資決策風(fēng)險。因為集團企業(yè)是以母公司統(tǒng)一制定規(guī)模化戰(zhàn)略作為發(fā)展手段，一旦母公司管理層投資決策失誤，則會給整個集團財務(wù)狀況帶來巨大風(fēng)險；（2）由于母公司及子公司之間存在互相持股關(guān)系，股票也是一種投資方式。一旦發(fā)股方運營不善，則持股方也會面臨收益不足或投資虧損的風(fēng)險。

（三）集團企業(yè)財務(wù)運營風(fēng)險 是指企業(yè)原料采購和成品銷售過程中出現(xiàn)的財務(wù)活動風(fēng)險，如應(yīng)付賬款資金不足、庫存積壓、應(yīng)收賬款逾期無法收回等。由于集團企業(yè)各成員之間存在生產(chǎn)、流通及銷售的業(yè)務(wù)往來，一旦其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生風(fēng)險，如一方成品積壓無法變現(xiàn)，則會給產(chǎn)品鏈條上的所有相關(guān)企業(yè)帶來一定財務(wù)風(fēng)險，進而影響整個集團的財務(wù)安全。

（四）集團企業(yè)收益分配風(fēng)險 這一風(fēng)險對集團企業(yè)財務(wù)安全影響尤其巨大，同樣分兩個層面闡述：（1）由于集團企業(yè)各成員之間屬于統(tǒng)一的戰(zhàn)略體系，利益風(fēng)險共擔(dān)，有時為了整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展，其中子公司會犧牲自身利益推動集團目標(biāo)達成。此時集團母公司就必須要做好利潤在各成員企業(yè)間的合理分配，由此確保整個集團各企業(yè)成員間的高效合作，目標(biāo)一致，否則會導(dǎo)致企業(yè)成員各自為戰(zhàn)，甚至使整個集團人心渙散；（2）集團企業(yè)的利潤分配應(yīng)確保資金利用的高效，“好鋼要用到刀刃上”，避免利潤分配后的資金閑置和浪費。

三、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系構(gòu)建原則

（一）集團戰(zhàn)略下穩(wěn)健原則 這一原則一方面要求集團企業(yè)在進行財務(wù)活動時，要本著整個集團的利益制定財務(wù)制度規(guī)范和戰(zhàn)略規(guī)劃，另一方面集團的財務(wù)活動，尤其是投資活動，一定要充分評估項目的風(fēng)險收益比，并在具體分析時更傾向“風(fēng)險”層面因素從而做出決策，這是確保企業(yè)長遠生存和發(fā)展的基本原則，尤其對母公司在制定關(guān)乎整個集團的戰(zhàn)略決策時，尤其意義重大。

（二）價值最大化下風(fēng)險適度原則 市場經(jīng)濟活動一定程度上屬于風(fēng)險活動，同時企業(yè)從事經(jīng)濟活動的終極目的是追求利益最大化。因此集團企業(yè)在充分發(fā)揮其強大的市場風(fēng)險抵御能力和競爭力、確保企業(yè)獲取最大利潤的前提下，應(yīng)充分評估自身風(fēng)險承擔(dān)能力，在適度的風(fēng)險范圍內(nèi)進行經(jīng)濟活動。既要考慮各成員公司的風(fēng)險適度，也要考慮整個集團的風(fēng)險適度，由此確保整個集團企業(yè)的財務(wù)安全；

（三）層級控制下權(quán)變原則 集團企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢及資源優(yōu)勢，充分分析各個財務(wù)影響因素的性質(zhì)及程度，建立合理的內(nèi)部控制體系，包括：風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)；分級管理架構(gòu)；監(jiān)控審核流程。同時這些體系并非一成不變，應(yīng)在具體實施中隨著環(huán)境的變化而調(diào)整、完善風(fēng)險控制策略，由此最大限度地控制集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。具體到集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險影響因素及管理體系原則之間的關(guān)系可以通過圖1表述。

四、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系內(nèi)容

（一）財務(wù)風(fēng)險定性識別 即集團企業(yè)對財務(wù)活動中的影響因素進行初步的定性判斷，運用預(yù)測學(xué)等相關(guān)知識從客觀環(huán)境因素和主觀管理因素上分析各因素對財務(wù)活動影響的性質(zhì)，為集團決策做出初步的指導(dǎo)。依據(jù)以上集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險四大影響因素，可以通過表1所示的矩陣表格方式對這些風(fēng)險因素進行定性識別。

表1中，對于面臨著高概率、高風(fēng)險的財務(wù)活動，一定要本著穩(wěn)健運營的原則進行堅決否決。而對于其他性質(zhì)的風(fēng)險，則分別依據(jù)風(fēng)險層級采取不同應(yīng)對策略：完善對策，即確保有完善的對策可以控制和規(guī)避此類風(fēng)險，否則取消項目；專門對策，即需要對風(fēng)險因素制定詳細的解決方案，并跟蹤實施，必要時調(diào)整項目策略或目標(biāo)；需要預(yù)防，即需要制定對策對風(fēng)險因素加以預(yù)防和控制；有條件預(yù)防，即保證項目順利運行的前提下，對風(fēng)險因素進行預(yù)防。

（二）財務(wù)風(fēng)險定量評估 在定性識別的基礎(chǔ)上，對每種可能造成財務(wù)運營風(fēng)險設(shè)置指標(biāo)進行定量分析，通過統(tǒng)計學(xué)、概率學(xué)等數(shù)學(xué)方法對數(shù)據(jù)及模型進行評估，便于集團決策的價值權(quán)衡。結(jié)合四大財務(wù)風(fēng)險影響因素，可以對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險定量評估指標(biāo)做如下設(shè)計：償債能力指標(biāo)、獲利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運作能力指標(biāo)。這三大指標(biāo)又可以細分為具體的指標(biāo)體系，具體可以通過圖2對財務(wù)風(fēng)險評估指標(biāo)進行設(shè)定及評估。

下面引述2013年某大型集團公司的財務(wù)指標(biāo)具體說明財務(wù)風(fēng)險評估指標(biāo)體系的應(yīng)用。

從表2中可以看出，某集團公司資本實力雄厚，有足夠的償債能力，不足之處是產(chǎn)品獲利能力極低，甚至出現(xiàn)虧損，而資產(chǎn)運作能力則處于一般水平。由此可以評估該集團公司的財務(wù)風(fēng)險主要集中在投資風(fēng)險的獲利能力上，因此應(yīng)該對投資風(fēng)險加以重點防范及改進。同時該公司的優(yōu)勢在于負債能力，說明該公司有足夠的資本及信貸授信，應(yīng)予以充分利用，大膽進行技術(shù)升級或新產(chǎn)品開發(fā)方面的項目投資。

（三）財務(wù)風(fēng)險預(yù)防 集團企業(yè)在做出決策之前，充分參考財務(wù)風(fēng)險因素的識別和評估結(jié)果，結(jié)合自身的財務(wù)運營狀況及風(fēng)險承擔(dān)能力，對項目可行性以及項目實施方式進行決策，選擇適合集團發(fā)展的項目，以及適合集團特點的項目運作方法。

（四）財務(wù)風(fēng)險控制 在項目的具體實施過程中，要通過嚴(yán)格的內(nèi)控制度確保項目運作的合規(guī)性，防范突發(fā)風(fēng)險，同時根據(jù)環(huán)境和風(fēng)險因素的變化，及時調(diào)整項目發(fā)展策略，確保風(fēng)險可控。

以上集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系內(nèi)容同樣可以通過圖標(biāo)的方式表達如圖3。

五、案例分析

（一）案例背景 本文引述兩個具體的案例分析集團企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展項目規(guī)劃和實施過程中，財務(wù)風(fēng)險管理體系所發(fā)揮的決定性作用。筆者選定兩家案例主體“長虹集團”和“聯(lián)想集團”有共同的特點：（1）同為電子行業(yè)，同是所在行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)；（2）同在本世紀(jì)初國內(nèi)市場發(fā)展遭遇瓶頸，急需拓展新的戰(zhàn)略發(fā)展模式，開拓國際市場資源；（3）同是21世紀(jì)初的投資項目和財務(wù)活動。以上共同點更加能體現(xiàn)出本文研究的主旨，兩個相似的集團企業(yè)由于財務(wù)風(fēng)險管理體系實施上的差別，最終導(dǎo)致兩個項目截然相反的結(jié)果。

（二）案例一 長虹集團進軍國際市場巨虧案。長虹集團是我國大型家電企業(yè)集團，主營彩電業(yè)務(wù)，在改革開放后的幾十年間得到充分發(fā)展，集團實力位居行業(yè)領(lǐng)先地位。然而隨著電子行業(yè)的飛速發(fā)展和電子產(chǎn)品市場日新月異，長虹集團的國內(nèi)市場銷售業(yè)績遭遇了極大壓力。在這一背景下，長虹集團決定調(diào)整集團發(fā)展戰(zhàn)略，開拓國際市場。之后在沒有對合作伙伴的財務(wù)資信做深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，即同美國進口商APEX公司簽訂協(xié)議，并于2001年開始向APEX公司銷售貼牌彩電。然而自2001年到2004年的4年間，APEX始終以各種借口拖欠長虹集團貨款，最高拖欠貨款高達38.38億元人民幣，占長虹集團總應(yīng)收賬款的96.4%。高額的應(yīng)收賬款風(fēng)險直接導(dǎo)致長虹集團遭遇巨大財務(wù)危機，不得已于2004年年底宣布虧損財報，并擬對APEX公司的應(yīng)收賬款46750美元做壞賬計提，如果按照計提3.1億美元以及考慮長虹集團當(dāng)年獲利能力，長虹公司需要10年時間才能還清這些債務(wù)。這對長虹集團的發(fā)展可謂滅頂之災(zāi)，直接導(dǎo)致長虹集團股票價格大跌30%，市值蒸發(fā)30億元人民幣?，F(xiàn)在回顧當(dāng)時長虹集團此次財務(wù)危機，對現(xiàn)代集團企業(yè)有深刻的教育和警醒意義。分析其案例可以得到如下幾點教訓(xùn)：

（1）長虹集團在施行項目之前，未能對項目進行充分的風(fēng)險因素識別和評估。事實上在同長虹集團合作之前，APEX公司已經(jīng)有過拖欠中國其他企業(yè)貨款的不良記錄，同時國際資信評估機構(gòu)對其資信評估僅僅為3A4，屬于資信風(fēng)險較高的級別。這些明顯的、高概率和高風(fēng)險的財務(wù)影響因素獲取渠道相當(dāng)簡單，然而長虹集團卻對這些風(fēng)險因素置若罔聞，盲目上馬進軍國際市場項目，最終導(dǎo)致虧損。

（2）長虹集團在項目進行過程中未施行有效財務(wù)風(fēng)險控制。在長虹集團同APEX簽訂協(xié)議的第一年，APEX就開始以各種理由拖欠和拒付貨款。在這一形勢下，長虹集團的財務(wù)預(yù)警、審核、應(yīng)急等內(nèi)控體系集體失靈，繼續(xù)冒著巨大風(fēng)險持續(xù)地向APEX公司供貨長達4年，直至累計近40億元的應(yīng)收賬款無法變現(xiàn)，此時該部分應(yīng)收賬款竟然高達公司總應(yīng)收賬款的96.4%――這對任何一家集團企業(yè)正常的財務(wù)運營而言都是不可想象的。

長虹集團財務(wù)風(fēng)險管理體系的缺失直接導(dǎo)致其進軍國際市場項目鎩羽而歸，并對集團未來發(fā)展帶來沉重負擔(dān)。這里需要說明的是，當(dāng)初同APEX公司簽訂協(xié)議并供貨的是長虹集團旗下的子公司四川長虹，之后長虹集團出于整個集團戰(zhàn)略考慮，背負了這筆巨額債務(wù)，這也說明了集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的關(guān)聯(lián)傳導(dǎo)特性。

（三）案例二 聯(lián)想集團成功收購IBM公司PC業(yè)務(wù)案。項目實施前的聯(lián)想集團同長虹集團有許多共同特點，不同的是聯(lián)想集團在項目實施之前做了充分的財務(wù)風(fēng)險管理工作，通過系統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險管理策略使得這一并購案成為國際跨國并購中的經(jīng)典案例。

（1）在項目實施之前，聯(lián)想集團對合并對象IBM公司進行了深入細致的財務(wù)風(fēng)險因素識別及評估。為此聯(lián)想集團聘請了世界頂尖的評估公司和審計公司對IBM的財務(wù)指標(biāo)進行審核，發(fā)現(xiàn)IMB公司PC業(yè)務(wù)雖然虧損嚴(yán)重，但近幾年表現(xiàn)卻有復(fù)蘇跡象，其當(dāng)年營業(yè)收入達52億美元，比去年同期增長20.9%；其利潤率為24%，遠遠高于聯(lián)想集團自身的主營業(yè)務(wù)利潤水平。其資產(chǎn)負債額為16.15億美元，凈資產(chǎn)-6.8億美元，在聯(lián)想集團可承擔(dān)范圍內(nèi)。通過以上財務(wù)數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想集團確定項目風(fēng)險屬于可控范圍內(nèi)，而項目風(fēng)險收益比卻值得期待，由此確定立項。

（2）在項目實施過程中，聯(lián)想集團通過多種融資渠道將集團融資風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)，付款方式為自有現(xiàn)金4億美元、收購負資產(chǎn)5億美元、銀行借貸6億美元、股票融資3.5億美元。通過這樣的支付結(jié)構(gòu)使得集團成功規(guī)避了財務(wù)危機，確保項目順利實施。同時在投資風(fēng)險控制方面，通過制定循序漸進的發(fā)展策略，確保項目獲利能力。

通過以上財務(wù)風(fēng)險管理體系的實施，聯(lián)想集團股票市值當(dāng)年就大幅上揚，項目實施第一年集團綜合營業(yè)額年比增長359%，主營PC業(yè)務(wù)銷量年比增長11%，股東收益增加0.22億美元，之后幾年業(yè)績更是連年飄紅。

參考文獻：

[1]張繼德：《集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2008年版。

內(nèi)部控制舉例說明概念范文第3篇

財務(wù)提升公司價值，表面上看，這種說法似乎不言而喻。在波特的企業(yè)價值鏈模型中，財務(wù)屬于公司的管理活動，為價值創(chuàng)造提供支持，進而與公司價值創(chuàng)造緊密相關(guān)。然而若深入探究，問題便顯得不那么簡單了。比如，財務(wù)指什么，其外延包括哪些？價值的概念如何界定？具體如何度量？從財務(wù)到價值提升，其路徑怎樣？彼公司所進行的提升價值之財務(wù)活動，對于此公司是否有效？凡此種種。針對這些問題的思考過程，便形成了對“財務(wù)提升公司價值”這一命題認識的五種境界。

一個也不能少

全面理解財務(wù)，并進行提升公司價值的實踐，需要樹立大財務(wù)觀。就財務(wù)提升公司價值而言，參與的主體一個也不能少；而財務(wù)相關(guān)工作的各個方面，亦是如此。這種對財務(wù)的解構(gòu)式考察，需要關(guān)注財務(wù)從真實到虛幻的演化過程，明晰導(dǎo)致這種演化的三個方面原因，并進而從知識體系、工作內(nèi)容及參與主體等方面來理解。

“財務(wù)”這一概念在中國人的心目中，可謂真實而又虛幻。其真實在于，財務(wù)可以具體到各項財務(wù)工作，甚至可以使人們于頭腦中出現(xiàn)財務(wù)人員埋頭計算、登賬、報銷、數(shù)錢諸如此類的真實場景；而虛幻則體現(xiàn)在，財務(wù)如今已突破單純的部門內(nèi)部工作，進入到公司整體運作內(nèi)外的各個層面，比如，某個財務(wù)人員可以去考察投資項目，而上市公司董事會秘書又在與投資者溝通年報中的某個財務(wù)問題。

財務(wù)從真實到虛幻的演化，至少有三方面原因：一是中國公司從過去計劃經(jīng)濟報賬算賬型財務(wù)到價值創(chuàng)造型財務(wù)的發(fā)展使然；二是人們對財務(wù)自身的認識逐步深化，以及財務(wù)會計學(xué)科與其他學(xué)科相互滲透相互交融所致；三是由于企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境趨烈，財務(wù)活動與其他活動必然實現(xiàn)更緊密對接，進而形成你中有我、我中有你的格局，最終構(gòu)建自身的管理優(yōu)勢。于是，從知識體系與工作內(nèi)容來看，財務(wù)不僅僅包括我們通常所講的財務(wù)會計、管理會計、財務(wù)管理，也包括公司與外部的互動，以及公司內(nèi)各部門互動過程中，所涉及到財務(wù)問題的方方面面；從人員上講，不僅僅包括通常意義上的財務(wù)人員，也涵及與財務(wù)相關(guān)的其他方面人員，如CFO之外的其他管理層成員，以及相關(guān)的控股股東、內(nèi)部員工等等。

舉例來講，某國內(nèi)公司新產(chǎn)品研制成功，極有前景，只是后續(xù)資金投入存在巨大缺口，鑒于中國資本市場的各方面約束，欲探尋美國上市的可能，以解燃眉之急，并進而走上做大做強之路。當(dāng)該公司總裁與國際知名中介機構(gòu)商談美國上市事宜時，在高昂的咨詢費面前卻步，導(dǎo)致上市計劃擱置。然而，資金的緊張問題依舊，接下來不得不籌劃賤賣核心資產(chǎn)，以求通過變現(xiàn)解決資金問題。從這一最終很可能導(dǎo)致公司價值毀損的案例中，我們可見財務(wù)活動主體的擴展，以及財務(wù)工作內(nèi)容的相互交織與制衡。就公司總體而言，該總裁充當(dāng)了融資、投資與費用控制的多重角色；就財務(wù)工作而言，該公司費用控制無疑取得了階段性成果，但卻忽視了目前發(fā)展過程中的主要矛盾，將一時的費用與公司融資后的長遠發(fā)展等同觀。

上述對財務(wù)的解構(gòu)，不是走向虛無，而是為了避免狹隘，以實現(xiàn)對財務(wù)的全面理解。只有在樹立大財務(wù)觀的基礎(chǔ)上，在財務(wù)提升公司價值的過程中，才能使公司上下人員各處其位，各司其責(zé)，并有意識地接觸學(xué)習(xí)相關(guān)的財務(wù)知識。

公說公理，婆講婆道

在“財務(wù)提升公司價值”的命題中，財務(wù)是發(fā)端，而價值是指向。指向不明，則財務(wù)活動無的放矢，故公司價值問題的探討同樣重要。正如當(dāng)代價值觀的多元化展現(xiàn)一樣，對公司價值的理解也是仁智各見，可謂公說公有理，婆說婆有理。于是，梳理多元化公司價值觀就變得必要了。

從近十幾年來中國企業(yè)發(fā)展的過程看，其價值觀歷經(jīng)演變，從產(chǎn)值最大化、銷售收入最大化、利潤最大化、股東價值最大化發(fā)展到現(xiàn)在的相關(guān)者利益最大化等。應(yīng)該強調(diào)的是，從嚴(yán)格意義上講，公司價值觀的演進不是線性的，也不是孰優(yōu)孰劣，而是一種公司價值思維的多元化展現(xiàn)，是可以并存的。同時，公司所處的環(huán)境不同，成長路徑各異，位于不同的發(fā)展階段，也決定著價值觀的迥異。比如，被人們慣稱為“燒錢”的網(wǎng)絡(luò)公司，其初創(chuàng)期的價值很可能是流量與點擊量；對處于市場推廣階段的公司，其銷售量則是主要價值點；而對于上市公司，其隨著股票價格漲落而變動的市場價值往往是非常重要的。

理雖如此，但人們在實際中經(jīng)常忽視這種多元化的客觀存在和決定這種多元化的種種因素，總是追求著簡單的統(tǒng)一。

以近年來被各界熱衷談?wù)摰摹捌髽I(yè)社會責(zé)任”為例。

2006年11月，美國《財富》雜志公布了最新的“2006企業(yè)社會責(zé)任評估”排名，被業(yè)界視為對世界級財富領(lǐng)先企業(yè)在管理和承擔(dān)社會責(zé)任方面表現(xiàn)的一次綜合考量。排名顯示，在中國企業(yè)中，表現(xiàn)最好的中石化集團名列第57位，而中石油和國家電網(wǎng)公司在榜單中位居倒數(shù)前兩名；也正是這后兩者在財富500強排名中列于第39和32位的位置。此社會責(zé)任排名之后，國家電網(wǎng)公司接受了媒體采訪，在質(zhì)疑美國《財富》雜志社會責(zé)任排行榜評選標(biāo)準(zhǔn)的同時，表示自身并不缺少社會責(zé)任感，且透露目前在“2006中國企業(yè)社會責(zé)任調(diào)查”中成績位于前列。

就公司價值的探討而言，《財富》企業(yè)社會責(zé)任排名與500強對我們可以有三點啟發(fā)：首先是公司價值的多元化趨勢，比如，人們看待一個公司的價值，不再僅僅局限于市值、利潤等硬指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)，《財富》企業(yè)社會責(zé)任排名的評估指標(biāo)便包括了股東責(zé)任、管理制度、公司戰(zhàn)略、管理執(zhí)行情況、公開披露以及是否聘用外部獨立審計等六個方面；其次，由于價值的抽象性與量定的具體性之間的矛盾，這種量化的排名只能是一個參考，也存在忽視公司具體環(huán)境與情況的問題；第三，這種簡單排名的背后，除了媒體與相關(guān)參與者的種種驅(qū)動因素之外，也反映出人們對簡單統(tǒng)一公司價值觀的的追求，然而這種追求卻與價值觀多元化的客觀事實相悖。這是從價值的宏觀層面來探討。

若具體到公司層面，則需要在自身的發(fā)展過程中，時刻根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部情況的變化，抓住主要矛盾，不斷地調(diào)整并完善自己的價值觀。比如上述《財富》社會責(zé)任排名墊底的國家電網(wǎng)公司，目前需要的可能是檢視自身，是否在公司做大做強的過程中，對價值的某些方面有所忽視。這是中觀層面。

種瓜得瓜，種豆種豆

盡管一些財務(wù)活動的出發(fā)點是好的，但如果忽視了財務(wù)指向公司價值的具體傳導(dǎo)路徑，即提升的過程，便很可能事與愿違。因為既然有提升公司價值的結(jié)果，也必然有毀損公司價值的可能。所以就財務(wù)活動的主體而言，一方面要明晰財務(wù)活動的內(nèi)容與公司價值的取向，另一方面，也要關(guān)注這過程中的傳導(dǎo)機制，從而使財務(wù)活動最終實現(xiàn)公司價值的提升。這其中，既有行為學(xué)與心理學(xué)的因素，又有財務(wù)活動與公司其他活動相互關(guān)聯(lián)的合力。

“提升”的一個關(guān)鍵著眼點是激勵因素，即與財務(wù)活動相配套的業(yè)績評價體系的建立。如實施作業(yè)成本系統(tǒng)初見成效的許繼電氣（詳見本刊2006年9月刊封面文章《作業(yè)成本系統(tǒng)在許繼電氣的實踐與應(yīng)用》），將作業(yè)成本與原有的KPI指標(biāo)考核相結(jié)合，設(shè)計了一套完整的員工績效考核體制，從而將項目所帶來的產(chǎn)出體現(xiàn)在每一位員工的績效上，保證了整個項目的順利實施?？梢?，許繼電氣本著激勵與業(yè)績評價，建立相應(yīng)的考核體制以配合作業(yè)成本系統(tǒng)的實施，便是抓住了財務(wù)活動提升公司價值的中間傳導(dǎo)之核心。

當(dāng)然，在指向公司價值的過程中，財務(wù)活動的后果也會因公司的具體情況而異，也就是提升的路徑各有不同。比如，就公司高級管理人員激勵而言，沒有一個方案適用于所有公司，所以，激勵方案的制定需要考慮分權(quán)化程度、部門間的相互作用程度、業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與行業(yè)結(jié)構(gòu)以及公司未來面臨的不確定性因素等。以此觀之，目前國內(nèi)一些企業(yè)式地出臺股權(quán)激勵方案，是否真正能起到提升公司價值的目的，便需要進一步探討；具體考查已出臺的一些公司的股權(quán)激勵方案，以及由公司高管至全體員工持股的情況來看，更似一種現(xiàn)實的福利，而非面向未來的激勵。

學(xué)而不思則罔

在財務(wù)提升公司價值的過程中，不斷學(xué)習(xí)是必須的。學(xué)習(xí)的問題主要有兩方面，一是學(xué)什么，即所學(xué)內(nèi)容；二是如何學(xué)，即具體方法。內(nèi)容方面，不僅要關(guān)注書本規(guī)范化的知識，也應(yīng)該積極地從案例中汲取營養(yǎng)；方法上，要形式多樣，如同行間交流溝通之類的“財務(wù)外交”更適合于實務(wù)工作者。同時，需要強調(diào)的是，學(xué)習(xí)過程中尤其要注意區(qū)別信息與知識，務(wù)求將散亂信息經(jīng)過大腦形成系統(tǒng)的知識，即避免古語所言的“學(xué)而不思則罔”。

財務(wù)知識主要有兩種體系，一是規(guī)范性知識，即學(xué)者們通過抽象提煉而形成的普遍性的、共性的東西；二是實踐知識，即考查其他公司在財務(wù)提升公司價值方面的成功案例。

掌握規(guī)范性的書本知識要避免狹隘，放寬眼界。目前，財務(wù)相關(guān)學(xué)科體系的界限已不甚明了，呈現(xiàn)相互交融的態(tài)勢。從目前國內(nèi)主流課程分類中，管理會計、財務(wù)管理與成本會計內(nèi)容相互交叉的現(xiàn)象中，便可見一斑。同時，在經(jīng)濟全球化的大背景下，西方近百年來形成的財務(wù)理論與實踐，也是為我所用的一個豐富知識資源。

在書本上的規(guī)范性知識掌握到一定程度之后，案例學(xué)習(xí)便顯得更為重要了。道理往往蒼白，故事更能打動人。這不僅是財務(wù)實務(wù)界所需，更是對學(xué)術(shù)界的一種要求。國內(nèi)有學(xué)者認為，在公司財務(wù)領(lǐng)域，大樣本檢驗的研究方法很難發(fā)現(xiàn)商業(yè)智慧，往往不能有效地揭示公司財務(wù)決策機制，不能有效地解釋公司財務(wù)現(xiàn)象，進而提倡案例研究。同時，這也提醒出版領(lǐng)域的財務(wù)知識傳播者們，不能忽視出版物上的案例內(nèi)容。根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，多數(shù)CFO是通過“閱讀相關(guān)書籍、雜志”獲取所需的專業(yè)知識。

案例學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是形式多樣；同時，應(yīng)透過成功或失敗案例的表象，深入考查其背后的諸種背景與因素。就案例學(xué)習(xí)而言，可以實施“財務(wù)外交”，即通過財務(wù)同行之間的交流溝通，彼此學(xué)習(xí)各自在財務(wù)提升公司價值方面的有益嘗試與經(jīng)驗教訓(xùn)。據(jù)調(diào)查，從培訓(xùn)模式來看，CFO最認可的三種主要培訓(xùn)模式之一，就是CFO之間的交流與溝通。

不論是書本學(xué)習(xí)，還是案例學(xué)習(xí)，有一點需特別注意，那就是要區(qū)別信息與知識。信息往往散亂、片面、表象化，而知識則是系統(tǒng)性、因果交織、具指導(dǎo)意義的。目前社會是信息爆炸時代，這往往也正是知識匱乏之時。信息轉(zhuǎn)化為知識，需要經(jīng)過人腦的思考。

舉例說明，A公司處于起步期，正進行新產(chǎn)品的推廣，人員構(gòu)成主要是同城推銷員。由于規(guī)模所限，管理人員未配備公車。該公司財務(wù)人員根據(jù)目前的特定情況，提議每月為公司全部人員報銷一定數(shù)額的出租車費，以替代一部分獎金。這樣，一方面減少工資扣除額，進而減少公司的企業(yè)所得稅支出；另一方面，也減少了公司人員的個人所得稅。報銷措施實施后，該公司反應(yīng)良好。而B公司的財務(wù)負責(zé)人聽到此種報銷費用的作法，便不假思索地進行復(fù)制。然而，B公司管理人員有專門的公車，且業(yè)務(wù)人員以外地出差為主。這樣為了報銷，出現(xiàn)了員工收集發(fā)票的現(xiàn)象。又一民營教育產(chǎn)業(yè)的C公司聽到此作法，做同樣的復(fù)制，且以發(fā)票報銷替代一部分工資。然而，C公司本身的工資水平便很低，公司員工往往出于節(jié)省，寧愿坐公交車。于是方案實施后，怨聲載道。同時，這種替代工資的做法，也減少了理應(yīng)為員工交納的社保費，使得員工利益進一步受損。最終，報銷方案造成人心浮動、士氣低迷，以至于C公司不得不調(diào)整回原來的做法。小小的員工報銷事件，反映了流于表面信息而忽視知識形成的危害。同時，也反映出財務(wù)提升公司價值的復(fù)雜性。

絕知此事要躬行

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。學(xué)習(xí)還有一種更高級的層次，就是在書本與案例學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，自身進行實踐與反思，也就是用中學(xué)、干中學(xué)。實踐不僅僅是學(xué)習(xí)的升華，也會從中感受創(chuàng)新的快樂。在財務(wù)提升公司價值的實踐中，要緊密結(jié)合公司的具體情況，避免照貓畫虎與盲目引進。

有些人認為，財務(wù)工作單調(diào)乏味。其實，在學(xué)習(xí)認知逐步深入并借鑒其他公司成功案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實際情況以及內(nèi)外部各種環(huán)境，進行改造式實踐，便是一種創(chuàng)新，從中可經(jīng)歷一種類似高峰體驗的快樂。而 “引進――創(chuàng)新――實踐”的過程中，公司價值得以提升，這是最難的，同時卻是最關(guān)鍵的。

財務(wù)提升公司價值的實踐方面，要特別注意三點。首先，不宜過分追求時尚，掌握前沿。涉獵新理念、新方法固然重要，踏踏實實地搞好基礎(chǔ)工作更加重要。其次，更進一步地在目前管理學(xué)領(lǐng)域新觀念層出不窮的潮流中，不能忽視其發(fā)展的路徑，與實施的各項前提條件。第三，各種實踐都必須結(jié)合公司自身的特質(zhì)與內(nèi)外部環(huán)境。忽視這三點，很容易產(chǎn)生照貓畫虎，不顧公司的具體情況而盲目實踐，卻忽視了最基本的前提。

比如，國內(nèi)有人認為，信息開放使我們有機會接觸到世界最新的管理思想，但在具體實踐中，我國公司往往迷失方向。以六西格瑪理念為例，在其狂熱期，所有的公司競相學(xué)習(xí)六西格瑪，但最后真正將其用來提高了生產(chǎn)力的，卻少之又少。其實，西方管理思想的提出，往往是經(jīng)歷了百年實踐之后的升華，其背后沉淀了相當(dāng)?shù)墓芾淼滋N；而目前國內(nèi)一些企業(yè)對“泰羅制”恐怕還尚未完美掌握。就財務(wù)新方法新理念而言，也同樣存在著這種類似的實踐迷失。

再比如，公司的規(guī)模有大有小。西方一些先進財務(wù)理念與方法，甚至是成功案例，往往是大企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)。而相比于西方標(biāo)準(zhǔn)，中國大多數(shù)公司都屬于中小企業(yè)。不顧公司規(guī)模的差異，本著“拿來主義”而進行簡單移植，不僅會帶來水土不服的種種問題，也可能會造成財務(wù)管理過度，消耗大量資源之后，反而得不償失。

公司處于不同的發(fā)展階段，面臨著不同的主要矛盾，財務(wù)的取向與著力點也應(yīng)不同。盡管內(nèi)部控制、全面預(yù)算等自始至終是重要的，但有時投融資，尤其是在“做大”過程中的資金支撐問題，則更為關(guān)鍵。另一方面，在財務(wù)提升公司價值的過程中，需要考量外部環(huán)境的種種因素，其中包括資本市場、法律法規(guī)等。

“公司財務(wù)”名辨

為區(qū)別于公司財務(wù)與公司理財，國內(nèi)有學(xué)者提出公司金融的概念，并認為較前兩者而言，公司金融注重一個指標(biāo)即企業(yè)價值，是面對未來競爭的預(yù)期收益，關(guān)注的是企業(yè)投資價值。而具體來看，公司金融案例方面的研究也還是圍繞著我們所熟知的融資、投資等條塊，只是方法更簡約，高度上升到公司戰(zhàn)略層面。其實，這種概念上的擴展，其背后既有中西方學(xué)科體系與翻譯上的差異，也反映了社會上對財務(wù)存在偏見的事實；同時，也對財務(wù)學(xué)科與實踐提出了自我調(diào)整的要求。

對于中西方學(xué)科體系問題，有學(xué)者曾進行過一些論述。國內(nèi)外對金融學(xué)（finance）的理解有很大的不同。國內(nèi)所說的金融是指貨幣銀行學(xué)與國際金融，探討貨幣銀行、國際收支、匯率等宏觀問題；而國外的金融包括公司金融與資產(chǎn)定價，其中，公司金融不僅包括過去與會計聯(lián)系緊密的我們傳統(tǒng)觀念中的財務(wù)，也包括融資、公司治理等問題。目前國內(nèi)一些稱為“公司財務(wù)”的譯作，也就是國外的公司金融，如將“Corporate Financial Management”譯成公司財務(wù)管理。

不過，將公司財務(wù)稱為公司金融，無論從品味上，還是從心理方面，確是有所提升。這反映了社會上對財務(wù)的一種偏見，總是認為財務(wù)與會計密不可分，是一種停留于執(zhí)行層面的事情，是一種事后的總結(jié)與事中的控制，很少具有前瞻性與戰(zhàn)略意義。

而社會上的這種偏見，恰恰說明了財務(wù)需要自身調(diào)整完善。具體而言，這種學(xué)術(shù)與實踐的完善，應(yīng)該有下中上三種延伸路徑。所謂下，也就是通常意義上對財務(wù)會計、管理會計與財務(wù)管理等方面的更深入探索與掌握；所謂中，就是一種橫向的同層面的學(xué)習(xí)與融合，比如對營銷、生產(chǎn)等方面的涉獵與了解；所謂上，就是要觸及到公司整體戰(zhàn)略層面、未來發(fā)展等大問題。而人們往往只重視下，卻忽略了中與上。

可喜的是，目前這種調(diào)整完善已逐步開始。比如，上述公司金融概念的提出，盡管換了個名詞，卻依然沒有脫離財務(wù)體系。又如，有學(xué)者提出戰(zhàn)略財務(wù)的概念，欲將企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)結(jié)合，使財務(wù)具有中長期的時間特點。

新會計準(zhǔn)則提升公司價值

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一些公司的財務(wù)經(jīng)理對“財務(wù)提升公司價值”這一命題極為認同，然而，卻總是習(xí)慣于從管理和內(nèi)控的角度去理解。那么，財務(wù)會計以及其所依附的會計準(zhǔn)則，乃至財政部2006年的新會計準(zhǔn)則體系能否提升公司價值呢？

在2006年末證監(jiān)會召開的上市公司董事長、總經(jīng)理新會計準(zhǔn)則視頻培訓(xùn)會上，財政部副部長王軍指出，新會計準(zhǔn)則要求企業(yè)著眼于長遠發(fā)展而非眼前利益，鼓勵自主創(chuàng)新、和諧發(fā)展，著力保護公眾利益、健全市場體系，促進市場在資源配置中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，其精髓是提高上市公司信息質(zhì)量?？梢?，新會計準(zhǔn)則中蘊含的一種長期視角、保護公眾利益、鼓勵和諧發(fā)展等價值理念。這些理念隨著新會計準(zhǔn)則的施行，必然逐漸影響著公司價值。

具體而言，新會計準(zhǔn)則提升公司價值的路徑有內(nèi)外兩個方面。

對內(nèi)而言，新會計準(zhǔn)則能夠良性影響企業(yè)經(jīng)營管理行為，只是，這種影響是漸近性的。一種路徑是，通過新會計準(zhǔn)則的宣傳培訓(xùn)工作，能改變企業(yè)財會人員、企業(yè)經(jīng)營管理者乃至社會大眾的觀念；然后，隨著新會計準(zhǔn)則的實施，逐步融入企業(yè)經(jīng)營管理過程中，良性引導(dǎo)著企業(yè)的諸種行為。

以新會計準(zhǔn)則體系中公允價值的引入為例。這種“公允觀”的建立，將企業(yè)財會人員乃至經(jīng)營者對諸問題的考量，從企業(yè)自身的小圈子拉入一個大市場的范圍中，有助于盡快從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的“眼睛向內(nèi)”的封閉與狹隘中解脫；同時，公允價值的觀念逐步深入人心后，從財會人員到企業(yè)管理者，頭腦中時時裝著“公允”，這在一定程度上能夠?qū)ζ髽I(yè)基于利益而產(chǎn)生的諸多扭曲行為起到矯正作用。

又如，創(chuàng)新型企業(yè)的核心競爭力往往體現(xiàn)在研究開發(fā)上，往往伴隨著巨額的研究開發(fā)支出。然而，目前我國對研究開發(fā)支出的會計處理是實質(zhì)上的費用化，這導(dǎo)致大量面向企業(yè)未來發(fā)展的研究開發(fā)支出，特別是開發(fā)支出直接被計入當(dāng)期損益，進而使企業(yè)行為短期化，不注重長期發(fā)展。而新會計準(zhǔn)則中規(guī)定開發(fā)支出有條件資本化，這在一定程度上能夠解決科技部部長徐冠華針對我國資本市場存在的問題曾經(jīng)提出的“現(xiàn)行發(fā)行標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績和盈利能力等硬性指標(biāo)，較少關(guān)注研究開發(fā)能力、科技含量和成長潛力等軟性指標(biāo)，較適應(yīng)于成熟型企業(yè)，不太適應(yīng)于創(chuàng)新型企業(yè)”的難題。同時，也可以使一些高新技術(shù)企業(yè)，從面向未來的研發(fā)支出與短期業(yè)績之間權(quán)衡的兩難境地中解脫出來，從而走上可持續(xù)發(fā)展之路。

目前國資委倡導(dǎo)國有企業(yè)積極與世界500強企業(yè)對標(biāo)，與國際會計準(zhǔn)則基本趨同的新會計準(zhǔn)則有利于使國有企業(yè)在財務(wù)報告、財務(wù)數(shù)據(jù)等方面與世界500強企業(yè)實現(xiàn)真正的對標(biāo)。

對外來講，主要體現(xiàn)在由于新會計準(zhǔn)則所導(dǎo)致的對公司真實價值的重估。

比如，投資性房地產(chǎn)方面，新準(zhǔn)則規(guī)定，有確鑿證據(jù)表明投資性房地產(chǎn)的公允價值能夠持續(xù)可靠取得的，可以對投資性房地產(chǎn)采用公允價值模式進行后續(xù)計量；同時規(guī)定，采用公允價值模式計量的，不對投資性房地產(chǎn)計提折舊或進行攤銷，應(yīng)當(dāng)以資產(chǎn)負債日投資性房地產(chǎn)的公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當(dāng)期損益。在目前土地資源日益稀缺、各地樓價飛漲的情況下，投資性房地產(chǎn)公允價值計量模式的引入，將大大增加相關(guān)企業(yè)的利潤。針對于此，一些市場人士將具有大量土地儲備的公司股票價格的上漲歸結(jié)為新會計準(zhǔn)則帶來的利好。

當(dāng)然，有專家認為，如果將公司價值定義為投資者所能獲得的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值，那么會計準(zhǔn)則的變化并不能影響一家公司的內(nèi)在價值，只不過好的會計準(zhǔn)則可以幫助投資者更準(zhǔn)確地評估公司的價值。不過，就中國目前現(xiàn)實而言，股票估值的方法多以市盈率為主、市凈率為輔，于是，新會計準(zhǔn)則的這種影響肯定是存在的。

上述估值的影響是復(fù)雜的，比如，新會計準(zhǔn)則中，既有對公司業(yè)績利好的規(guī)定，也有諸如股份支付等相反的情況；又如，對業(yè)績的影響，也同時涉及到企業(yè)所得稅的因素，而在這方面，目前的政策尚未明了。

如果說會計準(zhǔn)則是一面映照公司經(jīng)營的鏡子，那么，更客觀更全面地反映，無疑會使以外部來衡量的公司價值更加接近于實際，也更加利于衡量。如是觀之，新會計準(zhǔn)則不僅僅提升公司價值，也增加了量定公司價值的價值。

管理會計在路上

在2006年中國銀行家論壇上，中國人民銀行副行長吳曉靈發(fā)表了題為“構(gòu)建價值創(chuàng)造型商業(yè)銀行管理會計體系提升中資銀行競爭力”的演講。其中指出，我國商業(yè)銀行對管理會計在經(jīng)營管理中的重要性尚未得到充分認識，對管理會計的研究顯得不足，構(gòu)建價值創(chuàng)造型管理會計體系對提升銀行業(yè)經(jīng)營管理水平和整體競爭力具有重要意義。

在中國商業(yè)銀行陸續(xù)于海外或國內(nèi)上市、在解決了對接資本市場問題之后，管理層將管理會計體系的構(gòu)建置于一定的高度，并賦予其價值創(chuàng)造的定位，是恰逢其時的。

其實，隨著我國商業(yè)銀行的發(fā)展，價值創(chuàng)造型管理會計體系的構(gòu)建早已有所實踐，并積累著經(jīng)驗教訓(xùn)。

據(jù)某上市商業(yè)銀行財務(wù)資深人士向《新理財》介紹，該銀行較早前便已著手改造實施價值創(chuàng)造型管理會計，主要圍繞著區(qū)域分支機構(gòu)、部門、產(chǎn)品與客戶四個維度進行，目前已初步建立了獨具特色的四維度管理會計系統(tǒng)。

針對“財務(wù)提升公司價值”的問題，該人士表示，從合理配置資源、增收節(jié)支等方面考查，提升公司價值無疑是財務(wù)工作的題中應(yīng)有之義。不過，對于財務(wù)之于公司價值的作用，也不宜過分強調(diào)。這是因為從某種角度上講，財務(wù)屬于一種支持活動，屬于助推器，而面向市場的產(chǎn)品、滿足客戶的需求才是公司價值形成的第一原動力。

同時，該人士也提醒，價值創(chuàng)造型管理會計體系的真正建立，受到公司方方面面條件的制約，涉及到公司整體更高層次的參與和整合，其中的管理風(fēng)格、企業(yè)文化等因素也不容忽視。比如，就商業(yè)銀行而言，財務(wù)需要將風(fēng)險管理與市場管理有機結(jié)合起來；同時，科學(xué)的考評體系的建立，也需要從原來的單純?nèi)肆Y源模式轉(zhuǎn)向財務(wù)參與模式。但此類財務(wù)與其他工作的全方位融合，需要有過程、需要一種合力的形成。

財務(wù)理想主義

對于“財務(wù)提升公司價值”的命題，個別基層財務(wù)人員不置可否，認為在應(yīng)用ERP等先進操作系統(tǒng)的公司里，大家都是傻瓜操作，只有高層才需要掌握相關(guān)知識與理念。這種看法反映出財務(wù)工作的悲觀主義心態(tài)。

目前財務(wù)工作者的態(tài)度，可以分為三種：一是悲觀主義，表現(xiàn)是苦于財務(wù)工作的枯燥與辛勞；二是職業(yè)主義，就是本著職業(yè)精神，默默從業(yè)；三是理想主義，就是深知自己的重要性，明晰自己的作為在提升著公司價值，而個人價值融于公司價值的提升之中。