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如何構(gòu)建核心競爭力范文第1篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；核心；競爭力

2010年以來,在國家“調(diào)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)物價”宏觀政策背景下，政府對房地產(chǎn)市場實行持續(xù)的房地產(chǎn)調(diào)控政策，在這一大的宏觀背景下，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存與發(fā)展均面臨更大的競爭與挑戰(zhàn)。國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量多,但經(jīng)營管理水平參差不齊,要在激烈的競爭中取勝，企業(yè)必須根據(jù)實際情況構(gòu)建核心競爭力。本文將對房地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建核心競爭力進(jìn)行一些探討。

房地產(chǎn)的開發(fā)主要包括以下的幾個環(huán)節(jié)：市場研究及定位-->土地獲取-->規(guī)劃及設(shè)計-->融資-->建筑-->市場營銷-->銷售-->物業(yè)管理。（1）市場研究及定位：詳細(xì)的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ)，房產(chǎn)市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經(jīng)驗，因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件；（2）土地獲?。和恋刭Y源是競爭優(yōu)勢的重要部分；（3）規(guī)劃及設(shè)計：房地產(chǎn)的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復(fù)檢查和比較。良好而超前的設(shè)計及規(guī)劃是最終贏得消費者和提高房產(chǎn)聲譽和忠誠度的最佳方式；（4）融資：具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款；（5）建筑：國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場。房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力；（6）市場營銷與銷售：優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ)。品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備仔細(xì)的品牌規(guī)劃和傳播策略。市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程；（7）物業(yè)管理：物業(yè)管理是地產(chǎn)聲譽的重要部分，房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，中國房地產(chǎn)開發(fā)競爭的關(guān)鍵因素正經(jīng)歷“獲取項目批文—獲取土地—產(chǎn)品概念營造—綜合性價比—企業(yè)品牌營銷”的變遷軌跡。

筆者認(rèn)為獲取土地資源及品牌營銷是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的兩個最重要環(huán)節(jié)，以下將分別就企業(yè)如何打造這兩方面的核心競爭力進(jìn)行論述。

一、房地產(chǎn)企業(yè)建立土地儲備體系，打造核心競爭力

土地是人類賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，是社會生產(chǎn)的勞動資料，更是房地產(chǎn)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)條件。中國“人多地少”，特別是東部沿海地區(qū)，每平方公里1000人以上，人均土地稀少，三大平原人均土地不足半畝，土地資源奇缺，房地產(chǎn)土地市場上“物以稀為貴”，誰擁有了土地誰就擁有了未來，就有了持續(xù)發(fā)展的空間。土地儲備能力已經(jīng)成為房地產(chǎn)商的核心競爭力之一，房地產(chǎn)上市公司投資價值，往往取決于房地產(chǎn)上市公司土地儲備狀況。截至2010年底，保利地產(chǎn)的儲備土地建筑面積為3369萬平方米，居內(nèi)地上市房企之首，超過行業(yè)龍頭萬科；萬科地產(chǎn)以3268萬平方米建筑面積的土地儲備排在內(nèi)地上市房企囤地二位；

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，可以進(jìn)行實際操作的土地儲備方式主要有通過行政劃撥方式取得土地、通過土地市場取得土地和通過資本運作取得土地。

1、通過行政劃撥方式取得土地

通過行政劃撥方式取得土地主要適用于經(jīng)濟適用房、拆遷改造（土地一級開發(fā)模式）、國有工商企業(yè)改造、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這幾種建設(shè)模式因其特殊的屬性可以通過行政劃撥方式直接取得土地。

2、通過土地市場取得土地

2002年國土資源部頒布的《招標(biāo)掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定》（簡稱11號令）出臺以后，土地市場實際上變成公開出讓的方式。對于開發(fā)企業(yè)來說有三種情況：一個是投標(biāo)，一個是競拍，一個是摘牌。這三種情況都是公開取得土地的方式之一。

3、通過資本運作取得土地

按照《城市房地產(chǎn)管理法》和《城鎮(zhèn)國有土地使用權(quán)出讓和轉(zhuǎn)讓暫行條例》的規(guī)定，在繳納了土地出讓金之后，土地可以合法的進(jìn)行轉(zhuǎn)讓和買賣，這種轉(zhuǎn)讓的行為在法律上是有前提條件的，在符合前提條件之后，就變成了土地二級市場的正常的經(jīng)營行為。這種經(jīng)營行為可以不用掛牌、拍賣和招標(biāo)的方式來確定。只是在資本市場上進(jìn)行土地的購買。

（1）土地收購

企業(yè)間進(jìn)行合法的土地收購工作，發(fā)生地所有權(quán)的改變。因此，在這里會涉及到交易契稅的問題，擬買土地企業(yè)（甲方）向國家繳納契稅，擬賣土地企業(yè)（乙方）向國家繳納營業(yè)稅，在完全按合法程序繳納土地出讓金之后，對土地進(jìn)行收購。

（2）項目轉(zhuǎn)讓模式（或者叫資產(chǎn)收購）

根據(jù)房地產(chǎn)相關(guān)法律規(guī)定，項目自有資本金投資達(dá)到25%，可轉(zhuǎn)讓項目，變更土地所有人、包括建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建筑工程規(guī)劃許可證以及施工許可證等的變更。此種方法可以規(guī)避原項目公司的或有債務(wù)等風(fēng)險，但涉及的稅費較高，一般按此操作的案例較少。

（3）股權(quán)轉(zhuǎn)讓模式（或者叫股權(quán)收購）

開發(fā)企業(yè)通過收購全部或部分項目公司的股權(quán)，使項目的實際控制人發(fā)生改變，從而改變項目的開發(fā)權(quán)。此種模式，操作手續(xù)較為簡單，只需在工商部門變更股東即可確認(rèn)開發(fā)權(quán)的轉(zhuǎn)移。但有很多細(xì)節(jié)問題需要考慮，尤其對項目公司需進(jìn)行詳細(xì)的盡職調(diào)查，避免由于原公司股權(quán)收購之前的不明行為導(dǎo)致后期項目受損。此種模式是可合理的規(guī)避很多稅費，是目前業(yè)界較為常見的操作方式。

（4）合作開發(fā)

包括與擁有土地資源的企業(yè)合作（城中村改造、破產(chǎn)企業(yè)兼并等），及與擁有土地資源的項目合作（政府公建項目、國家科技扶持項目等）

土地儲備的方式和方法很多，但如何選擇適合本企業(yè)的拿地方法，卻是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的最有效體現(xiàn)。如需要招拍掛的項目，可努力通過各種條件使項目成為摘牌模式。此外，資本運作方式中的股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式及合作開發(fā)方式，也是較優(yōu)的土地資源獲取方式。

二、品牌及營銷體系的建立與完善至關(guān)重要

國內(nèi)企業(yè)品牌的發(fā)展，經(jīng)歷了三個階段：最早是在80年代，人們對品牌的認(rèn)識，還只停留在媒體廣告和知名度的層面；90年代進(jìn)入產(chǎn)品層面，品牌被更多地理解成一種信用，或者承諾；2000年以來，人們越來越多地發(fā)現(xiàn)，品牌不僅僅是廣告，不僅僅是承諾，最終表現(xiàn)為客戶的一種體驗。

一個企業(yè)最重要的品牌營銷環(huán)節(jié)在于策劃與營銷能力，核心是建立自己獨特的品牌優(yōu)勢，確定公司的整體品牌戰(zhàn)略并加以實施，品牌建設(shè)最終將成為企業(yè)的一個核心價值所在。

如何構(gòu)建核心競爭力范文第2篇

［ 主 持 人 ］

趙　明　輔音國際咨詢機構(gòu)董事長

[ 論壇嘉賓 ]

高全利　遼寧禾豐牧業(yè)股份有限公司常務(wù)副總裁

楊云勝　北京賽爾廣告有限公司董事長

滑建強　北京麥頓彼岸管理咨詢有限公司總經(jīng)理

王林農(nóng)　成都華西希望集團有限公司文化總監(jiān)

包　方　湖南昌業(yè)生物科技有限公司執(zhí)行總裁

陳　勇　北京中農(nóng)穎泰生物技術(shù)有限公司總裁

趙明：關(guān)于和諧，古人通過“儒釋道”做了總結(jié)。道家主張?zhí)烊撕弦?，倡?dǎo)人與自然的和諧；儒家主張克己復(fù)禮，倡導(dǎo)人與人之間的和諧；佛家倡導(dǎo)人與自己內(nèi)心的和諧。中國人講“三教合一”，因為儒釋道的核心就是和諧。

今天坐在臺上和我們討論的六位嘉賓，都是企業(yè)的管理者，代表著六個不同的企業(yè)，也代表著不同的企業(yè)文化?，F(xiàn)在很多農(nóng)牧企業(yè)都在講“和諧”，那么和諧應(yīng)該怎樣來創(chuàng)建？

“業(yè)績?yōu)橥酢迸c“企業(yè)文化”之間如何協(xié)調(diào)

趙明：現(xiàn)實中，有些企業(yè)把“業(yè)績”作為最重要目標(biāo)，而忽視了能夠建立企業(yè)核心競爭力的東西——企業(yè)文化。下面我們請六位嘉賓講一下他們是怎么理解企業(yè)文化的。

陳勇：業(yè)績?yōu)橥鹾推髽I(yè)文化之間是不沖突的，做企業(yè)一定是業(yè)績?yōu)橥?。如果一個企業(yè)不能創(chuàng)造業(yè)績一定是沒有存在價值的，如果一個員工不能為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績也是沒有存在價值的。關(guān)鍵是企業(yè)如何評價員工的業(yè)績，是用一個簡單的數(shù)據(jù)指標(biāo)，還是一個綜合的評判體系？對于銷售人員來講可能只要根據(jù)訂單量就可以評判，但是，對于不能量化的工作，比如說內(nèi)勤等就需要一個綜合的評判體系。

包方：一個企業(yè)的生存和發(fā)展都得益于企業(yè)文化。很多企業(yè)會把企業(yè)文化寫在公司的各個地方，但是，又有多少企業(yè)上至老板下至員工都能把企業(yè)文化融會貫通到工作和生活中呢？一個好的業(yè)績能讓員工得到尊重，企業(yè)以適當(dāng)?shù)姆绞姜剟顦I(yè)績好的員工，讓員工更有激情去工作。

高全力：其實“業(yè)績”和“文化”是一個企業(yè)必須同時關(guān)注的兩個方面，如果一個企業(yè)的“業(yè)績”不好，證明它的“文化”也出問題了。經(jīng)營企業(yè)是一場馬拉松競賽，而不是一個短跑。如果過分關(guān)注業(yè)績，不擇手段的經(jīng)營，對文化造成破壞，雖然短期取得了繁榮，但是卻會陷入一個長期的低谷。

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，重點是不一樣的。一個創(chuàng)業(yè)型的公司，需要狼性的團隊，所以肯定要把業(yè)績放在第一位，因為首先要活下來。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，文化也會慢慢沉淀下來，企業(yè)文化正是這樣在發(fā)展過程中慢慢形成和完善的。同樣，行業(yè)在不同發(fā)展階段，重點也是不一樣的。在畜牧行業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)都在追求銷量的增長，這個時候肯定是業(yè)績?yōu)橥醯?。隨著發(fā)展的大潮，畜牧行業(yè)進(jìn)入了一個穩(wěn)健的調(diào)整階段，片面的追求“業(yè)績?yōu)橥酢币呀?jīng)不能讓企業(yè)處于健康、可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。企業(yè)開始反省文化的重要性，所以最近幾年，跳槽、挖團隊的現(xiàn)象開始減少。

王林農(nóng)：華西希望的企業(yè)文化其中有一條是“誠實做人，精明做事”，對于誠實和精明之間的關(guān)系，精明就是賺錢，講績效、講營銷等等，但是如果沒有誠實做基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展就會停下來，員工和客戶就會覺得企業(yè)靠不住，企業(yè)就會出問題。

楊云勝：一個企業(yè)是一個有機的整體，業(yè)績和文化都很重要，文化是根本，績效是手段。做企業(yè)核心的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值，誠實做人是的本分，企業(yè)一定要守住自己的本分，不能只是一味的圖利。

滑建強：一個企業(yè)的業(yè)績和文化要配套。企業(yè)都在調(diào)業(yè)績，但是只有業(yè)績和文化相配套才能夠追求長遠(yuǎn)的成長。

趙明：企業(yè)文化分為四個層級——物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化。大多數(shù)企業(yè)老板對企業(yè)文化的理解都放在了最高層級——精神文化，而忽視了其他三個層級。有些老板會疑惑企業(yè)的制度執(zhí)行不了，制度文化是處在第三個層級的，如果，誒有物質(zhì)文化和行為文化的基礎(chǔ)，制度文化是不可能建立的。所以企業(yè)在做文化建設(shè)之前，首先要搞清楚自己處于哪個階段。

很多企業(yè)高管都在強調(diào)業(yè)績，但是忽視了“生態(tài)業(yè)績”，用句古話說就是君子愛財，取之有道。有的企業(yè)雖然業(yè)績做的很好，但是勝之不武，來之不義。

“績效考核”與“績效激勵”

趙明：現(xiàn)在農(nóng)牧企業(yè)都在廣泛的使用績效考核，但是一些企業(yè)老板反應(yīng)績效考核沒用或者沒有達(dá)到預(yù)想的效果，這其中最重要的原因就是時代變了、行業(yè)發(fā)展階段不一樣了。如果把績效考核改成績效激勵會怎樣？

高全力：無論是績效考核還是績效激勵都是為了企業(yè)能夠健康的發(fā)展。兩者是為管理者和員工指明標(biāo)準(zhǔn)和方向——考核什么就意味著工作的重點是什么，如果在設(shè)計考核指標(biāo)的時候發(fā)生了偏差，權(quán)重和項目與工作重點不配套，那么就會造成執(zhí)行力的大打折扣。絕大多數(shù)員工，特別是基層員工一定會按照考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重比例來安排自己工作的比例，因為員工要為自身利益的實現(xiàn)去做努力?？己说臉?biāo)準(zhǔn)不是越全面、越系統(tǒng)越好，當(dāng)企業(yè)處于不同的發(fā)展階段或者某一年，肯定有需要重點突破的一個部分，即便是和諧，也會有快有慢、有遠(yuǎn)有近，不可能一成不變?？冃Э己俗钊菀壮霈F(xiàn)的問題就是總是用一個標(biāo)準(zhǔn)，甚至是“完美”的標(biāo)準(zhǔn)或者是別的優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，這樣就會出現(xiàn)“不和諧、不匹配”?？己藰?biāo)準(zhǔn)看起來很科學(xué)，但是背離了考核的最初目標(biāo)，而不能達(dá)到想要的結(jié)果。

隨著時代的發(fā)展，不同年齡人的價值觀發(fā)生了改變。過去企業(yè)管理總是講控制，因為上世紀(jì)50 ～ 70 年代出生的人總是在“服從”，“一切聽黨指揮，黨叫干啥就干啥”。但是，現(xiàn)在的年輕人卻是要“聽從內(nèi)心的召喚”，而不是領(lǐng)導(dǎo)的指揮。此外，勞動力的供需關(guān)系發(fā)生了根本改變。過去是“人找工作難”，現(xiàn)在是“招人難，招好人更難”?，F(xiàn)在的養(yǎng)殖場被稱為“養(yǎng)老院”或“殘疾人員”，養(yǎng)殖場員工的平均年齡在60 歲左右?！捌髽I(yè)要想有未來，就必須有未來的年輕人”，如果企業(yè)留不住年輕人，還能有什么未來？企業(yè)的管理者、人力資源部門在設(shè)計考核的時候如果不能與時俱進(jìn)，跟不上社會的變化、人思想的變化，就必將會被淘汰出局。

很多企業(yè)討論過“如何管理80 后、90 后”，這本身就是一個錯誤的命題。提出這個問題的一定是60 后、70 后，一心想著“管理、控制”，而80 后、90 后的想法是怎樣擺脫控制。企業(yè)管理者必須明白未來不屬于60 后、70 后，而且一代更比一代強，新一代人的觀念一定比老一代人更領(lǐng)先，否則社會就不會發(fā)展，企業(yè)就會老化、衰退。正是在這樣一個基礎(chǔ)上，企業(yè)文化要從管控型向激勵性轉(zhuǎn)變。對于年輕的員工，企業(yè)管理者要因材施教、因人施教，要給他們指引很好的方向和目標(biāo)，然后讓他們干他們自己想干的，而不是我們讓他們干的。如果他想干的和你讓他干的發(fā)生了矛盾，首先是管理者在招人、用人的時候錯了。

包方：每個企業(yè)的發(fā)展階段不一樣，所以考核和激勵的方式也是不一樣的。對于湖南昌業(yè)這樣一家中小企業(yè)，我們更多提倡讓員工“管理自己”。要求員工每天總結(jié)一下自己的工作發(fā)到公司的微信平臺，這樣領(lǐng)導(dǎo)和同事都能看到，對于做的好的會得到大家的點贊或點評，公司會以微信紅包的形式發(fā)給獎勵。湖南昌業(yè)的工資水平并不是行業(yè)內(nèi)最高的，但是設(shè)了很多獎項，會給員工很多的獎勵、獎金。每年企業(yè)高管收到的來自上游供應(yīng)商或者其他方面的禮物都不會據(jù)為己有，而是在年終的時候以抽獎的方式分發(fā)給員工。讓員工感受到被企業(yè)認(rèn)可，感受到公司整個的體系透明度很高，讓員工的幸福指數(shù)提高。我們今天在講如何構(gòu)建企業(yè)和諧，其實企業(yè)的和諧就是員工的幸福指數(shù)，只有把這一點做好，才能讓企業(yè)更和諧的發(fā)展。

陳勇：企業(yè)要不要搞績效考核取決于企業(yè)的發(fā)展階段，對于發(fā)展初期的中小企業(yè)，如果搞績效考核會影響士氣，而隨著企業(yè)人員的增加，就必須要做績效考核。績效考核沒有必要面面俱到，要根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。對于80 后、90 后的員工不要設(shè)置太多的標(biāo)準(zhǔn)，避免他們產(chǎn)生反感。對于績效激勵，企業(yè)一定要及時兌現(xiàn)，不能罰款的時候很快，獎勵的時候遲遲不到位。

王林農(nóng)：華西希望早年泛泛地講“以人為本”，后來講“企業(yè)發(fā)展就是人的發(fā)展”，現(xiàn)在講“以奮斗者為本”，企業(yè)里所有的考核和激勵都在向奮斗者聚焦。不管企業(yè)處于哪個階段，都一定要向最有效率、最有效益的人集中。考核需要的結(jié)果是讓平凡的人變優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人更優(yōu)秀，只有這樣企業(yè)才能不斷進(jìn)步成長。

對于不同的人要有針對性的獎勵。對管理者用使命、信仰激勵；對基層員工用利益、機會激勵。

楊云勝：考核一定要有；考核是指揮棒，指向哪里，員工和企業(yè)就走向哪里；物質(zhì)精神要并重。

如何構(gòu)建核心競爭力范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力企業(yè)規(guī)模企業(yè)擴張產(chǎn)業(yè)鏈

研究企業(yè)核心競爭力就是研究企業(yè)如何長期發(fā)展的理論，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為它是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展到現(xiàn)階段的表現(xiàn)，戰(zhàn)略管理的主要因素應(yīng)該是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，以此獲得長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)與企業(yè)核心競爭力存在內(nèi)在邏輯關(guān)系，而加強企業(yè)核心競爭力正是實現(xiàn)企業(yè)管理理念的集中體現(xiàn)。如何正確地認(rèn)識企業(yè)核心競爭力的問題還要從企業(yè)理論以及企業(yè)管理理論的角度入手。

一、核心競爭力的理論來源

從廣義的角度講，企業(yè)理論包括了有關(guān)企業(yè)研究的各方面的內(nèi)容，而作為廣義企業(yè)理論的一個重要組成，企業(yè)戰(zhàn)略理論興起于20世紀(jì)50、60年代，隨著經(jīng)濟學(xué)對企業(yè)認(rèn)識的逐步深入和不斷演變，形成了以企業(yè)外部分析為主的行業(yè)定位等理論到以企業(yè)內(nèi)部分析為主的資源、能力理論。并最終發(fā)展到目前以核心競爭力分析為主流的理論?？梢哉f，核心競爭力理論是在企業(yè)理論發(fā)展的基礎(chǔ)上。隨著戰(zhàn)略理論的不斷演化而出現(xiàn)的。核心競爭力是企業(yè)獲得長久競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在企業(yè)能力。企業(yè)作為核心競爭力的存在主體。為其存在和發(fā)揮作用提供了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時，核心競爭力作為企業(yè)生存的關(guān)鍵能力。為其成長提供了必要動力和支持。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模必然需要擴張。企業(yè)擴張觀是隨著現(xiàn)代企業(yè)理論的發(fā)展不斷涌現(xiàn)的，出現(xiàn)了企業(yè)橫向一體化和縱向一體化兩種研究方向，前者從單一產(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?；蚨喈a(chǎn)品企業(yè)的生產(chǎn)范圍的角度，后者從企業(yè)在多大程度上自己生產(chǎn)那些可以從外部購買的商品和服務(wù)的角度展開研究的，所以說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，產(chǎn)業(yè)的拓展，如何保有較強的核心競爭力顯得尤為重要，直接關(guān)系到企業(yè)管理的有效性。

二、核心競爭力的基本特征

具體的說，核心競爭力主要有以下四個基本特征：第一，資源與能力的轉(zhuǎn)換。核心競爭力不能只是資源，也不能只是能力，而是兩者的有效整合。資源是基礎(chǔ)性的，沒有資源，企業(yè)就失去了競爭的基本條件；但僅有資源優(yōu)勢而不具備轉(zhuǎn)化資源的能力，也不足以形成核心競爭力。第二，獨具性和持續(xù)性的結(jié)合。核心競爭力必須有資源的獨具性，沒有獨具性就沒有區(qū)別于他人的優(yōu)勢；但獨具性還必須與持續(xù)性聯(lián)系在一起，以保證企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。第三，對資源的有效整合。核心競爭力是以資源為基礎(chǔ)的，但資源不能是零散的而應(yīng)是有效整合起來的。沒有對資源的合理組織與協(xié)調(diào)，無論企業(yè)的先天條件多么好，其優(yōu)勢都難以真正發(fā)揮，更難以持續(xù)維持下去。第四，動態(tài)實現(xiàn)的過程。競爭力不是永恒不變的，而是一個動態(tài)發(fā)展的過程。企業(yè)核心競爭力必須不斷創(chuàng)新、發(fā)展和培育。

三、如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭力

構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實時控制。

四、維護(hù)和鞏固核心競爭力

在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力顯得尤為重要。這是因為核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。

第一，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。同樣無視核心競爭力的例子還有春都集團，在盲目的擴大產(chǎn)業(yè)鏈的同時，使得整個企業(yè)的管理陷入困境，最終導(dǎo)致悲劇收場。

第二，加強組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。

第三，信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。

第四，知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能、整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

五、核心競爭力的再創(chuàng)新

第一，增強企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。

第二，尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構(gòu)、高等院?？萍純?yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。

第三，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強化企業(yè)文化。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力、員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套平實務(wù)本，顧客為首，貢獻(xiàn)智慧的人性管理理念。核心競爭力分析代表了20世紀(jì)90年代以來國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨向。越來越多的人認(rèn)識到，企業(yè)要在未來的市場競爭中贏得優(yōu)勢并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競爭力；任何一個想在未來競爭中獲得成功的企業(yè)，必須明確為了贏得未來應(yīng)怎樣建立自己的核心競爭力。核心競爭力能為企業(yè)發(fā)展帶來長期的競爭優(yōu)勢，依托核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，可以取得相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造出眾多意料不到的新市場，因此，核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。

如何構(gòu)建核心競爭力范文第4篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)資源 財務(wù)資源配置 核心競爭力

隨著我國加入WTO、知識經(jīng)濟時代的到來和全球經(jīng)濟一體化的不斷深入，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，面對如此激烈的競爭格局，企業(yè)如何提高核心競爭力和經(jīng)營績效一直以來都是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點之一。而財務(wù)資源配置是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，資源配置能力是企業(yè)參與競爭、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最重要的能力。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早萌芽于亞當(dāng)?斯密的《國富論》(1776)中：企業(yè)內(nèi)部的勞動分工決定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率；其后，新古典經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾(1925)指出：企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間的差異分工的結(jié)合與各自的技能和知識有關(guān)；1990年哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭力》一文，其后核心競爭力的概念更是迅速被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所接受，他們認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有三個要素，即知識性、配置性、積累性，單一的要素和能力不能形成核心競爭力，各要素和能力只有經(jīng)過一定的配置才能發(fā)揮其作用。此后，國內(nèi)外許多學(xué)者圍繞著核心競爭力的內(nèi)涵對企業(yè)核心競爭力影響因素展開研究，他們的觀點多數(shù)是對普拉哈拉德和哈默爾觀點的延伸。

企業(yè)核心競爭力的理論研究及其實踐環(huán)節(jié)也引起了國內(nèi)理論界及實踐中的企業(yè)戰(zhàn)略管理高層的高度重視。經(jīng)濟學(xué)教授張維迎認(rèn)為：企業(yè)的生死存亡取決于其是否具有強有力的核心競爭力，即是否具有獨特的某種資源和能力。這些資源和能力應(yīng)該具有以下五個特征：①偷不走，即其他企業(yè)難以模仿，如企業(yè)的文化、品牌優(yōu)勢等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的資源和能力；②買不到，即核心競爭力不可能在市場交易中獲得；③拆不開，即企業(yè)的資源和能力之間具有互補性、系統(tǒng)性，他們之間的有效配置形成了企業(yè)的核心競爭力；④帶不走，即資源和能力的組織性和影響核心競爭力的各要素之間具有的綜合運行效應(yīng)；⑤溜不掉，即企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力具有持久競爭性。

（二）財務(wù)資源配置

在經(jīng)濟學(xué)歷史上，對于企業(yè)資源的研究可以追溯到1776年，亞當(dāng)?斯密在《國富論》中提出勞動分工理論，指出：企業(yè)內(nèi)部分工的性質(zhì)和程度是限制規(guī)模經(jīng)濟效益的主要因素，從而決定了企業(yè)成長的規(guī)模界限。Penrose(1959)通過深入研究，從“企業(yè)內(nèi)部知識積累”方面進(jìn)一步完善了勞動分工理論，認(rèn)為企業(yè)的功能在于獲取和組織人力和非人力資源以贏利為目的向市場提品和服務(wù)。從這一理論已經(jīng)開始對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行分類，企業(yè)資源的概念逐漸清晰。Wernefelt（1984）提出“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”，它的發(fā)表意味著資源基礎(chǔ)論的誕生。該理論假設(shè)：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制。資源論的基本思想是把企業(yè)看成是資源的集合體將目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的經(jīng)營成果和競爭能力。

財務(wù)資源是形成企業(yè)的核心能力的重要基礎(chǔ)，在對財務(wù)資源配置的研究上，國內(nèi)目前研究成果還比較少，在相對較少的研究成果中有比較大的比例是對我國銀行業(yè)的核心競爭力的研究，主要有研究結(jié)果：余永定等（2002）指出資源配置是在不同的生產(chǎn)目的之間合理地分配與使用資源，最大限度地滿足人們的各種需要。張衢（2003）在《市場經(jīng)濟條件下商業(yè)銀行資源配置的策略和方法》一文中，闡述了商業(yè)銀行資源配置的特征以及優(yōu)化資源配置的方法及策略，重點指出財務(wù)資源配置的重要性。張振民（2006）通過分析財務(wù)資源配置的創(chuàng)新方法如何促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展作出研究，結(jié)果表明資源配置方法的創(chuàng)新可以有效提高企業(yè)的核心競爭力。李寬（2007）分析了我國商業(yè)銀行在財務(wù)資源配置上存在的問題，并提出了建立以 EVA 為核心的財務(wù)資源配置機制等。

二、財務(wù)資源的高效配置對企業(yè)核心競爭力的影響

（一）財務(wù)資源和核心競爭力的關(guān)系

企業(yè)的財務(wù)資源分類，從大的方面可以分為硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源。所謂硬財務(wù)資源是指企業(yè)現(xiàn)實存在的可以在資產(chǎn)負(fù)債表上列示的、不同形態(tài)的實物資源，包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)。與之相對應(yīng)的是軟財務(wù)資源，是指由于財務(wù)制度的一些局限性，目前無法在財務(wù)報表中反映，但是其存在對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要的資源，如顧客的信息需求、財務(wù)信息資源、人力資源、企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)等。知識經(jīng)濟時代的到來，使得企業(yè)不在盲目追求硬資源的累積，而是更加注重軟資源的內(nèi)在培養(yǎng)，以期獲取比較優(yōu)勢，形成自身的核心競爭力。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)很難從市場中獲取，使得軟財務(wù)資源比硬財務(wù)資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)核心能力形成的關(guān)鍵要素。硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源的高效配置可以提升企業(yè)的核心競爭力。

財務(wù)資源配置與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系是：企業(yè)核心競爭力的外層架構(gòu)和內(nèi)部涵義上均離不開財務(wù)資源的支持；優(yōu)化的財務(wù)資源配置方式可極大地提升企業(yè)的核心競爭力。與此同時，企業(yè)核心競爭力的提高以及由其帶來的企業(yè)競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，又為企業(yè)進(jìn)一步擴大財務(wù)資源的來源提供了重要保證?？傊?，財務(wù)資源優(yōu)化配置和企業(yè)核心競爭力之間是相互作用相互促進(jìn)的。

根據(jù)帕累托最優(yōu)可知：在整個社會中的一切可利用的資源在各個經(jīng)濟主體之間已經(jīng)得到了合理的配置，沒有所謂的閑置和浪費，在此時的資源配置方式下，資源所產(chǎn)生的效用或效率已經(jīng)達(dá)到了最大化，任何改變資源配置的方式，其后果都必然導(dǎo)致總效用或總效率水平的降低，不可能再改善某些人的境況，而不使任何其他人受損。從這一理論出發(fā)可知，財務(wù)資源的優(yōu)化配置可以極大的提高企業(yè)的核心競爭力，如果財務(wù)資源的配置沒有達(dá)到最優(yōu)，那么企業(yè)可以通過一些手段，將財務(wù)資源的配置達(dá)到最優(yōu)并達(dá)到最佳生產(chǎn)效率，提高核心競爭力。

硬財務(wù)資源是企業(yè)實物產(chǎn)出及收益獲取的基礎(chǔ)源泉，因而它的結(jié)構(gòu)是否合理 質(zhì)量是否優(yōu)良及使用是否有效，直接影響著企業(yè)的財務(wù)能力的強弱。軟財務(wù)資源由于是附著在硬財務(wù)資源上發(fā)揮作用，因而其對企業(yè)財務(wù)能力的形成及提升也是起著間接的影響作用，雖然顧客的信息需求、財務(wù)信息資源、人力資源、企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)不能直接生產(chǎn)出可供銷售的產(chǎn)品，也不會帶來可視的現(xiàn)金流入 但卻可以產(chǎn)生重要的財務(wù)能力，軟財務(wù)資源產(chǎn)生的財務(wù)能力甚至可以超過硬財務(wù)資源產(chǎn)生的財務(wù)資源。不管是硬財務(wù)資源還是軟財務(wù)資源，其在企業(yè)財務(wù)能力的形成及提升中起到了重要作用，這兩類資源的優(yōu)化配置可以有效地形成企業(yè)核心能力，從而構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

（二）財務(wù)資源的高效配置對企業(yè)核心競爭力的提升

1.企業(yè)通過并購或內(nèi)部資源的培育、加強企業(yè)財務(wù)管理文化培育，對財務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，可以達(dá)到以下效果，從而提高企業(yè)的財務(wù)資源能力，最終提高企業(yè)的核心競爭力。

（1）側(cè)重財務(wù)目標(biāo)的預(yù)算和控制，改善企業(yè)財務(wù)狀況，通過對企業(yè)財務(wù)資源的配置，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)更加合理化，債務(wù)比例和債務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理化，提高每股收益、每股凈資產(chǎn)、銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率等，從而強化企業(yè)的競爭能力，獲取競爭優(yōu)勢。

（2）近年來市場競爭日趨激烈，在這樣的市場環(huán)境下，要取得企業(yè)收益最大化的主要途徑就是深挖內(nèi)部潛力，降低成本及能耗，以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得市場競爭優(yōu)勢，達(dá)到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企業(yè)核心競爭力。

（3）提升企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的地位，側(cè)重于對軟財務(wù)資源的配置，以財務(wù)管理的加強來促進(jìn)其他方面的管理效果，使得企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理得到加強，建立完善的財務(wù)管理體系。

2.通過財務(wù)資源配置完善產(chǎn)品與服務(wù)體系。一個企業(yè)最終能夠創(chuàng)造價值的是其生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，在價值創(chuàng)造的財務(wù)資源配置下，可以提高企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的附加值，從而讓產(chǎn)品和服務(wù)體系得到不斷的完善。按照價值鏈會計的思想，一個企業(yè)應(yīng)該將所有的經(jīng)營活動劃分為增加價值的經(jīng)營活動和不增加價值的經(jīng)營活動。只有在對產(chǎn)品、部門、機構(gòu)和客戶的價值貢獻(xiàn)進(jìn)行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創(chuàng)造的原則為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高核心競爭力。企業(yè)必須在對產(chǎn)品、機構(gòu)、部門和客戶進(jìn)行明確定義的基礎(chǔ)上，借助內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、成本分?jǐn)傊贫?、?zé)任會計制度等管理會計手段和工具，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

三、優(yōu)化財務(wù)資源配置，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力的思路

1.確定財務(wù)資源配置的原則和目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)資源配置的最根本的目標(biāo)就是通過財務(wù)資源各要素的科學(xué)合理配置，促使企業(yè)核心競爭力得到有效提高，進(jìn)而取得可持續(xù)性的效益最大化。在進(jìn)行財務(wù)資源配置時應(yīng)該遵循的原則：一是投入產(chǎn)出原則或是成本效益原則，即企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)資源配置時必須考慮成本效益，不能為了進(jìn)行資源配置而投入的成本大于因資源配置產(chǎn)生的效益；二是可持續(xù)發(fā)展原則，即資源配置不能以犧牲長期利益為代價犧牲短期利益；三是協(xié)調(diào)性原則，在財務(wù)資源配置的過程中使硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源相互協(xié)調(diào)。

2.構(gòu)建財務(wù)資源優(yōu)化配置，專注企業(yè)核心競爭力的文化環(huán)境。一個企業(yè)的文化環(huán)境對企業(yè)至關(guān)重要，構(gòu)建財務(wù)資源優(yōu)化配置，專注企業(yè)核心競爭力的文化環(huán)境，使全企業(yè)上下都致力于核心競爭力的構(gòu)建，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

3.優(yōu)化企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)。管理制度和管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化可以提高企業(yè)管理效率，管理效率的提高也可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)能力的提高，進(jìn)而加強企業(yè)核心競爭力。

4.加大優(yōu)秀人才的引入。人力資源的競爭，人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。只有引入對企業(yè)構(gòu)建核心競爭力有促進(jìn)作用的人才資源，才能增強企業(yè)核心競爭力。

5.建立財務(wù)監(jiān)督約束體系，強化內(nèi)部機制約束。在正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)上，建立一套完整的財務(wù)監(jiān)督約束體系，從而更有效地約束財務(wù)資源配置行為，是降低管理成本，提高資源整合效率的有力保障。

企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境快速變化，提高企業(yè)的核心競爭力和抵御風(fēng)險的能力，企業(yè)必須引入適當(dāng)?shù)娜瞬?，?yōu)化企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的環(huán)境，建立適合自身需求的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。

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如何構(gòu)建核心競爭力范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 中國企業(yè) 企業(yè)戰(zhàn)略 核心競爭力

隨著經(jīng)濟全球化的深入，國家之間競爭主要體現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭上，而企業(yè)的競爭主要是企業(yè)核心競爭力的展現(xiàn)。如何組織和提升企業(yè)核心競爭力是社會各界的關(guān)注所在。

一、企業(yè)核心競爭力理論的構(gòu)成及其包涵的要點

1.企業(yè)核心競爭能力由多個層面構(gòu)成

(1)企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力。技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或從外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(2)企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

(3)企業(yè)的核心市場營銷能力。它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。

(4)組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。

(5)市場應(yīng)變能力?？陀^環(huán)境時時都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低程度。

2.企業(yè)核心競爭力包涵的要點

(1)核心競爭力實質(zhì)上是公司的資源和能力。盡管普拉哈拉德和哈默將其定義為學(xué)識，實際上也指的是公司擁有的資源和能力。

(2)核心競爭力不是所有的資源和能力，是能夠帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優(yōu)勢的惟一來源，但是不能帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力不能成為核心競爭力。

(3)公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優(yōu)勢，與公司資源和能力的內(nèi)在價值有關(guān)，即與競爭對手相比，本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。

(4)從競爭角度來看，區(qū)分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力，與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠(yuǎn)意義的。

因此，競爭并不只意味著超過競爭對手，還有一個非常重要的競爭戰(zhàn)略，就是與對手區(qū)別開來，這對大型企業(yè)有指導(dǎo)意義，對中小企業(yè)更具意義。

二、企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

具體來說，營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1.開發(fā)企業(yè)核心競爭力

構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實時控制。

2.維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。

(1)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。

(2)加強組織管理體系的建設(shè)?？陀^上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3.再創(chuàng)新的核心競爭力

(1)增強企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構(gòu)、高等院?？萍純?yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。

(3)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強化企業(yè)文化。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力、員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。臺灣電子巨頭房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務(wù)本，顧客為首、貢獻(xiàn)智慧。

總之，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)培養(yǎng)理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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