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保險(xiǎn)企劃方案范文第1篇

一、企劃背景

為了全面落實(shí)分公司全市經(jīng)理工作會(huì)精神，為確保完成分公司下達(dá)的全年個(gè)險(xiǎn)期交目標(biāo)，針對(duì)目前我部在“群雄逐鹿”存在的差距，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)全體員工的展業(yè)激情，提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，發(fā)揚(yáng)一部人的頑強(qiáng)拼搏精神，必須確保在10月25日前完成調(diào)整后個(gè)險(xiǎn)期交目標(biāo)，即差額50萬(wàn)元。

二、企劃時(shí)間

2005年10月10日至2005年10月25日止。

1.10月10日至10月13日為第一階段，全面動(dòng)員，全員出擊，首戰(zhàn)告捷，完成1/4目標(biāo)任務(wù)12。5萬(wàn)元。

2.10月14日至10月17日為第二階段，人人破零，全員舉績(jī)，完成1/2目標(biāo)任務(wù)25萬(wàn)元。

3.10月18日至10月21日為第三階段，堅(jiān)忍不拔，頑強(qiáng)拼搏，完成3/4目標(biāo)任務(wù)37。5萬(wàn)元。

4.10月18日至10月25日為第四階段，決勝全局，慶賀勝利。完成目標(biāo)任務(wù)50萬(wàn)元。

三、企劃目標(biāo)

完成個(gè)險(xiǎn)期交新單保費(fèi)50萬(wàn)元。

四、競(jìng)賽領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：楊曉紅

副組長(zhǎng)：謝軍

成員：范琴、張芳、李英、陳玉、周琴、曹麗、王小珍、杜海、李紅（大）、錢宇浩、李紅（?。?、熊小云、黃蘭

競(jìng)賽指揮部下設(shè)五個(gè)執(zhí)行小組：

1.追蹤督察組：組長(zhǎng)楊曉紅，成員：各職級(jí)主管；負(fù)責(zé)電話追蹤、會(huì)務(wù)追蹤和目標(biāo)提醒。

2.宣傳布置組：組長(zhǎng)錢宇浩，成員：黃蘭、熊小云；根據(jù)業(yè)務(wù)競(jìng)賽的需要，對(duì)大職場(chǎng)及樓道進(jìn)行布置。通過各種渠道搜集統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)，用戰(zhàn)報(bào)的形式給予報(bào)道。

3.晨會(huì)策劃組：組長(zhǎng)李紅（?。?，成員：謝軍、錢宇浩、熊小云、黃蘭；根據(jù)競(jìng)賽活動(dòng)的相關(guān)安排，做好晨會(huì)的策劃和各環(huán)節(jié)人員的溝通、安排。

4.技術(shù)支援組：組長(zhǎng)謝軍，成員：李紅、熊小云和各級(jí)主管；負(fù)責(zé)說明會(huì)策劃和落實(shí)，商品組合及話術(shù)的開發(fā)，建議書制作，大客戶的陪訪。

5.后勤保障組：組長(zhǎng)李紅（大），成員：按照工作規(guī)范保證出單速度，保證體檢件和生調(diào)件及時(shí)落實(shí)，并根據(jù)競(jìng)賽活動(dòng)需要落實(shí)24小時(shí)出單。其他物資的提供。

五、達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)：

（一）團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)

1.在競(jìng)賽期內(nèi)達(dá)成5萬(wàn)元的團(tuán)隊(duì)（現(xiàn)有的6個(gè)召開二次早會(huì)的團(tuán)隊(duì)），獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)費(fèi)用200元。

2.在競(jìng)賽期內(nèi)達(dá)成8萬(wàn)元的團(tuán)隊(duì)（現(xiàn)有的6個(gè)召開二次早會(huì)的團(tuán)隊(duì)），獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)費(fèi)用500元。

3.在競(jìng)賽期內(nèi)達(dá)成15萬(wàn)元的團(tuán)隊(duì)（現(xiàn)有的6個(gè)召開二次早會(huì)的團(tuán)隊(duì)），獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)費(fèi)用1000元。

(二）個(gè)人達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)

1.出單獎(jiǎng)

凡在競(jìng)賽期內(nèi)出單的個(gè)人，每單獎(jiǎng)勵(lì)一份2006年精美臺(tái)歷，發(fā)完為止。

2.參與獎(jiǎng)

在競(jìng)賽期內(nèi)凡個(gè)險(xiǎn)期交保費(fèi)達(dá)到3000元以上的個(gè)人，獎(jiǎng)勵(lì)白玉玲瓏碗一套。

3.進(jìn)取獎(jiǎng)

在競(jìng)賽期內(nèi)凡個(gè)險(xiǎn)期交保費(fèi)達(dá)到5000元以上的個(gè)人，獎(jiǎng)勵(lì)盒裝皮帶一套或白玉玲瓏碗兩套。

4.精英標(biāo)兵獎(jiǎng)

在競(jìng)賽期內(nèi)凡個(gè)險(xiǎn)期交保費(fèi)達(dá)到2萬(wàn)元以上的個(gè)人，獎(jiǎng)勵(lì)春節(jié)團(tuán)圓餐券300元或同等價(jià)值的年貨；。

5.特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

在競(jìng)賽期內(nèi)個(gè)險(xiǎn)期交保費(fèi)達(dá)到4萬(wàn)元以上的個(gè)人，獎(jiǎng)勵(lì)海南旅游。

以上獎(jiǎng)勵(lì)1-3項(xiàng)可以重復(fù)享受，4-5項(xiàng)不重復(fù)享受而且必須是我部的50萬(wàn)元目標(biāo)達(dá)成后才能享受，4-5項(xiàng)如本人不愿享受獎(jiǎng)勵(lì)的，可由本人指定一人更換自己，但必須是身體健康的成年人。也可以按旅行社給分公司的標(biāo)準(zhǔn)兌換成現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。每件期交保單必須附加一張卡式保單。所有業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)均以當(dāng)期cbps系統(tǒng)出單數(shù)計(jì)算。

六、措施

1.加大執(zhí)行力度，各團(tuán)隊(duì)要高度重視此次活動(dòng)，明確目標(biāo)，任務(wù)到人，號(hào)召所有人員行動(dòng)起來，包括兼職人員。各團(tuán)隊(duì)必須按公司10月9日工作會(huì)的要求，將完成全年期交目標(biāo)作為一項(xiàng)生死存亡的任務(wù)對(duì)待，加大拜訪量，確保競(jìng)賽目標(biāo)的完成。

2.采取分類指導(dǎo)和宣導(dǎo)，發(fā)揮主管和精英的模范帶頭作用，集中優(yōu)勢(shì)兵力，實(shí)行重點(diǎn)突破。強(qiáng)化各級(jí)主管的責(zé)任意識(shí)，加強(qiáng)考核力度，專職人員最低目標(biāo)5000元，兼職人員最低目標(biāo)3000元，對(duì)8、9、10月未破零人員，一律清理代碼，決不姑息遷就。

3.各級(jí)主管要切實(shí)負(fù)起責(zé)任，認(rèn)真召開好富有實(shí)效的二次早會(huì)，做好陪訪、輔導(dǎo)、追蹤。堅(jiān)決杜絕負(fù)面、消極的語(yǔ)言和其內(nèi)耗因素，全體人員時(shí)刻只有一個(gè)聲音，那就是：堅(jiān)決完成50萬(wàn)的目標(biāo)任務(wù)。

4.加強(qiáng)對(duì)各層面銷售人員活動(dòng)量的追蹤。營(yíng)銷部經(jīng)理每天對(duì)分處以上主管進(jìn)行追蹤，講師、組訓(xùn)負(fù)責(zé)對(duì)組經(jīng)理進(jìn)行追蹤，經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)本單位重點(diǎn)培養(yǎng)的精英和優(yōu)秀主管進(jìn)行追蹤，各級(jí)主管負(fù)責(zé)對(duì)屬員進(jìn)行追蹤并建立追蹤登記表。通過各級(jí)各層面的追蹤，使被追蹤對(duì)象每天保持高昂的斗志和激情，帶動(dòng)全體銷售人員的展業(yè)積極性。

5.認(rèn)真召開好說明會(huì)。根據(jù)市場(chǎng)需求和客戶需求，召開一場(chǎng)鴻禧說明會(huì)和一場(chǎng)鴻鑫說明會(huì)。也可以根據(jù)業(yè)務(wù)伙伴的要求召開家庭說明會(huì)。繼續(xù)借助開展誠(chéng)信服務(wù)宣傳和調(diào)查問卷，并對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行宣導(dǎo)。通過舉辦以上活動(dòng)，使伙伴有多的準(zhǔn)客戶及轉(zhuǎn)介紹，使伙伴有目標(biāo)，促成機(jī)率高，增強(qiáng)業(yè)務(wù)員的拜訪自信，提高伙伴激情。

保險(xiǎn)企劃方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】CNG汽車加氣站 爆炸危險(xiǎn)區(qū)域 消防安全

近年來，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，CNG、LPG、LNG以及各種加油加氣合建站層出不窮。其中，壓縮天然氣（CNG）以價(jià)格低，動(dòng)力性能好，工藝簡(jiǎn)單勝出。因此，城市內(nèi)各種CNG汽車加氣站及CNG加油加氣合建站逐漸增多，在給廣大居民帶來生活便利的同時(shí)，由于天然氣具有易燃、易爆等危險(xiǎn)物性，GNG加氣站的消防安全工作面臨著日益嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。為加深理解，下面從原理上分析一下CNG汽車加氣站爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分及其對(duì)消防設(shè)計(jì)審核及日常消防監(jiān)督檢查的影響。

1 爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分

在深入研究具體問題之前，我們先回顧一下爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分方法。按照《爆炸和火災(zāi)危險(xiǎn)環(huán)境電力裝置設(shè)計(jì)規(guī)范》GB50058-92，爆炸危險(xiǎn)區(qū)域的劃分應(yīng)按釋放源級(jí)別和通風(fēng)條件確定，并應(yīng)符合下列規(guī)定。

首先按釋放源的級(jí)別劃分區(qū)域：存在連續(xù)級(jí)釋放源的區(qū)域可劃為0區(qū)；存在第一級(jí)釋放源的區(qū)域可劃為1區(qū)；存在第二級(jí)釋放源的區(qū)域可劃為2區(qū)。其次根據(jù)通風(fēng)條件調(diào)整區(qū)域劃分：當(dāng)通風(fēng)良好時(shí)，應(yīng)降低爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)；當(dāng)通風(fēng)不良時(shí)應(yīng)提高爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)。局部機(jī)械通風(fēng)在降低爆炸性氣體混合物濃度方面比自然通風(fēng)和一般機(jī)械通風(fēng)更為有效時(shí)，可采用局部機(jī)械通風(fēng)降低爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)。在障礙物、凹坑和死角處，應(yīng)局部提高爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)。利用堤或墻等障礙物，限制比空氣重的爆炸性氣體混合物的擴(kuò)散，可縮小爆炸危險(xiǎn)區(qū)域的范圍。

2 爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分對(duì)CNG加氣站消防安全的影響

2.1 CNG儲(chǔ)氣瓶組到站區(qū)圍墻的距離

按照《汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范》GB50016-2012（2014年版）5.0.13條的規(guī)定，CNG儲(chǔ)氣瓶組到圍墻的距離為3米；同時(shí)，按照5.0.11條“加油加氣站內(nèi)的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域，不應(yīng)超出站區(qū)圍墻和可用地界線”，CNG儲(chǔ)氣瓶組的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域邊界應(yīng)為4.5米?？梢缘贸?，在消防設(shè)計(jì)審核及日常消防監(jiān)督檢查時(shí)，CNG儲(chǔ)氣瓶組到圍墻的最小距離不應(yīng)為3米，應(yīng)為4.5米。同理，天然氣壓縮機(jī)撬（間）到圍墻的最小距離不應(yīng)為2米，應(yīng)為7.5米；CNG加氣機(jī)、加氣柱和卸氣柱到圍墻的距離不應(yīng)不限，應(yīng)為不小于4.5米。按照5.0.8條“加油加氣站的變配電間或室外變壓器應(yīng)布置在爆炸危險(xiǎn)區(qū)域之外，且與爆炸危險(xiǎn)區(qū)域邊界線的距離不應(yīng)小于3米”，站房?jī)?nèi)配電間到CNG儲(chǔ)氣瓶組的最小距離不應(yīng)為5米，應(yīng)為7.5米；站房?jī)?nèi)配電間到壓縮機(jī)撬（間）的最小距離不應(yīng)為5米，應(yīng)為10.5米。

2.2 CNG儲(chǔ)氣瓶組到站區(qū)圍墻間距不足問題如何解決

通過上面的分析我們知道，CNG儲(chǔ)氣瓶組到圍墻的最小距離應(yīng)為4.5米。由于歷史遺留等各種原因，間距不足的問題經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)。本著為企業(yè)負(fù)責(zé)，為人民服務(wù)的思想，我們還要考慮如何在現(xiàn)有條件下消除隱患，解決問題。我們知道，CNG儲(chǔ)氣瓶組的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域邊界應(yīng)為4.5米。理論上，我們把圍墻加高（或另砌一座墻）。墻的寬度應(yīng)大于氣瓶寬度兩邊各加4.5米及以上，墻的高度應(yīng)高于放散管管口頂部3米及以上。存在這樣的一堵墻，理論上就能保證爆炸危險(xiǎn)區(qū)域不超出圍墻，即解決了問距不足的問題。

2.3 CNG加氣站罩棚下使用燈具是否應(yīng)為防爆型

《汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范》GB50016-2012（2014年版）12.2.2條“進(jìn)站口無限高措施時(shí)，罩棚凈空高度不應(yīng)小于4.5米”，結(jié)合CNG加氣機(jī)的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分，可以得出，當(dāng)罩棚下燈具及可燃體氣體探測(cè)器等電氣設(shè)備距地面距離大于5.5米時(shí)，處在爆炸危險(xiǎn)區(qū)域范圍外，不必使用防爆型電器；反之，則應(yīng)配備防爆型電氣設(shè)備。

2.4 可燃?xì)怏w檢測(cè)器的安裝

《汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范》GB50016-2012（2014年版）11.4.2條“加氣站、加油加氣合建站內(nèi)設(shè)置有CNG設(shè)備（包括罐、瓶、泵、壓縮機(jī)等）的房間內(nèi)、罩棚下，應(yīng)設(shè)置可燃?xì)怏w檢測(cè)器”，條文中未說明具體安裝位置，安裝數(shù)量。我們通過分析可以得出，首先，可燃?xì)怏w檢測(cè)器是安裝在2區(qū)內(nèi)及附加2區(qū)內(nèi)，所以應(yīng)選用防爆型可燃?xì)怏w檢測(cè)器；其次，通過《石油化工企業(yè)可燃?xì)怏w和有毒氣體檢測(cè)報(bào)警設(shè)計(jì)規(guī)范》SH3063-1999及結(jié)合CNG汽車加氣站的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分情況，可以得出：在室外，檢測(cè)器宜布置在可燃?xì)怏w釋放源的最小頻率風(fēng)向的上風(fēng)側(cè)，當(dāng)檢測(cè)點(diǎn)位于釋放源的最小頻率風(fēng)向的上風(fēng)側(cè)時(shí)，可燃?xì)怏w檢測(cè)點(diǎn)與釋放源的距離不宜大于15m；當(dāng)檢測(cè)點(diǎn)位于釋放源的最小頻率風(fēng)向的下風(fēng)側(cè)時(shí)，可燃?xì)怏w檢測(cè)點(diǎn)與釋放源的距離不宜大于5m。檢測(cè)器有效覆蓋水平平面半徑，室內(nèi)為7.5m；室外為15m。即可燃?xì)怏w釋放源處于封閉或半封閉廠房?jī)?nèi)時(shí)，每隔15m可設(shè)一臺(tái)檢測(cè)器，且檢測(cè)器距任一釋放源不宜大于7.5m。當(dāng)檢測(cè)比空氣重的可燃?xì)怏w時(shí)，其安裝高度應(yīng)距地坪（或樓地板）0.3～0.6m；當(dāng)檢測(cè)天然氣等比空氣輕的可燃?xì)怏w時(shí)，其安裝高度宜高出釋放源0.5～2m，此外，當(dāng)釋放源處于封閉或半封閉廠房?jī)?nèi)時(shí)，還應(yīng)在廠房?jī)?nèi)最高點(diǎn)易于積聚可燃?xì)怏w處設(shè)置檢測(cè)器。

3 結(jié)語(yǔ)

爆炸危險(xiǎn)區(qū)域是一個(gè)重要的概念，了解CNG汽車加氣站的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分對(duì)于消防設(shè)計(jì)審核及日常消防監(jiān)督檢查工作具有重要的意義。通過對(duì)CNG加氣站內(nèi)各建（構(gòu)）筑物消防安全間距及可燃?xì)怏w檢測(cè)器的設(shè)置等問題的舉例分析，幫助大家在理解的基礎(chǔ)上對(duì)類似問題得到一個(gè)相對(duì)正確的判斷。

參考文獻(xiàn)：

[1] 汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范（2014年版）.GB50156-2012.

[2] 爆炸和火災(zāi)危險(xiǎn)環(huán)境電力裝置設(shè)計(jì)規(guī)范（GB50058-92）.

保險(xiǎn)企劃方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制 基層保險(xiǎn) 有效管理

基層保險(xiǎn)公司作為壽險(xiǎn)公司保費(fèi)的主要來源，在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于重要地位。如何在堅(jiān)持上級(jí)保險(xiǎn)公司整體戰(zhàn)略前提下，靈活運(yùn)用內(nèi)部控制原則，結(jié)合基層實(shí)踐，構(gòu)建合理的內(nèi)控管理體系，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，充分發(fā)揮基層公司的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力，從而達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、提高整體效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點(diǎn)。

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用應(yīng)當(dāng)遵循五項(xiàng)原則，即全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。筆者基于對(duì)內(nèi)部控制的理解，站在壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略的角度，通過應(yīng)用企業(yè)內(nèi)控原則測(cè)試等手段對(duì)基層保險(xiǎn)公司個(gè)別案例進(jìn)行相應(yīng)分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內(nèi)部控制有效管理以供參考。

一、基層公司內(nèi)部控制原則應(yīng)用管理案例分析與探索

1、制衡性原則應(yīng)用探索──以基層公司營(yíng)銷部門崗位職能設(shè)計(jì)為例

隨著保險(xiǎn)銷售資格證的取消，保險(xiǎn)銷售人員隊(duì)伍急劇擴(kuò)大，全面提升基層營(yíng)銷部門的培訓(xùn)水平迫在眉睫，讓基層營(yíng)銷部門專注于營(yíng)銷、培訓(xùn)職能就顯得尤為重要了。此外保險(xiǎn)員工制改革的推進(jìn)，以及監(jiān)管層對(duì)保險(xiǎn)公司處罰力度的加大，保險(xiǎn)銷售人員對(duì)公司歸屬感不強(qiáng)等諸多因素，都要求我們將保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員視同在職員工一樣進(jìn)行有效管理。而基層營(yíng)銷部門中“人管”崗位本身就是營(yíng)銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負(fù)責(zé)這部分人員傭金的發(fā)放，另外還負(fù)責(zé)其加扣款管理，“人管”與銷售業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格意義上是同屬于營(yíng)銷部門的，以內(nèi)控制衡性原則測(cè)試來看：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)，當(dāng)前基層營(yíng)銷部門“人管”崗位職能設(shè)計(jì)顯然存在不合理性，屬于不相容職務(wù)，因此由基層營(yíng)銷部門的“人管”崗管理銷售業(yè)務(wù)人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營(yíng)銷部門的“企劃”崗位職能既負(fù)責(zé)激勵(lì)方案的制定、業(yè)務(wù)達(dá)成追蹤，又負(fù)責(zé)激勵(lì)方案的兌現(xiàn)與報(bào)銷，也是屬于不相容職務(wù)，與內(nèi)控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進(jìn)行改變職能設(shè)計(jì)，以達(dá)到制衡性原則要求。

2、成本效益性原則應(yīng)用探索――以基層公司現(xiàn)行辦公用品采購(gòu)制度為例

成本效益原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。由于基層公司辦公用品往往因?yàn)椴少?gòu)量小，無法實(shí)現(xiàn)大批量購(gòu)買，如在當(dāng)?shù)夭少?gòu)的話，采購(gòu)價(jià)格無法與供應(yīng)商談判降低很多，同時(shí)公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購(gòu)量，從而達(dá)到降低成本的目的。從內(nèi)部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購(gòu)制度未實(shí)現(xiàn)集中化節(jié)約機(jī)制，與內(nèi)控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應(yīng)改變措施，以符合成本效益性原則要求。

3、適應(yīng)性原則應(yīng)用探索──以基層公司資產(chǎn)采購(gòu)制度設(shè)計(jì)為例

適應(yīng)性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平以及外部科學(xué)技術(shù)進(jìn)步等因素相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。舉例分析：某上級(jí)公司限定基層機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)乜梢孕沦?gòu)標(biāo)準(zhǔn)5000元以下某品牌網(wǎng)絡(luò)復(fù)印機(jī)，該品牌復(fù)印機(jī)后期耗材費(fèi)用巨大，每張復(fù)印打印成本為0.16元左右。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，另一品牌京瓷某型號(hào)復(fù)印機(jī)單價(jià)超過6500元，雖然新購(gòu)價(jià)格高于采購(gòu)資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，但該款單支復(fù)印機(jī)鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價(jià)也僅為500元，在實(shí)行網(wǎng)絡(luò)共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個(gè)部門所有普通激光打印機(jī)，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節(jié)省的費(fèi)用甚至足夠買好幾臺(tái)同款復(fù)印機(jī)。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產(chǎn)采購(gòu)制度缺乏對(duì)資產(chǎn)后期耗材費(fèi)用市場(chǎng)調(diào)研機(jī)制，缺少協(xié)調(diào)應(yīng)變機(jī)制，未滿足內(nèi)控適應(yīng)性原則要求，同時(shí)后期耗材費(fèi)用支出較大，也不符合成本效益原則。

4、重要性原則應(yīng)用探索――以基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置為例

重要性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險(xiǎn)公司內(nèi)控體系建立健全應(yīng)當(dāng)需要具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的人員擔(dān)任把關(guān)，合規(guī)崗位的專業(yè)勝任能力非常重要。從這一原則出發(fā)，我們對(duì)基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置進(jìn)行測(cè)試后發(fā)現(xiàn)：目前大多數(shù)基層保險(xiǎn)公司合規(guī)崗位，專業(yè)素養(yǎng)不足，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，未能起到幫助企業(yè)在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風(fēng)險(xiǎn)的作用，這需要我們從重要性原則出發(fā)，制定合理的崗位設(shè)置，以符合重要性原則的要求。

5、全面性原則應(yīng)用探索――以基層公司與總部日常溝通機(jī)制為例

全面性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)（對(duì)象），實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制（層次），不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機(jī)制，基層營(yíng)銷人員對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達(dá)的機(jī)制，總部無法及時(shí)獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時(shí)反饋，造成總部戰(zhàn)略措施調(diào)整滯后，需要我們創(chuàng)新舉措，改革先試，全面實(shí)現(xiàn)全面性要求管理。

二、探索解決存在的問題，提出相應(yīng)對(duì)策與建議

1、探索解決基層公司營(yíng)銷部門崗位職能設(shè)計(jì)的缺陷的方法

隨著保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員改革不斷深化，監(jiān)管層對(duì)保險(xiǎn)銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現(xiàn)在往往是保險(xiǎn)公司作為處罰責(zé)任主體。而這種由基層營(yíng)銷部門來管理保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員的模式已無法適應(yīng)新要求、新形勢(shì)。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營(yíng)銷部門“人管”、“企劃”崗位相應(yīng)職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營(yíng)銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員行為，有利于提升保險(xiǎn)銷售人員素質(zhì)，增強(qiáng)保險(xiǎn)銷售人員歸屬感。而基層營(yíng)銷“企劃”崗職能設(shè)計(jì)，則可以由基層營(yíng)銷部門提出方案需求，交基層財(cái)務(wù)部門專設(shè)的“企劃分析崗”制定具體方案，測(cè)算出合理的套利分析模型及預(yù)計(jì)投產(chǎn)比情況，財(cái)務(wù)部“企劃分析崗”每月制作營(yíng)銷業(yè)務(wù)分析報(bào)告、投入產(chǎn)出比報(bào)告，分別匯總上報(bào)給營(yíng)銷部門、總經(jīng)理室以及上級(jí)財(cái)務(wù)部門。以上職能的整合，將加快提升營(yíng)銷部門的運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)基層營(yíng)銷部門專人專崗，達(dá)到符合內(nèi)控制衡性原則的要求，使其營(yíng)銷部門員工能夠只專注于營(yíng)銷、培訓(xùn)職能的落實(shí)與執(zhí)行，從而達(dá)到基層營(yíng)銷一體化的目的。

2、探索解決基層公司辦公用品采購(gòu)制度未實(shí)現(xiàn)集中化節(jié)約機(jī)制的方法

立足成本效益原則，即實(shí)行辦公用品省級(jí)采購(gòu)集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購(gòu)，由商家直接寄至基層公司，減少中間環(huán)節(jié)。每月一次，月底制作結(jié)算分?jǐn)偙?，?duì)各中支公司采購(gòu)辦公用品費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，?shí)施條件好的公司，可以實(shí)行總公司集中制模式，這樣的采購(gòu)成本可以降至最低，同時(shí)也方便總公司隨時(shí)了解基層公司用量，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模對(duì)辦公用品消耗量進(jìn)行事前控制調(diào)節(jié)，掌控基層公司辦公用品費(fèi)用預(yù)算，運(yùn)作流程也更加規(guī)范和高效，更為符合成本效益原則的要求。

對(duì)于實(shí)行以總公司集中化采購(gòu)的，可以實(shí)行采購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購(gòu)價(jià)格的，對(duì)采購(gòu)人員可以按節(jié)約金額給予相應(yīng)小獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)形成員工節(jié)約成本意識(shí)。同時(shí)設(shè)定價(jià)格管理機(jī)制，總公司內(nèi)審部每月檢查網(wǎng)絡(luò)價(jià)格波動(dòng)，如出現(xiàn)采購(gòu)成本高估的現(xiàn)象，及時(shí)要與相關(guān)經(jīng)辦部門溝通，成本嚴(yán)重高估的，立即制止采購(gòu)行為，并上報(bào)公司管理層處理，做好定期或不定期監(jiān)督工作。這樣的模式如能在行業(yè)內(nèi)大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，那將是一筆多么可觀的經(jīng)濟(jì)效益??！“互聯(lián)網(wǎng)+采購(gòu)”模式，對(duì)集約化成本管理應(yīng)用，好處多多。

3、探索解決基層公司資產(chǎn)采購(gòu)制度設(shè)計(jì)缺陷的方法

立足適應(yīng)性原則，即實(shí)行基層公司新購(gòu)資產(chǎn)后期耗材支出調(diào)研協(xié)調(diào)機(jī)制，應(yīng)將財(cái)務(wù)管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經(jīng)營(yíng)我們的公司，靈活運(yùn)用實(shí)質(zhì)重于形式原則，從開源節(jié)流的角度去節(jié)省費(fèi)用支出。從適應(yīng)性原則出發(fā)，對(duì)于基層公司新購(gòu)資產(chǎn)目錄，在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)金額下，應(yīng)當(dāng)要有自下而上的市場(chǎng)調(diào)研建議機(jī)制，采購(gòu)新資產(chǎn)，如果基層公司嚴(yán)格按照總公司制定的標(biāo)準(zhǔn)限額去執(zhí)行，當(dāng)然也沒有問題，但后期將會(huì)給公司帶來較重的耗材成本負(fù)擔(dān)，得不償失。而如果事前基層公司對(duì)資產(chǎn)后期耗材進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，將實(shí)際情況上報(bào)給上級(jí)公司，經(jīng)上級(jí)同意修改資產(chǎn)限額標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上可以為公司大大節(jié)省成本，提高辦公效率。因而公司資產(chǎn)采購(gòu)價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制很重要，一定要與當(dāng)前資產(chǎn)設(shè)備的科學(xué)技術(shù)水平相適應(yīng)，符合適應(yīng)性要求，一味死搬硬套限額標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復(fù)印機(jī)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)共享打印應(yīng)用的模式，如能在行業(yè)內(nèi)的三級(jí)機(jī)構(gòu)中大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，保守估計(jì)，將為全行業(yè)每年節(jié)約近千萬(wàn)元電子耗材支出，從而為中國(guó)政府2020年碳排放量目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，貢獻(xiàn)自身應(yīng)有的力量。

4、探索解決基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置詬病的方法

從重要性原則出發(fā)，即在基層公司財(cái)務(wù)部中專設(shè)內(nèi)審合規(guī)專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險(xiǎn)公司部門中對(duì)合規(guī)工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財(cái)務(wù)部門，基層公司的其他人員，專業(yè)素養(yǎng)能夠達(dá)到合規(guī)專員要求的很少。當(dāng)然根據(jù)制衡性原則，基層財(cái)務(wù)崗與基層合規(guī)崗屬于不相容崗位，應(yīng)當(dāng)相互分離，但考慮到一般三級(jí)機(jī)構(gòu)基層公司人力編制有限的實(shí)際情況，從節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率最大化的角度出發(fā)，基層公司可指定財(cái)務(wù)人員從事合規(guī)工作，同時(shí)定期或不定期對(duì)上述人員的合規(guī)工作進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)審監(jiān)督檢查，也就是所謂的采取補(bǔ)償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時(shí)也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。

5、探索解決基層公司與總部日常溝通機(jī)制不暢問題的方法

根據(jù)全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機(jī)制。筆者建議在基層公司財(cái)務(wù)部增加保險(xiǎn)營(yíng)銷統(tǒng)計(jì)分析職能，由財(cái)務(wù)企劃分析崗兼任，平時(shí)收集營(yíng)銷渠道有效建議，月末與其他營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析合并，最終形成基層公司戰(zhàn)略分析報(bào)告，匯總上報(bào)至總、分公司，為上級(jí)公司及時(shí)決策提供重要參考依據(jù)，以求達(dá)到全面性原則的要求。

三、結(jié)語(yǔ)

以上所述，只是基層公司內(nèi)部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導(dǎo)更多企業(yè)管理層站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，重視內(nèi)部控制管理，以達(dá)到提升內(nèi)控管理水平、增加經(jīng)營(yíng)效益的目的。如果經(jīng)常關(guān)注保監(jiān)會(huì)網(wǎng)站的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)保監(jiān)會(huì)下屬財(cái)務(wù)部門除了主抓財(cái)務(wù)管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國(guó)家監(jiān)管機(jī)關(guān)的高瞻遠(yuǎn)矚。綜上所述，結(jié)合基層壽險(xiǎn)公司人員編制較少的特點(diǎn)，筆者大膽建議，對(duì)原有基層保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)部賦予更多的管理職能，定位于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管控，這既符合公司戰(zhàn)略管理的要求，又有利于提升壽險(xiǎn)業(yè)基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準(zhǔn)確的決策依據(jù)，向管理要效益，提高基層公司內(nèi)控管理水平與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模水平。

保險(xiǎn)企劃方案范文第4篇

1、產(chǎn)品及市場(chǎng)定位：

項(xiàng)目產(chǎn)品及服務(wù)：金融保險(xiǎn)職業(yè)技能培訓(xùn)、金融保險(xiǎn)職業(yè)咨詢、金融保險(xiǎn)職業(yè)技能培訓(xùn)課件教材

培訓(xùn)形式：實(shí)地培訓(xùn)（走出去、請(qǐng)進(jìn)來）、衛(wèi)星電視廣播遠(yuǎn)程培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)在線培訓(xùn)、函授自學(xué)

目標(biāo)用戶群：在校大中專學(xué)生、金融行業(yè)從業(yè)人員、有志進(jìn)入金融行業(yè)的社會(huì)人員

2、市場(chǎng)現(xiàn)狀：

市場(chǎng)需求：

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，各國(guó)金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是金融人才的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)入世后，高級(jí)金融人才明顯不足。

目前，政策金融的人才需求已經(jīng)飽和，而且還在不斷膨脹，個(gè)人金融國(guó)內(nèi)還沒有生成其生長(zhǎng)發(fā)展的土壤，原因主要是：國(guó)內(nèi)居民金融意識(shí)不強(qiáng)，所以在個(gè)人金融方面只有一些很基本的業(yè)務(wù)，所需求的人也只是一些很普通的，薪水很低的員工。

而公司金融則不同，大量的企業(yè)的金融意識(shí)在迅速?gòu)?qiáng)化，而且目前國(guó)內(nèi)缺乏大量的這方面人才，主要有資產(chǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，項(xiàng)目評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)投資，證券投資，融資業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)規(guī)劃等方面的人才，而這些職位目前大部分由一些金融意識(shí)落后的“老人”們把持，當(dāng)然公司金融和個(gè)人金融又很大一部分可以重合，比如投資理財(cái)，所以，隨著國(guó)內(nèi)人們金融意識(shí)的提高，這個(gè)領(lǐng)域的人才需求更加旺盛。

隨著世界排名前200位的金融機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國(guó)，市場(chǎng)對(duì)金融人才，特別是高級(jí)金融人才的需求不斷看漲。預(yù)計(jì)到“十五”期末，國(guó)內(nèi)金融從業(yè)人員總量將比目前增加29%，需要補(bǔ)充一大批跨學(xué)科復(fù)合型知識(shí)結(jié)構(gòu)的金融人才。

金融職業(yè)技能培訓(xùn)現(xiàn)狀：

目前金融培訓(xùn)品種單一的現(xiàn)狀與國(guó)內(nèi)金融業(yè)的大環(huán)境以及金融產(chǎn)品的缺乏不無關(guān)系。但隨著國(guó)內(nèi)金融行業(yè)逐步與國(guó)際市場(chǎng)接軌，將會(huì)產(chǎn)生越來越多的金融產(chǎn)品和衍生產(chǎn)品，金融業(yè)務(wù)必將逐漸趨向多樣化，對(duì)金融從業(yè)人員的專業(yè)化程度、語(yǔ)言能力、業(yè)務(wù)操作能力都將提出全新要求，這自然會(huì)催生出多樣化的培訓(xùn)市場(chǎng)。因而國(guó)內(nèi)的金融培訓(xùn)市場(chǎng)潛力巨大，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)面臨著不可多得的“淘金”機(jī)遇。

3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析

目前，我國(guó)金融培訓(xùn)的操作機(jī)構(gòu)可以分為四大類：

1、金融機(jī)構(gòu)所屬的培訓(xùn)部門，主要針對(duì)內(nèi)部職工進(jìn)行培訓(xùn)；

2、大專院校下屬的金融培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，一般面向社會(huì)招生；

3、社會(huì)培訓(xùn)公司，大多針對(duì)證書考試進(jìn)行培訓(xùn)；

4、“海外兵團(tuán)”國(guó)際金融培訓(xùn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)，國(guó)際認(rèn)可度高，國(guó)際影響力大，較為權(quán)威，但由于國(guó)內(nèi)外金融財(cái)務(wù)規(guī)范目前還存在一定差異，因而國(guó)際培訓(xùn)認(rèn)證缺乏本土化優(yōu)勢(shì)，此外，國(guó)際培訓(xùn)認(rèn)證費(fèi)用偏高，非普通個(gè)人及中小企業(yè)用戶所能接受。

雖然目前國(guó)內(nèi)外金融培訓(xùn)的操作機(jī)構(gòu)不在少數(shù)，但涉及到以提升職業(yè)技能為目標(biāo)的本土權(quán)威培訓(xùn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)幾乎沒有，因此該項(xiàng)目具有如下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

背景優(yōu)勢(shì)——該項(xiàng)目依托的教育部教育管理信息中心是金融保險(xiǎn)職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)院建設(shè)、運(yùn)作的主要管理部門，各高等學(xué)校和各類用人單位必須配合執(zhí)行。

資源優(yōu)勢(shì)——聯(lián)合大型國(guó)有銀行一起來操作，因而該項(xiàng)目具有全國(guó)的唯一性和獨(dú)有性，任何培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都不可能擁有這樣的資源，因此該項(xiàng)目具有壟斷性。

保險(xiǎn)企劃方案范文第5篇

一、我國(guó)銀行保險(xiǎn)快速發(fā)展中的隱憂

銀行保險(xiǎn)在我國(guó)還屬于新生事物，卻在2000年后的不到十年間，獲得了令人矚目的發(fā)展。2000年全國(guó)銀行保險(xiǎn)保費(fèi)收入大約是10億，不到全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)收入的1%，僅有0.6%，但2010年國(guó)內(nèi)銀行渠道保費(fèi)收入達(dá)3503.79億，在全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)收入中占比達(dá)22%，增長(zhǎng)速度驚人。銀行保險(xiǎn)成就了保險(xiǎn)公司保費(fèi)收入的迅速增加，也給銀行帶來了可觀的手續(xù)費(fèi)收入，貌似“雙贏”的局面掩蓋了我國(guó)銀行保險(xiǎn)業(yè)存在的諸多問題。我國(guó)銀行保險(xiǎn)現(xiàn)階段暴露出的很多問題大都是文化沖突的具體表現(xiàn)。

二、銀保合作中的文化沖突與文化差異

（一）文化沖突與文化差異所謂的文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。沖突產(chǎn)生于矛盾和差異。文化差異必然會(huì)產(chǎn)生摩擦或沖突,而且這種因文化差異所引發(fā)的矛盾,往往更帶有持久性、普遍性。銀行保險(xiǎn)的文化沖突主要產(chǎn)生的原因有兩個(gè)方面，一是與來自兩個(gè)不同的組織原有文化的沖突有關(guān)，二是由于兩個(gè)不同的營(yíng)銷文化差異所引發(fā)的問題。保險(xiǎn)公司和銀行的企業(yè)文化差異主要有六項(xiàng)（見表1），兩種文化的滲透和融合是銀保合作的內(nèi)在要求，但由于各自的經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式和對(duì)客戶的態(tài)度相異，員工激勵(lì)機(jī)制也不同，文化融合較難，文化沖突提高了合作成本，一旦觸及需要投入大量資金或公開獨(dú)享資源等事項(xiàng)，便難于深入下去，致使銀行保險(xiǎn)合作長(zhǎng)期停留在低層次的銷售上。

（二）銀行與保險(xiǎn)公司的文化特征保險(xiǎn)公司與銀行的銷售文化差異很大，我國(guó)多數(shù)的銀行都傾向保守的作風(fēng)，就保險(xiǎn)公司而言，卻是比較具備冒險(xiǎn)與激情特點(diǎn)的風(fēng)格。按照Geert?Hofsted(1980)提出的組織文化的分類，銀行與保險(xiǎn)公司可簡(jiǎn)單歸類于“過程導(dǎo)向文化”與“結(jié)果導(dǎo)向文化”。這兩種組織文化類型的主要區(qū)別在于：前者注重組織在完成任務(wù)時(shí)所用的方法和過程；而后者追求的是執(zhí)行決策所取得的結(jié)果。過程導(dǎo)向文化以低風(fēng)險(xiǎn)、慢反饋為主要特征，由于反饋過慢，員工對(duì)自己工作效果好壞全無觀念，因此會(huì)促使他們把注意力放在“如何做”上面，而忽視“做什么”。相反，保險(xiǎn)公司的結(jié)果導(dǎo)向文化是一種“行動(dòng)文化”，企業(yè)內(nèi)充滿競(jìng)爭(zhēng)氣氛，要求精力充沛，拼勁十足，人員流動(dòng)率高，偏向于以業(yè)績(jī)論英雄。從經(jīng)營(yíng)方式上看，銀行與保險(xiǎn)公司也是大相徑庭。傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)最主要的工作是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司卻是敞開胸懷，擁抱風(fēng)險(xiǎn)。沒有壞賬是優(yōu)秀銀行的追求，但卻找不到不會(huì)發(fā)生賠款的保險(xiǎn)產(chǎn)品，二者相去甚遠(yuǎn)。

三、文化沖突的具體表現(xiàn)

（一）銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一在我國(guó)，銀行銷售的保險(xiǎn)產(chǎn)品90%以上為3年期或5年期的躉繳保費(fèi)分紅型兩全壽險(xiǎn)，幾乎是銀行存款的替代品，保障功能極低，市場(chǎng)易于飽和。普遍認(rèn)為這主要是由于保險(xiǎn)產(chǎn)品本身具有的同質(zhì)性，加之考慮到銀行柜面銷售的特點(diǎn)，銀保產(chǎn)品的設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)單，其同質(zhì)性更為嚴(yán)重。Morganetal.(1994)在法國(guó)的研究指出，銀行與保險(xiǎn)公司間的沖突增多是因?yàn)楣?yīng)商（保險(xiǎn)公司）的商品尚未適應(yīng)銀行作業(yè)模式并且認(rèn)為銀行不夠了解保險(xiǎn)事業(yè)。實(shí)事求是地講，銀行的儲(chǔ)蓄柜臺(tái)確實(shí)難以勝任銷售較為復(fù)雜的保障型保險(xiǎn)產(chǎn)品的任務(wù)，儲(chǔ)蓄形產(chǎn)品可以認(rèn)為是最適合柜臺(tái)銷售的保險(xiǎn)產(chǎn)品。

（二）銷售業(yè)績(jī)大起大落保險(xiǎn)公司根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品帶來的傭金收入足以激發(fā)柜臺(tái)人員的銷售熱情，但是卻忽略了銀行本身組織構(gòu)架上的特點(diǎn)。獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)誘因雖然存在，但由于銀行員工本身就有工作上的穩(wěn)定收入，實(shí)際上傭金收入對(duì)銀行員工的影響程度遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員高，這實(shí)際上是銷售文化差異所引發(fā)工資與激勵(lì)制度的問題。近年來，我國(guó)的股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)觀念也越來越以客戶需求為導(dǎo)向而不是以手續(xù)費(fèi)收入為導(dǎo)向。銀行越來越期望為客戶提供“一站購(gòu)齊(one-stopshopping)”式服務(wù)，有研究表明，一位客戶在一家銀行購(gòu)買的金融產(chǎn)品越多，該客戶轉(zhuǎn)換主辦銀行的幾率也就越低，這主要是因?yàn)楦星?、?xí)慣以及轉(zhuǎn)換成本等因素的作用。另外，Johnston,Jarrod和MaduraJ.(2000)在對(duì)銀行和保險(xiǎn)公司合作的動(dòng)因分析中指出：“產(chǎn)品、收益多樣化和互補(bǔ)產(chǎn)品的提供是促成合作最基本的原因。”由于人們對(duì)銀行一般產(chǎn)品的需求的發(fā)展空間不大，多產(chǎn)品(multi-product)的銀行相對(duì)于僅擁有傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品的銀行而言，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。抱有此種服務(wù)理念的銀行不傾向于以賺取高額手續(xù)費(fèi)為經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)的目的，而是為了給客戶提供更完善的服務(wù)，即使不能直接受益于經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，也有機(jī)會(huì)在向客戶銷售信用卡、委托理財(cái)、基金等產(chǎn)品時(shí)獲利。在這類銀行中，銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品積極性取決于個(gè)人傭金的多少和客戶的需求程度。但對(duì)我國(guó)銀行，特別是國(guó)有銀行來說，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念絕非一蹴而就。在以存貸款余額為主要考核指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)中，銀行營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)難免產(chǎn)生“存款是主業(yè)、保險(xiǎn)是副業(yè)”的意識(shí)，甚至視銷售保險(xiǎn)為“不務(wù)正業(yè)”，結(jié)果是銀行保險(xiǎn)點(diǎn)形同虛設(shè)。保險(xiǎn)公司所習(xí)慣的強(qiáng)勢(shì)的Top－sales式銷售文化與銀行傳統(tǒng)的“等客上門”銷售方式不可避免地產(chǎn)生了碰撞。

（三）保險(xiǎn)公司在銀保合作中的地位過于弱勢(shì)在銀保合作過程中，銀行的強(qiáng)勢(shì)地位造成了合作雙方利益分配上的不一致，銀行坐擁龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)資源與良好的信譽(yù)資源，樂于看到各保險(xiǎn)公司競(jìng)相抬高手續(xù)費(fèi)，甚至定期更換合作伙伴，淘汰只肯支付低手續(xù)費(fèi)率的保險(xiǎn)公司。2010年實(shí)現(xiàn)的3503.79億元的銀行保險(xiǎn)保費(fèi)收入，給保險(xiǎn)公司帶來了149.87億元的傭金支出，占2010年整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)600億元凈利潤(rùn)的四分之一左右。銀行投入的是高度密集的網(wǎng)點(diǎn)、良好的銀行信譽(yù)和廣泛的潛客戶群等資源，這些正是保險(xiǎn)公司渴望的稀缺資源，相比之下，保險(xiǎn)公司投入的合作資源卻僅僅是高度同質(zhì)化的產(chǎn)品。銀保合作雙方的資源價(jià)值嚴(yán)重不對(duì)稱，銀行用于合作的資源價(jià)值要高于保險(xiǎn)公司?？梢哉f，銀行的強(qiáng)勢(shì)地位正是保險(xiǎn)公司賦予的。這種強(qiáng)勢(shì)地位的客觀存在促使合作中的強(qiáng)勢(shì)方按照自己的意愿改造弱勢(shì)一方，把弱勢(shì)方納入自己的組織文化范式中來，具體表現(xiàn)在于銀行只希望借助保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷觀念來改進(jìn)自身銷售文化中“等客上門”的僵化之處，而不希望保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷人員直接進(jìn)入銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售保險(xiǎn)，沖擊自身固有的組織結(jié)構(gòu)。保險(xiǎn)公司則在合作中處于被動(dòng)地位，只能不斷滿足銀行提出的種種要求，同時(shí)又害怕受制于銀行的渠道資源，客戶習(xí)慣了在銀行購(gòu)買各種保險(xiǎn)產(chǎn)品，在將來政策松動(dòng)，允許銀行設(shè)立保險(xiǎn)公司的時(shí)候，銀行將會(huì)把客戶資源向由自己控制的保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)移。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

四、克服文化沖突，促進(jìn)銀行保險(xiǎn)發(fā)展的建議

（一）銀行、保險(xiǎn)公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分組織內(nèi)部的銷售渠道為高效地運(yùn)用組織功能與培訓(xùn)資源，應(yīng)針對(duì)其銀行員工的接觸客戶層次不同，給予專業(yè)化的保險(xiǎn)知識(shí)與營(yíng)銷技巧培訓(xùn)就更為必要。比如：柜臺(tái)渠道適合以強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理、儲(chǔ)蓄與理財(cái)?shù)墓δ芤约懊鎸?duì)面的銷售技巧為主，客戶經(jīng)理渠道則以強(qiáng)調(diào)投資、稅務(wù)規(guī)劃和生命周期資產(chǎn)管理的功能為方向進(jìn)行培訓(xùn)。