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績效考核制定方案范文第1篇

關鍵詞：中小民營企業(yè) 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業(yè)發(fā)展越來越快，企業(yè)越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績效考核，是擺在民營企業(yè)發(fā)展中的一個重點。

一、中小民營企業(yè)實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業(yè)的發(fā)展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發(fā)展，中小民營企業(yè)的發(fā)展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規(guī)模上越來越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題；第三，有的民營企業(yè)即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業(yè)管理，理清關系，才可以實現(xiàn)新老一代對資產管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業(yè)提升管理的主要內容。為了做好企業(yè)的績效考核，民營企業(yè)必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業(yè)的目標進行梳理、將企業(yè)的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業(yè)加強管理的主要內容。

3.績效考核是加強民營企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業(yè)的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業(yè)人員做工作：一是靠專業(yè)人員來制定方案，二是要靠專業(yè)人員來執(zhí)行方案，三是靠專業(yè)人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業(yè)有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業(yè)有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業(yè)經營狀況穩(wěn)定，市場狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業(yè)必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業(yè)有效實施績效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄒ话愣际且粤己玫慕M織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務簡單而沒有配備專業(yè)的、高水平的財務人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業(yè)財務管理混亂，沒有專業(yè)水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業(yè)推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業(yè)的績效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業(yè)的實際，這就要求企業(yè)有專業(yè)的人員及時根據(jù)企業(yè)的內外部環(huán)境變化與企業(yè)實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。

三、中小民營企業(yè)實施績效考核面臨的主要難點

1.企業(yè)所有者對實施績效考核認識的誤區(qū)。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩(wěn)定的時候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強制推行新的辦法?？粗匮矍袄媸抢习宀环e極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業(yè)文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創(chuàng)新的文化，中高級職業(yè)經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業(yè)最大的優(yōu)點是經營靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時進行調整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業(yè)抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執(zhí)行絕對會受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。

4.缺少專業(yè)績效考核設計人員是企業(yè)無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級專業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節(jié)，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業(yè)的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據(jù)?？己梭w系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩(wěn)定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現(xiàn)。

3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數(shù)，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對于一些庫存商品，可以季節(jié)性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業(yè)庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業(yè)用工很嚴格，在企業(yè)的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規(guī)定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據(jù)人力資源市場工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業(yè)務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據(jù)各個公司的業(yè)務，各個公司業(yè)務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業(yè)務?？冃Э己朔桨傅闹贫ň褪菫榱舜龠M企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務是什么，實現(xiàn)核心業(yè)務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業(yè)實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業(yè)務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄅc實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業(yè)人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做?？冃Э己朔桨敢话愣家载攧諗?shù)據(jù)為基礎，比如計劃的數(shù)據(jù)、結果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態(tài)度不明朗?；蛘呃习逡仓С珠_展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業(yè)并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業(yè)的推行。

5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因為他們多數(shù)覺得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業(yè)績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當?shù)奈⒄{?？冃Э己朔桨傅母倪M是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優(yōu)秀的企業(yè)文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐?？冃Э己伺c人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務不因為績效考核新方案執(zhí)行造成的動蕩。

2.再優(yōu)化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優(yōu)化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

績效考核制定方案范文第2篇

關鍵詞：績效考核；績效分配；精神病專科醫(yī)院；管理

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-02

根據(jù)“2010年全國衛(wèi)生資源與醫(yī)療服務調查”和國家精神衛(wèi)生項目辦公室“2010年精神衛(wèi)生專業(yè)機構調查”數(shù)據(jù)顯示，中國已有1億多名各類精神障礙患者，重癥約1600萬人，精神科床位數(shù)是每萬人1.58張（發(fā)達國家的精神科床位數(shù)是每萬人7.7張）?！耙淮搽y求”是重癥精神病人經常面臨的難題，精神科醫(yī)療資源嚴重不足①。與此同時，因精神科醫(yī)務人員服務對象的特殊性，加上福利待遇低、受保護度不足、人員流失嚴重等現(xiàn)狀，也導致了精神病醫(yī)院的醫(yī)務人員嚴重不足。隨著2009年重性精神病管理納入國家基本公共衛(wèi)生服務，2013年《精神衛(wèi)生法》正式實施等，一系列出臺的政策要求給各地區(qū)精神病?？漆t(yī)院管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)，對醫(yī)院管理工作提出了更高的要求。2012 年以來，我院根據(jù)本地區(qū)公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施辦法等政策規(guī)定，結合醫(yī)院工作實際，進一步完善績效考核和績效分配辦法，提高?？菩跃癫♂t(yī)院的管理水平及服務能力，取得了比較好的成效。

一、健全績效考核工作管理體系，明確職責制度

分別成立績效考核工作領導小組和工作小組，負責聽取各部門的評估意見和匯報。及時對出現(xiàn)的問題進行討論、調整，制定和完善績效考核相關流程、標準，制訂相關表格，對考核過程中出現(xiàn)的問題進行解釋或改進；收集、整理、匯總各部門績效考核結果。建立職工績效考核檔案，為職工的薪資計發(fā)、激勵、崗位的調整等提供依據(jù)；分析并總結績效考核結果，為下一期績效考核工作提出改進、完善意見和方案，推動績效管理的深入開展。

同時，為確?？冃Э己说目陀^和公正，專門設立了績效考核監(jiān)督小組，負責檢查和監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況，提出改進意見，同時接受、調查處理職工有關績效考核的投訴。

績?？己擞上轮辽戏旨夁M行，各科室根據(jù)工作實際成立科室的績效考核小組，成員由科主任（科長）、護士長、科室代表等3-5人組成，負責對本科室的人員進行績效考核。

二、把握原則，科學制定方案，確?？冃Э己丝陀^公正

依據(jù)經濟學的基本原理，對指標框架進行設計，各相關利益方通過績效考評這個工具，使各自的目標得以實現(xiàn)。從醫(yī)院的年度管理運行目標著手，按照衛(wèi)生部、市衛(wèi)計委完成各項醫(yī)療、護理質量的要求 確定考核目標，重點考評落實核心制度、醫(yī)療安全、病歷質量、護理效果、患者滿意率、醫(yī)德醫(yī)風、執(zhí)行物價政策等指標。依據(jù)不同崗位的業(yè)務內容、技術水平、風險程度、勞動強度等制定不同的考核內容，科學合理地考核各崗位工作績效，考核標準根據(jù)醫(yī)院制定的各崗位《績效考核評分標準》進行考核。同時，在量化醫(yī)院的考核目標和考核指標的設計中，把考核指標分解為多個維度進行全面考量：服務質量及內部管理維度、社會效益和病人滿意維度、科研教學能力維度、財務效率維度，每個維度都直接給出量化指標和權重②。

在實施績效考核的過程中堅持“三原則：即公開透明原則，將考核程序、標準和結果的應用在實施前向職工公開，讓職工了解自己的工作要求，了解醫(yī)院考核辦法，使職工更加明確自己的工作方向；客觀考核原則，實事求是，依據(jù)事實與數(shù)據(jù)，避免主觀推測或個人偏見，使考核結果客觀、公正；簡易操作原則，績效考核是為了評估工作績效，緊密結合工作實際進行考核，避免繁雜的操作程序。

三、分級考核，落實考核結果評定和應用

實施分級考核制度，班子成員考核由醫(yī)院績效考核領導小組按《院級領導績效考核評分標準》進行考核；部門（科室）負責人考核由績效考核工作小組按相應的《考核評分標準》進行考核；科室職工的考核由科室績效考核小組進行考核，考核結果報醫(yī)院績效考核工作小組審定，并報人事科匯總備案；如遇特殊情況，報績效考核領導小組再次審議?？剖液歪t(yī)院績效考核小組每季度進行考核，將考核結果報人事科，由人事科對全院各崗位考核結果進行匯總統(tǒng)計，并報醫(yī)院績效考核領導小組討論確定后進行公示。

考核結果分為四個等次：分值90分以上（含90分）為優(yōu)秀，89-70分為合格，69-60分為基本合格，60分以下為不合格?？冃Э己私Y果作為績效工資發(fā)放、職工聘用、續(xù)聘、解聘和辭聘、評選先進、職稱晉升、工資晉級的依據(jù)。

四、引入競爭激勵機制，合理實施績效分配

績效分配的實施堅持公開、平等、競爭的原則，將績效考核結果與工作人員收入待遇相結合，引入競爭激勵機制，逐步建立有激勵、有約束、充滿生機與活力的人事管理制度和分配制度。按崗定酬、崗變薪變，優(yōu)績優(yōu)酬，拉開分配差距，建立重技術、重實效、重貢獻的績效分配機制。根據(jù)績效考核結果，堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；堅持按勞分配、按技術要素分配相結合的原則；堅持傾斜原則，重點向精神科病區(qū)及臨床一線工作任務的崗位傾斜，向關鍵崗位、業(yè)務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。

通過績效考核評定，以科室服務效率、服務質量和效益為基礎，依據(jù)不同科室的業(yè)務內容、技術水平、風險程度、勞動強度等制定不同的績效分配系數(shù)，科學合理地實施績效分配。

五、成效與存在困難

在實施績效考核的過程中，醫(yī)院堅持把工作質量、醫(yī)德醫(yī)風和工作效率作為落實績效管理考核的重點，為績效工資的分配提供了合理的依據(jù)，進一步激發(fā)了職工的工作積極性，實現(xiàn)了從“要”到“我要干”的轉變，全面推進了醫(yī)療服務質量、醫(yī)德醫(yī)風建設、整體服務水平“三提高”。通過實行績效分配核算，全院各科室和干部職工進一步明確醫(yī)院的目標任務和要求，積極按績效考核標準開展工作和履行職責，工作效率明顯提升；同時促進了上下級溝通和各科室間的相互協(xié)作，管理水平和服務能力進一步提升；堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則和堅持傾斜的原則，使臨床一線的醫(yī)務人員工作積極性和創(chuàng)造性大大提高，穩(wěn)定了精神科專業(yè)技術人才隊伍，有效地推進了學科的建設與發(fā)展。通過近3年的實踐應用證明，績效考核和績效分配對提升醫(yī)院綜合實力水平，提高醫(yī)院社會效益和經濟效益等具有重要的現(xiàn)實意義，是提高精神病?？漆t(yī)院管理水平的有效途徑。

但在實施過程中，也遇到一些困難與問題，如：精神病醫(yī)院的病人治愈率、好轉率等與綜合醫(yī)院相比較低，考慮醫(yī)院的?？铺攸c，績效考核標準的制定存在一定的片面性；個別科室如后勤部門人員的崗位系數(shù)較低，績效分配份額少，工作積極性不太高；目前醫(yī)院績效工資的總額由上級財政部門進行動態(tài)核定，但核定總額與醫(yī)療業(yè)務發(fā)展不相符，在一定程度上影響了職工的工作積極性。

參考文獻：

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[2]汪孔亮，等.公立綜合醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理組織責任體系研究[J].醫(yī)學與社會，2010，7（21）：53-54，83.

[3]肖友生.精神病醫(yī)院職工績效工資改革應解決的問題[J].衛(wèi)生經濟研究，2011，6：11-12.

注釋：

績效考核制定方案范文第3篇

關鍵詞：擔煙工資制；績效工資；績效考核

引言

隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，特別是加入WTO后， 煙草企業(yè)原有的專賣體制受到沖擊， 迫使煙草企業(yè)盡快轉換經營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入市場并廣泛地參與市場競爭。工資管理，作為轉換經營機制一個非常重要的方面，直接服務于企業(yè)的人事政策并最終有利于企業(yè)的生產經營發(fā)展戰(zhàn)略。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念，擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅持將職工工資收入與企業(yè)的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，向勞動力市場價格靠攏，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應市場競爭的客觀要求。如果工資制度在各單元的相對比重設置不科學，顧此失彼，難以把全部工資標準同實際勞動量聯(lián)系起來，一些工資單元往往成為與勞動無關的“死工資”，而造成同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象。因此，煙葉線切塊管理只有執(zhí)行擔煙績效工資制才能解決這個問題。

一、績效工資制的內涵及其作用

（一）內涵

績效工資是以科學的績效考核制度為基礎來確定企業(yè)員工工資增長幅度的一種工資制度，即依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資制，同時也是對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個復雜的系統(tǒng)工程，關鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。如果所有員工都獲得同樣的加薪，便無法體會到成就感。如果加薪與績效直接掛鉤，員工便會盡全力發(fā)揮其潛能，不斷努力進步。而只有員工獲得了成就感和滿足感，績效工資為企業(yè)和員工所帶來的經濟效益和社會效益也才能夠真正體現(xiàn)出來。

（二）作用

績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質、高效地完成工作。企業(yè)員工被激勵的程度與其工作績效密切相關，而績效工資又與工作績效密切相關。因此績效工資，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。

而績效工資制的實現(xiàn)依賴于科學的績效考核體系的建立?？冃Э己俗鳛閷ζ髽I(yè)各部門、管理人員和全體員工工作績效評價的重要手段，其目的是通過持續(xù)動態(tài)的溝通，使企業(yè)中的考核對象在工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，通過改進，不斷取得進步，實現(xiàn)目標，確保企業(yè)總體目標的順利完成。為了調動企業(yè)員工工作積極性，有必要量化企業(yè)部門與員工的工作績效。但是，如果考核的方法和手段不合理，考核的標準不統(tǒng)一，那么績效工資制度不僅不能發(fā)揮其積極作用，反而會導致一些消極影響，如打擊員工工作積極性，降低工作效率，破壞員工間的合作關系，削弱團隊力量等。

二、“擔煙工資制”的內涵及其實施步驟

（一）內涵

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”是績效工資制的一種創(chuàng)新模式。煙草公司將煙葉線的績效工資劃分出來進行切塊管理，并依此進行績效考核。煙葉線的工作人員除了參與日?？己酥?，更主要的是將當年煙葉收購量（擔數(shù)）作為績效考核的標準，從而提高廣大員工的工作積極性。

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”不是擔數(shù)越多績效越高。雖然很大部分績效工資是以最終的收購擔數(shù)來定績效，但并不代表擔數(shù)越多績效越高，還有其他很多因素影響，比如過程考核分數(shù)太低影響整個績效，再之，每擔煙的定額標準不一樣，工作基礎差、難度大、數(shù)量少的煙區(qū)每擔煙的定額標準相對工作基礎好、難度小、數(shù)量多的煙區(qū)要高，因此也有可能出現(xiàn)擔數(shù)少的比擔數(shù)多的績效高?？傊?，要綜合考慮多種因素，不能片面講究擔數(shù)。

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”同樣注重煙葉質量。任何一個產品，沒有質量就不可能長久的生存下去。因此，其并不是只關注煙葉收購擔數(shù)，而不注重煙葉質量。相反，它對煙葉質量提出了更具體的要求，要求煙葉線的工作人員嚴格按照生產技術要求、收購標準，抓好管理，提高質量，而對于質量不達標的煙葉一律不作為“擔煙工資制”的考核范圍，從而約束員工在關注擔數(shù)的同時，更要注重煙葉質量。

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”注重過程管理。沒有過程何來結果，雖然很大部分績效是以最終的收購擔數(shù)來計發(fā)的，但還是有一部分績效是過程考核，過程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分級扎把、收購等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有考核的重點內容，考核結果同樣與績效工資掛溝，所以它不是簡單的結果考核方式，而是以結果為主，結果與過程相接合的考核方式。

（二）實施步驟

1.成立機構

各單位成立煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核領導小組，負責整個考核工作的指揮、考核、協(xié)調等工作。市局煙葉生產經營部負責檢查、督導等工作。

2.調查分析

任何一個項目的實施都要制定科學有效的實施方案，煙葉線切塊管理“擔煙工資制”也不例外，為了確保項目的有效實施，公司先采取調查分析的方法，廣泛征求廣大員工的意見，采取問卷、訪談等多種形式來進行調查分析。

3.制定草案

公司對調查分析的情況進行匯總，然后組織專人制定煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施草案。

4.征求意見

草案出臺后，統(tǒng)一下發(fā)到每一位員工，要求員工認真學習，開展討論，提出合理化建議，以求進一步完善方案。

5.制定方案

根據(jù)員工對草案提出的意見，公司再組織人員進行再次討論研究，并對草案進行進一步修改完善，制定正式實施方案。

6.組織學習

為了讓煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施方案更好地貫徹落實到位，公司首先是組織學習，要求廣大員工吃透方案精神，理解方案內容，知道自己如何在新的考核體系中提高業(yè)績。

7.嚴格考核

方案一旦出臺，嚴格考核是關鍵。為了確保考核工作有序進行，公司成立了專門的考核小組，在公平、公正的情況下，從嚴、從細考核，絕不走過場、流于形式。

轉貼于

8.及時兌現(xiàn)

考核結果出來后，要及時公布，及時兌現(xiàn)績效金額，該獎的要獎，該罰的要罰，絕不能因時間的推移而淡化考核的效果，更不能讓考核落空。

三、“擔煙工資制”的優(yōu)缺點分析

（一）“擔煙工資制”的優(yōu)點

1.目標任務更加明確

目標任務明確是煙葉線切塊管理“擔煙工資制”的最大優(yōu)點。它不像其他考核方式那樣存在很多不確定性，可能一會兒這樣考核，一會兒那樣考核，使被考核者迷失了方向，不知道那些工作是重點，那些工作是非重點。而煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核一般是在年初或工作實施之前就制定了目標任務，被考核者對自己的目標任務很明確，工作重點很明確，能把握工作大局，從而推動整個目標的實現(xiàn)。

2.工作方式不斷創(chuàng)新

正是因為煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核目標任務明確，被考核者為了追求最簡單地完成目標任務，會采取各式各樣的辦法創(chuàng)新工作方式，提高工作效率，以減少自己的工作量。加之，此考核方式相對其他考核方式工作過程約束少，被考核者有較寬裕的時間和精力去創(chuàng)新工作，創(chuàng)新成果也很快在廣大員工中推廣運用，從而提高整體創(chuàng)新能力。

3.服務意識不斷增強

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施后，員工工作作風大有轉變，服務意識不斷增強，原因是此種考核辦式打破了過去“吃大鍋”的傳統(tǒng)模式，實行多勞多得，被考核者要想在考核中拿到高分，只有通過自己的努力，提高為煙農服務的水平，滿足煙農所需，才能取得理想績效。

4.工作管理更加方便

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”能夠充分體現(xiàn)公平公正，獎優(yōu)罰劣，員工工作積極性自然就提高了，員工不再是被動的工作，被動的考核，而是由“要我工作”轉變?yōu)椤拔乙ぷ鳌?，由“要我考核”轉變?yōu)椤拔乙己恕钡木置?，因此給管理者減輕了很多負擔，管理者無需投入太多的時間和精力去強加管理，這樣會有更多的時間和精力去加強技術指導，提高生產水平。

5.考核過程更加簡化

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”相對其他考核方式簡單，它主要是以煙葉的收購擔數(shù)來定績效的，待煙葉收購結束后，考核者只要從收購系統(tǒng)里調出數(shù)據(jù)加以計算即可，無需人為的主觀判斷，因此考核過程非常簡化，很有利于考核人員操作。

6.充分體現(xiàn)按勞分配

煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核是以煙葉收購的擔數(shù)來定績效的，充分體現(xiàn)了多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則。在沒有實施此考核方式之前，有很多員工工作不努力、無所事事，最后拿到的工資也不比其他員工少，甚至更多，這種分配方式有失公平，在一定程度上挫傷了工作努力、成績突出的員工的工作積極性。

（二）“擔煙工資制”的缺點

雖然“擔煙工資制”有很多優(yōu)點，但是，任何一種考核方式都會有它的薄弱之處?！皳鸁煿べY制”的不足之處主要表出在以下幾個方面：一是個別員工為了追求結果，使得工作過程難以控制；二是因各地工作難易程度的不同，分配總任務和每擔煙的定額標準難以確定；三是因自然災害等原因造成減產，從而使得被考核者產生困惑。

四、結論

近年，在煙葉生產的一線人員中實施煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核改革，實行以擔煙計酬工資制，把企業(yè)的效益與職工的利益緊密地結合在一起，有效地調動了員工的工作積極性和主觀能動性。但是，應當對上述存在的問題，提出解決辦法，從而做到結果與過程兩不誤，任務分配以及每擔煙的定額標準更加科學合理，更能提高廣大員工的工作積極性。盡管如此，隨著煙草行業(yè)改革的不斷深入，建立煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核必將成為煙草企業(yè)績效考核的重要手段之一。

參考文獻

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[5]洪琳.國有企業(yè)如何有效發(fā)揮薪酬體系的激勵性[J].廈門科技，2007(02)：46～48.

績效考核制定方案范文第4篇

【關鍵詞】軍工企業(yè) 研究所 績效考評 層次分析法

隨著市場經濟的發(fā)展，軍工企業(yè)在新時期出現(xiàn)了經營困難，使得軍工企業(yè)的科研、生產效率大大減退。造成這樣的現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中績效考評指標體系的不合理是影響軍工企業(yè)員工工作積極性的重要原因，也是導致軍工企業(yè)人才流失的主要原因。所以，設計科學、合理、適用的軍工企業(yè)研發(fā)人員績效考評指標體系，對軍工企業(yè)提升競爭力，增強生產效率有著不可忽視的作用和意義。

一、軍工企業(yè)研究所的特點

1、軍工企業(yè)的特點

軍工企業(yè)是國有企業(yè)中較為特殊的企業(yè)，它肩負著為我國軍隊研制先進、優(yōu)良的武器裝備的任務，是我國國防事業(yè)的中流砥柱。軍工企業(yè)主要有以下特點：首先，以生產公共產品為其戰(zhàn)略核心；其次，具有執(zhí)行國家意志與追求企業(yè)利益的雙重目的；最后，處于計劃保障機制與市場調節(jié)機制共存的環(huán)境中。

2、軍工企業(yè)研究所的特點

軍工企業(yè)研究所不同與一般企業(yè)的研究所，它研發(fā)的產品具有“品種多、改型快、技術含量高”的特點。有些軍工產品生命周期很短，更換很快，具有很高的技術含量和附加值。因此，軍工企業(yè)研究所擔負著很重要的研發(fā)新產品的任務。

二、績效考核的概述

1、績效的概念

對于績效的概念，目前國內外還沒有達成統(tǒng)一的共識。目前主要有幾種觀點，一種觀點認為績效是結果，如伯納?。˙ernadin，1995）等認為績效應該定義為工作的結果；另外一種觀點認為績效是行為，如鮑曼（Borman，1993）等認為績效是與組織目標相關的一組行為；第三種觀點認為績效是能力，如程群（2005）認為：績效是員工相關行為的能力的表現(xiàn)，是員工潛在特征的能力的表現(xiàn)。在績效管理的實踐中，上面幾種觀點都有片面性，因此，在對軍工企業(yè)研究所的績效考評中，應該包括行為、結果和能力三個方面。

2、績效考核的目的與作用

美國組織學家約翰.伊凡斯維認為績效有四個目的：第一，管理者根據(jù)被考核者的表現(xiàn)確定薪酬制定方案；第二，制定員工的培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；第三，為員工的升職、降職、離職等提供依據(jù)；第四，讓員工清楚地了解自己在整個組織中的價值，看到自己的成果和不足，激勵員工繼續(xù)努力。績效考核在人力資源管理之中發(fā)揮非常重要的作用，它和人力資源管理的很多活動都聯(lián)系緊密?？梢哉f，績效考核的最終目標，是通過對員工績效的管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、軍工企業(yè)研究所研發(fā)人員績效考評指標體系設計

1、績效考核指標的制定原則

為了保證績效考核指標的客觀、有效、切實可行，績效考核指標體系的設計應精練全面、容易度量，具體說來應遵循SMART原則：S，Specific，績效指標必須是特指的；M，Measurable，績效指標是可衡量的；A，Attainable，績效指標的目標是可達成的，是雙方參與并同意制定的；R，Realistic，績效指標的目標是可以實現(xiàn)的；T，Time-bound，績效目標是有時間限制的。

2、軍工企業(yè)研究所研發(fā)人員績效考核指標體系的構建

結合SMART原則，根據(jù)軍工企業(yè)研究所的自身特點，具體績效考核指標體系如表1所示。

3、用層次分析法確定指標權重并進行一致性檢驗

（1）確定一級考核指標的權重

首先，對于具有層次結構的指標體系可以利用兩兩比較法確定指標的比重（具體方法見表2）。

由軍工企業(yè)的專家對表1中的3個一級指標的相對重要性打分，得出判斷矩陣（見表3）。

然后計算一級指標的權重：

計算結果為：M1=35，M2=3/5，M3=1/21

計算結果為：H1=3.271，H2=0.7114，H3=0.362463

其中Wi為所求的特征向量（權重向量）的第i個分量。

計算結果為：W1=0.7528，W2=0.1637，W3=0.0834

（2）對一級指標進行一致性檢驗

計算過程如下：

λmax=2.1551/0.7528+0.564/0.1637+0.2455/0.0834

=3.08267

第二步：一致性檢驗C.I.=（λmax-n）/（n-1）

由于隨著n的增加判斷誤差就會增加，因此在判斷一致性時應考慮到n的影響，使用隨機性一致性比值C.R.=C.I./R.I.，式中R.I.為平均隨機一致性指標，表4為500樣本平均值。

一般地，如C.R.

計算過程如下：

C.I.=（λmax-n）/（n-1）=（3.08267-3）/（3-1）=0.041335

C.R.=C.I./R.I.= 0.041335/0.52=0.079

滿足一致性檢驗。根據(jù)上述計算結果，得出一級指標的相關數(shù)據(jù)如表5。

（3）二級指標的權重及一致性檢驗

依據(jù)同樣的方式，可以計算出二級指標的權重及一致性檢驗，計算結果見表6、7、8：

四、結論

用層次分析法建立軍工企業(yè)研究所研發(fā)人員績效考評指標體系，有利于各指標的量化。軍工企業(yè)研究所必須結合軍工企業(yè)的自身特點，通過對考核指標中各個關鍵環(huán)節(jié)的加強和完善，建立一個科學合理的績效考評指標體系，充分調動員工的工作積極性，從而更有效地推動軍工企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（注：本文為浙江工業(yè)大學之江學院2007年度資助課題《軍工企業(yè)薪酬激勵機制研究》，課題編號：JYY0708，主持人：劉春艷。）

【參考文獻】

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績效考核制定方案范文第5篇

實施事業(yè)單位績效工資的幾點思考

7月,國家第四次機關事業(yè)單位工資制度改革后，公務員實行了國家統(tǒng)一的職務與級別相結合的工資制度，事業(yè)單位建立符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度。隨后，機關公務員津補貼進行了規(guī)范并兌現(xiàn)，反映強烈的事業(yè)單位績效工資問題被提上議事日程。當前，國家正在抓緊制定事業(yè)單位績效工資相關政策，義務教育階段中小學校教師績效工資即將兌現(xiàn)。但事業(yè)單位績效工資實施緩慢、步調不一致的矛盾仍然顯得十分突出。下面就事業(yè)單位績效工資問題談一點個人的看法。

一、目前事業(yè)單位收入分配中存在的主要問題

按照現(xiàn)行工資制度政策規(guī)定，事業(yè)單位的工資收入由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構成。其中崗位工資和薪級工資已經執(zhí)行?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻。事業(yè)單位在核定的績效工資總額內，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配。但因分配辦法尚未出臺，還沒有執(zhí)行，而機關公務員津補貼已經進行了規(guī)范并兌現(xiàn)，這就造成了事業(yè)單位人員同機關公務員收入上存在較大差距，形成了新的不平衡。同時，由于種種原因，機關、事業(yè)單位之間混崗的現(xiàn)象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的問題，也造成了很大矛盾。據(jù)統(tǒng)計，我區(qū)事業(yè)單位共有216個（參照實行公務員管理制度的事業(yè)單位除外），在職人員8384人，主要涉及教育、衛(wèi)生、農林水利、建設、交通、市政和文化體育等行業(yè)。由于績效工資政策尚未出臺，事業(yè)單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，工資制度改革預期的激勵作用還沒有得以實現(xiàn)，事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性也還沒有充分發(fā)揮出來。

二、實施事業(yè)單位績效工資形勢所迫

實行績效工資制度改革是事業(yè)單位工資制度改革的重要內容，推行績效工資制度具有十分重要的意義：一是有利于進一步推進事業(yè)單位人事制度改革，加大內部管理力度，促進完善崗位設置、崗位聘任制等制度。二是有利于強化事業(yè)單位的服務意識，提高社會效益、經濟效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現(xiàn)象，倡導講服務質量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規(guī)范的競爭機制和激勵機制。四是有利于充分調動職工的工作積極性和主動性，形成以崗定薪、崗變薪變的新機制，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，革除事業(yè)單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的頑疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配激勵原則。

三、實施事業(yè)單位績效工資需要把握的幾個環(huán)節(jié)

一是要實行總量控制。事業(yè)單位的績效工資總量應結合本地區(qū)經濟社會發(fā)展實際，按照上級有關政策要求，由同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規(guī)范的分配程序和要求進行分配。為了保持本地區(qū)績效工資的平衡,各單位績效工資總量的核定應盡量大體一致。

二是要完善分配程序。在本地區(qū)統(tǒng)一實施意見的指導下，各單位要結合實際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，并經過反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應參照相應的標準執(zhí)行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現(xiàn)獎懲；要成立考核領導小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結果、運作程序等。要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。

三是要強化監(jiān)督檢查。一是規(guī)范審批程序。各單位實施績效工資，方案必須經職代會通過后，由行業(yè)主管部門審批，報人事、財政部門備案。人事、財政部門要對各單位的分配方案進行總體把關。二是紀檢監(jiān)察、組織、人事、財政、審計部門要通力合作，加大檢查、審核、監(jiān)督力度，對違紀違規(guī)現(xiàn)象要及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱等形式接受社會監(jiān)督。要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業(yè)單位績效工資分配的公平合理。

四、實施事業(yè)單位績效工資過程中需要注意的幾個問題

一是干部職工思想認識不到位的問題。長期計劃經濟體制形成的分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，有的人認為自己是單位人，端的是鐵飯碗，按檔案工資發(fā)工資天經地義；有的職工認為績效工資就是變相的發(fā)福利，績效工資只能比檔案工資高不能低；有的認為自己資格老就應該多得些；還有的職工擔心考核方案不合理，競爭不公平，領導從中循私舞弊等。二是量化評價標準把握難的問題。規(guī)模大、崗位多的事業(yè)單位（如學校、醫(yī)院），要對每個崗位建立科學公正的績效評價標準難度十分大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內部溝通不暢或各崗位間平衡難度大無法做到公平合理，導致績效工資方案難以實施。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。收入高的崗位競爭激烈，收入低的崗位無人問津，導致崗位結構變化，影響整個單位事業(yè)發(fā)展。

五、對實施事業(yè)單位績效工資的幾點建議