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房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文第1篇

一、房地產(chǎn)企業(yè)的財務預算管理必要性分析

從房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質角度分析,財務狀態(tài)是否健康,對于其行業(yè)發(fā)展具有重要影響意義。在這種情況下做好對房地產(chǎn)企業(yè)的財務預算管理能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)多方面的良好發(fā)展,具體益處表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.實現(xiàn)科學的財務管理。

財務預算管理是根據(jù)房地產(chǎn)自身經(jīng)營、生產(chǎn)、財務能力以及所承攬項目的實際需求的綜合分析而進行的財務管理工作,其能夠通過科學的預算方法,來衡量和評價出承攬項目后,房地產(chǎn)企業(yè)所需要進行的所有成本投入、資金回收模式、具體周期以及相應的風險等。該項工作不僅能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)更為全面的了解自身實際能力,同時還能夠充分考量房地產(chǎn)項目的實際情況,并對其進行評估,為房地產(chǎn)企業(yè)管理者提供科學的決策支持。

2.降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

房地產(chǎn)行業(yè)是一個經(jīng)營風險相對較大的行業(yè),在實際經(jīng)營過程中,管理者的任何一個決策都能夠產(chǎn)生非常大的蝴蝶效應,如果決策正確你們企業(yè)能夠獲取效益,如果決策錯誤那么不僅會虧損,甚至會導致破產(chǎn),所以說房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風險非常大。在這種情況下,財務預算管理工作能夠通過自身科學的管理模式,對房地產(chǎn)項目當中任何產(chǎn)生資金流動的工作內容進行考核、評估,給予房地產(chǎn)企業(yè)決策最全面、科學的信息支持,讓房地產(chǎn)企業(yè)決策者掌握項目風險,并依靠其來降低企業(yè)經(jīng)營風險,以實現(xiàn)對房地產(chǎn)項目的有效建設,獲取效益。

3.完善企業(yè)的管理模式。

良好的管理模式能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更為健康、長遠的發(fā)展。對于財務管理行為決定‘成敗’的房地產(chǎn)企業(yè)來說,完善的企業(yè)管理模式具有重要意義。在實際工作當中,財務預算管理能夠為房地產(chǎn)企業(yè)提供最科學的財務管理信息支持,并通過切實可行的管理方法來確保房地產(chǎn)企業(yè)的財務和其他管理工作能夠科學、有序的按照財務預算管理的計劃進行,從而為房地產(chǎn)企業(yè)提供更為健康的經(jīng)營模式,確保房地產(chǎn)企業(yè)的健康、長遠發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)存財務預算管理問題

從房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)存的財務預算管理工作水平來看,絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)都存在一定的問題,這些問題的存在不僅影響了房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理效果,更會為房地產(chǎn)企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風險。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)存財務預算管理問題主要可以概括為以下幾個方面:

1.缺乏專業(yè)預算團隊。

目前,許多房地產(chǎn)企業(yè)的財務預算管理工作都由財務管理人員完成,雖然財務預算管理工作屬于財務管理工作內容。但在實際工作行為上,財務預算管理的要求更高,這會在一定程度上出現(xiàn)財務管理人員無法勝任財務預算管理工作的情況,進而為財務預算管理帶來更大的工作失誤幾率和風險隱患。

2.預算編制不夠全面。

財務預算管理屬于財務管理當中的工作,因此財務預算管理工作都是由財務管理人員來予以完成。但由于房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理人員有限,而其財務管理工作種類、工作量又相對較大,因此常常會出現(xiàn)財務人員工作負擔過重的情況。在這種情況下,財務人員難免>！

3.缺乏科學考核機制。

在企業(yè)經(jīng)營過程中,任何管理工作都需要一定的標準來予以評價,這種評價標準被稱之為‘考核機制’。財務預算管理是房地產(chǎn)企業(yè)的重要管理工作,其自然也需要考核機制來對財務預算管理工作效果予以評價。但從目前房地產(chǎn)企業(yè)的實際工作狀態(tài)來看,其‘考核機制’更多的是用于房地產(chǎn)項目的生產(chǎn)、質量等方面當中,財務管理預算工作并未歸納其中。這使得財務預算管理工作變得“虎頭蛇尾”,既失去了本質意義,又浪費了資源。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理的具體對策

想要提高房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理效果,使財務預算管理工作真正的發(fā)揮出在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營當中的積極作用,房地產(chǎn)企業(yè)必須要做好以下幾方面工作:

1.提高預算重視程度。

提高財務預算管理工作的重視程度,是房地產(chǎn)企業(yè)管理者所必須進行的思想觀念轉變。財務預算管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的積極影響前文已經(jīng)明確分析,為了使企業(yè)能夠更好的發(fā)展,房地產(chǎn)企業(yè)必須要實現(xiàn)觀念改變,將財務預算管理工作作為企業(yè)當中的重要管理工作內容,企業(yè)上下共同努力,積極開展和配合財務預算管理工作,使其能夠順利的進行,為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展帶來幫助。

2.健全預算管理體制。

健全財務預算管理體制是確保房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理工作能夠有效進行的重要途徑,為此房地產(chǎn)企業(yè)必須要在提高對財務預算管理重視程度的基礎上,結合企業(yè)自身的實際規(guī)模、經(jīng)營能力和特點的基礎上,制定出健全的預算管理體制,為自身的發(fā)展提供支持。從財務預算管理工作的性質及流程來看,其需要預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督以及后期審核等多個環(huán)節(jié),房地產(chǎn)企業(yè)一定要做好各方面的融合,確保財務預算管理工作能夠盡快發(fā)揮出作用,為企業(yè)發(fā)展帶來支持。

3.提高預算人員素質。

提高預算人員素質也是房地產(chǎn)企業(yè)提升財務預算管理工作水平的重要措施。實際上,在財務管理工作的快速發(fā)展背景下,絕大部分財務管理人員都能夠具備良好的專業(yè)素質。但房地產(chǎn)企業(yè)一定要深刻認識到財務預算管理與財務管理工作之間的不同點,在財務管理人員當中選擇一些具備更高潛力的財務管理人員進行更為全面和專業(yè)的培訓,并成立財務預算管理團隊

,為財務預算管理工作提供專業(yè)技術上的支持。 4.確保預算執(zhí)行效果。

確保預算執(zhí)行效果是房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理工作的重要一環(huán),如果預算執(zhí)行效果不好,那么無論財務預算編制多么科學,都無法發(fā)揮出實際作用。為此,房地產(chǎn)企業(yè)除了要在建設專職財務預算管理團隊的基礎上,還要做好對企業(yè)當中各部門工作者的引導教育,讓他們也能夠深刻認識到財務預算執(zhí)行的作用,并能夠在工作當中對財務預算執(zhí)行予以配合,最大限度發(fā)揮出財務預算管理工作效果,為房地產(chǎn)企業(yè)的健康、長遠發(fā)展提供最基礎的支持。

房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文第2篇

一、預算管理概述

預算管理主要是指“企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排?！边@種預算管理是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，以貨幣形式來表現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)濟活動的一種方式，預算管理是企業(yè)運用科學方式對未來運營情況進行的一種預測，在企業(yè)預算管理過程中很有可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的問題，這時就可以對問題進行演示分析，把不良影響消除在萌芽狀態(tài)。在房地產(chǎn)企業(yè)中開展預算管理工作也是為了消除資金管理中的危險因素，提高投資戰(zhàn)略的安全性。

預算管理相對于其他企業(yè)管理工作來說，具有自己的個性特征。第一，管理工作全方位性。預算管理工作能夠做到全面、全員以及全過程管理，在企業(yè)投資活動的任何時間段，對于任何一個人而言都可以進行預算管理。房地產(chǎn)企業(yè)中也需要進行全方位管理，把自己的工作人員以及發(fā)展資金集中起來，統(tǒng)一進行分析、控制和管理，這樣可以通過科學的方法合理配置發(fā)展資金，提高投資戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和安全性。第二，以現(xiàn)金管理為基礎。這是房地產(chǎn)這種大資金流量的企業(yè)預算管理工作所普遍具有的特征，房地產(chǎn)行業(yè)具有“高負債、高利潤、高風險”等特點，如果企業(yè)現(xiàn)金流中斷會嚴重影響房地產(chǎn)開發(fā)工程的建設，所以，現(xiàn)金流管理是房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理的基礎。第三，以房產(chǎn)開發(fā)工程成本管理為核心。在房地產(chǎn)企業(yè)中，房地產(chǎn)開發(fā)項目所占的資金比例最大，所包含的工作內容也比較豐富，所以，進行預算管理工作時的難度相對來說也較大，故而，在財務預算管理工作中就應該以房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理為核心。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的財務預算管理現(xiàn)狀研究

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展程度的提高，房地產(chǎn)企業(yè)對預算管理工作的重要性已經(jīng)有所認識，但是在實際開展過程中卻存在著很多的問題，這些問題的存在給我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、投資安全性等都帶來了隱患，因此要針對其存在的問題，加大房地產(chǎn)企業(yè)預算管理工作的開展力度。

1、考核機制不健全

在房地產(chǎn)財務預算管理工作開展時沒有進行相關責任書的簽訂，相關的獎懲機制自然也就不健全，這樣就給預算管理單位和工作人員以投機取巧的機會，如果沒有完成預算指標相關責任就無法落到實處，預算管理人員總是以外部環(huán)境為借口進行責任的推脫，并不從自身尋找原因，這種問題的存在是房地產(chǎn)企業(yè)預算管理工作所遇到的普遍問題，已然成為了影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，這一問題在未來的財務預算管理工作中不可忽視。

2、執(zhí)行與監(jiān)控力度不足

很多房地產(chǎn)企業(yè)在開展財務預算管理工作之初都信心百倍，對前期的工作開展力度較強，專門成立預算管理職能部門進行預算編制工作，但是當相應預算計劃編制完成之后，開展力度就嚴重不足，表現(xiàn)出來就是執(zhí)行與監(jiān)控力度不足。財務預算管理執(zhí)行與監(jiān)控力度不足就會嚴重影響預算管理實際效果，所以，我們會看到很多房地產(chǎn)企業(yè)預算管理工作開展的轟轟烈烈，結果卻不盡如人意。究其原因在于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展活動步伐要快于企業(yè)的管理制度，預算工作的效果反饋不足，財務預算管理職能部門與會計核算部門的配合缺乏協(xié)調性。

3、管理機制不健全

有些房地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行計劃編制科學合理，但是，在實際執(zhí)行時沒有一個專門的組織機構，“沒有具體和權威的機構對預算管理進行協(xié)調和仲裁、執(zhí)行和監(jiān)督?！焙芏嗲闆r下都是把預算管理工作盲目的交給了財務管理部門，并沒有制定專門的管理機制對企業(yè)財務預算管理工作進行規(guī)定。這種問題的存在就導致了財務預算管理工作的開展欠缺長遠性與協(xié)調性，管理行為缺少科學性。

4、預算管理工作缺乏科學性

預算管理工作應該是具有全方位性的，在房地產(chǎn)企業(yè)開展的各個階段都應該進行，這樣其開展的實際效果才會好。但是，有些企業(yè)預算管理工作缺乏科學性，在實際執(zhí)行過程中，執(zhí)行者單純的依靠編制的預算管理計劃進行，并沒有對企業(yè)發(fā)展過程中所發(fā)生的實際變化、市場環(huán)境等的變化進行深入分析，預算管理工作并沒有與房地產(chǎn)企業(yè)的實際投資活動相聯(lián)系，往往是以過去的經(jīng)營狀況來簡單預判下一年度的預算指標，這種預估的方式缺乏科學性，實際執(zhí)行起來會給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的障礙。

三、房產(chǎn)企業(yè)提高財務預算管理效果的有效措施

房地產(chǎn)企業(yè)要想提高財務預算管理工作的實際效果就需要適應時代的發(fā)展積極改正所存在的問題，以實現(xiàn)全方位的財務預算管理，進而為房地產(chǎn)企業(yè)的長遠發(fā)展提供穩(wěn)定的基礎。

1、完善考核機制

房地產(chǎn)企業(yè)在開展實際的財務預算管理工作之前，就應該把責任落實到不同的單位和個人，并制定完善的責任制度，規(guī)定好責任制度以及獎懲機制，對于預算管理工作執(zhí)行到位的要給予物質和精神獎勵，對于沒有執(zhí)行到位的也要進行相應懲罰，這樣就能夠提高預算管理工作的執(zhí)行力度和執(zhí)行效果?？己藱C制建立過程中要時刻以“公平公正”為基本理念，以科學的考核原則為基準?？己藱C制完善后工作人員的工作靈活性和工作效率都會有所提高。

2、健全預算管理體制

管理體制的建立是以科學觀念為基礎的，因此，房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中需要時刻更新自己的管理觀念，樹立全面管理理念，即“財務預算理念、業(yè)務預算理念、資本預算理念以及籌資預算理念。”在理念樹立之后就需要對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的實際狀況進行科學分析，以企業(yè)原有管理方式為基礎，建立新的適合房地產(chǎn)企業(yè)當前以至于未來一段時間發(fā)展的預算管理體制。

3、完善實際預算管理工作

完善實際預算管理工作主要就是指要細化預算管理目標，把總體目標根據(jù)工作內容不同劃分為多個小目標，并把這些目標歸結為責任單元并配合以監(jiān)督和獎懲機制。與此同時還要進行房地產(chǎn)企業(yè)的內部財務控制，盡量把企業(yè)所有活動都歸入到預算管理工作中，這樣通過“自上而下、自下而上的指標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度”，能夠讓財務預算管理部門分清職責。

完善工作還需要對預算管理組織體系進行完善，也就是說管理體系的監(jiān)督、控制以及管理考評職能要充分發(fā)揮出來，設立專業(yè)化的管理部門，為房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理工作的開展提供更有力的后盾支持，同時還要求會計核算部門、企業(yè)內部的財務管理部門等積極配合財務預算管理工作的開展，盡最大努力提高預算管理工作的實際效果。

4、積極應用計算機網(wǎng)絡技術

當今是信息大爆炸的時代，任何企業(yè)的發(fā)展都需要足夠的信息量進行支持，房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理工作的開展也不例外，因此，在預算管理工作開展時也需要用計算機網(wǎng)絡技術進行科學的分析和信息的整理。尤其是在會計核算工作中應用會計電算化這一科技手段能大大提高工作效率，提高核算質量。同時，通過計算機網(wǎng)絡技術還可以建立完善的預算管理網(wǎng)絡，把房地產(chǎn)企業(yè)內部信息錄入到專業(yè)化信息分享平臺上，各個部門對財務預算管理工作執(zhí)行的效果以及執(zhí)行過程中所遇到的問題都可以表達在這個平臺中，其他部門工作人員或者專業(yè)人士可以通過這樣一個網(wǎng)絡平臺給予解決，切實打破了預算工作時間與空間上的限制。

房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文第3篇

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 全面預算管理模式 項目預算 成本控制

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，逐步形成了開發(fā)范圍廣、組織機構集團化的特點，帶來的管理難度日益增加。全面預算管理作為全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控的內部控制管理系統(tǒng)，可以利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標（范勇梅，2007）。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著嚴峻的形勢，尤其應充分運用全面預算加快推動企業(yè)管理方式由粗放化向集約化、精細化的轉變，加快提升企業(yè)管理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算實施中的主要問題

1.年度預算與項目預算脫節(jié)。目前許多實施全面預算的房地產(chǎn)企業(yè)還在采用傳統(tǒng)的預算方式，僅將企業(yè)年度經(jīng)營計劃逐級分解、匯總編制企業(yè)年度預算。殊不知，傳統(tǒng)的預算方式雖可按照會計周期（月、季、年）進行成本效益預算，而房地產(chǎn)企業(yè)的一個個獨立項目的建設周期較長，需在項目決算時才能最終確定其實際的成本、利潤，因此并不適合采用一般會計周期進行成本效益預算。如人為地將年度預算與項目預算完全割裂，僅編制年度預算而忽視項目預算的方式，使得企業(yè)無法對項目整體的盈利狀況進行總體和階段性的把控，從而無法確保企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

2.業(yè)務經(jīng)營預算與財務預算脫節(jié)。許多房地產(chǎn)企業(yè)都是由財務部門牽頭組織全面預算工作，其他業(yè)務部門只是協(xié)助配合，提供財務部門所需要的數(shù)據(jù)而已，甚至有人認為，全面預算就是財務預算，理應由財務部門制定和控制。這種失去了真實完整業(yè)務數(shù)據(jù)支持而編制的財務預算只能淪為一種數(shù)字游戲，預算編制后的執(zhí)行控制管理成為一種空談，企業(yè)經(jīng)營管理目標也無法保證實現(xiàn)。

3.預算管理與業(yè)績考核脫節(jié)。預算管理與業(yè)績考核應緊密結合、相輔相成，考核不力將不能保證預算管理體系的全面有效實施。目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要問題包括：一是沒有清晰地劃分項目開發(fā)管理鏈中各個責任單元以及各責任單元職責不清；二是考核指標的設置只注重了短期利益，沒有實現(xiàn)項目短期利益與企業(yè)長期發(fā)展之間的平衡；三是項目考核與組織考核之間未實現(xiàn)有機結合等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理模式的選擇

預算管理連接著企業(yè)外部市場競爭與企業(yè)內部管理控制，不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)產(chǎn)品生命周期的不同階段，預算管理的重點和模式也是不同的（張云亭，2003）。通常，全面預算管理主要分為以下四種：以銷售為核心的全面預算管理模式、以利潤為核心的全面預算管理模式、以成本費用控制為核心的全面預算管理模式、以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理模式（張玉清，2007）。企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)及自身組織特點選擇多種類型，形成綜合、系統(tǒng)的全面預算體系。

不同于傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)具有鮮明的行業(yè)特點：（1）建設周期長，經(jīng)歷多個開發(fā)階段，少則一年，多則數(shù)年才能完成，在項目決算時才能最終確定其實際利潤；（2）銷售受國家政策和金融市場影響波動大，經(jīng)營風險高，企業(yè)把控難度大；（3）開發(fā)經(jīng)營業(yè)務內容復雜，涵蓋了從征地拆遷、勘察設計、工程施工、銷售到售后服務全過程；（4）開發(fā)投資額大，資金密集，負債程度高?；谝陨咸攸c，決定了房地產(chǎn)行業(yè)不適用于以銷售和利潤為核心的全面預算管理模式，而應采取“以項目成本控制為核心，現(xiàn)金流量管理為重點”的成本與現(xiàn)金流相結合的全面預算模式。在這種模式下應以項目成本為起點編制預算，并對其進行動態(tài)控制，項目成本應作為主要考核指標納入預算考核體系，同時運用現(xiàn)金流量預算來監(jiān)督控制項目投資成本。以上項目成本是指貫穿整個開發(fā)周期的綜合成本，包括土地、設計、前期、建安工程、開發(fā)間接費用、管理費用、營銷費用、財務費用及各類稅費等。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算實施的改善方法

1.構建預算管理基礎。一個成熟的房地產(chǎn)企業(yè)預算管理基礎應由三部分構建而成：一是營造全員參與的管理氛圍和企業(yè)文化，使公司上下在預算管理上達成共識，這是決定全面預算管理能否取得實效的首要因素；二是建立預算管理的組織體系，該體系既要依托于企業(yè)組織結構，又需要保持相對獨立，這是決定全面預算管理能否有效推進的關鍵主導因素；三是健全預算管理的配套管理制度，作為完善全面預算管理制度后的必要補充，這是決定全面預算管理能否持續(xù)改善的關鍵配套工具。該配套制度應包括：明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、成熟的成本管理體系、穩(wěn)定的組織架構和清晰的崗位職責劃分、預算績效評估機制、完善的項目開發(fā)成本科目體系以及會計信息系統(tǒng)等。

2.建立二維預算體系。即通過項目預算和年度預算兩個維度實施全面預算。項目預算是對房地產(chǎn)開發(fā)項目整個開發(fā)周期成本效益的預算，強調的是目標和實現(xiàn)目標的規(guī)劃，既擺脫了會計期的限制，也避免了年度預算管理中重短期利益、輕長期發(fā)展的缺點，因此，房地產(chǎn)企業(yè)編制全面預算時應首先以項目預算為龍頭，以項目開發(fā)進度為依據(jù)，深化項目收入、成本費用及現(xiàn)金流等各項預算，形成貫穿項目開發(fā)全周期的整體預算。項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的基礎，將各個項目在每一個預算年度的相關預算數(shù)據(jù)匯總編制即形成對應年度的公司全面預算。

3.把握項目預算管理核心。房地產(chǎn)項目在方案設計、施工圖等多個階段均需要編制項目整體預算目標，包括目標成本、目標利潤等，尤其是施工圖階段的項目目標一經(jīng)確定即不得隨意改變，它將作為項目后續(xù)預算分解、動態(tài)管理控制和分析的主要依據(jù)。根據(jù)確定的項目整體預算目標，應進行橫向與縱向分解。橫向是將所有預算內容分解至項目開發(fā)全周期內的各月、季和年；縱向是各預算責任部門將其預算責任范圍內的預算內容分解至收入和成本費用等各預算細項。以上項目預算內容包括業(yè)務經(jīng)營計劃（比如工程進度、可售供應計劃、預銷售進度、合同付款計劃、融資方案等）和財務預算，以業(yè)務經(jīng)營計劃為源頭，以財務預算為成果，方能形成落實到數(shù)據(jù)的業(yè)務和基于業(yè)務的預算。

在此基礎上，應進行以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段的動態(tài)成本監(jiān)控，從而實現(xiàn)對項目預算的控制。動態(tài)成本是指項目開發(fā)過程中已發(fā)生的合同成本、非合同成本，以及未來可預見的合理的待發(fā)生成本，通過實時監(jiān)控，將項目動態(tài)成本控制在目標成本之內。同時根據(jù)構成動態(tài)成本的各個合同、非合同的付款要求，項目進度計劃以及銷售回籠計劃，融資方案等，定期編制現(xiàn)金流量表并實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更或銷售回籠不能滿足付款內容時，應及時調整預算。

4.充分運用業(yè)績考核手段。全面預算是企業(yè)實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結合，使企業(yè)對員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面預算的閉環(huán)管理（張玉清，2007；包春玲、班娜，2008）。績效考核應以經(jīng)審計的財務報表為依據(jù)，針對房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點設定合理的考核機制，比如為實現(xiàn)長、短期利益的平衡，應同時實施年度經(jīng)營考核與項目整體考核；為了對各責任單元做到獎懲分明，可根據(jù)各責任單元在項目管理中所承擔職責的程度，采用部門間、部門內考核分權重的考核機制等。

5.實施預算管理信息系統(tǒng)。借助計算機技術， 實現(xiàn)全面預算信息化，可將業(yè)務經(jīng)營管理的流程、經(jīng)驗及知識固化，是企業(yè)規(guī)范化、精細化管理的必然選擇。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)都已使用了財務軟件、房地產(chǎn)成本軟件和CRM軟件，實施全面預算管理信息系統(tǒng)，可以將預算管理系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)互聯(lián)，將各個獨立的信息島有機結合起來，實現(xiàn)信息的集成、協(xié)同和資源共享，為企業(yè)決策層提供更及時全面的管理信息。

全面預算管理強調全員、全方位、全過程，是一項系統(tǒng)工程，它要求各業(yè)務部門長期高度協(xié)同合作。房地產(chǎn)企業(yè)應當根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理模式，狠抓項目成本與現(xiàn)金流量管理，充分運用全面預算管理手段落實企業(yè)戰(zhàn)略，強化經(jīng)營過程與控制，促進資源整合與業(yè)務協(xié)同。

（作者為財務經(jīng)理、會計師、CPA）

參考文獻

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房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文第4篇

關鍵語一：預算管理作為一個有效的運營工具，應該結合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、現(xiàn)金流管理于一體，通過預算的執(zhí)行、修正、實施，最終使得公司的運營朝著既定的戰(zhàn)略方向行進。

關鍵語二：預算管理不僅是行為的管理，更是長、短期利益的協(xié)調統(tǒng)一。

關鍵語三：以現(xiàn)金流管理為主線的滾動預算。

預算管理作為一個有效的運營工具，應該結合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、現(xiàn)金流管理于一體，通過預算的執(zhí)行、修正、實施，最終使得公司的運營朝著既定的戰(zhàn)略方向行進。作為一個房地產(chǎn)企業(yè)，由于目前宏觀調控形勢多變，如何研究出適合本行業(yè)特點的預算管理工具顯得尤為重要。

1 房地產(chǎn)行業(yè)預算管理的難點

1.1 收入預算易受國家宏觀政策影響，波動幅度巨大，難以準確預估

作為一個房地產(chǎn)企業(yè)，在取得項目土地之后，其開發(fā)建設的節(jié)奏是可以由企業(yè)自行控制的，但其產(chǎn)品的銷（預）售很容易受到國家宏觀政策的影響，這就使得企業(yè)制定的收入預算波動很大，預算執(zhí)行率降低。如，2008年底房地產(chǎn)企業(yè)在制定2009年預算時，基本會以當時的經(jīng)濟形勢來預估收入預算，這樣制定出來的收入預算在2009年的執(zhí)行過程中肯定偏差極大，最終實現(xiàn)的收入會遠遠超過預算金額。同時由于是按2008年形勢制定的來年收入預算，那么據(jù)此預算而做出的投資預算，肯定是偏保守的，而在2009年銷售形勢一片大好的情況下，企業(yè)為今后戰(zhàn)略實現(xiàn)所做出的投資預算就顯得準備不足，在形勢產(chǎn)生巨大變化的情況下，迫于發(fā)展壓力所做出的投資決策就會隱含巨大的風險。同樣的，這種截然相反的變化在2011年也出現(xiàn)了。2010年4季度，房地產(chǎn)行業(yè)余熱尚存，若在制定2011年預算的時候錯誤估計行業(yè)的發(fā)展方向，那么在2011年極可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的悲劇。

1.2 工程支出預算受業(yè)務計劃影響，存在很大的變動性

作為房地產(chǎn)企業(yè)預算的另一個重要組成部分的工程支出預算，其發(fā)生與否完全是受業(yè)務計劃的制約。由于房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務特殊性，工程支出預算是以項目建設的進度為基礎的，項目建設的快，相應的支出預算就可能提早發(fā)生，反之項目建設的慢，相應的支出預算就一定會延后發(fā)生。同時，這些支出預算是具有一定程度的剛性的，當項目建設進度達到某一節(jié)點的時候，這部分預算必然會發(fā)生。在這種情況下，業(yè)務計劃的有效和嚴肅就顯得很重要了。如果一個公司的業(yè)務計劃編制得隨心所欲或者經(jīng)常調整重大節(jié)點，那么基于業(yè)務計劃所制定的工程支出預算必然也是不可信任的。

1.3 收入預算與工程預算之間相互影響

房地產(chǎn)企業(yè)在運營過程中，經(jīng)常會發(fā)生一些似乎互為因果的事情。比如：當銷售形勢不好的時候，工程預算受到影響，工程部門會說因為工程支出預算得不到保障，影響了工程進度，影響了業(yè)務計劃；而這時營銷部門會說，就是因為你工程進度太慢，達不到預售的要求，使得營銷的業(yè)務計劃不能按時實施，影響了銷售和收入預算的實現(xiàn)。這時如果沒有一個科學有效的預算工具，企業(yè)極有可能進入惡性循環(huán)，最終導致資金鏈的斷裂，走向滅亡。

1.4 長期和短期利益在預算工具上的沖突

房地產(chǎn)行業(yè)有一個與眾不同的特殊性，企業(yè)的當年度會計收入往往是2-3年前項目預售時通過預售的形式鎖定的，只要項目能在當年度實現(xiàn)交付入伙，那么通過預售鎖定的預收款就能轉化為交付當年的會計收入，會計利潤也就自然結轉出來了。而當年編制的收入預算，基本上是為以后年度的會計收入、利潤所作的準備，因此，收入預算更貼切的說是銷售現(xiàn)金流入預算。同時，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，要實現(xiàn)3年后甚至5年后的會計收入、會計利潤，受房地產(chǎn)開發(fā)周期的因素影響，必須在現(xiàn)時進行項目儲備，如果現(xiàn)時不儲備項目，那么想實現(xiàn)若干年后的戰(zhàn)略規(guī)劃無疑是一句空話。但現(xiàn)實的情況又是，要儲備項目，就必須有足夠的現(xiàn)金流入量，在房地產(chǎn)市場低迷的情況下，企業(yè)若按原價銷售，平穩(wěn)渡過調控沒有問題，但可能需在二年后才能有足夠的現(xiàn)金量去儲備土地，這種策略能保證目前項目的會計利潤但會使得戰(zhàn)略延后實現(xiàn)甚至無法實現(xiàn)；如果采取折扣銷售的策略，則能大量迅速回流現(xiàn)金以保證獲取新的土地儲備，這種策略雖然能保障遠期的會計收入和會計利潤，但會消耗近期項目的會計收入、利潤。正是基于這種長期利益與短期利益之間的矛盾，需要企業(yè)在編制預算時要充分考慮均衡這種取舍，做出對企業(yè)價值最有利的選擇。

2 房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制思路

2.1 以戰(zhàn)略目標為綱領，分解階段目標至預算工具

一個企業(yè)要做到基業(yè)長青，必需得制定一個符合自身情況的發(fā)展戰(zhàn)略，一旦發(fā)展戰(zhàn)略制定清晰了，那么這個戰(zhàn)略就應該成為企業(yè)在這一期間的最高行動綱領，其一切的業(yè)務活動都應該緊緊圍繞戰(zhàn)略進行。因此，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的項目特殊性，要達到既定的戰(zhàn)略目標，必需在現(xiàn)時進行項目儲備，要儲備項目，就應進行詳細的投資預算，而進行投資又是短期內不產(chǎn)生現(xiàn)金流入量的一項業(yè)務活動，這項活動會極大的占用企業(yè)的現(xiàn)金量，企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)金流的平衡，就應當將收入預算、工程支出預算等其他預算項目圍繞著投資預算來進行，只有當戰(zhàn)略目標能分解到每年度的投資預算并得以實現(xiàn)，企業(yè)才有可能實現(xiàn)已制定的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2 根據(jù)業(yè)務計劃編制項目滾動預算

由于房地產(chǎn)項目的周期性長，企業(yè)如果僅僅編制了年度預算是不夠的，房地產(chǎn)企業(yè)兩個年度之間的預算通常不具有可比性，因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，除了編制年度的預算之外，一般都應該針對項目編制全項目開發(fā)的滾動預算。當然，這種滾動預算的編制可以在不同的時間區(qū)間內區(qū)分預算的跨度。只有編制了全項目的滾動預算，才能判斷長期現(xiàn)金流是否穩(wěn)定。

2.3 預算調整以確?，F(xiàn)金流安全

在預算編制之后，由于受國家宏觀政策的影響，收入預算的執(zhí)行往往會發(fā)生很大的偏差，這就需要企業(yè)在預算執(zhí)行過程中根據(jù)形勢的變化做出及時的調整。這種調整會涉及正反兩個方向，若是銷售陷入僵局勢必會導致投資預算無法實施，這時企業(yè)就必須采取有效的措施來促進銷售預算的實現(xiàn)，如果為了現(xiàn)時銷售項目的利潤考慮而放棄現(xiàn)金的流入量就會使得投資預算無法實現(xiàn)，進而導致戰(zhàn)略規(guī)劃最終的失敗。反之依然。這是宏觀層面對企業(yè)的影響。同時企業(yè)出于利潤最大化的考慮，有時也會調整銷售的進度，這就會對短期資金產(chǎn)生影響。比如，在編制年度預算的時候，計劃5月開盤預售，但執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)9月開盤會對企業(yè)更有利，這時是否需要調整開盤計劃，就必須考慮短期的現(xiàn)金流是否會出現(xiàn)問題。畢竟對于房地產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)金流絕對就是企業(yè)里的血液，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，再優(yōu)秀的企業(yè)也會瞬間的轟然倒塌。

2.4 應用信息化系統(tǒng)提高預算執(zhí)行效率

當然，一個預算工具是否是適用于企業(yè)，其效率也是很重要的。即使一個設計的很完美的預算工具，如果在實務的應用中相當復雜繁瑣，不僅不能發(fā)揮原有的功能，相反會阻礙企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)陷入一種因預算而預算的困境。舉個很簡單的例子，假如企業(yè)在月度預算的控制執(zhí)行中約定，所有的支出需逐筆核對預算后方能開支，那么在這種情況之下就需要有一套完善的信息系統(tǒng)來做支撐，讓系統(tǒng)來分辨預算的授權問題，不然會造成大量的人力資源的浪費。另外一方面，企業(yè)在編制滾動預算的時候，如果沒有強大的信息系統(tǒng)做支撐，現(xiàn)在看來簡直是無法想象的。即使能編制出滾動預算，其時效性也會大打折扣的。

3 預算的監(jiān)督檢查

3.1 預算工具必須與績效考核工具結合使用

好的預算工具還需要行之有效的考核工具加以配套，預算作為一個目標，是需要有鞭策的，同時考核工具的應用還應與預算目標緊密結合，預算工具應用失敗往往是因為績效考核工具和預算工具形成了兩張皮。

3.2 預算的檢查回顧

房地產(chǎn)企業(yè)預算管理范文第5篇

關鍵詞：全面預算管理 戰(zhàn)略目標 房地產(chǎn)企業(yè)

一、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的必要性

近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅猛，成為我國新興的國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)，其快速成長不但為房地產(chǎn)企業(yè)自身創(chuàng)造巨大利潤，還挖掘了周邊產(chǎn)業(yè)的潛在商機，拉動了以房地產(chǎn)交易為中心的相關產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，同時為國家稅收也做出了相當貢獻。隨著房地產(chǎn)行業(yè)地位的不斷提高，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的大幅增加，房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭也在不斷加劇，如何在這樣一個信息爆炸的時代和高速發(fā)展的行業(yè)中立足乃至領跑，我認為關鍵在于提高企業(yè)內部管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)涉及資金、成本、銷售、稅收等多個環(huán)節(jié)，內外部環(huán)境復雜、體系龐大，單靠陳舊的經(jīng)驗來實施管理已難以維系企業(yè)生存，更難以適應現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)價值的提升和實現(xiàn)必須要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向、企業(yè)經(jīng)營策略為抓手全面、系統(tǒng)地開展，而全面預算管理正是符合上述要求的現(xiàn)代化管理方式。

所謂全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標的管理方式。房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的必要性主要體現(xiàn)在四個方面：

首先，房地產(chǎn)企業(yè)周期較長，項目開發(fā)周期一般需要3年以上，對一個中長期項目而言，沒有長遠、有序的規(guī)劃難以實現(xiàn)最終目標。全面預算管理正是站在長期規(guī)劃的角度綜合考慮，致力于謀求企業(yè)長期發(fā)展與短期利益的平衡。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)投資額大，往往需要巨額銀行貸款及其他金融機構融資的大量資金支持，嚴重的資金斷裂將會威脅企業(yè)生存，巨額資金吞吐若不加以籌劃也將大大增加企業(yè)成本，減少企業(yè)利潤，降低企業(yè)價值。全面預算管理從企業(yè)整體角度進行資金規(guī)劃，能避免資金鏈斷裂、降低資金成本，保證資金安全和高效使用，有利于資金管理。

再次，房地產(chǎn)企業(yè)內部是通過各個部門協(xié)調、全體員工合作而運作的，環(huán)環(huán)相扣，層層相依。全面預算在綜合考慮企業(yè)價值的前提下，明確了部門、員工職責，規(guī)范企業(yè)內部管理機制，不僅提高了整體工作效率，還促進了員工積極性，是企業(yè)長期發(fā)展的重要保證。

最后，房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風險行業(yè)，企業(yè)風險識別和風險管控能力的強弱是影響生存的重要因素，全面預算管理從提高企業(yè)綜合管理水平和加強精細化管理角度，大大提高了風險預判能力，提升了風險應對能力，為企業(yè)保駕護航。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的內容

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的內容一般包括業(yè)務預算、財務預算、專門預算三大部分。

（一）業(yè)務預算

業(yè)務預算是各項預算工作的基礎，主要由各業(yè)務部門進行編制，反映房地產(chǎn)企業(yè)在預算執(zhí)行期內日常發(fā)生的各種具有實質性的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算，包括主要業(yè)務預算、項目進度預算、銷售預算、庫存預算、成本預算、費用預算等方面。

（二）財務預算

財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、其經(jīng)營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。一般由財務部門以業(yè)務預算為基礎，根據(jù)用款安排融資，并根據(jù)各項業(yè)務開展情況進行稅金預算，最后根據(jù)管理的需要以及各項預算編制財務和管理報表，包括融資預算、稅金預算、資金預算、財務報表和管理報表五部分。

（三）專門預算

專門預算是指房地產(chǎn)企業(yè)非正常經(jīng)營活動的預算，主要涉及長期投資，又稱資本預算，一般是不經(jīng)常發(fā)生的一次性預算，如固定資產(chǎn)購置預算、對外投資預算等。

三、國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預算存在的問題分析

從目前國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的現(xiàn)狀來看并不樂觀，雖然企業(yè)普遍按國資委的要求進行編制預算并進行了上報，在一定程度上提高了國有房地產(chǎn)企業(yè)的預算水平，強化了預算意識。但從實際操作效果看，國有房地產(chǎn)企業(yè)從預算機構的機構設置到預算工作的推行、落實都存在一些不足，導致預算難以發(fā)揮其效用，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）全面預算管理的組織機構不完善

全面預算是為了實現(xiàn)企業(yè)長期目標實施的管理活動，它的組織機構設置要求相關人員對公司長期戰(zhàn)略有較高的認知度，具備良好的全局觀，以及對公司各部門之間的有良好協(xié)同能力。目前，國有房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制部門通常是財務部，編制過程則是由該部門牽頭何組織、其他各個部門配合來完成。在這樣的架構下，通常會出現(xiàn)部門之間預算分工不明、協(xié)調不順，預算反復調整，缺乏嚴肅性。這樣的結果與全面預算的預期要求顯然有差距，原因是財務部在管理層次和管理幅度、以及信息容量上存在一定限制，沒有充足的資源來支持和保證全面預算管理工作的實施和推行，不具備預算管理機構的職能，而且還會帶來預算僅僅是部分財務工作的誤解，不能達到全面預算的作用。同時，這也反映出大多數(shù)國有房地產(chǎn)企業(yè)對預算工作的認識和重視程度不足的情況。

（二）全面預算管理執(zhí)行形同虛設

全面預算管理是一項長期而細致的工作，它深入到每個部門甚至每個員工，完成每一步都是更接近企業(yè)目標的上升階梯。目前，許多國有房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算則停留在紙面上，盡管預算指標已經(jīng)細致地分解到每季甚至每月，預算執(zhí)行情況的對比分析也在定期上報，但對于預算與實際的較大差異沒有采取具體有效的干預和管理，并存在重視年底預算執(zhí)行輕日常預算執(zhí)行的情況，導致預算執(zhí)行力度較弱，形式上的執(zhí)行并沒有起到實質性的作用，預算沒有達到預期實時監(jiān)控作用。

（三）預算調整滯后，缺乏靈活性

全面預算既有剛性的一面，也有柔性的一面，由于房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策、市場環(huán)境影響較大，預算編制的假設及適用條件也常會發(fā)生脫節(jié)。在外部市場發(fā)生重大變化時，預算也應及時有步驟地更新。在實際工作中，國有房地產(chǎn)企業(yè)通常每年有固定的預算調整期，但調整期固定也有弊病，就是會與實際變化不符，導致預算調整滯后，缺乏時效；很多企業(yè)在實際工作中，由于對預算重視程度不夠，即使外部環(huán)境變化也不做預算調整，最后導致實際完成情況與預算偏離較大，使預算失去意義。

四、加強國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的對策建議

針對上述國有房地產(chǎn)企業(yè)在預算制定和執(zhí)行中所呈現(xiàn)的問題，可以從以下三個方面著手解決：

（一）提高對預算重要性的認識，完善預算組織管理機構

無論哪一個部門都難以代行預算組織管理機構的職能，應在董事會下設直屬機構――預算管理機構對全面預算進行管理。在該機構的統(tǒng)一組織和管理下，明確業(yè)務部門預算職責范圍，共同參與銷售、成本、費用等預算的編制、說明和執(zhí)行，財務部則參與資金、稅收等預算的編制，并對歸集數(shù)據(jù)的處理和報表編制，各部門分工明確、各行其是，從而也避免形成預算只是一部分財務工作的錯誤觀點。

（二）定期檢查預算執(zhí)行情況，并將預算與業(yè)績考核掛鉤

解決預算執(zhí)行流于形式的一個有效方式，就是由預算管理機構明確執(zhí)行過程中各責任部門和責任人的權、責、利，對預算執(zhí)行中產(chǎn)生的偏差進行定量、定性分析，對人為和非人為的因素加以明晰，并將預算執(zhí)行情況融入績效考核內容里，責任到人，獎懲分明，提升全員參與預算的積極性，加強全員執(zhí)行預算的力度，提高預算的執(zhí)行效果。同時，還要將平時的預算執(zhí)行和年度預算相結合進行考核，建立常態(tài)有效的預算管理制度。

（三）深化市場觀念，提高預算靈活性，制定預算調整機制

針對房地產(chǎn)企業(yè)涉及政策面廣、環(huán)境影響強烈的情況，對銷售、資金等受外部環(huán)境影響較大的因素，相關執(zhí)行部門和人員應提高市場敏感度，通過市場分析做出專業(yè)判斷，在嚴格執(zhí)行預算的前提下，對預算假設偏離較大的應及時履行預算調整程序，經(jīng)過董事會同意后調整為新的預算，而不是要等到固定的調整期才進行預算的更新，這樣一方面提高預算的時效性、可行性和靈活性，另一方面也提高房地產(chǎn)企業(yè)的風險應對能力。

五、結束語

國有房地產(chǎn)企業(yè)通過科學、完善的全面預算管理工具，能有計劃、有步驟地將企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與短期策略相結合，實現(xiàn)企業(yè)各項資源合理配置，加強內部協(xié)調和管理，提高對外風險防范能力，全面預算管理是國有房地產(chǎn)企業(yè)在市場中立于不敗之地的保障體系。

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