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醫(yī)院績效考核分配實施方案范文第1篇

一、指導(dǎo)思想：

深化“以病人為中心，以質(zhì)量為核心”服務(wù)宗旨，充分調(diào)動各級各類人員的積極性，強化主動服務(wù)意識，規(guī)范服務(wù)行為，改善服務(wù)態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量，確保醫(yī)療安全，為病人提供稱心、舒心、放心的就醫(yī)環(huán)境，讓病人享受實實在在的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。建立起富有活力的內(nèi)部約束機制和激勵機制，形成尊重生命、呵護(hù)患者健康的良好氛圍，唱響醫(yī)院服務(wù)品牌。

二、目的意義

推行星級服務(wù)，是在現(xiàn)有服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升服務(wù)品牌，以“簡”（服務(wù)流程要盡量簡化明了）、“便”（讓患者從進(jìn)院到離院處處感受到方便）、“快”（患者的需求要以最快的速度得到滿足）、“捷”（對患者的言談舉止能敏捷理解并作出應(yīng)對并進(jìn)行服務(wù)）、“好”（患者接受服務(wù)后有“物”有所值的感受）的服務(wù)要求，讓病人及家屬滿意，使醫(yī)院管理流程更順暢。

三、實施辦法

（一）星級設(shè)置：

根據(jù)藥械科窗口崗位人員進(jìn)行綜合評定，按三星級、二星級、一星級三個級別進(jìn)行考核評選。

（二）評定標(biāo)準(zhǔn)：（100分制）

三星級：95分以上為優(yōu)質(zhì)規(guī)范服務(wù)；

二星級：90－94分為良好規(guī)范服務(wù)；

一星級：85－89分為基本達(dá)標(biāo)規(guī)范服務(wù)；

低于85分為不合格、無星級。

三星級服務(wù)設(shè)星級服務(wù)牌，并配星上崗。（具體由營銷科設(shè)計）

（三）考核內(nèi)容：

1、院內(nèi)考評：包括儀容儀表、言談舉止、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、專業(yè)技能等四項內(nèi)容（詳見評分標(biāo)準(zhǔn)）；

2、院外測評：患者滿意度測評。（以患者中肯投訴率替代，每次投訴扣5分）

（四）考評方式

1、藥械科成立星級服務(wù)考評小組。星級服務(wù)考評小組由3人以上組成，負(fù)責(zé)本科室工作人員的抽查及星級服務(wù)的考核。

藥械科星級服務(wù)考評小組：

組長：

副組長：

成員：

2、院內(nèi)考評標(biāo)準(zhǔn)分為80分，由星級服務(wù)考評小組分別按照《藥械科星級服務(wù)評分標(biāo)準(zhǔn)》考評；院外考評標(biāo)準(zhǔn)分為20分，測評滿意率以患者中肯投訴率替代，每次投訴扣5分。

3、星級服務(wù)每個季度考核評比一次，實行動態(tài)管理，并按照季度評定配星上崗。

4、醫(yī)院將定期或不定期檢查、監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)考評對象的服務(wù)言行不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的，按相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)分值雙倍扣分，作為季度評星的考核依據(jù)之一。

5、接到患者投訴，一經(jīng)查證屬實，扣被投訴人5分。

6、滿意度達(dá)不到85分的人員為無星級。

7、每季末星級服務(wù)考評小組對本科室人員進(jìn)行考評，考評情況以表格形式報藥械科；藥械科以星級服務(wù)考評小組考評結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合醫(yī)院的考評和日常檢查扣分和患者滿意度測評，綜合評定星級檔次。

（五）獎懲辦法

獲不同星級者享受不同的績效，結(jié)合本科的績效分配情況，與績效獎金掛鉤，不同的“星級”者應(yīng)拉開分配檔次（詳見藥械科績效考核實施方案）：三星8分，二星4分，一星不加不扣分，無星扣8分。本季度的星級評選結(jié)果其績效分配在下季度體現(xiàn)。

四、要求

1、提高認(rèn)識，加強領(lǐng)導(dǎo)。

充分認(rèn)識到“星級”服務(wù)是促進(jìn)醫(yī)院精神文明建設(shè)，樹立醫(yī)院社會形象，加強醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)的一項重要工作。健全評選組織，通過“星級”評選，在藥械科員工中形成比技能、比服務(wù)、比星級、爭貢獻(xiàn)的良好氛圍。

2、突出服務(wù)，嚴(yán)格評選。

將病人及親屬對工作人員滿意度作為評星的重要依據(jù)，每月累計記分。要保證質(zhì)量，不可湊數(shù)，寧缺勿濫。

3、動態(tài)管理，能升能降。

“星級”工作人員可連續(xù)當(dāng)選，可晉升“星級”也可降低“星級”或取消“星級”。對發(fā)生違法違紀(jì)或工作中出現(xiàn)差錯，或病人投訴、醫(yī)務(wù)人員反映較差的“星級”工作人員，經(jīng)星級服務(wù)考評小組審核后，可隨時降低或取消“星級”并按有關(guān)規(guī)定處理。

4、掛牌上崗，接受監(jiān)督。

醫(yī)院績效考核分配實施方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：二級醫(yī)院；護(hù)理；績效考核

績效考核是指運用系統(tǒng)的原理、方法，根據(jù)人力資源的需要評定、測量員工的工作行為和工作效果[1]。建立激勵性的分配機制，要根據(jù)護(hù)士的臨床實際表現(xiàn)和工作業(yè)績，把考核結(jié)果與個人收入掛鉤，向臨床一線護(hù)士、護(hù)理骨干傾斜加大績效工資比例，拉開收入差距，形成有激勵、有約束的內(nèi)部激勵機制[2]。我院從2011年起在優(yōu)質(zhì)護(hù)理病房積極探索績效考核的思路及方法，2013年推廣至全院現(xiàn)總結(jié)如下：

1 背景

1.1 傳統(tǒng)的績效考核與收入分配方法是醫(yī)院以每個科室為考核單元，且護(hù)士績效工資的分配按職稱高低劃分，在實際工作中往往是高年資護(hù)士長期上白班，如總務(wù)班、換藥班，而一線倒班護(hù)士多是低年資護(hù)士，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。這樣忽略了護(hù)理工作的差異性，沒有反映出護(hù)理工作效率、護(hù)理工作的風(fēng)險與責(zé)任、護(hù)理技術(shù)的難度[3]。

1.2 傳統(tǒng)分配模式帶來不良后果，報酬偏低的護(hù)理人員會以降低努力的形式來平衡偏低的報酬，表現(xiàn)為消極怠工?；蛘呱暾堈{(diào)職，離開原有環(huán)境。

1.3建立新的績效考核機制的條件成熟，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)大力支持，護(hù)理部實施半垂直護(hù)理管理模式。信息化系統(tǒng)成熟、完善的，護(hù)士移動工作站的建立，為統(tǒng)計護(hù)理人員工作量提供準(zhǔn)確無誤的數(shù)據(jù)。

2 績效管理具體方案

2.1績效考核思路及步驟 制訂了"先試點、后推廣"穩(wěn)步推進(jìn)的總體思路，制定績效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科為試點實施新績效考核模式；2012年在全院各病區(qū)實施新績效考核模式；2013年實行新績效考核模式+護(hù)理補貼的績效考核。護(hù)理補貼按每床位1.5元/d的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，3.5～4萬/月元左右，護(hù)理補貼納入護(hù)理部垂直管理。該補貼由財務(wù)科按病區(qū)床位使用率下發(fā)至護(hù)理部，護(hù)理部以34項護(hù)理操作為考核指標(biāo)，按工作量下發(fā)，旨在體系多勞多得的宗旨。

2.2績效考核目的 調(diào)動護(hù)理人員 的積極性；提高護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

2.3績效考核原則 多勞多得，優(yōu)勞多得；上不封頂，下不保底；向高風(fēng)險崗位、

夜班傾斜、向臨床一線傾斜。

2.4實施方案

2.4.1確定評價指標(biāo)及權(quán)重 確定護(hù)理工作質(zhì)、護(hù)理工作量、患者滿意度、護(hù)理人員職稱、班別、獎勵/處罰項目為考核評價指標(biāo)，其權(quán)重分別為護(hù)理工作質(zhì)、護(hù)理工作量為30%，患者滿意度20%，護(hù)理人員職稱、班別10%，獎勵/處罰項目另外據(jù)實計算。

2.4.1.1工作質(zhì)指標(biāo) 確定10項指標(biāo)，分別是基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、危重患者護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文件書寫質(zhì)量、消毒隔離質(zhì)量、?？谱o(hù)理質(zhì)量、病區(qū)管理護(hù)理質(zhì)、護(hù)理安全質(zhì)量、業(yè)務(wù)考核質(zhì)量、夜班工作質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量。其分值按實際考核得分計算，來源于一、二、三級質(zhì)控考核。

2.4.1.2工作量指標(biāo) 確定八項考核指標(biāo)，其中護(hù)理操作又細(xì)化為34項。分別是包干患者數(shù)、入、出院患者數(shù)、危重患者數(shù)、護(hù)理級別數(shù)、護(hù)理操作數(shù)（34項）、轉(zhuǎn)科人數(shù)、死亡人數(shù)。

2.4.1.3工作量指標(biāo)賦分 賦分分3步完成，首先護(hù)理部按工作的難易度、風(fēng)險度、耗時、生活類護(hù)理予以賦分形成指導(dǎo)意見，分值向操作難度大、耗時長、生活類護(hù)理如床上擦浴、床上洗頭傾斜。第2步召開護(hù)士長會議，發(fā)放護(hù)理工作量賦分問卷調(diào)查表，該表的分值已由護(hù)理部制定，由護(hù)士長不記名式選擇，如不同意的可調(diào)整分值，在表格預(yù)留的括號內(nèi)填上修改的分值。第3步護(hù)理部統(tǒng)計護(hù)士長選擇的結(jié)果，按選擇票數(shù)高低、科室實際情況確定分值，如當(dāng)時定的理療項目的分值為每人次1分，模擬測算時發(fā)現(xiàn)中醫(yī)康復(fù)科因理療工作量較大，結(jié)果導(dǎo)致該科工作量總分處于中上水平，這個結(jié)果不符合向高風(fēng)險崗位傾斜的原則，因此根據(jù)科室實際情況調(diào)整了分值，調(diào)到0.2分（見表1）。

2.4.1.4患者滿意度是取護(hù)士所管患者滿意度實際分的平均值。滿意度包括病區(qū)、黨辦、護(hù)理部3個層次的滿意度調(diào)查結(jié)果。

2.4.1.5職稱及分值 主任護(hù)師10分、副主任護(hù)師9分、主管護(hù)師8分、護(hù)師6分、護(hù)士5分。

2.4.1.6班別及分值 責(zé)護(hù)組長10分 、責(zé)任護(hù)士8分、夜班護(hù)士5分。班別分值可疊加，如倒班護(hù)士的分值就是責(zé)任護(hù)士的8分+夜班護(hù)士的5分等于13分。其目的是要拉開倒班與不倒班護(hù)士的差距。

2.4.1.7在績效分配方案中增加了獎勵/處罰項目，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得原則，分別對獎勵/處罰項目進(jìn)行了細(xì)化，如患者表揚一次20元、發(fā)表核心期刊論文100元，院級三基理論考試或技術(shù)操作考核成績不及格扣50元。

2.4.2計算方法

2.4.2.1第1步確定績效工資可分配總額，績效可分配總額 由2部分組成，一部分是各護(hù)理單元按醫(yī)生1.2，護(hù)士1.0的比例從科室的績效工資總額中提取。另一部分是護(hù)理補貼由護(hù)理部按工作量下發(fā)，其金額數(shù)=全院護(hù)理工作量總分/當(dāng)月護(hù)理補貼金額數(shù)×科室護(hù)理工作量分值。

2.4.2.2統(tǒng)計每位護(hù)士考核指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，職稱及班別的分值相對固定，工作質(zhì)的分值分別來源于一、二、三級質(zhì)控考核，工作量分值的統(tǒng)計目前我院有兩種形式，①是護(hù)士每日手工記錄于自制的excel表中。②開通護(hù)士移動工作站的科室，通過計算機后臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)。滿意度是取所管患者滿意度實際分的平均值。

2.4.2.3第3步計算單項考核指標(biāo)的每分值 工作質(zhì)每分值=績效可分配總額×0.3/全科護(hù)士工作質(zhì)總分；工作量每分值=績效可分配總額×0.3/全科護(hù)士工作量總分；住院患者滿意度每分值=績效可分配總額×0.2/全科護(hù)士滿意度分；護(hù)理人員職稱每分值=績效可分配總額×0.1/護(hù)理人員職稱總分；班別每分值=績效可分配總額×0.1/班別總分。

2.4.2.4匯總每人績效工資總額 護(hù)士績效總額=工作質(zhì)總分×工作質(zhì)每分值+工作量總分×工作量每分值+患者滿意度每分值×患者滿意度每分值+護(hù)理人員職稱每分值×護(hù)士職稱總分+班別每分值×班別總分±獎勵/處罰金額。

3 取得的成效

制定護(hù)士績效考核管理辦法，使每位護(hù)理人員得到公正、公平的評價和認(rèn)可的機會，從院級層面上來看，護(hù)理補貼金額數(shù)排在前三名的是護(hù)理人員公認(rèn)的最繁忙、最辛苦的科室，如神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科及內(nèi)分泌腎病科。從科室層面上看，倒班護(hù)士、工作量大、管危重患者多得護(hù)士績效工資高。在績效分配上，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，護(hù)士滿意度提高了，消除了個人在群體組織中的惰性，激發(fā)了大家為完成組織目標(biāo)的進(jìn)取精神，極大鼓舞和調(diào)動了護(hù)理人員的工作積極性，使職能管理更趨科學(xué)，也在護(hù)士之間、護(hù)理單元之間形成了良性的競爭機制形成良好的管理導(dǎo)向。通過利益的調(diào)整正確引導(dǎo)護(hù)士合理流動，保證護(hù)理隊伍的穩(wěn)定。

參考文獻(xiàn)：

[1]仲麗.建立三級醫(yī)院護(hù)士績效考核指標(biāo)體系和績效結(jié)構(gòu)的構(gòu)思[J].中國實用護(hù)理，2009，25（11）：62-63.

醫(yī)院績效考核分配實施方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院；醫(yī)務(wù)人員；績效考核。

【中圖分類號】R19 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進(jìn)績效考核。

實施績效工資要堅持突出公益性，強調(diào)公益目標(biāo)和社會效益，防止單純追求經(jīng)濟(jì)利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責(zé)；堅持體現(xiàn)激勵導(dǎo)向，通過考核結(jié)果引導(dǎo)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動單位和工作人員的積極性。

1.2加強組織領(lǐng)導(dǎo)，做好績效考核指導(dǎo)規(guī)范工作。

加強對績效工資工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提高基層醫(yī)院對績效工資的認(rèn)識和了解，是促進(jìn)績效工資的有效落實的重要保證。一是構(gòu)建了多部門考核工作協(xié)調(diào)溝通領(lǐng)導(dǎo)體系。二是開展前期培訓(xùn)指導(dǎo)工作。

1.3突出激勵導(dǎo)向，保證績效考核深入持續(xù)。

基層醫(yī)院本著向承擔(dān)疾病防治、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、環(huán)境惡劣的現(xiàn)場工作、承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和臨床一線任務(wù)的崗位傾斜，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，制定單位內(nèi)部人員績效考核細(xì)則，做到考核方案充分發(fā)揚民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎(chǔ)上滿足大多數(shù)人意見。

1.4實現(xiàn)考核內(nèi)容程序結(jié)果科學(xué)量化，建立良好績效考核運行機制。

績效考核內(nèi)容，按照各崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險、社會效益等情況確定崗位分配系數(shù)，重點向貢獻(xiàn)大、技術(shù)要求高、風(fēng)險高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數(shù)的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎(chǔ)性績效工資的基礎(chǔ)上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、勞動紀(jì)律、職業(yè)道德、服務(wù)對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

考核采取聽匯報、查閱資料、現(xiàn)場檢查、走訪調(diào)查、召開座談會等方式進(jìn)行綜合評價?；A(chǔ)性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進(jìn)行1次，季度末完成。

績效考核結(jié)果，基礎(chǔ)性績效考核不設(shè)考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實施方案綜合評定為步驟，結(jié)果進(jìn)行公示。公示后上報上級衛(wèi)生行政部門審核后方可發(fā)放。

1.5加強考核結(jié)果管理和過程監(jiān)督。

考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機制相掛鉤，才能體現(xiàn)其價值。因此，必須重視考核結(jié)果的管理運用。

績效考核的內(nèi)容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結(jié)果的管理運行的同時，加強日常工作的監(jiān)管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強、涉及面廣，關(guān)系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認(rèn)真做好績效考核工資的組織實施，把績效考核作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，嚴(yán)禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴(yán)肅查處弄虛作假行為，確?？己丝陀^公正。

2 推行績效考核中存在的主要問題

績效管理在醫(yī)院作為提升整體協(xié)調(diào)性和管理水平的重要切入點，在規(guī)范績效工資和加強控制等方面發(fā)揮了重要作用，但是目前在醫(yī)院的績效管理中，因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。

2.1 “大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在

我院未開展科室成本核算且基礎(chǔ)較弱，由于一些考核指標(biāo)在實際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

2.2完整的績效管理體系沒建立

院領(lǐng)導(dǎo)績效管理的意識還不夠強，績效管理的認(rèn)識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內(nèi)績效管理的支持不夠大?？冃Ч芾碓卺t(yī)院內(nèi)部并沒有發(fā)揮其強大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進(jìn)行績效評價，以及進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和崗位責(zé)任等為載體的績效考核。

2.3績效評價指標(biāo)體系科學(xué)性和合理性不足

目前，國家和衛(wèi)生行業(yè)組織還沒有制定出具有指導(dǎo)性的統(tǒng)一績效評價規(guī)范，醫(yī)院在績效評價指標(biāo)的選擇上，有一定的隨意性，內(nèi)容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠(yuǎn)度上都還很局限。由于指標(biāo)選擇和設(shè)計缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，造成績效評價的可操作性不強，員工認(rèn)可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達(dá)到應(yīng)有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫(yī)院管理者不愿意花時間來進(jìn)行績效溝通及績效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾，由此導(dǎo)致員工對績效指標(biāo)尚未形成共識。醫(yī)院管理者僅為考核而考核，每月只是應(yīng)付了事，缺乏對下屬績效指導(dǎo)與改進(jìn)，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進(jìn)行關(guān)心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

2.5 績效考核的結(jié)果得不到運用

績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但目前醫(yī)院，并未將績效考核結(jié)果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3 完善績效考核工作的對策

醫(yī)院的績效考核，目的是為了戰(zhàn)略性目標(biāo)、正常工作和運轉(zhuǎn)保障工作，為的是提升醫(yī)院的市場競爭力和醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展，為此，針對目前醫(yī)院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫(yī)院要走出在績效考核中的困境的一些對策。

3.1樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當(dāng)前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作[1]。

3.2爭取更多的主管部門的支持

在現(xiàn)階段，要修訂好績效的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，逐步放開醫(yī)療機構(gòu)使用資金、投資策略、財產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。

3.3建立科學(xué)、合理的績效評價指標(biāo)體系

在專業(yè)人員的參與和指導(dǎo)下制定績效評價指標(biāo)，成立專門機構(gòu)負(fù)責(zé)績效測評指標(biāo)的嚴(yán)格篩選。針對醫(yī)院運營管理狀況，建立統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的績效測評指標(biāo)體系，實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡運用，正確驅(qū)動員工行為。

3.4建立有效的績效溝通和反饋機制

績效考核不同于我國醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質(zhì)在于其人本主義的管理思想。應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準(zhǔn)確的反饋機制，能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)。

3.5將績效考評結(jié)果及時、廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院管理活動

績效考評結(jié)果應(yīng)該能為人事管理、薪酬管理、財務(wù)管理和質(zhì)量管理提供依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理水平不斷提升，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，通過實施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實際特點相結(jié)合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用[2]，從而利于醫(yī)院管理者及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié)。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實現(xiàn)讓群眾滿意的目的，達(dá)到讓醫(yī)務(wù)工作者受鼓舞，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

醫(yī)院績效考核分配實施方案范文第4篇

關(guān)鍵詞:績效管理;績效考核;薪酬;分配制度;醫(yī)院

2011年5月14日，上海市政府印發(fā)《上海市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》，要求建立以崗位責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度為核心的績效考核機制。2012年12月25日，上海市政府印發(fā)《上海市進(jìn)一步深化公立醫(yī)院體制機制改革三年行動計劃（2013—2015年）》，進(jìn)一步要求完善醫(yī)務(wù)人員績效考核機制和基于考核結(jié)果的收入分配制度。2013年，上海申康醫(yī)院發(fā)展中心制定下發(fā)《關(guān)于市級醫(yī)院深化內(nèi)部績效考核和分配制度改革的指導(dǎo)意見（試行）》，我院全面啟動醫(yī)院內(nèi)部績效考核與分配制度項目的實施，并逐步優(yōu)化[1]。

1內(nèi)部績效考核需解決的幾個關(guān)鍵問題

1.1解決與收支結(jié)余脫鉤的分配模式

以往醫(yī)院實行的收入減支出按一定比率提成的獎金分配模式，導(dǎo)致醫(yī)療行為趨利現(xiàn)象，與公立醫(yī)院公益性相悖。與收入掛鉤，即與醫(yī)療收費項目掛鉤，績效薪酬的分配受醫(yī)改對醫(yī)療收費項目調(diào)價的影響較大，且物價收費一定程度上包含了衛(wèi)生材料的價值，勞務(wù)性的價值在收費項目上不能完全體現(xiàn)。因此，改革核心是實行“兩切斷、一轉(zhuǎn)變”?！皟汕袛唷敝饕鉀Q切斷科室經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)與醫(yī)務(wù)人員考核之間直接掛鉤關(guān)系、切斷科室經(jīng)濟(jì)收入與醫(yī)務(wù)人員收入分配直接掛鉤關(guān)系；“一轉(zhuǎn)變”是指轉(zhuǎn)變科室收減支結(jié)余分配模式[2]，構(gòu)建新的醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系、考核辦法和與之相適應(yīng)的收入分配制度。

1.2設(shè)計和優(yōu)化內(nèi)部績效考核體系，體現(xiàn)不同崗位醫(yī)務(wù)人員的勞動價值

運用平衡計分卡績效考核工具，從財務(wù)、客戶(患者)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長4個方面構(gòu)建醫(yī)院目標(biāo)管理系統(tǒng)。以目標(biāo)為導(dǎo)向，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法對不同崗位制定不同考核指標(biāo)及考核周期，建立覆蓋全院職工的內(nèi)部績效考核體系。各項指標(biāo)以權(quán)重系數(shù)體現(xiàn)醫(yī)院管理重點，每年度微調(diào)，見表1。

1.3將考核與分配相結(jié)合

實施院科兩級管理，以科室為考核分配基本單元，考核結(jié)果以綜合計分形式體現(xiàn)，100分為滿分?？己私Y(jié)果直接與分配掛鉤，以考核比例與預(yù)算控制相結(jié)合測算而定。

2醫(yī)院不同類別人員績效薪酬機制設(shè)計

2.1考慮不同類別人員績效需求特點

我院高度重視內(nèi)部績效考核與分配制度改革，院內(nèi)成立績效考核管理委員會，并作為績效考核的核心管理機構(gòu)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，全面指導(dǎo)醫(yī)院績效考核和績效分配制度改革工作，并對醫(yī)院不同類別人員績效需求進(jìn)行分析。

2.2把握幾個原則

醫(yī)院內(nèi)部績效管理綜合考核體系以績效為基礎(chǔ)、以考核為依據(jù)，堅持體現(xiàn)公益性和保持高效率并重；在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、注重公平；實行崗位聘任制、崗位薪酬管理制，按崗定酬、薪隨崗走、崗變薪變。注重工作量、工作質(zhì)量、工作難易度、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療安全、成本控制、科研產(chǎn)出及教學(xué)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)8個方面，實施全方位考核?？己私Y(jié)果除了作為衡量績效工資的依據(jù)外，還將作為職務(wù)晉升、聘用、表彰獎勵、科室學(xué)科人才建設(shè)投入等重要依據(jù)。

3醫(yī)院績效薪酬分配的基本思路

引入“崗位工作量”概念，實行分類、分級、分等考核。將同一崗位分成不同職級、等級，結(jié)合崗位技術(shù)風(fēng)險確定相應(yīng)的崗位薪酬，實行醫(yī)護(hù)分開考核與分配。根據(jù)分類、分級、分等的考核原則引入關(guān)鍵績效指標(biāo)法理論，分別制定臨床、醫(yī)技的績效考核指標(biāo)。從多維度對臨床醫(yī)療工作進(jìn)行考核，在分配中運用“崗位工作量”和“護(hù)理時數(shù)”概念，運用以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率（RBRVS）法使考核與分配相掛鉤，在分配中體現(xiàn)考核，在考核中體現(xiàn)分配，充分體現(xiàn)分配的激勵導(dǎo)向作用。

3.1醫(yī)生績效薪酬分配要點

3.1.1分配基礎(chǔ)

在確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)工資預(yù)算總量，制定各級醫(yī)生崗位分配基礎(chǔ)值，每年作相應(yīng)調(diào)整。不同科室同一職級、同一等級分配基礎(chǔ)值相同；醫(yī)生按聘用職稱分級，用不同職級、不同等級確定各自的分配基礎(chǔ)值；同一級別按醫(yī)、教、研年度考核結(jié)果分A、B、C、D四等；對特殊崗位增加崗位技術(shù)風(fēng)險系數(shù)，主要指創(chuàng)傷性操作科室和具有較強職業(yè)風(fēng)險的科室，一般一年定一個比率，比率根據(jù)預(yù)算和實際工作量進(jìn)行測算而得。

3.1.2考核內(nèi)容

（1）醫(yī)療質(zhì)量考核：主要是病史質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及醫(yī)療事故等，根據(jù)考核結(jié)果按一定比例扣減。

（2）服務(wù)質(zhì)量考核：主要是服務(wù)投訴、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意的測評。

（3）科研工作考核：根據(jù)科研考核周期確定課題、論文、獲獎及專利等不同的科研考核指標(biāo)，對于達(dá)標(biāo)者予以相應(yīng)的獎勵。

（4）其他考核：醫(yī)療費用、質(zhì)控考核、醫(yī)保預(yù)付制結(jié)余考核等及其他專項考核。

3.2護(hù)士績效薪酬分配要點

3.2.1運用RBRVS法

RBRVS法是哈佛大學(xué)一個課題組經(jīng)過10年的努力，研究出的一種新的服務(wù)酬金支付系統(tǒng)，其基本思想是通過比較服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務(wù)的相對值，即確定全部服務(wù)項目的非貨幣單位表示的相對價值比率（RVS），并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費用總預(yù)算，算出RVS的貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，該系數(shù)與每項服務(wù)RVS的乘積推算出該項服務(wù)的酬金價格。

3.2.2引入“護(hù)理時數(shù)”概念

根據(jù)不同護(hù)理單元在不同病種下的治療難易程度、操作難易程度和技術(shù)要求以及治療風(fēng)險性等，制定不同科室的“護(hù)理時數(shù)”基準(zhǔn)。3.2.3護(hù)理人員二次分配按照不同的內(nèi)部分配要素，進(jìn)行護(hù)理單元內(nèi)部二次分配，鼓勵護(hù)理人員能級考核和分配制度的推進(jìn)。堅持向臨床一線傾斜、向夜班護(hù)士傾斜、向風(fēng)險責(zé)任和任務(wù)繁重的科室傾斜。

3.3醫(yī)技人員分配要點

引用CCHI方法（中國醫(yī)療服務(wù)操作項目分類與編碼）測算不同醫(yī)技科室、不同檢查項目的工作量點數(shù)，即檢查項目×（難度系數(shù)＋風(fēng)險系數(shù)），按不同核算單位進(jìn)行累計，形成醫(yī)技業(yè)務(wù)工作量。充分考慮同級同類醫(yī)院相同科室的工作量水平，以前3年科室工作量為基數(shù)考核，根據(jù)不同的考核結(jié)果，予以上下浮動。各檢查項目分值由科室與院部討論核定，一般每一項目設(shè)為一個常數(shù)，在一定時期內(nèi)基本保持不變。

3.4行政管理人員

根據(jù)行政管理不同屬性設(shè)置管理和業(yè)務(wù)類崗位。按管理部門承擔(dān)的職責(zé)不同，向責(zé)任大、工作量大的部門傾斜，根據(jù)部門內(nèi)各級人員的管理職責(zé)分A、B、C級，確定分配差距，體現(xiàn)管理要素和責(zé)任要素。綜合醫(yī)院總體的分配情況，對每一職級設(shè)定固定分配值與考核分配值相結(jié)合，每年根據(jù)醫(yī)院績效運行情況調(diào)整。

3.5后勤人員

各級后勤人員中可進(jìn)行工作量考核分配的部門按照工作量核算分配；不能按工作量考核分配的按崗位職責(zé)確定固定分配值和考核分配值，每年根據(jù)醫(yī)院績效運行情況調(diào)整。

3.6實驗室人員

根據(jù)實驗室的功能定位和實驗室崗位特點，結(jié)合實驗室（專職人員）科研產(chǎn)出和教學(xué)質(zhì)量的考核結(jié)果，實施等級評定，與分配掛鉤。每年根據(jù)醫(yī)院績效考核要求作適當(dāng)調(diào)整。

4醫(yī)院績效管理項目成本控制

4.1成本計劃與預(yù)算掛鉤

績效分配嚴(yán)格遵循上海申康醫(yī)院發(fā)展中心關(guān)于市級醫(yī)院醫(yī)療收支預(yù)算和工資總額預(yù)算的要求，實施“雙控雙降”預(yù)算指標(biāo)?！半p控”是指以控制次均費用增幅為重點，控制醫(yī)療收入增長率；以控制人員經(jīng)費和管理費用為重點，控制醫(yī)療成本增長率?！半p降”是指降低藥品收入和衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入的比重。在績效考核體系設(shè)計過程中，重點關(guān)注預(yù)算管理與成本控制指標(biāo)，如預(yù)算完成率、節(jié)能降耗指標(biāo)。

4.2成本差異分析

4.2.1計劃成本與實際成本差異

績效管理項目實施對各部門人員績效分配產(chǎn)生不同影響。

4.2.2差異原因分析

在工資總額核定范圍內(nèi)，臨床分配量增加4.51個百分點，醫(yī)技下降2.99個百分點，徹底改變長期以來醫(yī)技科室依靠大型設(shè)備及高收費取得較高經(jīng)濟(jì)效益的不合理狀況。科研部門通過科研產(chǎn)出提升績效。人力資源配置向臨床一線傾斜，行政大部制管理、后勤社會化，人員精簡使得分配量下降?？冃Ч芾砉ぷ髂繕?biāo)效果顯著，分配結(jié)構(gòu)趨向合理。

4.2.3調(diào)整策略加強成本管理

為有效適應(yīng)外部環(huán)境的持續(xù)變化，有利于醫(yī)院合理配置資源，提高資金有效利用，建立健全激勵機制，增強綜合績效管理，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院開展成本管理。對此，可借鑒劍橋大學(xué)醫(yī)院聯(lián)合體在成本管理實踐中采取短期、中期、長期相結(jié)合的組合策略，積極構(gòu)建成本管理問題化，吸引全體員工、病人、供應(yīng)商和合作伙伴共同參與，在謀求共同利益的基礎(chǔ)上控制成本，同時引入現(xiàn)代企業(yè)的管理經(jīng)驗，特別是目標(biāo)成本管理、項目管理、標(biāo)桿式管理等，多種管理工具共同發(fā)揮作用，建立起持續(xù)性的成本管理機制，為醫(yī)院轉(zhuǎn)變運行機制、謀求戰(zhàn)略發(fā)展贏得優(yōu)勢[3]。

5優(yōu)化績效管理項目，實施質(zhì)量控制

5.1通過完善考核體系，樹立績效標(biāo)桿與導(dǎo)向

為進(jìn)一步完善考核體系，通過凝煉考核指標(biāo)、調(diào)整分配要素比例，關(guān)注指標(biāo)合理性、敏感度和可操作性，提升指標(biāo)權(quán)重的激勵導(dǎo)向作用。臨床月度考核指標(biāo)由原來的13項修正為7項，突出對患者滿意、成本控制和醫(yī)療質(zhì)量的考核。工作量考核指標(biāo)由床日數(shù)調(diào)整為出院患者數(shù)量，體現(xiàn)臨床工作負(fù)荷程度。臨床醫(yī)技科室增加學(xué)科等級系數(shù)，體現(xiàn)醫(yī)院對學(xué)科發(fā)展的重視和扶持力度，為科教興院提供有力支撐。

5.2搭建績效管理網(wǎng)絡(luò)，貫徹落實醫(yī)院績效目標(biāo)

醫(yī)院各科室設(shè)立績效專管員，負(fù)責(zé)科室績效考核分配事項。建立院科兩級間開放的溝通平臺，使各項績效政策的實施與下達(dá)有一個暢通的渠道，形成民主反饋的機制。

5.3實施績效反饋，促進(jìn)績效管理的正向引導(dǎo)作用

通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結(jié)果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進(jìn)，轉(zhuǎn)達(dá)醫(yī)院期望，從而正向引導(dǎo)和規(guī)范其醫(yī)療行為[4]。

6實施效果

6.1業(yè)務(wù)量提升，

醫(yī)療效率與質(zhì)量穩(wěn)步提高業(yè)務(wù)量方面，至2014年底，醫(yī)院年門急診量84.6萬人次，同比增長8.51%；出院患者數(shù)量6.25萬人次，同比增長9.6%；手術(shù)含操作量3.32萬人次，同比增長2.41%；胸外科手術(shù)數(shù)6855例，同比增長28.83%。醫(yī)療效率方面，平均住院日6.35天，較上年度下降0.43天。病床使用率106.69%，同比增加1.06個百分點。醫(yī)療質(zhì)量方面，2014年疑難危重收治病例上升16.66%。三、四級手術(shù)率達(dá)到79.14%，同比增加7.72個百分點。

6.2醫(yī)務(wù)人員積極性提高

我院公共衛(wèi)生醫(yī)護(hù)人員成為績效改革的較大收益者。實施績效分配新方案后，結(jié)核科臨床醫(yī)師和護(hù)理人員人均效益分別提高48.1%、20.8%。醫(yī)護(hù)人員積極性得到充分調(diào)動，2014年結(jié)核科出院工作量同比增長18.4%。醫(yī)療隊伍趨向穩(wěn)定，結(jié)核科護(hù)理人員離職率由9.6%降至3.5%。

7思考

7.1各不同群體間如何達(dá)到利益平衡

工資總額核定范圍內(nèi)，各類人員績效獎金分配量呈現(xiàn)此消彼長的關(guān)系，各科室之間、各類人員之間分配水平的合理性還有待進(jìn)一步理順。

7.2完善科室兩級分配，促進(jìn)績效目標(biāo)有效傳導(dǎo)

院科兩級考核兩級分配制度下，績效目標(biāo)最終依靠科室兩級分配落實，從實際分配中看出，科室兩級分配中按職稱、年資作為要素分配的情況仍較普遍，導(dǎo)致職工對于醫(yī)院績效改革目標(biāo)不明確和不關(guān)心醫(yī)院績效考核問題。因此，完善科室兩級考核分配運行機制，提高職工參與度與滿意度，對實現(xiàn)醫(yī)院績效管理目標(biāo)意義重大。

7.3加強風(fēng)險控制

基于崗位工作量和工作質(zhì)量的績效考核與分配新模式，成本控制考核效用較原“收支結(jié)余提成”模式減弱，加之藥品加成取消預(yù)期，如取消藥品加成政策，公立醫(yī)院補償主要途徑由醫(yī)療收入、藥品收入和政府財政補償收入3個渠道向醫(yī)療收入和政府財政補償2個渠道轉(zhuǎn)化[5]。這對公立醫(yī)院自身經(jīng)濟(jì)運行造成很大影響，醫(yī)院從原來的增加投入逐步轉(zhuǎn)向縮小規(guī)模，從控制醫(yī)療成本和提高醫(yī)院運行效率的方式來解決預(yù)算資金有限的問題，對醫(yī)院內(nèi)部績效分配預(yù)算形成壓力，醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險增大。另外，醫(yī)院在成本控制考核中，要向內(nèi)涵經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向努力[6]。

7.4加強非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵

非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指工作環(huán)境與氛圍、個人能力提高與發(fā)展以及職業(yè)安全、職業(yè)福利等。目前醫(yī)院所指的績效薪酬基本上就是指經(jīng)濟(jì)性薪酬，而對非經(jīng)濟(jì)性薪酬缺少關(guān)注。醫(yī)院在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，面臨政府投入資金有限、自身經(jīng)營效益有限、績效獎金預(yù)算受制約的情況，如何更好地留住人才、培養(yǎng)人才，從“人本管理”理念出發(fā)，非經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用是經(jīng)濟(jì)性薪酬所不可替代的[7]。醫(yī)院管理者應(yīng)關(guān)注績效管理內(nèi)涵深入以及外延拓展，采取多方面的激勵配套措施，比如進(jìn)修培訓(xùn)、專題講座、有效的職務(wù)提升等機制和手段，保護(hù)職工的工作熱情，不斷提高個人能力和工作績效，最終實現(xiàn)全方位的績效管理，達(dá)到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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[2]許巖，羅莉，曹建文，等.上海市級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核體系發(fā)展思考[J].中國醫(yī)院，2015，19（9）：11-13.

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[5]趙薇，楊練，李見，等.取消藥品加成對縣級公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運營的影響分析[J].中國醫(yī)院管理，2015，35（8）：11-12.

[6]謝世堂，尹金淑，張夢平，等.北京市公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核分配現(xiàn)狀與思考[J].中國醫(yī)院管理，2015，35（4）：12-15.

醫(yī)院績效考核分配實施方案范文第5篇

關(guān)鍵詞 成本核算 績效考核 醫(yī)院管理

醫(yī)院財務(wù)管理涉及范圍較廣，其具體任務(wù)主要包括成本核算、成本控制、績效考評、評估資金效益等。其中，成本考核是醫(yī)院績效考核的基礎(chǔ)，而成本核算的效果需通過績效考核實現(xiàn)，二者間緊密相連。廣大群眾渴求優(yōu)質(zhì)、低價的醫(yī)療服務(wù)，所以“降本增效”已經(jīng)成為醫(yī)院成本核算發(fā)展的趨勢。

一、醫(yī)院科室成本核算與績效考核概述

（一）成本核算

目前，醫(yī)院成本核算的方法包括項目法、全程成本法和病種法。其中，項目法將醫(yī)療項目當(dāng)作成本核算的對象；病種法則是將各種病種按照不同類別分類后再進(jìn)行核算；全程成本法又稱為“科室成本核算法”，是把科室當(dāng)作一個單元，通過多種方式對醫(yī)院成本進(jìn)行核算，實現(xiàn)全面而精確核算的目的，這種方式現(xiàn)已成為最廣泛的應(yīng)用方法。根據(jù)全程成本核算的總體思路，可以按照不同的工作性質(zhì)將科室分為直接成本科室和間接成本科室，而每個科室的成分根據(jù)科室項目分類，包括醫(yī)務(wù)人員經(jīng)費、藥品消耗、衛(wèi)生材料更新與維修、計提的固定資產(chǎn)折舊費用、無形資產(chǎn)攤銷、理療風(fēng)險基金提取支出以及其他相關(guān)費用?？剖页杀竞怂闶紫葰w集、計算直接成本科室成本與間接成本科室成本，再根據(jù)一定方法將間接成本科室的成本分?jǐn)偨o直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本與從間接成本科室分?jǐn)偠鴣淼拈g接成本相加，最終得出直接科室的實際成本。

（二）績效考核

從理論上分析，醫(yī)院科室成本核算是科室績效考核的基礎(chǔ)，同時也是科室績效考核量化的重要依據(jù)。通過醫(yī)院成本核算報表體系所提供的各種科室直接成本，綜合考慮成本控制以及成本核算的情況，計算成績效考核的工資發(fā)給各醫(yī)院科室及成員，如婦幼科室績效工資、醫(yī)院后勤科室績效工資、醫(yī)技科室績效工資等。不僅如此，在全程成本核算過程中，通過結(jié)合科室業(yè)務(wù)的風(fēng)險系數(shù)、收支比例，建立科室間績效工資獎勵機制，再根據(jù)科室內(nèi)部人員業(yè)務(wù)水平高低、醫(yī)療風(fēng)險及工作量等方面進(jìn)行全面考核，以完善績效工資的分配。

二、醫(yī)院科室成本核算與績效的協(xié)同

（一）落實全程成本核算，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持

（1）加強前期工作。全程成本核算應(yīng)重視前期工作建設(shè)，只有打好“地基”才能保證后期核算的質(zhì)量。例如，某三甲醫(yī)院將其全程成本核算前期工作分為全面預(yù)算工作和各科室數(shù)據(jù)收集兩個部分。其中，全面預(yù)算為成本核算提供總體憑據(jù)，各科室數(shù)據(jù)收集則是搜集去年內(nèi)部服務(wù)、物資管理等部門的直接成本和間接成本，使預(yù)算更加精確。為確保前期工作的充分性，該醫(yī)院還搜集了大型醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材的市場價格，分析走勢，做出預(yù)判，從而極大地減少了預(yù)算的不確定性。

（2）規(guī)范核算執(zhí)行。根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院成本核算制度應(yīng)用現(xiàn)狀可以看出，各個醫(yī)院均已形成獨有的運行模式及流程。不過比較來看，全程成本核算的效果卻不盡理想。所以，如何有效規(guī)范科室全程成本核算已經(jīng)成為現(xiàn)階實務(wù)探索的關(guān)鍵。2012年，我國財政部頒布了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，彌補了財務(wù)內(nèi)部控制制度的不足，通過規(guī)范理論方法，聯(lián)系實際成本核算，完善內(nèi)部制約機制。例如，醫(yī)用耗材在進(jìn)行成本核算時，為避免發(fā)生成本與費用混亂的現(xiàn)象，耗材成本核算與費用核算已調(diào)整為不能由同一人員負(fù)責(zé)。

（3）健全核算內(nèi)容。在實際工作中，全程成本核算應(yīng)具有內(nèi)容全面性，能夠緊密結(jié)合醫(yī)院資深情況，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作為核心，以科室、部門為單元，根據(jù)具體情況設(shè)立成本核算項目，將科室、部門成本核算進(jìn)行細(xì)化，最終實現(xiàn)全面、細(xì)致的考核，但在此過程中應(yīng)把握核算項目的靈活性。

（二）推動成本核算與績效考核對接

（1）思想對接?，F(xiàn)實中，醫(yī)院在進(jìn)行全程成本核算時，許多醫(yī)務(wù)人員并不理解科室成本核算體系具體是什么、績效考核的方法是什么，這種情況極易造成科室成本核算與績效考核工作困難。為此，醫(yī)院可以通過組織相關(guān)醫(yī)護(hù)人員聽取講座、大會討論、文件通知等方式，促進(jìn)各科室醫(yī)護(hù)人員和行政人員保持學(xué)習(xí)熱情，更加了解兩項制度的具體內(nèi)容、兩項之間的相互關(guān)系及如何影響到自身利益，更進(jìn)一步認(rèn)識到以上兩項工作的重要程度。同時，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)針對工作利弊，積極培養(yǎng)成本核算人員的內(nèi)部控制意識。

（2）指標(biāo)對接。醫(yī)院績效考核指標(biāo)內(nèi)容廣泛，應(yīng)通過這些指標(biāo)多方面衡量員工工作情況。考核指標(biāo)需考慮各科室的實際狀況，在不與基本原則相悖的情況下設(shè)置與科室成本核算相協(xié)調(diào)的指標(biāo)。以醫(yī)療耗材為例，首先應(yīng)在成本核算時核算醫(yī)療耗材耗費的成本，再通過成本分析估算每個科室領(lǐng)用的理療耗材數(shù)量，還需驗證領(lǐng)用數(shù)量是否合理。需要注意的是，在進(jìn)行績效考核時，應(yīng)將領(lǐng)用情況作為考核指標(biāo)，作為績效工作的影響因素。

（3）流程對接。實現(xiàn)流程上的成本核算與績效考核對接，應(yīng)分為兩個部分：第一，將成本考核中的績效管理工作制度落實到文字上。同時，可以先開展試點工作，選擇某個醫(yī)療科室或者醫(yī)技科室，根據(jù)其業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，將醫(yī)療成本歸集、分類，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，接收來自不同方面的反饋，不斷完善成本核算中績效管理工作的規(guī)章制度及流程。第二，規(guī)范制度實施，嚴(yán)格按照規(guī)章執(zhí)行。在實施內(nèi)部控制制度的同時，還要做好程序上的規(guī)范性保障工作，如公開績效考評程序、績效考核結(jié)果公布程序等。許多公立醫(yī)院為確保公開、公正的實施績效考核，會將考核結(jié)果到網(wǎng)站或內(nèi)部工作管理系統(tǒng)上，讓全院人員共同見證，保證措施高效進(jìn)行，這種是方法值得提倡的。

（4）相關(guān)性分析?？冃Э己说闹笜?biāo)多種多樣，然而醫(yī)院員工的時間及經(jīng)歷有限。所以，在選擇考核內(nèi)容時應(yīng)抓住與成本核算相關(guān)性較大的指標(biāo)，這樣才能實現(xiàn)成本與效益之間的平衡。以醫(yī)技科室為例，醫(yī)技科室設(shè)備折舊費較高，那么，大型醫(yī)療設(shè)備的定期維護(hù)、使用率等因素就應(yīng)成為績效考核時重點考核的對象。

（三）加強成本核算與績效考核的信息化對接

成本考核與績效考核均應(yīng)以真實、全面的數(shù)據(jù)信息資料為基礎(chǔ)，用有效的數(shù)據(jù)處理方法對兩者進(jìn)行管理。隨著電算化的發(fā)展，醫(yī)院成本核算和績效考核也逐步完成了信息化管理，不過其執(zhí)行效果并不好，數(shù)據(jù)丟失、篡改等現(xiàn)象仍然屢見不鮮，使兩者協(xié)同的阻力增加。所以，醫(yī)院應(yīng)加強信息系統(tǒng)管理，規(guī)范程序操作流程。及時備份數(shù)據(jù)信息，提升系統(tǒng)安全性。

三、結(jié)語

醫(yī)療成本高、醫(yī)療服務(wù)價格不合理已經(jīng)成為現(xiàn)在醫(yī)院財務(wù)的主要問題，解決此問題的有效方法是控制成本，應(yīng)促使科室成本核算與績效考核相結(jié)合，增強醫(yī)院員工的成本控制意識，從而降低醫(yī)療成本，服務(wù)廣大病人。

（作者單位為河南省上蔡縣人民醫(yī)院財務(wù)科）

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