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生產(chǎn)計劃的要素范文第1篇

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生產(chǎn)計劃的要素范文第2篇

一、元素化管理系統(tǒng)的性質(zhì)和應(yīng)用范圍

元素化管理系統(tǒng)從提出設(shè)想到軟件編制和實際試用，都是我局的一項工作創(chuàng)新，它始終處于不斷完善之中。從試運行情況來看，元素化管理系統(tǒng)實際上是主動反映、匯集和處理安全生產(chǎn)信息的管理系統(tǒng)，它不是包羅萬象的管理軟件，更不是操作系統(tǒng)，它側(cè)重于反映可以判別安全狀態(tài)的實際（硬性）工作，而對于難以判別狀態(tài)的規(guī)章制度、宣傳教育、計劃總結(jié)和人員素質(zhì)等等軟性管理工作只作總括反映，使得該系統(tǒng)具有更強的針對性和實用性。

二、準(zhǔn)確理解基本概念

安全生產(chǎn)元素化管理是一項新的工作，由于許多概念是第一次提出，沒有現(xiàn)成的答案可以參考。為了開展工作，現(xiàn)就元素化管理系統(tǒng)中幾個關(guān)鍵詞作如下解釋：

1、“安全元素”是指把一個單位（部門）安全生產(chǎn)職責(zé)層層分解、細(xì)化后的相對最小單位。我們只對與安全生產(chǎn)關(guān)系較密切的安全元素進(jìn)行管理。

2、“元素狀態(tài)”分為待查、安全、亞安全、隱患與故障四類，分別用藍(lán)色、綠色、黃色和紅色顯示。藍(lán)色（待查狀態(tài)）是指該元素處于等待檢查過程中；綠色（安全狀態(tài)）是指該元素各方面指標(biāo)符合規(guī)范要求，沒有明顯的安全隱患；黃色（亞安全狀態(tài)）是指該元素有明顯的安全隱患，但可以正常運行，且近期內(nèi)不會對安全生產(chǎn)構(gòu)成威脅；紅色（隱患與故障狀態(tài)）是指該元素已經(jīng)處于對安全生產(chǎn)構(gòu)成較大威脅或已經(jīng)無法正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的狀態(tài)。而“對安全生產(chǎn)構(gòu)成較大威脅”是指一旦發(fā)生預(yù)見情況，將造成局部或整體事故的現(xiàn)象。

3、“歷史非安全狀態(tài)”是指系統(tǒng)有記錄以來的亞安全和“隱患與故障”狀態(tài)的元素總和，用于查詢歷史資料。

4、隱患分類：把安全生產(chǎn)元素化管理過程中發(fā)現(xiàn)的各種隱患按兩個層次進(jìn)行分類，首先按本單位（部門）能否解決為標(biāo)準(zhǔn)，把安全隱患分為內(nèi)部隱患和外部隱患，內(nèi)部隱患是利用本單位現(xiàn)有資源可以解決的隱患，外部隱患是本單位無法解決的隱患。其次按近期（即3個月內(nèi)）能否解決為標(biāo)準(zhǔn)，把安全隱患分為近期隱患和遠(yuǎn)期隱患，近期隱患是3個月內(nèi)可以解決的隱患，遠(yuǎn)期隱患是3個月內(nèi)無法解決的隱患。據(jù)此，我們可以把所有隱患分成以下四類：內(nèi)部近期隱患，內(nèi)部遠(yuǎn)期隱患，外部近期隱患，外部遠(yuǎn)期隱患。

5、工作底稿：班組在檢查元素狀態(tài)時所作的記錄稱為工作底稿，工作底稿記錄的是安全元素的時點狀態(tài)，至少要2人以上（含2人）參加檢查，并簽字確認(rèn)。工作底稿是班組長賴以修改元素狀態(tài)的唯一依據(jù)，平時存放在班組內(nèi)，年底統(tǒng)一交給部門負(fù)責(zé)人保管，其中經(jīng)局安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)定的重要工作底稿交局檔案室保存。工作底稿最短保存年限為5年，元素狀態(tài)涉及“隱患與故障”的工作底稿保存5年后交局安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組處理，局檔案室保管的工作底稿按有關(guān)規(guī)定處置。

6、整改報告：部門負(fù)責(zé)人對存在的隱患與故障提出處理意見時，由于內(nèi)容較多或責(zé)任重大的，可以用整改報告形式提交，具體操作步驟如下：先在本機建立文檔，存在C盤、D盤或E盤，不能存在“我的文檔”里；然后點擊系統(tǒng)中“文件上傳”，通過瀏覽鎖定整改報告后上傳即可（局分管領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)報告程序同上）。

三、確保所列安全元素的完整性

為了提高工作效率，將安全元素分為必要元素和非必要元素，必要元素是對安全生產(chǎn)關(guān)系比較密切的元素，而非必要元素是對安全生產(chǎn)關(guān)系不甚密切的元素，在一定條件下兩者會相互轉(zhuǎn)化。本系統(tǒng)主要管理當(dāng)前必要元素的安全狀態(tài)，因此，全面準(zhǔn)確地反映必要元素非常重要，遺漏必要元素就存在工作盲點，可能引發(fā)安全事故。各部門每個月要對系統(tǒng)中所列安全元素的完整性作出判斷，及時修正，確保所列安全元素準(zhǔn)確無誤。

四、正確使用系統(tǒng)權(quán)限

為了實現(xiàn)系統(tǒng)目的，維護(hù)系統(tǒng)秩序，對不同用戶設(shè)置了不同權(quán)限，有關(guān)人員應(yīng)用足用好系統(tǒng)賦予的權(quán)力。一般職工憑本人身份登錄后，即可瀏覽各部門安全生產(chǎn)狀況；班組長唯一有權(quán)修改所管轄的安全元素狀態(tài)，有責(zé)任填寫存在的問題、提出整改措施；部門安全員有權(quán)復(fù)核本部門安全元素狀態(tài)，復(fù)核結(jié)果與班組反映有差異的要及時向班組長或部門負(fù)責(zé)人提出，直至取得一致意見；部門負(fù)責(zé)人有權(quán)對本部門安全元素狀態(tài)設(shè)置到待查狀態(tài)，并對存在隱患提出自己的看法，必要時向局主管領(lǐng)導(dǎo)提交整改報告；局分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對分管工作內(nèi)存在隱患的安全元素提出整改意見或回復(fù)下級提交的整改報告；局安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組主管人員有權(quán)對全局安全元素狀態(tài)進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核結(jié)果與部門確認(rèn)有差異的要及時向該部門負(fù)責(zé)人提出，直至取得一致意見；局安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長有權(quán)對全局或部門安全元素設(shè)置到待查狀態(tài)。行使權(quán)限實際上是承擔(dān)責(zé)任，相關(guān)人員要自覺履行職責(zé)，特別是班組長一定要及時將安全元素真實狀態(tài)反映在系統(tǒng)上，以便各級管理層做出正確判斷。

五、加強監(jiān)督，確保元素狀態(tài)真實可靠

為了確保反映在系統(tǒng)上的元素狀態(tài)真實可靠，除了日常工作中班組長要實事求是地反映情況外，系統(tǒng)從兩個層面來監(jiān)督元素狀態(tài)的真實性，首先是常規(guī)性的，從三個方面來把關(guān)：一是本部門安全員要經(jīng)常對部門內(nèi)所有安全元素狀態(tài)進(jìn)行復(fù)核，其中對班組反映為“隱患與故障”元素，要在班組反映后1個工作日內(nèi)進(jìn)行詳細(xì)認(rèn)真的復(fù)核，要確保反映在系統(tǒng)上的元素狀態(tài)符合實際情況；二是部門負(fù)責(zé)人對安全員確認(rèn)的“隱患與故障”元素，要在安全員確認(rèn)后1個工作日內(nèi)對元素狀態(tài)進(jìn)行調(diào)

查確認(rèn)，并提出處理意見；三是局安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組指定的主管人員對各部門確認(rèn)的“隱患與故障”元素狀態(tài)，在反映后1個工作日內(nèi)進(jìn)行再復(fù)核、再確認(rèn)，復(fù)核結(jié)果有差異的要及時溝通，直至取得一致意見。其次是組織臨時性的安全生產(chǎn)大檢查，分為局級大檢查和部門大檢查，檢查前相應(yīng)的安全元素設(shè)置成待查狀態(tài)，檢查后24小時內(nèi)由班組長將檢查小組確認(rèn)的安全元素狀態(tài)逐一填寫在系統(tǒng)上，并由安全員和局安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組主管人員分別履行確認(rèn)手續(xù)。六、信息處理和應(yīng)用

對各元素不同的安全狀態(tài)，分別按以下原則進(jìn)行處理：

1、確認(rèn)為安全狀態(tài)的，不做任何處理，反應(yīng)在系統(tǒng)上即可。

2、確認(rèn)為亞安全狀態(tài)的，班組長要填寫存在的問題、提出整改措施；部門負(fù)責(zé)人要確認(rèn)整改措施是否可行、落實責(zé)任人；局分管領(lǐng)導(dǎo)有異議的，提出修改意見。部門負(fù)責(zé)人要及時掌握亞安全元素狀況，要力求通過整改使其回歸到安全狀態(tài)。

3、當(dāng)確認(rèn)為“隱患與故障”狀態(tài)時，操作人員根據(jù)自身掌握的情況，對每個隱患作出判斷，分別歸集到不同的隱患類別中。對內(nèi)部近期隱患，部門負(fù)責(zé)人在確認(rèn)隱患存在后3個工作日內(nèi)，召集相關(guān)人員提出解決措施，責(zé)成有關(guān)人員在規(guī)定時間內(nèi)予以解決；對內(nèi)部遠(yuǎn)期隱患，部門負(fù)責(zé)人在確認(rèn)隱患存在后15個工作日內(nèi)，召集相關(guān)人員研究對策，責(zé)成有關(guān)人員做好隱患的監(jiān)控和備案工作，待時機成熟時立即著手解決。對外部近期隱患，局分管領(lǐng)導(dǎo)在確認(rèn)隱患存在后5個工作日內(nèi)，召集相關(guān)人員提出解決辦法，報局長批準(zhǔn)后立即實施；對外部遠(yuǎn)期隱患，局分管領(lǐng)導(dǎo)在確認(rèn)隱患存在后30個工作日內(nèi)，召集相關(guān)人員研究對策，提出解決方案，報局長批準(zhǔn)后實施。

4、遇到緊急情況的，有關(guān)人員要立即采取措施，消除事故隱患。事后按程序上報主管領(lǐng)導(dǎo)，班組長把處理過程反映在網(wǎng)絡(luò)上（注明屬于補辦手續(xù)），部門負(fù)責(zé)人予以確認(rèn)。

生產(chǎn)計劃的要素范文第3篇

【關(guān)鍵詞】制造企業(yè)；質(zhì)量成本管理；精益生產(chǎn)；生產(chǎn)計劃

1.前言

改革30多年來，我國經(jīng)濟(jì)取得長足的進(jìn)步，中國制造業(yè)風(fēng)雨兼程，已成為總體規(guī)模占世界第四位的制造大國。但在很多制造型企業(yè)當(dāng)中仍存在產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降，能源、資源消耗大，環(huán)境污染嚴(yán)重，附加值低，以及消費者需求日益嚴(yán)苛等突出問題。使管理人員重新思考企業(yè)流程，消滅浪費，創(chuàng)造價值。而精益制造的實施則可以很好的控制質(zhì)量和成本。

隨著國際市場競爭越來越激烈，衡量制造企業(yè)的競爭標(biāo)準(zhǔn)的兩個重要指標(biāo)是質(zhì)量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本，是增加制造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。精益生產(chǎn)擺脫了傳統(tǒng)的質(zhì)量成本管理方式，是制造企業(yè)提升自己實力的有效工具。

2.精益生產(chǎn)在制造企業(yè)質(zhì)量成本管理中的重要性

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并非簡單的應(yīng)用，是一套企業(yè)與環(huán)境、文化。以及企業(yè)管理體系高度統(tǒng)一的管理方法，精益生產(chǎn)較大批量生產(chǎn)方式而言，更加追求精細(xì)化管理，更加注重過程的優(yōu)化，管理效率的提高。

精益生產(chǎn)的核心思想還是準(zhǔn)時化生產(chǎn)，它包含經(jīng)營管理者堅持非成本主義思想，過程管理堅持無情消除浪費，對人的管理尊重人的以人為本的思想。對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，以求長期的積累，獲得顯著效果。

精益制造的主要特點在于：首先精益建造有完整的傳送目標(biāo)的體系，可以更好地達(dá)到生產(chǎn)的計劃；其次精益制造以顧客的最大化價值為生產(chǎn)的最大目標(biāo)，使消費者的價值得到更好的認(rèn)定、創(chuàng)造和傳遞；另外營銷與生產(chǎn)一體化，進(jìn)行可變性控制，減少浪費的產(chǎn)生；最后這是對生產(chǎn)的全生命周期進(jìn)行精益控制，運用一種動態(tài)的控制，更好地保證生產(chǎn)預(yù)定計劃的實現(xiàn)。精益制造主要從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)控制等方面展開。將成本質(zhì)量管理溶入到生產(chǎn)過程中，改善生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式，使之不斷地改進(jìn)和提高。

3.制造企業(yè)精益生產(chǎn)中存在的問題

在制造行業(yè)，所存在的問題不足不僅僅包含著生產(chǎn)空間的現(xiàn)場凌亂混雜，生產(chǎn)車間的員工不具備及時清理整理環(huán)境的意識，是我國制造企業(yè)自動化水平相比一些發(fā)達(dá)的國家仍然有一定差距的水平上，管理的不善，使不斷地有事故發(fā)生，運轉(zhuǎn)效率沒有在合理的基礎(chǔ)上得到發(fā)揮，很多生產(chǎn)出的劣勢產(chǎn)品本應(yīng)及時銷毀再投入生產(chǎn)再造，但卻將其閑置，浪費了物料資源；還有其行業(yè)按照訂單量進(jìn)行生產(chǎn)即多少單生產(chǎn)多少件的原則，使眾多的原材料以及半成品堆積庫存，這一生產(chǎn)措施使得資金得不到及時的回籠，增添了運轉(zhuǎn)上的難處等等。顯而易見，在我國制造行業(yè)所存在的這些問題的大中小企業(yè)人就不在少數(shù)，其發(fā)展都在一定程度上收到了這些問題的限制，針對這樣一個局勢，從國有制造行業(yè)及民營制造行業(yè)來看，尤其是民營行業(yè)，實施精益化的管理生產(chǎn)思想是迫切的需要的，其實施的必要性和如何及時有效的管理生產(chǎn)，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真的思考和分析，所以針對一些民營的機械制造企業(yè)更應(yīng)對癥下藥。主要的薄弱環(huán)節(jié)有下面這些方面。

（1）質(zhì)量成本管理理念推行難度大中國的中小生產(chǎn)型企業(yè)很多，企業(yè)主可能鑒于自身企業(yè)的承受能力或者只是在別人產(chǎn)生巨大效益的時候企業(yè)主才會采取精益質(zhì)量成本管理方法。另外由于人才素質(zhì)參差不齊，很多企業(yè)的員工并不能滿足精益質(zhì)量成本管理方式下對人才的要求。

（2）質(zhì)量成本管理意識薄弱，大部分制造企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的質(zhì)量成本管理，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量成本，對于質(zhì)量成本是事前還是事后控制不明確，成本預(yù)決策缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性，對成本費用的發(fā)生規(guī)律和成本動因分析的把握不準(zhǔn)確，質(zhì)量管理不能根據(jù)市場的需求及時發(fā)生變動，從而質(zhì)量成本管理與市場脫節(jié)，脫離最初的精益原則。

（3）生產(chǎn)組織過程缺乏協(xié)調(diào)，生產(chǎn)組織包括生產(chǎn)過程組織和勞動組織。生產(chǎn)過程組織要求對生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)所有的要素進(jìn)行合理的安排，以最佳的方式將各生產(chǎn)要素結(jié)合起來，使之形成一個協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。組織生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)要求包括：①生產(chǎn)過程的連續(xù)性；②生產(chǎn)過程的比例性；③生產(chǎn)過程的均衡性；④生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時性。我國的制造企業(yè)往往很難把生產(chǎn)各要素結(jié)合起來，結(jié)果使之不能形成一個協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

4.制造業(yè)精益生產(chǎn)的建議

生產(chǎn)計劃是組織和控制企業(yè)生產(chǎn)活動的依據(jù)。要生產(chǎn)的質(zhì)量和成本的精益生產(chǎn)，要從企業(yè)的生產(chǎn)計劃開始，計劃是對未來事項的一種預(yù)先安排，企業(yè)的各種資源籌集和分配都體現(xiàn)在了計劃中。

生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)過程中生產(chǎn)要素之間的相互作用，各個子系統(tǒng)內(nèi)部的生產(chǎn)要素信息準(zhǔn)確可靠，才能使制定的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃是依據(jù)各種計劃信息進(jìn)行的決策，需要企業(yè)不同部門的協(xié)調(diào)工作才能完成，調(diào)度計劃設(shè)計涉及不同資源的矛盾、部門利益的沖突，因此各資源、各部門間要進(jìn)行綜合平衡，以保證企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)和資源的約束。

生產(chǎn)計劃的綜合平衡包括如下幾個方面：

生產(chǎn)計劃與需求的平衡。生產(chǎn)計劃與需求的平衡是生產(chǎn)計劃中的一個核心問題。處理生產(chǎn)計劃與需求的平衡的策略有追趕策略、均衡策略、混合策略等。

計劃與生產(chǎn)能力的平衡。生產(chǎn)計劃必須建立在當(dāng)前可利用的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，超出生產(chǎn)能力之外的計劃就是不可行的計劃，因此制定生產(chǎn)計劃時必須進(jìn)行生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)能力的平衡。要進(jìn)行生產(chǎn)計劃與能力的平衡，必須對企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行核算，加強生產(chǎn)能力的管理，保證有足夠的生產(chǎn)能力完成生產(chǎn)計劃。

生產(chǎn)計劃與物資供應(yīng)的平衡。生產(chǎn)計劃要得以完成，需要物資供應(yīng)的保證。如果物資供應(yīng)沒有保證，生產(chǎn)計劃有可能延期，導(dǎo)致失去市場機會，造成損失。進(jìn)行生產(chǎn)計劃與物資供應(yīng)的平衡，必須做好物資的預(yù)測工作，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)確定各種物資的需求量，做好物資采購與庫存管理工作，和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，進(jìn)行準(zhǔn)時化采購。

生產(chǎn)計劃與成本財務(wù)的平衡。生產(chǎn)計劃與成本財務(wù)的平衡時為了保證利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，使生產(chǎn)所需的資金投入有保證。進(jìn)行生產(chǎn)計劃與成本計劃的平衡，采取措施降低費用，確定產(chǎn)品成本降低率與降低額。然后，根據(jù)成本制定企業(yè)資金計劃、銷售收入計劃和財務(wù)支出計劃，采取增收節(jié)支的措施，提高經(jīng)濟(jì)效益。

同時，提高企業(yè)員工在生產(chǎn)制造過程中的成本意識和成本素質(zhì)；規(guī)范基礎(chǔ)工作，提高企業(yè)管理者的成本管理水平；結(jié)合生產(chǎn)過程中能源消耗特點，有效改善能源成本；與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

5.結(jié)論

精益制造是用一種新的方法去思考和行動，它在歐美的許多國家都得到了推廣和應(yīng)用，并取得了可喜的成績，如美國、丹麥、英國等。通過以上的分析我們發(fā)現(xiàn)，通過精益制造在控制制造企業(yè)質(zhì)量成本方面有著無可比擬的優(yōu)勢。可以推動企業(yè)更有效的控制成本，提高了核心競爭力，是制造企業(yè)獲取和保持市場競爭優(yōu)勢的一條有效途徑。

精益質(zhì)量成本管理辦法將企業(yè)的質(zhì)量成本責(zé)任分解為能夠相互約束、相互制約的多個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本責(zé)任，由相關(guān)作業(yè)環(huán)節(jié)來實現(xiàn)自我約束。精益管理的出現(xiàn)為我們解決上述問題提供了很好的管理工具，是中國企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化所必須的，是當(dāng)今國際競爭越來越激烈的形式下，在全球經(jīng)濟(jì)競爭中處于不敗之地必須的選擇。

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生產(chǎn)計劃的要素范文第4篇

（上海協(xié)同科技股份有限公司，上海 200063）

（Shanghai Xietong Technology Co.，Ltd.，Shanghai 200063，China）

摘要： 生產(chǎn)型科研單位逐漸從過去的科研為主生產(chǎn)為輔走向了規(guī)模化生產(chǎn)，但是由于這類單位的生產(chǎn)運營模式有別于傳統(tǒng)企業(yè)，普通的商用生產(chǎn)管理軟件不太適合。本文通過對這類單位的生產(chǎn)計劃管理流程和特點的研究，提出了一種適合這類單位生產(chǎn)計劃管理特點的解決方案。

Abstract： The production-oriented research unit has ente

作者簡介：馬歆輝（1974-），男，上海人，本科，工程師，研究方向為計算機軟件。

1 問題提出

生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)是生產(chǎn)計劃部門的核心工具，也是一個單位生產(chǎn)管理的信息載體。它根據(jù)銷售部門提供的銷售計劃，結(jié)合生產(chǎn)能力、質(zhì)量要求，指導(dǎo)生產(chǎn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，同時也對整個銷售、生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)提供信息支撐。

生產(chǎn)型科研單位隨著產(chǎn)品種類增加，生產(chǎn)規(guī)模擴大，其產(chǎn)量接近甚至超過了很多普通的生產(chǎn)型企業(yè)，但和生產(chǎn)型企業(yè)相比，又有很多不同的地方，比如：客戶訂單的形式多樣性、靈活性；對特殊客戶的需求可以邊研發(fā)邊生產(chǎn)、先研發(fā)生產(chǎn)后簽合同；科研單位自身的研發(fā)和生產(chǎn)流程以及財務(wù)制度等方面也有別于一般企業(yè)；另外，很多科研單位還承擔(dān)了一些具有保密性的科研生產(chǎn)。因此，這些特殊的情況，使得普通的商用生產(chǎn)管理軟件不太適合，有必要根據(jù)生產(chǎn)型科研單位的自身特點量身定做一套生產(chǎn)計劃管理的解決方案。

2 生產(chǎn)計劃管理流程和特點

2.1 管理流程

生產(chǎn)計劃部門的主要工作是從市場部獲取訂單，擬制、下達(dá)生產(chǎn)計劃，然后經(jīng)過采購、制造、檢驗、檔案等各部門的相關(guān)流程，直至產(chǎn)品入庫、發(fā)貨的一個閉環(huán)過程。生產(chǎn)計劃部門和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)能夠監(jiān)控生產(chǎn)流程中的各個環(huán)節(jié)。如圖1。

2.2 主要業(yè)務(wù)需求

①訂單管理。

與一般企業(yè)不同，生產(chǎn)型科研單位除了通常意義上的合同外，還存在著其它一些形式的準(zhǔn)合同。比如，一些研發(fā)項目，應(yīng)客戶的要求，在整機尚未定型，但是主要功能部件已滿足客戶需求時，就開始先行生產(chǎn)，以縮短供貨周期，此時產(chǎn)品的最終價格尚未確定，供需雙方會先行草簽協(xié)議作為訂單；對于一些固定客戶有穩(wěn)定需求量的產(chǎn)品，會經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，在尚未獲得客戶合同的情況下，以內(nèi)部預(yù)投的形式，在生產(chǎn)淡季先行組織生產(chǎn)。

這些準(zhǔn)合同將會在生產(chǎn)開始后轉(zhuǎn)化為合同，但是可能一個準(zhǔn)合同會拆分為多個合同，也可能多個準(zhǔn)合同合并為一個合同，且簽署時間也會不同。但是不管是直接簽署合同，還是后補合同，在生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)中不僅要根據(jù)最初的訂單安排生產(chǎn)，也要對這些訂單的變更過程能夠跟蹤。

②工作令號關(guān)聯(lián)。

財務(wù)令號是單位內(nèi)財務(wù)結(jié)算的需要。它將同一客戶的幾個合同歸為一個項目，并給予一個工作令號，主要是便于諸如在客戶現(xiàn)場服務(wù)發(fā)生的包括差旅、招待及其它費用，財務(wù)上能有同一個令號打入，便于結(jié)算。因此，需要建立財務(wù)工作令號和合同間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并通知財務(wù)部門。

③生產(chǎn)批分配。

在生產(chǎn)計劃管理部門擬制生產(chǎn)計劃的時候，考慮到生產(chǎn)的效率和效益，會將不同合同中的同類產(chǎn)品進(jìn)行歸并，在滿付時間的前提下，達(dá)到一定的量級后，再行組織生產(chǎn)。因此，需要在合同的基礎(chǔ)上進(jìn)行分解，將同種型號的產(chǎn)品合并，按照合理批量數(shù)，組成一個生產(chǎn)批。

④信息交互和過程監(jiān)控。

目前很多生產(chǎn)型科研單位的生產(chǎn)計劃管理，使用的還是辦公自動化、合同管理、財務(wù)管理多個獨立的系統(tǒng)進(jìn)行報表級別的交換，這樣的信息交互實時性比較差，一些還在流程中的信息由于處于各自系統(tǒng)的中，生產(chǎn)計劃部門無法全面準(zhǔn)確的掌握生產(chǎn)的開展情況，往往需要通過電話聯(lián)系或者當(dāng)面溝通，耗時耗力，不利于管理。

在生產(chǎn)階段流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門的審核確認(rèn)，生產(chǎn)計劃管理部門需要實時了解每個計劃在流程各個環(huán)節(jié)中當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)，并且管理產(chǎn)品的入庫、出庫，跟蹤訂單的完成情況。

3 解決方案

3.1 系統(tǒng)邏輯結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)從邏輯框架上分為人機交互、業(yè)務(wù)處理、對外接口三個部分。其中人機交互提供了操作者的界面；業(yè)務(wù)處理是負(fù)責(zé)后臺的業(yè)務(wù)邏輯處理，與前臺和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行信息交互；對外接口負(fù)責(zé)與外部系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，起到外部系統(tǒng)與本系統(tǒng)的隔離。如圖2。

3.2 系統(tǒng)主要功能

3.2.1臺帳管理

臺賬管理模塊，建立起生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)的各項基礎(chǔ)檔案，是整個系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)。

①項目臺賬。建立系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)的接口。當(dāng)財務(wù)部門有工作令號的增刪改時，由財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)起信息同步指令，生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)在接收到指令后，對系統(tǒng)內(nèi)的項目臺賬信息進(jìn)行同步。

②產(chǎn)品種類臺賬。由生產(chǎn)計劃部門編制各種產(chǎn)品目錄，建立產(chǎn)品種類臺賬，在生產(chǎn)計劃管理中每個產(chǎn)品的種類都來自于產(chǎn)品種類臺賬，每個種類都有唯一的編碼；同時，產(chǎn)品種類臺賬中的信息，諸如產(chǎn)品種類的唯一編碼，合同管理系統(tǒng)，以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的辦公系統(tǒng)，也可以通過接口獲取，使得這些編碼能夠在整個單位的各個系統(tǒng)中統(tǒng)一使用，保持唯一性，便于信息流轉(zhuǎn)。

3.2.2 需求接收

需求接收模塊，是生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)的輸入，通過系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的接口，獲取訂單的信息，維護(hù)訂單的合同轉(zhuǎn)化，并建立與財務(wù)的聯(lián)系。解決業(yè)務(wù)需求中對訂單管理、工作令號關(guān)聯(lián)的要求。

①訂單接收。訂單接收，是使訂單內(nèi)容電子化。對于合同訂單，通過與合同管理系統(tǒng)的接口，定期導(dǎo)入合同信息，對于準(zhǔn)合同訂單，由分管部門的辦公自動化系統(tǒng)，導(dǎo)入相應(yīng)的訂單信息，從而確定訂單的產(chǎn)品種類、數(shù)量、交貨時間等信息，作為生產(chǎn)計劃管理的輸入。

這些接收來的訂單，無論今后是否會轉(zhuǎn)化為合同，如何轉(zhuǎn)化，都給予統(tǒng)一的編號，作為訂單跟蹤的源頭。

②合同轉(zhuǎn)化。當(dāng)發(fā)生準(zhǔn)合同轉(zhuǎn)化為合同時，配置準(zhǔn)合同與合同的轉(zhuǎn)化，建立起準(zhǔn)合同與合同之間的對應(yīng)關(guān)系，實現(xiàn)訂單變化的跟蹤。

當(dāng)最初的準(zhǔn)合同被拆分、合并為一份新的合同后，可以通過關(guān)聯(lián)關(guān)系，追溯到最初的訂單源頭。

③財務(wù)關(guān)聯(lián)。建立訂單和財務(wù)工作令號間的聯(lián)系，財務(wù)系統(tǒng)可通過接口，獲取訂單與工作令號之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，提供給財務(wù)部門，作為財務(wù)管理的信息來源。

④基本信息清單。

3.2.3 計劃制定

計劃制定模塊，根據(jù)已經(jīng)獲得的制定計劃的各項要素，編制出具體的生產(chǎn)計劃。解決生產(chǎn)批分配的需求。

①計劃擬制。生產(chǎn)計劃的擬制，是把市場部門的訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)部門的生產(chǎn)批次。根據(jù)訂單的內(nèi)容、數(shù)量、交貨日期進(jìn)行分解，再結(jié)合產(chǎn)品臺賬將每個產(chǎn)品的生產(chǎn)特性（元器件組成、元器件庫存、元器件采購周期等信息），將一定交貨時間內(nèi)的同種型號產(chǎn)品進(jìn)行智能合并，并可通過人工進(jìn)行調(diào)整，組成一個生產(chǎn)批，給出生產(chǎn)令號及該批的產(chǎn)品數(shù)量和完成日期等相關(guān)屬性，建立生產(chǎn)計劃臺賬。

②產(chǎn)品對象生成。對生產(chǎn)批次中的每個產(chǎn)品在系統(tǒng)中生成一個跟蹤對象，每個對象對應(yīng)一個真實的產(chǎn)品，給予一個唯一的編號，這個對象包含了其對應(yīng)的生產(chǎn)批次信息、對應(yīng)訂單信息，用以明確這些產(chǎn)品在生產(chǎn)活動中的隸屬關(guān)系；同時，每個對象還有各自的狀態(tài)信息（包含了在整個生產(chǎn)周期內(nèi)各個環(huán)節(jié)的狀態(tài)），表征產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的每個階段的情況，這些狀態(tài)在生產(chǎn)過程監(jiān)控中，由各流程的授權(quán)用戶進(jìn)行狀態(tài)的修改，一直跟蹤產(chǎn)品到出庫為止，并永久保留。

3.2.4 生產(chǎn)階段信息跟蹤

生產(chǎn)階段生產(chǎn)批的流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門，當(dāng)生產(chǎn)批次到達(dá)某個部門，該部門的管理人員將對該環(huán)節(jié)的要素進(jìn)行審核，通過后，對這個生產(chǎn)批或者生產(chǎn)批中的某個產(chǎn)品進(jìn)行狀態(tài)標(biāo)識，比如，檔案部門需要審核生產(chǎn)批的所有圖紙是否齊備，在齊備的情況下，該生產(chǎn)批的狀態(tài)將標(biāo)識為圖紙齊備，這個生產(chǎn)批才能進(jìn)入下一生產(chǎn)階段；又如，在檢驗部門，質(zhì)量人員對生產(chǎn)批中的產(chǎn)品進(jìn)行測試，通過測試的產(chǎn)品，將被標(biāo)識為合格，這些產(chǎn)品可以進(jìn)入下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而未通過測試的產(chǎn)品，將被標(biāo)識為測試未通過，同時整個生產(chǎn)批的狀態(tài)也被標(biāo)識為測試未通過，生產(chǎn)部門通過系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)這個狀況后，將對未通過測試的產(chǎn)品進(jìn)行返工，直至全部合格后，該生產(chǎn)批的狀態(tài)才會被標(biāo)識為合格，這個生產(chǎn)批才會被允許進(jìn)入下一生產(chǎn)流程。生產(chǎn)批和生產(chǎn)批中的具體產(chǎn)品，都可以被計劃部門和其它相關(guān)部門，實時跟蹤當(dāng)前的狀態(tài)。

4 實施效果

作為本解決方案的落地應(yīng)用，在某研究所二級單位的生產(chǎn)管理部門進(jìn)行了試運行。該部門原來采用的生產(chǎn)計劃管理模式，基本是依靠單位的辦公自動化系統(tǒng)，通過電子郵件的方式進(jìn)行生產(chǎn)計劃管理文檔的流轉(zhuǎn)，實時性較差，同時由于工作人員的能力參差不齊，造成差錯較多。

在系統(tǒng)投入試運行后，經(jīng)過使用初期的磨合，工作效率有明顯的提高?？梢酝ㄟ^以下的幾個統(tǒng)計數(shù)據(jù)來展現(xiàn)。

①外部系統(tǒng)檔案信息錄入準(zhǔn)確率，達(dá)到了100%。由于訂單、財務(wù)等重要信息的導(dǎo)入，采用了與外部系統(tǒng)的接口傳輸方式，杜絕了原來人工輸入的差錯。②生產(chǎn)計劃擬制的時間由原來的3-5個工作日，縮短到了1個工作日。之前的生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)批次的確定是依靠管理調(diào)度人員憑經(jīng)驗，通過人工方式確定的，由于涉及到的因素眾多，非常的耗時耗力，在改為智能分配生產(chǎn)批后，這個工作由計算機輔助完成，管理人員只需要審核最終的結(jié)果，做一些微調(diào)即可。③生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的跟蹤實現(xiàn)了實時化，流程各個節(jié)點之間的流轉(zhuǎn)由之前工作日的數(shù)量級縮短到毫秒級。在環(huán)節(jié)上的任何管理人員都可以在權(quán)限范圍內(nèi)查看到每個生產(chǎn)批、每個產(chǎn)品的狀態(tài)。

5 結(jié)束語

本文所談及的生產(chǎn)計劃管理的解決方案通過建立與外部系統(tǒng)的接口，無縫接入了合同管理、財務(wù)管理、辦公自動化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并在系統(tǒng)內(nèi)部通過合同轉(zhuǎn)化、財務(wù)關(guān)聯(lián)等功能，解決了生產(chǎn)型科研單位的訂單的形式多樣性、靈活性，財務(wù)制度特殊性帶來的問題。并針對來自一線生產(chǎn)計劃管理和運行人員的需求，通過生產(chǎn)批智能分配，生產(chǎn)批和產(chǎn)品的狀態(tài)跟蹤等方法，制定出一套符合生產(chǎn)型科研單位這個比較特殊群體的生產(chǎn)計劃管理方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]張濤，邵志芳，吳繼蘭.企業(yè)資源計劃（erp）原理與實踐[M].機械工業(yè)出版社，2010.

生產(chǎn)計劃的要素范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 服裝企業(yè) 生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品交期 生產(chǎn)原料 生產(chǎn)數(shù)量

現(xiàn)代管理理論的創(chuàng)始人法國實業(yè)家法約爾(Henrl Fayol)提出“管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程?！?/p>

“計劃”作為管理循環(huán)的第一個步驟,對其他工作具有指導(dǎo)性質(zhì)。從事計劃工作的人員,在計劃制定完畢之后,通常又跟蹤計劃的執(zhí)行情況,以便根據(jù)生產(chǎn)過程中的實際情況,對生產(chǎn)計劃進(jìn)行監(jiān)督和必要地調(diào)整。也就是說,學(xué)術(shù)上“管理職能”可以相互區(qū)分,而實際工作中,有可能是一個工作崗位需要擔(dān)負(fù)幾項“管理職能”,而有的“管理職能”又被細(xì)分成初級、中級、高級等,由很多崗位和人員來共同完成。

一、生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)運行的總體計劃,是企業(yè)在計劃時間之內(nèi)需要達(dá)到的產(chǎn)品的種類、數(shù)量、產(chǎn)值和質(zhì)量等生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)任務(wù)在各個部門之間的分配以及生產(chǎn)過程中各種相關(guān)任務(wù)的先后順序安排。

生產(chǎn)計劃制定的根據(jù)是客戶要求的“交期、品質(zhì)、成本”;生產(chǎn)計劃制定的目的是為了在完成任務(wù)的條件下最大程度的控制成本,生產(chǎn)計劃要根據(jù)充分利用生產(chǎn)資源,最大限度的減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費的原則對“材料、人員、機器設(shè)備”的準(zhǔn)備、分配及使用作計劃。生產(chǎn)計劃還分為主生產(chǎn)計劃,負(fù)荷計劃,生產(chǎn)作業(yè)計劃,途程生產(chǎn)計劃。按計劃的周期可分為,年度生產(chǎn)計劃,月份生產(chǎn)計劃,日生產(chǎn)計劃。

二、服裝企業(yè)生產(chǎn)計劃的格式和內(nèi)容

這里以主生產(chǎn)計劃為例介紹服裝企業(yè)中生產(chǎn)計劃的基本格式。

1.服裝企業(yè)生產(chǎn)計劃通常包括以下幾項:

(1)產(chǎn)品的款式編號、產(chǎn)品名稱

(2)生產(chǎn)這種產(chǎn)品需要哪些原材料

(3)生產(chǎn)多少數(shù)量或重量

(4)在哪里生產(chǎn)―部門、單位

(5)預(yù)計完成時間,交貨期

(6)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

(7)產(chǎn)品產(chǎn)值

此外,服裝企業(yè)的生產(chǎn)計劃中還需要注明一些后處理工藝以及特殊工藝等。

2.服裝企業(yè)生產(chǎn)計劃的細(xì)節(jié)

服裝企業(yè)生產(chǎn)計劃的數(shù)據(jù)性非常強,通常以表格形式存在,一些大型服裝企業(yè)有自己的企業(yè)管理軟件和數(shù)據(jù)庫,在系統(tǒng)內(nèi)可以生成各種計劃表格,而一般規(guī)模的服裝企業(yè)多采用電子表格制作并傳遞生產(chǎn)計劃。

在生產(chǎn)計劃表中,把交貨期相同的款式放在同一個表格中,以半年為例,每個月設(shè)一個交貨期,那么就有6個表格。在每一個表格的表頭中注明貨期。貨期作為生產(chǎn)計劃中的一項非常重要的數(shù)據(jù),并不是一個籠統(tǒng)的概念,而是一組時間,包括衣服下車間時間,衣服后處理完成時間,衣服最終檢驗完成時間,衣服配貨完成時間,衣服發(fā)貨時間等一系列時間。如果是外包加工的款式,要把運輸途中的時間計算進(jìn)去,包括預(yù)計回廠返修所需要的時間。

生產(chǎn)計劃中一般把款式作為表格的橫行,而款式的信息依次分布在列中。

(1)款式編號

款式用款號來標(biāo)識。通常款號由一組數(shù)字加字母組成,例如565553210102款,其中每一位數(shù)字都有自己的意義,比如5表示此款式在屬于服裝公司的哪個具體品牌,6代表的是此款式所屬的年份是2006年,第三位和第四位的數(shù)字55是商品分類代號,比如夾克衫類編10,風(fēng)衣類編20,襯衫類編25,連衣裙編30,褲子50等等,方便衣服進(jìn)入專賣店后進(jìn)行分類整理和陳列。第五位是貨期,這里數(shù)字5代表夏天的第一個貨期,大概在5月15日左右要進(jìn)入零售店。32是5貨期中的款式流水編號。第八位至第十位是款式顏色編號,101這里代表黑色,最后兩位代表碼數(shù),這里是01至05為XS、S、M、L、XL五個碼,所以02表示S碼。

這樣的款號可以通過數(shù)據(jù)的排序滿足很多需要?？钐柫泻竺媸菢右绿柫?樣衣號是按照設(shè)計師和樣板師進(jìn)行款式分類的,方便款式在企業(yè)內(nèi)部跟單時查找相關(guān)負(fù)責(zé)人。樣衣號列后面是“品名”,“品名”可以直觀的描述款式,方便工作交流?！翱钐?、樣衣號、品名”描述的都是產(chǎn)品種類。

(2)生產(chǎn)原料

“品名”列后面是“原料”列,注明款式所用到主面料,面料通常用面料的俗名加主要參數(shù)來標(biāo)注,比如“80s/2絲光棉汗布”。也有的計劃中標(biāo)注“輔料”情況。

“款式后處理工藝和特殊工藝”列,這列簡單描述款式的后處理工藝和特殊工藝情況,比如“水洗柔軟,半成品繡花”。“后處理和特殊工藝”列后面依次是“面料交貨期”“輔料交貨期”“工藝單完成時間”三列,這是三項生產(chǎn)前期準(zhǔn)備工作,確定這三項時間,生產(chǎn)的開工時間才能有保證。

在服裝企業(yè)里,工藝單在生產(chǎn)活動中的起非常重要的作用,所以工藝單的制定時間和面輔料交貨期同樣重要,都制約生產(chǎn)開始時間。

一般說來要想保證成品衣服交貨,就需要逆向理順每一個環(huán)節(jié)的交貨時間,環(huán)環(huán)都有保證,最后才能有保證,即使出了延期交貨的事故,也可以根據(jù)各環(huán)節(jié)交貨期的完成情況把責(zé)任細(xì)化到具體部門和人,以便問題得到妥善處理,下次不會再出現(xiàn)。

(3)生產(chǎn)數(shù)量

“原料”列后面是“色號”列,色號列把一個款式的所有顏色都逐行標(biāo)注清楚,“色號”列后面是五個碼,逐一列出。碼數(shù)后面是每款每色的數(shù)量小計,再后面是每款的數(shù)量合計。記錄“款式數(shù)量” 的這幾列,是以二維表的形式呈現(xiàn)的,如下表:

“款式數(shù)量”列是主生產(chǎn)計劃的核心內(nèi)容,各款的分色分碼的明細(xì)數(shù)量必須準(zhǔn)確,其他計劃的數(shù)量都以此為根據(jù)制定。100萬件衣服由于四舍五入產(chǎn)生的誤差不得超過2件。

(4)生產(chǎn)單位和相關(guān)負(fù)責(zé)人

生產(chǎn)數(shù)量列后面是“加工單位”列,這一列可以注明加工企業(yè)的名字,如果是本廠加工的款式要注明是哪個車工組以便跟蹤?！凹庸挝弧绷泻竺媸恰柏?fù)責(zé)人”列,這一列填寫跟單員,跟單員也不是一種單純的工作崗位,如果是本廠加工的款式,多數(shù)由本廠廠長全權(quán)負(fù)責(zé),計劃人員直接從本廠廠長那里得到生產(chǎn)進(jìn)度情況,并幫助本廠廠長跟蹤所用到的面輔料的采購回廠進(jìn)度。如果是外包生產(chǎn),需要指派專門的人員負(fù)責(zé),這些跟單員都屬于生產(chǎn)系統(tǒng),他們的工作大致包括這樣幾項內(nèi)容:

①選擇并確定外發(fā)廠家,協(xié)助廠家報價經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理同意簽訂加工合同

②跟蹤款式的面輔料采購回廠的情況盡量保證企業(yè)按時開工

③跟蹤款式質(zhì)量

④監(jiān)督款式按時回廠并給外加工廠結(jié)算

一份服裝企業(yè)中的主生產(chǎn)計劃最主要的就是這些內(nèi)容。在這份生產(chǎn)計劃中包含了很多內(nèi)容,有些是核心內(nèi)容,比如數(shù)量,要求即細(xì)致又精確。而有些內(nèi)容只是簡單描述,沒有展開,比如“原料”列,其實原料又分為面料和輔料,各自成體系,采購工作復(fù)雜,采購計劃也是由生產(chǎn)計劃整理得到的。在采購計劃中,每個款式用到的所有材料,包括每一只商標(biāo),都詳細(xì)的列出來,并且把各款式用到的相同的材料數(shù)量合并,按照面輔料種類對應(yīng)數(shù)量來編制表格,按照面料的生產(chǎn)周期對應(yīng)衣服款式的貨期來制定面輔料的交貨期。這些內(nèi)容并不在主生產(chǎn)計劃中展開,但是只要是主生產(chǎn)計劃上標(biāo)注的內(nèi)容,雖然是簡單描述也必須是準(zhǔn)確的。

此外,產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不在主計劃中體現(xiàn),因為同一個品牌,質(zhì)量要求是一致的,不因款式變化而變化,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)量部門統(tǒng)一把關(guān)。

產(chǎn)品的產(chǎn)值,在總經(jīng)理和計劃人員間傳遞的計劃表中是顯露出來的,包括,成本,零售價等內(nèi)容,用來支撐公司管理。但是因為這些數(shù)據(jù)有一定的保密性,所以當(dāng)主生產(chǎn)計劃用于指導(dǎo)其他計劃制定時,產(chǎn)值部分就被隱去了。

服裝企業(yè)主生產(chǎn)計劃制定出來,主要要在兩個方面。一是指導(dǎo)其他相關(guān)工作制定計劃,二是計劃人員依據(jù)主計劃粗分生產(chǎn)任務(wù),估算產(chǎn)能和任務(wù)之間是否平衡,預(yù)計生產(chǎn)形勢并作出適當(dāng)調(diào)整。同時,本廠和長期合作的外包企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的生產(chǎn)能力均勻分配生產(chǎn)任務(wù),看看還剩下多少數(shù)量的衣服是需要尋找新的合作伙伴的。跟單人員,根據(jù)所跟款式的交貨期和所跟工廠的地點分布情況,適當(dāng)調(diào)整,盡量有效的利用資源。

參考文獻(xiàn):

[1]周三多主編:《管理學(xué)――原理與方法》第二版.復(fù)旦大學(xué)出版社