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公司管理人員行為準則范文第1篇

近年來商業(yè)保險公司相繼實現(xiàn)股份制改造，部分保險公司在海外上市，保險市場迎來新的變化。在這一背景下，太平洋保險公司要想實現(xiàn)進一步的發(fā)展，需要加強內(nèi)部審計工作。本文簡要介紹內(nèi)部審計的定義及其作用，并重點論述內(nèi)部審計對風險管理的影響。

關(guān)鍵詞：

太平洋保險公司；內(nèi)部審計；風險管理；作用；影響

保險業(yè)可以說是我國支柱產(chǎn)業(yè)之一，在經(jīng)濟社會發(fā)展的過程當中有著不可替代的作用。隨著太平洋保險公司管理制度的日益完善，內(nèi)部審計逐漸應用在各項管理工作中，并且對提高保險公司的風險管理水平有重要意義。

一、內(nèi)部審計概述

內(nèi)部審計指的是被審計企業(yè)的工作人員或者是職能機構(gòu)，對內(nèi)部控制有效與否、財務信息完整真實與否以及經(jīng)營活動效果效率進行的評價活動。企業(yè)內(nèi)部審計能夠加強企業(yè)內(nèi)部自我約束與管理，維護政府財經(jīng)法規(guī)，也為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的實現(xiàn)提供保障[1]。內(nèi)部審計的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，監(jiān)督作用。企業(yè)內(nèi)部審計可以說是企業(yè)對財經(jīng)行為進行的自我監(jiān)督，不同于外部的審計，企業(yè)通過內(nèi)部審計有利于及時發(fā)現(xiàn)自身存在的財經(jīng)問題，為企業(yè)的決策提供可靠依據(jù)。內(nèi)部審計是以財經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)制度的相關(guān)規(guī)定為主要依據(jù)，對被審計對象開展經(jīng)濟活動方面的評估檢查，督促被審計的對象糾正問題，不斷改善企業(yè)經(jīng)濟效益以及管理水平。第二，服務作用。企業(yè)的內(nèi)部審計能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的經(jīng)濟問題，為企業(yè)管理人員的控制、計劃以及決策提供可靠依據(jù)，這也能夠體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部審計具有的服務職能[2]。同時隨著內(nèi)部審計工作的深入，企業(yè)審計人員能夠不斷提高完善，內(nèi)部審計發(fā)揮的服務作用也會更加明顯。第三，控制作用。企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)作為企業(yè)中的獨立職能部門，擁有一定控制作用，其控制作用同其它部門的控制作用不同，更加具有全面性、獨立性以及權(quán)威性。內(nèi)部審計可以說是對經(jīng)營效果的評價，評價內(nèi)容直接影響到管理人員的決策，因此本身是屬于內(nèi)部控制的重要內(nèi)容。第四，評價作用。企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)獨立于企業(yè)的其它部門，對企業(yè)的內(nèi)部評價更為公正客觀，內(nèi)部審計也能為企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營以及財務狀況。內(nèi)部審計能夠客觀公正評估企業(yè)預算、計劃以及決策方案，從而評價企業(yè)的經(jīng)營方式以及經(jīng)濟活動。

二、太平洋保險公司內(nèi)部審計參與風險管理的途徑

第一，內(nèi)部審計能夠?qū)L險管理納入到企業(yè)文化當中。太平洋保險公司要想加強風險管理，不是某個特定管理人員或者部門的職責，只有把風險管理融合到保險公司的業(yè)務流程當中，落實到各個部門的工作人員，變成全體工作人員的共同意志以及統(tǒng)一行動，實現(xiàn)全員風險管理，才可以達到風險管理的目的。所以保險公司工作人員的風險意識、價值觀念以及道德水準都屬于內(nèi)部風險治理與控制的重要組成部分。內(nèi)部審計可以借助于不斷的檢查，調(diào)整、評估并且反饋保險公司風險管理目標實現(xiàn)的程度，督促保險公司在構(gòu)建內(nèi)部風險控制機制的時候，把道德規(guī)范以及行為準則等內(nèi)容納入到內(nèi)部控制制度當中，讓風險管理的意識真正融入企業(yè)文化當中，成為每個工作人員的行為準則，體現(xiàn)在每位管理人員以及普通職工的行動當中。

第二，內(nèi)部審計能夠成為風險管理的參謀。風險在保險公司內(nèi)部有著傳遞性、感染性以及不對稱性等方面的特點，也就是某個部門帶來的風險或者風險管理出現(xiàn)的漏洞，產(chǎn)生的后果往往不是直接承擔，反而會傳遞到保險公司的其他部門，最終由整個部門承擔。所以對風險的認識以及控制都應當從全局角度出發(fā)加以考慮。內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部控制有機組成部分之一，是企業(yè)自身風險監(jiān)控機制的中堅力量與核心環(huán)節(jié)。內(nèi)部審計機構(gòu)熟悉保險公司的行業(yè)特點以及業(yè)務流程，并且對公司經(jīng)營流程當中的風險點分布狀況、控制系統(tǒng)狀況、潛在問題以及經(jīng)營風險的了解的最為清楚全面，對于預防企業(yè)的經(jīng)營風險并且實現(xiàn)目標有強烈的義務感，同時有著服務性以及連續(xù)性都比較強的特點。內(nèi)部審計可以保護保險公司的資產(chǎn)，以對經(jīng)濟事項連續(xù)進行跟蹤審計并且及時反饋跟蹤得到的信息。正是因為內(nèi)部審計機構(gòu)不同于其他的職能部門，其建議容易受到管理人員的重視，能夠利用內(nèi)部審計的獨立性來實現(xiàn)對風險管理的整體評估，評估意見可以直接報告高級管理人員，協(xié)助決策層制訂保險公司的長期風險策略以及各種具體的執(zhí)行措施。所以在保險公司風險管理當中，內(nèi)部審計可以作為風險管理參謀以及顧問。

第三，內(nèi)部審計能夠協(xié)調(diào)組織風險管理決策。因為保險公司的內(nèi)部審計接觸面比較廣，地位獨立同時在風險管理方面更加專業(yè)，能夠影響到企業(yè)管理人員，種種特點決定內(nèi)部審計可以在企業(yè)的風險管理以及改進等環(huán)節(jié)發(fā)揮協(xié)調(diào)組織的作用。內(nèi)部審計機構(gòu)可以主動參與到保險公司風險管理的過程，從而對風險管理進行全方位協(xié)調(diào)。通過建立保險公司內(nèi)部各個職能機構(gòu)的溝通通道，通報審計過程當中發(fā)現(xiàn)的問題并提供改進措施，指導協(xié)調(diào)業(yè)務部門實施風險管理的策略與決策，構(gòu)建齊抓共管的機制，發(fā)揮整體合力保證經(jīng)營管理活動同保險公司的目標保持一致。通過內(nèi)部審計能夠有效促進保險公司風險管理以及內(nèi)部控制制度的持續(xù)改進與優(yōu)化。在當前市場環(huán)境日新月異變化的情況下，保險公司的內(nèi)審部門借助于對風險管理過程進行持續(xù)的評估檢查，評估風險管理執(zhí)行的效果，可以準確分析判斷保險公司的潛在風險，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控機制同新環(huán)境新形勢不夠匹配而導致的漏洞與薄弱環(huán)節(jié)，從而及時提出針對性并且具備較高操作性的改進措施，為企業(yè)的管理人員在風險管理方面的科學準確決策提供依據(jù)，不斷改善保險公司的內(nèi)部控制質(zhì)量。

綜上所述，太平洋保險公司的內(nèi)部審計可以通過檢查、評估并且反饋風險管理完成狀況，促進企業(yè)管理機制的不斷完善，并且將準則與規(guī)范融入到保險公司的內(nèi)部管理中，將風向管理以及風險意識融入到企業(yè)文化中。內(nèi)部審計作為保險公司評估監(jiān)督的重要途徑，在公司管理過程當中扮演著顧問以及參謀的角色，通過內(nèi)部審計有利于保險公司認清自身的狀況，進而做出決策并組織協(xié)調(diào)實施工作，在此過程當中將保險公司存在的各種問題體現(xiàn)出來，便于管理人員做出針對性的整改，不斷完善保險公司管理機制。

參考文獻

[1]王保立.淺談內(nèi)部審計在保險企業(yè)風險管理中的作用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014，10（5）：105-106.

公司管理人員行為準則范文第2篇

由中國保險行業(yè)協(xié)會主辦的首屆高層管理人員培訓班今天在北京開班，中國保險行業(yè)協(xié)會會長王表示，上市只是手段，只是完成改制任務的第一步，而如何切實轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、真正完善公司法人治理結(jié)構(gòu)才是根本。

王說，改制和上市，對保險公司來說，不是風險減少了，而是增加了，這一切都給保險企業(yè)增加了壓力。上市不等于改制，國有保險公司股份制改革的目的是為了轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強企業(yè)的內(nèi)部活力和外部競爭能力及企業(yè)的核心競爭力。無論是上市保險企業(yè)，還是擬上市保險企業(yè)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制都面臨著一些新的課題。包括怎樣當好董事長、董事？如何建立對高管人員的激勵與考核機制？集團公司和股份公司是什么樣的關(guān)系？公司上市以后應采用什么樣的外部評價標準和內(nèi)部行為準則？上市公司應遵循什么樣的信息披露原則和規(guī)定？等等。

他表示，中國保險企業(yè)的一些高層管理人員，大多是從計劃經(jīng)濟走過來的，對股份制改造、公司上市還不是十分了解和熟悉，但決不能簡單地認為，搞了股份制就可以一下子解決所有問題，還需要在保險企業(yè)內(nèi)部運作機制、權(quán)力決策制衡機制等方面進行創(chuàng)新。中國保險企業(yè)要做大做強，機制、體制創(chuàng)新是根本，保險公司進行股份制改造、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度正是實現(xiàn)機制、體制創(chuàng)新的必由之路。

立明

    金融時報

公司管理人員行為準則范文第3篇

   公司員工個人安全承諾書

   自愿接受xx金源典石裝飾工程有限公司的各項管理，現(xiàn)承諾如下：

   一. 遵守，執(zhí)行公司各項規(guī)章制度和施工現(xiàn)場發(fā)包方的有關(guān)規(guī)定，一切言行以公司利益為主，極力維護公司形象。

   二. 服從公司項目管理人員的管理，積極參加開工動員會，接受公司崗位培訓，并按要求提供真實有效的個人資料。

   三. 保證工人持證，掛牌上崗，不遲到，早退，不隨意離崗，因故離崗提前報管理人員批準后，方能離崗。

   四. 做好現(xiàn)場工作人員的現(xiàn)場管理工作，保證施工人員遵守公司的各項規(guī)章管理制度。

   五. 進場施工時，負責材料進場驗收，并負責好領(lǐng)用的材料，設(shè)備，并按指定材料存放區(qū)域整齊存放。若丟失損害，愿承擔發(fā)生的費用。對不合格的材料不入庫使用。

   六. 機具設(shè)備定期檢查，保養(yǎng)，維護，并填寫維修保養(yǎng)記錄叫工程部。

   七. 根據(jù)施工項目的施工質(zhì)量及技術(shù)要求，合理安排技術(shù)熟練的施工人員，并不隨意撤換現(xiàn)場的施工人員。

   八.對工作盡職盡責，加強與現(xiàn)場管理人員的溝通，保證質(zhì)量完成任務，保證在施工作業(yè)區(qū)完工場清，多余材料和建筑垃圾清理到規(guī)定區(qū)域存放。

   九.成品保護措施，對易損害部位的成品，半成品采取必要的保護手段，確保成品完好，如有損壞有責任方自行修復。

   十. 協(xié)助管理人員做好施工現(xiàn)場環(huán)境保護監(jiān)督檢查工作，指定出防止大氣污染和防止噪聲污染的具體措施，保證最大限度降低各類污染。

   如不按上述承諾履行，本人愿意接受公司200—20xx的經(jīng)濟處罰。

   承諾人（簽字蓋章）：

   20xx年月日

   公司員工個人安全承諾書

   為了保障自己和他人的人身、財產(chǎn)安全，本人自愿承諾并遵守、認真履行下列條款內(nèi)容：

   一、認真學習并自覺遵守《中華人民共和國道路交通安全法》及相關(guān)《實施細則》，嚴格執(zhí)行當?shù)亟煌ò踩芾聿块T和公司的車輛安全管理規(guī)章制度，堅持“安全第一、文明行車”、“寧停三分、不搶一秒”的職業(yè)行為準則，駕駛員交通安全承諾書。

   二、積極參加公司組織的交通安全教育學習和培訓，接受公司定期安全知識、駕駛技能和機械常識的考核，承諾書《駕駛員交通安全承諾書》。

   三、精心維護所駕車輛，嚴格落實車輛《三檢》制度，保持車輛技術(shù)狀況完好，嚴格按規(guī)程操作車輛，杜絕車輛機械事故的發(fā)生。

   四、因下列原因發(fā)生交通事故，本人自愿接受交通安全管理部門和公司的相關(guān)處罰：

   1、酒后、疲勞駕駛車輛，闖禁令標志、超速行車、野蠻駕駛;

   2、違章?lián)屝?，不按?guī)定禮讓，未按規(guī)定倒車、調(diào)頭;

   3、行經(jīng)路口不減速、不避讓優(yōu)先放行的機動車、非機動車和行人;

   4、持無效《駕駛證》駕車或駕駛與《駕駛證》準駕車型不相符的車輛，《駕駛證》被暫扣期間駕駛機動車，駕駛無效《機動車行駛證》的車輛，無《從業(yè)資格證》者駕駛營運車輛;

   5、造成交通事故后擅離事故現(xiàn)場或逃逸;

   6、造成交通事故后不按規(guī)定報告給公司領(lǐng)導、安全管理部門和保險公司;

   7、將車交給非司機駕駛或交給未經(jīng)公司考核批準的其他司機駕駛;

   8、其它嚴重違法行為。

   公司簽章：承諾駕駛員：

   簽定日期： 年 月 日

   備注：

   1、本《承諾書》一式二份，駕駛員、車隊各留一份，駕駛員必須熟記《承諾書》內(nèi)容，每半年簽定一次，車輛管理部門經(jīng)常檢查、考核;

   2、新司機入司前必須認真學習并認可《承諾書》內(nèi)容，入司后必須簽定《承諾書》。

   3、事故經(jīng)濟賠償按國家規(guī)定、公司相關(guān)制度和《關(guān)于車輛事故善后處理及個人賠付的相關(guān)規(guī)定》執(zhí)行。

   公司員工個人安全承諾書

   一、認真執(zhí)行安全第一、預防為主、全員動手、綜合治理的安全生產(chǎn)方針，遵守各項安全生產(chǎn)制度和規(guī)定，做到不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害。

   二、忠于職守，嚴格履行本崗位的安全生產(chǎn)責任，落實一崗一制度。

   三、不違章指揮，不違章作業(yè)，不違反勞動紀律，抵制違章指揮，糾正違章行為。

   四、嚴格執(zhí)行作業(yè)許可證管理規(guī)定，進行用火、進設(shè)備、臨時用電、高出作業(yè)、破土作業(yè)時，按規(guī)定、按照程序辦理作業(yè)許可證，不能無證作業(yè)。

   五、按照規(guī)定著裝上崗，穿戴好勞動防護用品，不帶火種進入生產(chǎn)區(qū)，不在禁煙場所吸煙，嚴格遵守防火防爆、車輛安全等禁令。

   六、主動接受安全教育培訓和考核，做到持證上崗，會報警，會自救、互救，會熟練使用防毒面具、呼吸器、滅火器等消防、氣防設(shè)施。

   七、自覺接受公司、部門、隊班組的安全、技術(shù)作業(yè)要求，自覺執(zhí)行安全、技術(shù)、要求的各種安全措施，不抱僥幸心理。

公司管理人員行為準則范文第4篇

關(guān)鍵詞：文化差異；跨國公司；管理

跨國企業(yè)面臨著重大的跨文化管理問題，一項調(diào)查表明， 有35 % 的高級管理者把文化差異排為國外收購的第一大困難。但是， 文化差異 引發(fā)的問題經(jīng)常很晚才被發(fā)現(xiàn)。是否進行戰(zhàn)略性合作、是否實施海外經(jīng)營、是否開拓當?shù)厥袌觯?對于這些間題跨國公司都必須充分認識文化對商業(yè)運作的推動力及潛在的沖擊力。美國惠爾浦W H IR LP0 0 L 公司早在上個世紀的80年代就進駐中國東莞， 卻因為對中國文化的了解不足， 不得不暫時退出中國市場。然而同樣是跨國經(jīng)營，肯德基和麥當勞無疑是成功 的例子，兩個源于美國的餐飲業(yè)，攜帶的是地地道道的美國快餐文化，然而，在進駐中國時，結(jié)合中國的飲食開發(fā)了老北京雞肉卷等，進駐日本，印度，荷蘭是也相應的結(jié)合當?shù)氐娘嬍澄幕_發(fā)了許多受當?shù)厝嗣裣矏鄣氖称?，多元文化的利用對跨國企業(yè)的營銷起著舉足輕重的作用。

然而，在國際企業(yè)對文化的利用卻往往帶有很強的復雜性，俗話說，工欲善其事必先利其器，要對企業(yè)內(nèi)部多元文化的利用首先要認識內(nèi)部的多元文化，相互尊重互相理解，解決好企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的文化沖突。

筆者認為，作為一個跨國公司，對多元文化的理解應該是利用文化的差異，所以，在利用之前必須先對文化進行認識和協(xié)同，使之達成員工共同遵守的價值觀和行為準則，為管理者對文化的利用奠定基礎(chǔ)。

在影響管理的眾多因素中，文化毫無疑問是及其重要的，組織的企業(yè)文化體現(xiàn)了組織的價值觀和工作氛圍。然而，在許多公司里文化往往是最容易被忽視的?？鐕咀鳛槌絿绱嬖诘慕?jīng)濟體，在經(jīng)營過程中必然會遭受到外部異于母公司所在地的政治經(jīng)濟文化和風俗的制約，內(nèi)部來自母國，東道國和第三國不同人員的文化的影響?？鐕镜奈幕芾黼y度并不取決于文化差異的大小，而是取決于雙方的溝通，包容及相互理解的程度。處理文化多元的情況，管理的原則是減少沖突，文化鑲嵌，建立公司共同的價值觀。具體的方法可以采取3R法，即認識文化差異，尊重文化差異，協(xié)同文化差異。

1 認識文化差異

一般來講，每個人在判斷其他事物時都會以自己的價值觀為標準，對其他事物進行衡量，在面對文化差異時也不例外，總會以自己的文化為參照物來認識和評價其他的文化，從而存在一種“自我優(yōu)越感”，貶低甚至歧視其他文化，從而產(chǎn)生了文化沖突的根源。例如，迪斯尼在法國經(jīng)營失敗的案例，分析其中一條便是，迪斯尼在法公司命令要求所有員工在迪斯尼樂園里只能用英語進行交流，哪怕是兩個土生土長的法國員工也要用英語交流，這讓認為自己的法語是世界上最美語言的法國人難以接受，員工開始情緒不滿甚至出現(xiàn)怠工，排擠英語。毫無疑問迪斯尼公司在法國經(jīng)營沒有充分認識和關(guān)注兩地的文化差異，從而導致了經(jīng)營失敗。另外，沒有認識文化差異導致出現(xiàn)子公司管理經(jīng)營時完全照抄母公司的經(jīng)驗而忽視了當?shù)氐膶嶋H情況，所以，國際企業(yè)跨文化經(jīng)營時要避免教條主義?？鐕具M行經(jīng)營時，要充分認識到員工之間的文化差異，從而教育員工相互認識，達到相互尊重，相互協(xié)同。

2 尊重文化差異

尊重文化差異要學會理解，當然，這種理解首先是對自己名族文化的理解，準確把握自己文化的精神和特點，進而正確理解異質(zhì)文化。所以在對公司進行跨文化管理時要對員工進行跨文化培訓，首先強化對本國文化的理解，進而強化員工對企業(yè)內(nèi)部所存在的文化的理解，提高跨文化溝通能力，引導員工樹立正確的文化觀，實行多元文化的相互理解，防止文化誤讀和避免文化沖突，克服東道國員工的自我文化優(yōu)越感。

尊重對方的文化是解決文化問題的首要條件，只有尊重對方的文化，對方才可能尊重你的文化，才可能出現(xiàn)解決問題的前提。拿微軟公司的案例來說，微軟公司總裁比爾蓋茨每年都會對全球的分公司進行一些查巡，而且這些時間早在年初就已經(jīng)制定完成，蓋茨的時間從來都是嚴格按照制定的時間履行，當比爾蓋茨在查視和慰問中國分公司時，首次調(diào)整了已經(jīng)安排好的時間，原來當時正值中國傳統(tǒng)的春節(jié)期間，微軟駐中國的分公司總裁唐駿向蓋茨提出了該事并希望蓋茨調(diào)整時間，蓋茨答應了，在和唐駿的對話中調(diào)侃的對他說，你是第一個讓我改變自己時間的人，唐駿回答道，不，是中國讓你為此改變了時間。從這里可以看到蓋茨尊重了中國的傳統(tǒng)文化，可以想象當時若他堅持查巡，中國的員工在春節(jié)期間離開家庭團聚而來工作，情緒將會有如何的起伏，公司的業(yè)績將會受到如何的影響。所以在認識到文化差異的基礎(chǔ)上，學會文化移情充分尊重他人的文化，尊重產(chǎn)生信任，如此循環(huán)能夠降低文化差異帶來的風險和沖突，從而建立一種良好的企業(yè)文化，對跨國公司的跨文化管理有著重要意義。

3 協(xié)同文化差異

協(xié)同文化差異顧名思義就是對不同的文化進行協(xié)調(diào)，使之相互理解融合，從而企業(yè)內(nèi)既有各種文化的共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價值觀和行為準則。企業(yè)在跨文化經(jīng)營時往往需要協(xié)同的有三種文化――本土文化，東道國文化，企業(yè)文化，協(xié)同文化差異過程是一個較為復雜，困難和漫長的過程，一般需要經(jīng)過沖突期，交匯期和聚合期，在沖突期，來自不同文化的管理員要認真對對方文化和己方文化的差異要有包容心，不偏見和歧視任何一種文化，相互尊重和理解，這樣才會有后來的真誠合作；交匯期是各種文化相滲透的時期，在這時期，各種文化背景的管理人員清楚認識各種文化的不足和優(yōu)點，相互學習，取長補短。凝和期是跨文化的全面融合期。簡而言之，就是在前兩者――認識文化差異，尊重文化差異的基礎(chǔ)上對企業(yè)為內(nèi)部的各種文化進行鑲嵌，使員工可以愉快的工作，企業(yè)形成員工共同追求的統(tǒng)一的價值觀和行為準則。

總之，文化就是一種資本，一種競爭力和一種品牌，而充分利用好企業(yè)文化差異更是跨國公司出奇制勝的法寶。企業(yè)的管理人員不應該只看到其帶來的管理上的困難，更應該看到不同文化下的員工關(guān)于一件事的不同想法，從而擺脫單種文化下的“思想統(tǒng)一”，根據(jù)員工的想法找到管理或銷售的突破口，增長口。企業(yè)在管理與運行時要對員工進行培訓，使員工之間相互尊重，文化協(xié)同，去其沖突等糟粕而充分利用文化的差異，實現(xiàn)文化鑲嵌，優(yōu)勢互補，在企業(yè)層面上實現(xiàn)人力資源的最大化利用。只有這樣，這個企業(yè)才可能會具有一種長久的生命力。

參考文獻

[1]王雋. 東西方文化差異論[J]. 湘潭師范學院學報（社會科學版），2005（06）

[2]美國企業(yè)經(jīng)營管理學 北京： 中國人民大學出版社.1988.

公司管理人員行為準則范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 員工素質(zhì)；內(nèi)部控制；控制環(huán)境

一、員工素質(zhì)是最具決定性的控制環(huán)境因素

“素質(zhì)是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀工作業(yè)績的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。”（彭劍鋒，2005）美國學者理查德?博亞特茲（Richard Boyatzis）認為，素質(zhì)構(gòu)成的核心要素包括：（1）動機。推動個人未達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。（2）個性。是一個人對外部環(huán)境與各種信息等的反應方式、傾向和特性。動機和個性可以預測一個人在長期無人監(jiān)督情況下的工作狀態(tài)。（3）自我形象與價值觀。自我形象是指個人對自身的看法與評價。一個人對自我的評價主要來于將自己與他人的比較，而比較的標準即他們所持有的價值觀念。這種價值觀念既受到個人過去與現(xiàn)在觀念的影響，也與其所處的生活、工作環(huán)境中他人的觀念不無關(guān)系。自我形象作為動機的反映，可以預測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下一個人的行為方式。（4）社會角色。是個人對于其所屬的社會群體或組織接受并認為恰當?shù)囊惶仔袨闇蕜t的認識。（5）態(tài)度。是一個人的自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，它會根據(jù)環(huán)境的變化而變化。態(tài)度是動機、個性與自我形象、社會角色之間相互調(diào)節(jié)的結(jié)果。（6）知識。一個人在某一特定領(lǐng)域所擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。（7）技能。一個人結(jié)構(gòu)化地運用只是完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。

對內(nèi)部控制有影響的員工素質(zhì)是指員工的品德和能力。這里的員工是包括治理人員、管理人員和普通員工在內(nèi)的全體員工。這里的品德是指員工的誠信（Integrity）和道德價值觀（Ethical Values）。誠信是指待人處事真誠、老實、講信譽，言必行、行必果，一言九鼎，一諾千金。道德就是人們分辨善惡的標準，一種具有普遍約束力的行為規(guī)范。人類道德的基本標準是相同的，比如誠實、正直、同情、憐憫是善，欺騙和害人是惡。道德與法律不同，法律是由國家制定并借助國家強制力保障執(zhí)行的，而道德是人們心靈的契約，只能靠人們自覺遵守，靠輿論來實現(xiàn)道德的力量。價值觀（Values）是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。像這種對諸事物的看法和評價在心目中的主次、輕重的排列次序，就是價值觀體系。價值觀和價值觀體系是決定人行為的心理基礎(chǔ)。價值觀是人們對社會存在的反映，是社會成員用來評價行為、事物以及從各種可能的目標中選擇自己合意目標的準則。價值觀通過人們的行為取向及對事物的評價、態(tài)度反映出來，是世界觀的核心，是驅(qū)使人們行為的內(nèi)部動力。這里的能力是指員工的職業(yè)勝任能力。勝任能力是指對“個人與公司業(yè)績至關(guān)重要的，可輔導的、可觀察的、可衡量的、以行為方式表現(xiàn)出來的組合，是知識、技能和品質(zhì)的合成體。品質(zhì)是指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念?！保ㄠ嵑闈?、張穎，2009）

員工素質(zhì)是最具決定性的控制環(huán)境因素。首先，內(nèi)部控制是由人來建立和實施的?！捌髽I(yè)中每一個員工既是內(nèi)部控制的主體，又是內(nèi)部控制的客體，既要對其所負責的作業(yè)實施控制，同時又要受到企業(yè)其他員工的控制和監(jiān)督。歸根到底，所有的內(nèi)部控制都是針對‘人’這一特殊要素而設(shè)立和實施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個決定性因素?！保ㄍ跏蓝?，2001）因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部控制環(huán)境因素。

其次，員工的品德與能力既是決定性的控制環(huán)境因素，直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運行；也是根本性的控制環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就不可能制定出科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨立董事，治理層就不可能有效地履行對內(nèi)部控制的治理、指導和監(jiān)督職責；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營風格。

在企業(yè)的各類人員中，董事和高級管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對內(nèi)部控制監(jiān)督與指導職責的履行，管理層對企業(yè)經(jīng)營管理“基調(diào)”的設(shè)定，而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。

二、員工品德對內(nèi)部控制的影響

員工的品德是企業(yè)的重要資源。美國COSO（1992）認為“經(jīng)營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受‘道德是值得的’（ethics pays）的觀點――道德行為是一項很好的業(yè)務?！薄坝捎谥黧w良好的信譽很有價值，所以行為準則必須超出僅僅遵循法律的境界?！?“一種適當?shù)赖嘛L氣的價值超過它對內(nèi)部控制的重要性。確實，它的存在對任何努力的成功都是很重要的。它的重要性如此之高，以致大多數(shù)聲名卓著的公司都花費大量的努力和資源來闡述、培訓和管理他們業(yè)已建立的道德價值標準。這樣做不僅可以消除組織中不道德商業(yè)行為的發(fā)生（或者至少可以降低到無害水平），而且有助于保證商業(yè)機會得到最好的利用?！保≧oot，2004）

員工品德影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)成要素的設(shè)計、執(zhí)行和監(jiān)控。“內(nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價值觀。誠信和道德價值觀是控制環(huán)境的首要因素，它影響內(nèi)部控制的其他構(gòu)成要素的設(shè)計、執(zhí)行和監(jiān)控?！保–OSO，1992）因為，正式的規(guī)章制度規(guī)定了管理層希望發(fā)生的事情，而誠信和道德價值觀則決定了實際發(fā)生的事情，即遵守、曲解、忽略還是違背有關(guān)規(guī)章制度。

員工的誠信和道德價值觀對內(nèi)部控制設(shè)計的影響，主要表現(xiàn)在管理層是否真正從控制風險、利于企業(yè)發(fā)展的目的出發(fā)設(shè)計內(nèi)部控制，即是否從忠誠企業(yè)的道德出發(fā)設(shè)計有效的內(nèi)部控制制度，其關(guān)鍵是管理層對約束自己行為的內(nèi)部控制是否也從有利于企業(yè)發(fā)展的目的出發(fā)切實建立健全，是否存在對下屬或別人的內(nèi)部控制設(shè)計嚴格，而對控制自己的內(nèi)部控制拒絕設(shè)置或設(shè)置寬松，比如總經(jīng)理給自己留下過多、過大的自主決策權(quán)，高管人員集權(quán)過多、過大等。此外，管理層的誠信和道德價值觀也影響到其設(shè)置的控制措施是否公平，能否合理處理有關(guān)利益各方的關(guān)切，是否會引起員工非預期的行為或反應。

員工的誠信和道德價值觀對內(nèi)部控制執(zhí)行的影響，主要表現(xiàn)是否嚴格按內(nèi)部控制要求辦理經(jīng)濟業(yè)務，謹慎判斷、真實記錄、全面反映，嚴格履行各項控制手續(xù)，有無員工串通舞弊、管理層凌駕內(nèi)部控制之上的問題，特別是一些尚未設(shè)置控制措施和不值得設(shè)置控制措施的業(yè)務環(huán)節(jié)，有關(guān)員工能否自覺地從利于企業(yè)發(fā)展的立場進行合理處理，有無借此鉆空子、弄虛作假、損公肥私、貪污舞弊，在這些方面，管理層尤其是高級管理層的表現(xiàn)尤為重要。高級管理層如果能以身作則，從忠誠企業(yè)、忠誠所有者、忠誠社會公眾的立場出發(fā)，自覺嚴格遵守內(nèi)部控制規(guī)定，妥善處理沒有設(shè)置內(nèi)部控制措施的業(yè)務，則下屬管理者和普通員工就會紛紛效仿，高層管理者也可以對下層管理者和普通員工遵守內(nèi)部控制規(guī)定和履行內(nèi)部控制職責情況進行有力監(jiān)督，則內(nèi)部控制執(zhí)行就會比較有效。

員工的誠信和道德價值觀對內(nèi)部控制監(jiān)控的影響，主要表現(xiàn)是否從忠誠企業(yè)的立場出發(fā)認真識別內(nèi)部控制的缺陷，積極探求彌補缺陷的對策，及時提出完善內(nèi)部控制的建議。由于內(nèi)部控制范圍大，內(nèi)容多，全面詳查內(nèi)部控制的運行情況是不可能的，只能進行抽查。因此，抽查的范圍是否充分，抽查的重點判斷是否準確，對樣本審查是否認真，發(fā)現(xiàn)的疑點是否都追查清楚，發(fā)現(xiàn)的缺陷及其引起的后果是否都如實報告，不僅取決于內(nèi)部控制監(jiān)控人員的專業(yè)勝任能力，而且取決于他們的誠信與道德價值觀。

三、員工能力對內(nèi)部控制的影響

員工的品德不論有多么高尚，如果他沒有勝任的工作能力，他依然不能做好自己的工作，充分承擔起內(nèi)部控制的職責。很顯然，沒有精通現(xiàn)代內(nèi)部控制理論，擁有現(xiàn)代內(nèi)部控制實踐經(jīng)驗的管理人員，企業(yè)就很難建立起有效的內(nèi)部控制體系；即使委托社會中介機構(gòu)幫助建立，也會因為管理人員對內(nèi)部控制建設(shè)要求的不明確，對中介機構(gòu)建立的內(nèi)部控制的適用性和有效性難以判斷，而使有效的內(nèi)部控制難以獲得。即使獲得了較為有效的內(nèi)部控制，也因為沒有勝任能力而難以加以有效運用，難以發(fā)揮應有的作用；而且，沒有勝任能力的內(nèi)部控制監(jiān)控人員也難以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的缺陷，或者隨著環(huán)境變化出現(xiàn)新缺陷后，難以提出有效的補救措施，從而難以保持內(nèi)部控制的持續(xù)有效。

為了使員工具有充分的勝任能力，企業(yè)除了要制定和實施良好的人力資源政策外，企業(yè)管理層還應當加強對員工勝任能力的管理。員工具有勝任能力是指員工具有圓滿完成其崗位任務所需的充分知識和能力。企業(yè)管理層應當首先根據(jù)企業(yè)的目標和實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略與計劃的要求，確定各個崗位的工作任務，包括做什么，做到什么程度等，進而確定崗位任務對勝任能力的要求。然后，選擇能夠勝任該工作崗位且人力資源成本最低的員工來從事該崗位工作。

在確定崗位任務對員工勝任能力的要求時，需要特別考慮完成該崗位任務需要運用的判斷的性質(zhì)和程度，以及能夠得到督導的程度。判斷越多、越難，需要的勝任能力水平就應當越高；如果能得到的督導越多、越及時，則要求的勝任能力可以適當?shù)鸵恍缃o予新員工更多、更及時的督導。在確定員工的勝任能力水平時，要考核員工掌握的知識和技能，同時考慮他的學歷、接受的培訓和擁有的工作經(jīng)驗。

【參考文獻】

［1］ 彭劍鋒.人力資源管理概論［M］.復旦大學出版社，2005.

［2］ 王世定.企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計［M］.企業(yè)管理出版社，2001.

［3］ 吳秋生，楊瑞平.內(nèi)部控制評價整合研究［J］.會計研究，2011（9）.