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公司成本管控制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 預(yù)算管控 項(xiàng)目成本管控 三金占用管控

一、前言

財(cái)務(wù)管控是我們通常所認(rèn)為的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制。湯谷良（2006）認(rèn)為：按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。李心合（2005）認(rèn)為：財(cái)務(wù)控制初步定義為一種以企業(yè)所有權(quán)安排為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)收益分享權(quán)的有效安排。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管控是企業(yè)管理的核心所在，是保證企業(yè)正常發(fā)展和壯大的最重要的體系支持和系統(tǒng)保證。財(cái)務(wù)管控即財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的合體概念作為公司治理結(jié)構(gòu)框架中存在和運(yùn)行的一個(gè)重要管理系統(tǒng)和內(nèi)容，其目標(biāo)直接反映著公司各種經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括財(cái)務(wù)環(huán)境的變化，并需要根據(jù)各種環(huán)境的變化適當(dāng)、適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整。

二、財(cái)務(wù)管控實(shí)務(wù)

（一）預(yù)算管控方面

1、預(yù)算管理環(huán)境

建立健全預(yù)算管理制度體系，包括：總體管理辦法、實(shí)施細(xì)則以及各專項(xiàng)管理制度;規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行、考核流程。設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，單位負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作;設(shè)置全面預(yù)算管理辦公室及專項(xiàng)預(yù)算管理小組。全面預(yù)算管理決策、工作機(jī)構(gòu)以及執(zhí)行單位職責(zé)明確;各項(xiàng)預(yù)算有明確的執(zhí)行單位。

2、預(yù)算目標(biāo)

設(shè)置預(yù)算指標(biāo)體系，包括基本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、專項(xiàng)指標(biāo)以及輔助指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)與行業(yè)環(huán)境、上級(jí)主管單位下達(dá)的指標(biāo)、單位中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合。預(yù)算目標(biāo)分解覆蓋單位各責(zé)任主體（部門、研究室、車間等）及投資控股公司。

3、預(yù)算編制

預(yù)算編制方案包括主要指標(biāo)（含確定過(guò)程）、編制節(jié)點(diǎn)（時(shí)間、程序及責(zé)任主體）以及管理重點(diǎn)（管理提升的內(nèi)容）。預(yù)算責(zé)任主體按照全面預(yù)算工作規(guī)定的程序以及時(shí)間編制預(yù)算。單位預(yù)算需要上下互動(dòng)，部門互通，共同完成預(yù)算的編制。

4、預(yù)算執(zhí)行與分析

建立了預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)的授權(quán)審批制度;預(yù)算執(zhí)行過(guò)程嚴(yán)格按照制度規(guī)定的程序?qū)徟?。使用?biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算分析模板，有預(yù)實(shí)對(duì)比、進(jìn)度分析和差異提示，充分反映業(yè)務(wù)運(yùn)行情況;專項(xiàng)預(yù)算有專項(xiàng)預(yù)算分析報(bào)告。定期召開(kāi)預(yù)算例會(huì)，開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行情況分析;針對(duì)異常指標(biāo)進(jìn)行差異分析并提出切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)措施。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)定期向預(yù)算委員會(huì)報(bào)告，并定期向預(yù)算執(zhí)行單位反饋預(yù)算執(zhí)行情況。制定明確的預(yù)算調(diào)整程序，明確審核權(quán)限，按規(guī)定程序及權(quán)限進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

5、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)

預(yù)算考核實(shí)現(xiàn)單位全覆蓋至投資控股公司;預(yù)算考核指標(biāo)成體系，根據(jù)不同對(duì)象的特點(diǎn)設(shè)定針對(duì)性指標(biāo)。預(yù)算按年度考核并與部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎(jiǎng)懲或績(jī)效掛鉤。加強(qiáng)指標(biāo)監(jiān)控，降低年度預(yù)算執(zhí)行偏差率：基本指標(biāo)（收入、利潤(rùn)、EVA、成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比重、資本保值增值率），重點(diǎn)質(zhì)量指標(biāo)（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。

（二）成本費(fèi)用管控方面

對(duì)于費(fèi)用管理方面，費(fèi)用預(yù)算編制根據(jù)各部門相關(guān)崗位職責(zé)，固定費(fèi)用或數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目采用固定預(yù)算的方法編制;與業(yè)務(wù)量有關(guān)的預(yù)算項(xiàng)目采用彈性預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的方法編制;不經(jīng)常發(fā)生或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目采用零基預(yù)算方法編制;難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目可采用概率預(yù)算的方法編制。

對(duì)于項(xiàng)目成本管理方面。項(xiàng)目前期成本控制是指在項(xiàng)前期對(duì)影響成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前的預(yù)算、審價(jià)、規(guī)劃和監(jiān)督，為事后控制提供考核和對(duì)事中控制指明道路的就是事前控制，這處于成本控制的核心地位。因此，事前控制所決定成本的全部過(guò)程和執(zhí)行水平的高低，對(duì)于我公司而言包括成本預(yù)算決策、審價(jià)管理和成本控制計(jì)劃。企業(yè)成本控制事后分析不是馬后炮，而是下一個(gè)循環(huán)周期，事前科學(xué)預(yù)測(cè)的開(kāi)始，是成本控制工作的繼續(xù)，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。成本控制全過(guò)程管理框架：成本控制，控制成本，控制對(duì)象是成本，成本是什么？成本產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)是有的，只要有動(dòng)機(jī)就要有預(yù)算，有預(yù)算就能控制住。

成本控制是一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要系統(tǒng)布局和重點(diǎn)部位突破相結(jié)合。

要控制成本，就要研究成本對(duì)象產(chǎn)生的全過(guò)程，形成系統(tǒng)的科學(xué)的成本控制系統(tǒng)（如下圖）

（三）資金管控

加強(qiáng)資金使用的計(jì)劃管理，加強(qiáng)對(duì)重大支出的監(jiān)控，切實(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)。推進(jìn)逐級(jí)資金計(jì)劃管理體系，通過(guò)目標(biāo)及考核的方式，實(shí)現(xiàn)全公司資金管理的計(jì)劃性和有效性。通過(guò)加強(qiáng)資金計(jì)劃管理，提高各事業(yè)部資金使用的計(jì)劃性，合理安排付款節(jié)點(diǎn)，減少備付資金占用。

（四）三金占用管控

三金主要是指應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款和存貨的資金占用。過(guò)高的三金占用，會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加劇，進(jìn)而影響金融風(fēng)險(xiǎn)。如不及時(shí)加以減壓，將會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。建立三金占用定期自查制度，確定期末應(yīng)收款項(xiàng)及存貨是否存在、完整及計(jì)價(jià)準(zhǔn)確;確定并評(píng)價(jià)應(yīng)收款項(xiàng)及存貨管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況;確定并評(píng)價(jià)減少三金占用規(guī)模措施及執(zhí)行效果。

自點(diǎn)至少應(yīng)當(dāng)包括：應(yīng)收款項(xiàng)、預(yù)付款項(xiàng)及存貨的確認(rèn)及減值準(zhǔn)備計(jì)提是否充分，應(yīng)收賬款信用政策制定及執(zhí)行情況、催收責(zé)任及落實(shí)情況，存貨管理政策、外埠存貨風(fēng)控措施及執(zhí)行情況，三金周轉(zhuǎn)情況、占用規(guī)模過(guò)高的原因分析、減少三金占用規(guī)模措施的制定及執(zhí)行情況

公司成本管控制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：電氣化；工程項(xiàng)目；精細(xì)化管理；措施

中圖分類號(hào)：TL372 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關(guān)重要的作用，中鐵電氣化公司工程項(xiàng)目也是人們所關(guān)注的問(wèn)題之一，工程項(xiàng)目精細(xì)化管理日益被關(guān)注，鐵路企業(yè)紛紛實(shí)施精細(xì)化管理，以此提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的形象。國(guó)內(nèi)多數(shù)專家學(xué)者也紛紛對(duì)工程施工項(xiàng)目精細(xì)化管理進(jìn)行了研究。

1.投標(biāo)管理

建立廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)，各區(qū)域負(fù)責(zé)人是區(qū)域經(jīng)營(yíng)的第一責(zé)任人，要充分調(diào)動(dòng)專職經(jīng)營(yíng)人員和信息管理員的作用，及時(shí)到業(yè)主方和設(shè)計(jì)單位了解項(xiàng)目工程情況，摸清項(xiàng)目動(dòng)態(tài)、投資落實(shí)、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件、圖紙進(jìn)度、資格要求、投標(biāo)家數(shù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等詳細(xì)情況，全面、準(zhǔn)確、及時(shí)掌握區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目信息。定期將項(xiàng)目追蹤情況信息編制項(xiàng)目追蹤報(bào)告及《項(xiàng)目業(yè)主基本情況調(diào)查表》上報(bào)給經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部，再由經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部上報(bào)至集團(tuán)公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心。

2.工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的保障

后臺(tái)管理是工程項(xiàng)目精細(xì)化管理和提升項(xiàng)目管理能力的重要保障。以集團(tuán)公司工程項(xiàng)目集約化管理職能的定位、產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣的界定，對(duì)工程項(xiàng)目關(guān)鍵資源要素過(guò)程控制實(shí)行分級(jí)后臺(tái)管理，規(guī)范工程項(xiàng)目管理行為。

根據(jù)集團(tuán)公司工程項(xiàng)目集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員全過(guò)程全覆蓋管理的原則，后臺(tái)管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關(guān)鍵要素集約化管理為重點(diǎn)，以組織體系和制度體系標(biāo)準(zhǔn)化為支撐，以過(guò)程控制精細(xì)化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)、兼顧關(guān)鍵資源管控的管理過(guò)程。

根據(jù)股份公司工程項(xiàng)目集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員全過(guò)程全覆蓋管理的原則，后臺(tái)管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關(guān)鍵要素集約化管理為重點(diǎn)，以組織體系和制度體系標(biāo)準(zhǔn)化為支撐，以過(guò)程控制精細(xì)化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)、兼顧關(guān)鍵資源管控的管理過(guò)程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依據(jù)

成本管理是工程項(xiàng)目精細(xì)化管理的核心，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目收益目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)集團(tuán)公司印發(fā)的《中鐵電化局集團(tuán)工程項(xiàng)目責(zé)任成本精細(xì)化管理實(shí)施操作指南（試行）》，結(jié)合電氣化公司實(shí)際，制定了《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》，對(duì)工程項(xiàng)目責(zé)任成本精細(xì)化管理與控制實(shí)施操作分6章分別進(jìn)行了規(guī)定。

3.2工程項(xiàng)目成本管理體系

工程項(xiàng)目成本管理體系是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)，電氣化公司、項(xiàng)目部根據(jù)“兩級(jí)管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預(yù)控性原則、全方位控制原則和責(zé)任成本管理6要素的組成構(gòu)建的，第一管理責(zé)任人和項(xiàng)目管理目標(biāo)、管理標(biāo)準(zhǔn)明確，工作責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)清晰，權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，覆蓋合同約定的項(xiàng)目全內(nèi)容、全費(fèi)用的全員全過(guò)程管理體系。

工程項(xiàng)目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系、目標(biāo)管理體系、過(guò)程控制體系和績(jī)效考評(píng)體系等。

工程項(xiàng)目成本管理體系建立的相關(guān)要求和規(guī)定見(jiàn)《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第二章《工程項(xiàng)目成本管理體系》。

3.3工程項(xiàng)目成本管控要素及管控原則

成本控制包括成本預(yù)控、成本目標(biāo)分析測(cè)算及確定、管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂、責(zé)任成本預(yù)算編制及分解、成本過(guò)程控制、成本核算、成本運(yùn)行分析、成本考核評(píng)價(jià)等管理環(huán)節(jié)。

3.4工程項(xiàng)目成本管控原則

3.4.1利潤(rùn)為核心全面考核的原則。

按成本考核辦法進(jìn)行項(xiàng)目成本測(cè)算，制定項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)，簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書，工程項(xiàng)目成本考核覆蓋率100%。

3.4.2全員參與、全過(guò)程動(dòng)態(tài)管控的原則。

逐級(jí)確定成本責(zé)任目標(biāo)并簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書；按照“誰(shuí)控制誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)”的原則，建立“人人有成本責(zé)任、處處有責(zé)任目標(biāo)、定期有核算分析、過(guò)程有監(jiān)督檢查、結(jié)果有考核評(píng)價(jià)”的責(zé)任成本管控體系，使項(xiàng)目成本考核管理全過(guò)程始終可控。

3.5分級(jí)管理，按專業(yè)核算的原則。

項(xiàng)目部為項(xiàng)目成本的管控中心，項(xiàng)目經(jīng)理為成本管理與控制的第一責(zé)任人。責(zé)任成本分解至項(xiàng)目部各部門、各專業(yè)；各專業(yè)責(zé)任成本分解至各作業(yè)隊(duì)。

3.6多繳多獎(jiǎng)，超繳重獎(jiǎng)的原則。

完成考核利潤(rùn)指標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小及上交利潤(rùn)完成率確定獎(jiǎng)勵(lì)，超繳部分加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。

3.7工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理

包括電氣化公司及項(xiàng)目部責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容、項(xiàng)目部責(zé)任成本管理產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣、成本責(zé)任中心和成本核算單元?jiǎng)澐旨俺杀矩?zé)任中心責(zé)任成本費(fèi)用構(gòu)成、工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理流程等主要內(nèi)容。相關(guān)要求和規(guī)定見(jiàn)《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第三章《組織機(jī)構(gòu)建立與職責(zé)》。

3.8工程項(xiàng)目成本預(yù)控管理

工程項(xiàng)目成本預(yù)控管理包括項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和管理人員配置預(yù)控、工費(fèi)單價(jià)預(yù)控，機(jī)械資源配置預(yù)控、機(jī)械租賃單價(jià)預(yù)控、機(jī)械消耗預(yù)控，物資采購(gòu)單價(jià)預(yù)控、物資消耗預(yù)控、管理費(fèi)預(yù)控（其他直接費(fèi)、間接費(fèi)）等9個(gè)方面，通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目成本量?jī)r(jià)雙控的預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)的建立，使之成為既是項(xiàng)目成本管控的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本核算的依據(jù)。預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)及核算具體見(jiàn)《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第五章《預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)及核算辦法》。

4.技術(shù)管理

4.1 技術(shù)管理體系

（1）項(xiàng)目部建立以項(xiàng)目總工程師為首的技術(shù)管理體系，按照工程項(xiàng)目的特點(diǎn)設(shè)置工程部進(jìn)行項(xiàng)目技術(shù)管理工作。

（2）項(xiàng)目開(kāi)工前，項(xiàng)目總工程師依照公司施工技術(shù)管理要求對(duì)本項(xiàng)目部的技術(shù)人員按專業(yè)和技能進(jìn)行詳細(xì)分工，明確技術(shù)管理部門和技術(shù)管理崗位職責(zé)。

（3）項(xiàng)目部遵照集團(tuán)公司《施工管理辦法》電管【2013】348號(hào)和公司《施工技術(shù)管理辦法》【2014】3號(hào)，嚴(yán)格執(zhí)行但不限于技術(shù)資料管理制度、測(cè)量復(fù)核制度、試驗(yàn)檢測(cè)管理制度、施組方案管理制度、設(shè)計(jì)文件審核制度、開(kāi)工報(bào)告制度、作業(yè)指導(dǎo)書編制制度、技術(shù)交底制度、施工技術(shù)工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結(jié)編制制度、技術(shù)交接制度等基本技術(shù)管理制度。

（4）項(xiàng)目部施工技術(shù)管理工作除應(yīng)符合本辦法規(guī)定外，尚需結(jié)合建設(shè)單位規(guī)定和要求。

5.質(zhì)量管理

5.1質(zhì)量策劃

（1）根據(jù)公司質(zhì)量目標(biāo)和項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任要求及顧客需要，項(xiàng)目施工前，確定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)，項(xiàng)目工程部負(fù)責(zé)編制質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃等質(zhì)量管理文件，并貫徹執(zhí)行。

（2）項(xiàng)目工程部應(yīng)對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程工程質(zhì)量、關(guān)鍵工序等進(jìn)行統(tǒng)一策劃，編制質(zhì)量策劃書，內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）編制依據(jù)、工程概況、總體策劃、保證體系、質(zhì)量保證、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量通病、質(zhì)量驗(yàn)收、改進(jìn)、施工試驗(yàn)及儀器設(shè)備管理、成品保護(hù)等，并嚴(yán)格執(zhí)行。詳見(jiàn)《項(xiàng)目部質(zhì)量策劃書》和《項(xiàng)目部質(zhì)量管理辦法》。

5.2 三檢及工程首件制

（1）質(zhì)量管理的核心是質(zhì)量控制，質(zhì)量控制的重點(diǎn)是施工工序，各單位務(wù)必加強(qiáng)對(duì)施工工序的質(zhì)量控制。

（2）工序施工前，應(yīng)對(duì)作業(yè)層進(jìn)行書面交底或培訓(xùn)，工程技術(shù)人員和質(zhì)量檢查人員，嚴(yán)格按照質(zhì)量檢查制度實(shí)施質(zhì)量檢查，并嚴(yán)格執(zhí)行“三檢制”；在工程開(kāi)工之初，工程技術(shù)部要按照“創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經(jīng)驗(yàn)、編寫適合本工程的工藝工法和相關(guān)的企業(yè)內(nèi)控技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全線推廣，全線達(dá)標(biāo)。

5.3 工程旁站

項(xiàng)目施工前，項(xiàng)目工程部應(yīng)根據(jù)驗(yàn)標(biāo)和法規(guī)要求，對(duì)關(guān)鍵工序、特殊工序進(jìn)行界定，在編制作業(yè)指導(dǎo)書的同時(shí)，編制旁站計(jì)劃。旁站計(jì)劃包括旁站施工項(xiàng)目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結(jié)束后24小時(shí)內(nèi)交項(xiàng)目安質(zhì)部，項(xiàng)目安質(zhì)部每月匯總旁站資料電子文檔上報(bào)公司安全質(zhì)量部，公司按項(xiàng)目進(jìn)行刻盤存檔。

5.4領(lǐng)導(dǎo)帶班

項(xiàng)目施工前，應(yīng)明確領(lǐng)導(dǎo)帶班工序及帶班計(jì)劃，帶班計(jì)劃包括帶班內(nèi)容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領(lǐng)導(dǎo)帶班作業(yè)時(shí)需與作業(yè)人員同時(shí)進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)。詳見(jiàn)《干部盯崗計(jì)劃》及《干部盯崗制度》。

總結(jié)：精細(xì)化管理在一定程度上作為現(xiàn)代科學(xué)管理理念，最早在企業(yè)管理的過(guò)程中得到了廣泛的應(yīng)用，對(duì)電氣化公司工程項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理，有利于電氣化公司的發(fā)展，提高電氣化公司工程質(zhì)量和技術(shù)水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐偉倫. 長(zhǎng)湘高速公路工程項(xiàng)目精細(xì)化管理研究[D].湖南大學(xué)，2013.

[2]樂(lè)勛. 電力工程建設(shè)項(xiàng)目精細(xì)化管理研究[D].華北電力大學(xué)，2012.

公司成本管控制度范文第3篇

一、中型建筑施工企業(yè)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題

企業(yè)人人皆明白采購(gòu)管控的必要性，但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，總有說(shuō)不完的苦楚。如果我們能一一揭開(kāi)存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的措施，相信總有“撥云見(jiàn)日”的那一天。（一）現(xiàn)狀問(wèn)題，無(wú)成本規(guī)模優(yōu)勢(shì)由于中型建筑施工企業(yè)無(wú)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)成本相應(yīng)比大型建筑企業(yè)稍高，加之采購(gòu)后如果物料管理不善，則企業(yè)成本損失將進(jìn)一步加大。一般中型建筑施工企業(yè)也不可能配備足夠?qū)ｉT的物流解決運(yùn)輸問(wèn)題，不能像大企業(yè)那樣統(tǒng)一聯(lián)合采購(gòu)，故毫無(wú)成本規(guī)模優(yōu)勢(shì)可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企業(yè)采購(gòu)管理制度文件應(yīng)有盡有，但現(xiàn)實(shí)操作中，卻成了擺設(shè)。采購(gòu)對(duì)于老總來(lái)說(shuō)，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的親屬去采購(gòu)部門，他們會(huì)尊重制度，但更多的是依賴個(gè)人喜好，決定工作優(yōu)劣的也是個(gè)人勤懶。他們雖以最低價(jià)取悅老板，但對(duì)采購(gòu)周期、采購(gòu)批量、庫(kù)存等把控不力，與各項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、以及資材管理人員的溝通協(xié)調(diào)不順，沒(méi)有形成相互監(jiān)督，勢(shì)必將造成一定的隱性成本損失。這樣靠人治固然可放心，但在公司制度層面卻有一定的風(fēng)險(xiǎn)和損失。（三）管理粗放，靠隨意而不是靠流程由于組織和流程的不規(guī)范，采購(gòu)管理與項(xiàng)目管理的接口不暢，部分費(fèi)用的開(kāi)支由領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，存在隨意性。多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計(jì)劃計(jì)算的不準(zhǔn)確，進(jìn)料時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量和數(shù)量的誤差較大；在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場(chǎng)的車輛碾壓物料造成浪費(fèi)；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余現(xiàn)象嚴(yán)重等。通過(guò)以上分析，可以看出公司采購(gòu)管控存在著諸多問(wèn)題，尋求對(duì)這類問(wèn)題的解決方案，我們需要在以下多個(gè)方面來(lái)著手去采取措施。

二、中型建筑施工企業(yè)采購(gòu)管控措施

以上現(xiàn)狀與問(wèn)題的分析，我們可以看出，建筑施工企業(yè)的采購(gòu)是耗用資金最多的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是目前項(xiàng)目成本管理中普遍失控的環(huán)節(jié)。美國(guó)著名質(zhì)量管理專定戴明博士提出的PDCA管理循環(huán)方法，即“戴明環(huán)”，我們現(xiàn)在運(yùn)用到采購(gòu)管控中，希望通過(guò)以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作（如圖1所示），提升建筑施工企業(yè)的采購(gòu)管控。P(Plan)環(huán)節(jié)本意是計(jì)劃，在這里我們當(dāng)作采購(gòu)管控的源頭，即企業(yè)已有的采購(gòu)制度和流程，這是采購(gòu)管控的基礎(chǔ)，也是后續(xù)工作的指引。采購(gòu)制度是干什么的呢？主要是限制采購(gòu)人員舞弊和降低采購(gòu)成本。例如嚴(yán)格執(zhí)行《采購(gòu)供應(yīng)決策制度》、《比價(jià)采購(gòu)制度》等相關(guān)采購(gòu)制度，對(duì)采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)方式、質(zhì)量檢驗(yàn)等做出具體規(guī)定。強(qiáng)化采購(gòu)流程又起何作用呢？關(guān)鍵是保證施工進(jìn)度和降低項(xiàng)目成本。這里有幾個(gè)管控關(guān)鍵點(diǎn)：一是采購(gòu)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我們應(yīng)根據(jù)不同材料的市場(chǎng)行情，及時(shí)或延時(shí)采購(gòu)或囤貨。二是定制材料、突擊性材料采購(gòu)的溝通與供貨控制節(jié)點(diǎn)，特別是集中在一個(gè)或幾個(gè)工序要用的鋼筋使用高峰期，采購(gòu)供貨與儲(chǔ)存尤為重要。三是材料的重要程度節(jié)點(diǎn)，企業(yè)要保證采購(gòu)的材料符合國(guó)家及地方的強(qiáng)制性要求。（二）D環(huán)節(jié)——落實(shí)采購(gòu)管控與各項(xiàng)管理的結(jié)合D(Do)環(huán)節(jié)就是做、執(zhí)行。那么采購(gòu)管控如何落實(shí)，與各項(xiàng)管理結(jié)合呢？第一，緊跟進(jìn)度。對(duì)于工程項(xiàng)目而言，采購(gòu)人員并非是坐在施工進(jìn)度計(jì)劃車上的“乘客”，而是坐在辦公室里宏觀管理者“車來(lái)車往”的管理者。項(xiàng)目經(jīng)理作為“司機(jī)”，一般關(guān)注工程質(zhì)量、案例、造價(jià)、進(jìn)度，而對(duì)采購(gòu)知識(shí)相對(duì)貧乏。采購(gòu)涉及資金大，影響范圍廣，故管理權(quán)集中在項(xiàng)目高層，這就導(dǎo)致采購(gòu)管理與工程建設(shè)管理脫節(jié)，出現(xiàn)采購(gòu)不及時(shí)，或不符合質(zhì)量、技術(shù)要求等情況。以弱電工程為例，工程開(kāi)始前一階段的圖紙審核，現(xiàn)場(chǎng)復(fù)核，以及對(duì)材料選型等要嚴(yán)格明確采購(gòu)時(shí)間。如果材料涉及范圍種類繁多，可以進(jìn)行材料分解采購(gòu)，在時(shí)間上要充分分析材料生產(chǎn)與定制所需周期，同時(shí)也應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃，以免計(jì)劃不周形成倉(cāng)庫(kù)積壓，造成采購(gòu)浪費(fèi)。第二，應(yīng)時(shí)采購(gòu)。采購(gòu)價(jià)格水平的波動(dòng)，對(duì)成本的影響也是最敏感的。如何防止采購(gòu)與企業(yè)的成本管控脫節(jié)，我們需要琢磨：如何建立一套價(jià)格信息系統(tǒng)，對(duì)材料市場(chǎng)進(jìn)行考察，貨比三家。這里的“應(yīng)時(shí)”，即在賣方競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)復(fù)雜多變的情況下，如何及時(shí)準(zhǔn)確把握材料市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，避免部分材料采購(gòu)不經(jīng)濟(jì)？在這里采購(gòu)人員要時(shí)常了解、分析材料及價(jià)格信息，了解材料供求影響因素等，例如在漲價(jià)前以低價(jià)買到合適材料，縮減因物價(jià)上漲帶來(lái)的成本損失。第三，分權(quán)管理。對(duì)物資管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理而言，采購(gòu)與前三者之間，應(yīng)高效協(xié)作，如協(xié)作不好，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃、采購(gòu)、價(jià)格、檢驗(yàn)、結(jié)算等工作沒(méi)有實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立、相互監(jiān)督。另外，也有可能出現(xiàn)采購(gòu)部門獨(dú)攬和控制，財(cái)務(wù)審計(jì)也會(huì)出現(xiàn)不了解市場(chǎng)而事后監(jiān)督。如何讓“施工進(jìn)度車”行駛正常，保證采購(gòu)及時(shí)又不影響資金周轉(zhuǎn)，那么各分權(quán)管理者管控要到位。（三）C環(huán)節(jié)——完善采購(gòu)監(jiān)督機(jī)制C(Check)環(huán)節(jié)是檢查。我們要思考如何完善采購(gòu)檢查、監(jiān)督機(jī)制。第一，加強(qiáng)成本動(dòng)態(tài)管控。材料的采購(gòu)成本占建筑施工企業(yè)總成本的比重是最大的，即資金占用也是最大的。施工成本是在不斷變化的環(huán)境下產(chǎn)生的，它貫穿工程施工的全過(guò)程，對(duì)于施工成本控制，必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制，在施工過(guò)程中，收集成本的實(shí)際值與其預(yù)算值相比較，若無(wú)偏差，繼續(xù)進(jìn)行，否則要分析產(chǎn)生差異的原因，采取相應(yīng)措施，使施工成本的變化始終處于有效控制之中。一般我們用“報(bào)表管理”方式，例如，人力方面《人工明細(xì)報(bào)表》等，物力方面《設(shè)備/材料采購(gòu)、租賃報(bào)表》、《庫(kù)存報(bào)表》、《資材投入表》等，財(cái)力方面《資金分類總表》、《應(yīng)付資金明細(xì)表》等。通過(guò)上述系統(tǒng)詳細(xì)的報(bào)表有效的幫助我們查詢和監(jiān)控人工、材料/設(shè)備、資金等方面的動(dòng)態(tài)，有效控制成本超支的情況。第二，加強(qiáng)采購(gòu)人員管控。采購(gòu)人員是采購(gòu)環(huán)節(jié)的實(shí)際執(zhí)行者，在采購(gòu)流程中擔(dān)任重要角色。除了最大程度的任用有職業(yè)道德和誠(chéng)信操守的員工外，需加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有的采購(gòu)人員的培訓(xùn)與考核。一個(gè)優(yōu)秀的采購(gòu)，既要熟悉公司的施工運(yùn)作和物料存儲(chǔ)，又要了解物料本身屬性、市場(chǎng)行情等，這樣才能防止上當(dāng)受騙或避免采購(gòu)不適用之材料，使公司蒙受不必要的損失。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)采購(gòu)員的考核，對(duì)完成或降低公司采購(gòu)成本的采購(gòu)人員按公司規(guī)定進(jìn)行精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以提高采購(gòu)人員的積極性。（四）A環(huán)節(jié)——應(yīng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部阻力風(fēng)險(xiǎn)A(Action)環(huán)節(jié)是處理，即對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行反饋、處理，以及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目各層次、各部門及生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)對(duì)采購(gòu)支付、采購(gòu)信息和采購(gòu)成本進(jìn)行收集和反饋，用數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確的反映成本管控中的情況。在這里，需強(qiáng)化幾個(gè)管控關(guān)鍵點(diǎn)：一是資金風(fēng)險(xiǎn)，平時(shí)應(yīng)加強(qiáng)合同管理和工程款催付，保證自身采購(gòu)現(xiàn)金流。二是內(nèi)部阻力風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)著力推行集中采購(gòu)，消除企業(yè)內(nèi)部人員因個(gè)人利益而帶來(lái)的內(nèi)部阻力。上述PDCA管理循環(huán)，其實(shí)也是一個(gè)不斷向前移動(dòng)，一環(huán)扣一環(huán)的管理過(guò)程。我們希望中型建筑施工企業(yè)，練好內(nèi)功，即在不斷的循環(huán)中優(yōu)化管控與提升管理，畢竟離大企業(yè)的管理能力上有一定差距。另外，我們也要關(guān)注外力，努力向分散采購(gòu)和集中采購(gòu)要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采購(gòu)等，來(lái)創(chuàng)新采購(gòu)模式。

作者：羅亮梅 單位：廣東堅(jiān)燦建設(shè)工程有限公司

公司成本管控制度范文第4篇

1．現(xiàn)狀中存在的主要問(wèn)題

通過(guò)公司已完工epc項(xiàng)目與分包單位的結(jié)算，發(fā)現(xiàn)目前公司施工成本管理還處于一個(gè)比較粗放的管理階段，epc項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中費(fèi)用控制重視程度有待加強(qiáng)，現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)變更等合同外費(fèi)用隨意發(fā)生，導(dǎo)致實(shí)際施工成本遠(yuǎn)大于分包成本，嚴(yán)重侵蝕epc項(xiàng)目的整體利潤(rùn)，甚至造成epc項(xiàng)目虧損現(xiàn)象的發(fā)生。

2．主要問(wèn)題產(chǎn)生的原因

因公司是由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程公司，從事epc業(yè)務(wù)年限較短，相關(guān)管理制度不完善，考核機(jī)制形同虛設(shè)，項(xiàng)目管理人員管理水平參差不齊，部分管理人員思維還未從工程設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換到工程項(xiàng)目管理上，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更得不到有效控制，許多可向業(yè)主索賠或向分包單位反索賠的資料不能及時(shí)搜集，致使epc項(xiàng)目合同外施工成本激增。

二、epc項(xiàng)目中影響成本的主要因素

1．公司管理制度

因公司epc業(yè)務(wù)是從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來(lái)，幾十年來(lái)養(yǎng)成的固有思維模式很難在短時(shí)間予以轉(zhuǎn)變，部分現(xiàn)行管理制度是延續(xù)原有的，個(gè)別延續(xù)制度存在著不適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)開(kāi)展的現(xiàn)象。同時(shí)，管理制度的宣貫和學(xué)習(xí)機(jī)制缺失，對(duì)業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)學(xué)習(xí)重視程度不足，絕大多數(shù)管理制度都是制定后即束之高閣，造成眾多的員工得不到系統(tǒng)的管理制度培訓(xùn)，許多工作未按規(guī)章制度實(shí)施，嚴(yán)重影響工作效率，進(jìn)而導(dǎo)致epc項(xiàng)目成本的增加。

2．epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

epc項(xiàng)目施工成本控制與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)成正相關(guān)關(guān)系，epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平高，則成本控制力就強(qiáng)，反之則弱。epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)施工成本控制認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，“重進(jìn)度、重質(zhì)量，輕成本”是大多數(shù)epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的通病，個(gè)別管理人員為了自己的工作能夠順利進(jìn)行而無(wú)限制地增大富余系數(shù)，從不考慮如何在保證項(xiàng)目順利開(kāi)展的前提下盡可能地節(jié)約施工成本，認(rèn)為施工成本控制只是管控人員的事。致使施工成本無(wú)法得到有效控制，出現(xiàn)施工成本控制停留在口頭上、落實(shí)在文件上的局面。

3．公司監(jiān)管機(jī)制

由于公司現(xiàn)行的監(jiān)管機(jī)制不健全、審計(jì)監(jiān)察力量薄弱、工程審計(jì)頻率低等原因。造成公司對(duì)各epc項(xiàng)目監(jiān)管力度不夠，個(gè)別epc項(xiàng)目成本控制存在不合規(guī)的現(xiàn)象。同時(shí)，epc項(xiàng)目具有周期長(zhǎng)、資金多、與分包單位聯(lián)系密切等特點(diǎn)，epc項(xiàng)目管理人員長(zhǎng)時(shí)間與分包單位接觸，難免有些分包單位為了自身利益最大化，通過(guò)引誘epc項(xiàng)目管理人員為其謀取不當(dāng)利益，導(dǎo)致施工成本增加、公司利益受損的情況未被杜絕。

4．epc項(xiàng)目成本考核機(jī)制

在公司已有epc項(xiàng)目中，因受多方面原因的影響，至今未能形成嚴(yán)格的成本考核機(jī)制，導(dǎo)致各epc項(xiàng)目成本發(fā)生的隨意性較大。epc項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目成本的態(tài)度，直接決定著epc項(xiàng)目的盈利與否，而公司的現(xiàn)狀是epc項(xiàng)目是否盈利與epc項(xiàng)目管理人員個(gè)人的利益無(wú)關(guān)。因此，造成了epc項(xiàng)目施工成本控制的極大不確定性。

5．epc項(xiàng)目獎(jiǎng)罰體系

雖然公司已建立了較為完善的獎(jiǎng)罰制度，但是因受體制等因素的制約，公司現(xiàn)有的獎(jiǎng)罰制度尚未起到最大限度地激發(fā)各epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)潛力的作用?，F(xiàn)實(shí)中，往往是epc項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)下達(dá)的施工成本控制指標(biāo)，隨著epc項(xiàng)目的推進(jìn)，由于受到種種因素的制約，導(dǎo)致epc項(xiàng)目不能完成既定指標(biāo)，而公司亦無(wú)專人對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。久而久之，造成施工成本控制指標(biāo)的考核只是一句空話，再無(wú)任何epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)重視施工成本控制的考核。

6．epc項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

項(xiàng)目成本控制的風(fēng)險(xiǎn)因素主要來(lái)自企業(yè)外部，具有突發(fā)性和隨意性，因而對(duì)企業(yè)的成本控制的影響是很大的。例如：epc合同中的一些霸王條款，部分大宗材料的漲價(jià)，沙塵、陰雨、大風(fēng)等天氣的變化，以及工程所在地村民的阻工等極易對(duì)施工造成的影響。針對(duì)此類問(wèn)題往往都是風(fēng)險(xiǎn)因素預(yù)測(cè)不足，未能制定相應(yīng)應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生，通常導(dǎo)致epc項(xiàng)目中工程施工成本失效。

三、epc項(xiàng)目中影響成本因素的管控措施

1．完善公司管理制度

完善公司管理制度，建立制度宣貫機(jī)制。在項(xiàng)目運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)凡是不適應(yīng)epc業(yè)務(wù)開(kāi)展的管理制度，及時(shí)組織人力進(jìn)行修改，鼓勵(lì)大家多對(duì)現(xiàn)行管理制度提出切實(shí)可行的修改意見(jiàn)，完善公司管理制度，提高員工對(duì)管理制度的認(rèn)知性。建立管理制度宣貫機(jī)制，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與自身工作相關(guān)的管理制度；建立可行的管理制度學(xué)習(xí)考核機(jī)制，督促大家按制度辦事，杜絕不按制度辦事的現(xiàn)象。

2．加強(qiáng)epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

對(duì)epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的成本控制意識(shí)，將固有思維模式從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)換到工程公司，變被動(dòng)的施工成本控制為主動(dòng)。在保證工程質(zhì)量合格、進(jìn)度符合業(yè)主要求的前提下，盡可能地節(jié)約施工成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化，嚴(yán)禁隨意地提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、壓縮工期，造成施工成本大幅度增加的現(xiàn)象存在。

3．強(qiáng)化公司監(jiān)管機(jī)制

健全公司現(xiàn)行的監(jiān)管機(jī)制、加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察力量，變階段性的工程審計(jì)為經(jīng)常性工作，加大公司對(duì)各epc項(xiàng)目監(jiān)管力度，杜絕epc項(xiàng)目成本控制存在不合規(guī)的現(xiàn)象。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)epc項(xiàng)目管理人員的思想教育和法律知識(shí)培訓(xùn)，增強(qiáng)epc項(xiàng)目管理人員的思想防線，規(guī)范epc項(xiàng)目操作流程，保護(hù)epc項(xiàng)目管理人員不受侵蝕。

4．實(shí)施epc項(xiàng)目成本考核機(jī)制

對(duì)任何類型的epc項(xiàng)目均建立起成本考核機(jī)制，嚴(yán)格實(shí)施成本考核機(jī)制，強(qiáng)化成本考核機(jī)制在epc項(xiàng)目中的作用。同時(shí)，將epc項(xiàng)目管理人員的績(jī)效收入與考核結(jié)果密切關(guān)聯(lián)在一起，只有考核關(guān)系到自己的切身利益，才能促使大家認(rèn)真地對(duì)待考核，使考核達(dá)到預(yù)期的效果。

5．推行epc項(xiàng)目獎(jiǎng)罰體系

建立完善、可行的epc項(xiàng)目獎(jiǎng)罰體系，借助獎(jiǎng)罰體系激發(fā)各epc項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)潛力，進(jìn)而加強(qiáng)epc項(xiàng)目的施工成本控制，增強(qiáng)epc項(xiàng)目的盈利能力。嚴(yán)格執(zhí)行公司的epc項(xiàng)目考核機(jī)制，做到有功必獎(jiǎng)、有過(guò)必罰，嚴(yán)防不考核、不獎(jiǎng)罰的情況發(fā)生，杜絕獎(jiǎng)罰不落實(shí)的現(xiàn)象。

6．重視epc項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

結(jié)合epc項(xiàng)目的特殊性，建立起從epc項(xiàng)目跟蹤、投標(biāo)、合同簽定、合同履行、合同結(jié)算等全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)分析體系，按階段匯總常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析清單，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析清單制定相應(yīng)的應(yīng)急措施。爭(zhēng)取將風(fēng)險(xiǎn)消滅于無(wú)形中，當(dāng)無(wú)法避免風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，及時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所造成的不良后果，做到風(fēng)險(xiǎn)受控，增強(qiáng)epc項(xiàng)目中工程施工成本的可控性。

四、結(jié)束語(yǔ)

公司成本管控制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；業(yè)財(cái)融合模式；成本管理

近年來(lái)，我國(guó)財(cái)稅改革工作不斷深化開(kāi)展企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，也在不斷強(qiáng)化會(huì)計(jì)管理的應(yīng)用，對(duì)于成本管理工作的要求也在不斷提升。國(guó)家以及地方各級(jí)政府于2020年開(kāi)始房地產(chǎn)調(diào)控措施，落實(shí)房住不炒的政策，隨著新規(guī)的落實(shí)，房地產(chǎn)公司面臨越來(lái)越嚴(yán)格的金融監(jiān)管，繼而導(dǎo)致房地產(chǎn)公司承受著越來(lái)越大的資金壓力。在這種大環(huán)境影響下，房地產(chǎn)公司的拿地?zé)崆橹饾u降低，土地市場(chǎng)也逐漸回歸到理性狀態(tài)。但隨著國(guó)際形勢(shì)的變化，房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力不斷增加，因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，提高成本控制水平具有十分重要的意義。除此之外，隨著云計(jì)算以及人工智能等技術(shù)的不斷發(fā)展，在企業(yè)管理中業(yè)財(cái)融合成為了新的發(fā)展方向。企業(yè)如何在此背景下使用新的管理方式控制成本，提高企業(yè)價(jià)值值得深入探討。

1現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財(cái)融合下的成本管理概述

業(yè)財(cái)融合又可稱為業(yè)財(cái)一體化，這一概念是近幾年來(lái)研究熱度較高的一種新概念，同時(shí)更是企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行企業(yè)管理的新方向。業(yè)財(cái)融合主要是指企業(yè)中的業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行融合的模式，主要是指企業(yè)財(cái)務(wù)人員在利用企業(yè)現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，充分了解公司內(nèi)部狀況并進(jìn)行分析，從而為相關(guān)部門提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，做好財(cái)務(wù)核算以及監(jiān)督等工作。業(yè)財(cái)融合在一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)企業(yè)分工協(xié)作理論的不足之處，確保房地產(chǎn)企業(yè)能夠更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

1.1業(yè)財(cái)融合概述

顧名思義，業(yè)財(cái)融合主要是指將企業(yè)中的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行融合，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作過(guò)程中，通過(guò)利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，將財(cái)務(wù)管理理念以及財(cái)務(wù)管理方式滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中，從而達(dá)到以企業(yè)現(xiàn)金流與信息流為基礎(chǔ)，合理指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展，從而提高企業(yè)的整體管理水平[1]。

1.2現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義及特點(diǎn)

從狹義方面出發(fā)，成本管理并不僅僅是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所耗費(fèi)的顯性成本，同時(shí)也包括了一些非顯性成本，非顯性成本主要指企業(yè)失去市場(chǎng)委托的成本。對(duì)于顯性成本而言，成本管理更加側(cè)重于采用合理的方式促使企業(yè)價(jià)值能夠最大化。從廣義角度出發(fā)，成本管理主要是指企業(yè)管理人員通過(guò)利用專門的方法為企業(yè)提供自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)分析資料，幫助管理者制定評(píng)估正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)制造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而確保企業(yè)能夠適應(yīng)外部持續(xù)變化的市場(chǎng)環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)的成本管理主要有三個(gè)特點(diǎn)，分別是長(zhǎng)期性、全局性以及外延性[2]。長(zhǎng)期性主要是指企業(yè)成本管理的實(shí)施，主要是為了幫助企業(yè)獲取長(zhǎng)期且持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久生存與發(fā)展，其出發(fā)點(diǎn)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而傳統(tǒng)的成本管理是將短期成本管理作為出發(fā)點(diǎn)，并沒(méi)有考慮到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)性降低成本。例如，企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理時(shí)，可以利用成本優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，雇傭相對(duì)較為年輕且文化程度較高的原因，通過(guò)利用學(xué)習(xí)曲線的方式，達(dá)到長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)的目的。全局性主要是指企業(yè)的成本管理對(duì)象是企業(yè)全局。結(jié)合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)成本管理計(jì)劃。企業(yè)成本管理通過(guò)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與企業(yè)外部環(huán)境，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。外延性主要是指將企業(yè)的成本管理外延至采購(gòu)環(huán)節(jié)甚至包括后期研究、設(shè)計(jì)、服務(wù)環(huán)節(jié)。不僅要重視企業(yè)與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，同時(shí)，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)與客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)系。總而言之，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將成本管理工作融入整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行全面考察，只有正確分析企業(yè)在現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中所處的環(huán)境，才能夠準(zhǔn)確預(yù)判企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，并做出有效控制措施。結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定符合自身發(fā)展的管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.3現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財(cái)融合下成本管理的意義

1.3.1 優(yōu)化傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下的成本管理工作在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)工作更加重視符合財(cái)務(wù)報(bào)表需求的財(cái)務(wù)核算口徑，通過(guò)對(duì)事后業(yè)務(wù)的成本信息數(shù)據(jù)進(jìn)行選擇、加工、處理，最終得到財(cái)務(wù)成本信息數(shù)據(jù)。這些成本信息數(shù)據(jù)雖然能夠達(dá)到會(huì)計(jì)信息體系管控目標(biāo)的實(shí)際需求，但實(shí)際上由于上述數(shù)據(jù)均為結(jié)果信息，并未關(guān)注到成本的事前管控以及事中管控，無(wú)法對(duì)成本做到動(dòng)態(tài)化監(jiān)督控制。然而業(yè)財(cái)融合的模式則是將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，確保企業(yè)業(yè)務(wù)成本信息數(shù)據(jù)能夠與財(cái)務(wù)成本信息數(shù)據(jù)核算達(dá)到高效銜接的效果，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)化監(jiān)管成本的目標(biāo)。1.3.2 將成本管理延伸至前端業(yè)務(wù)在成本管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)對(duì)成本執(zhí)行結(jié)果，進(jìn)行對(duì)比分析并找出成本管控中存在的問(wèn)題結(jié)合公司實(shí)際情況，制定相關(guān)的管控措施。但由于財(cái)務(wù)人員在實(shí)際的成本管控過(guò)程中缺乏動(dòng)態(tài)化的監(jiān)管，對(duì)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程信息不清楚，因此，難以在成本管控中快速發(fā)展存在的問(wèn)題，無(wú)法及時(shí)有效的為企業(yè)成本管控制定相應(yīng)的干預(yù)措施[3]。但在業(yè)財(cái)融合背景下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，企業(yè)財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯集整理分析，將成本管理工作覆蓋到業(yè)務(wù)開(kāi)展的各個(gè)環(huán)節(jié)中，從而有效提升了成本管理的有效性。

2房地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合模式下的成本管理問(wèn)題

2.1成本管理體系不完善

大部分房地產(chǎn)公司并未在公司發(fā)展過(guò)程中建立完善的成本管理體系，而這不僅對(duì)企業(yè)成本核算的準(zhǔn)確度造成負(fù)面影響，同時(shí)也在一定程度上降低了企業(yè)成本控制的有效性，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展沒(méi)有積極意義。房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期階段及成本風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，因此，通常會(huì)采用粗放式的成本管理模式，在實(shí)際成本管理中具有較強(qiáng)的盲目性以及隨意性，大多更加重視事后彌補(bǔ)，忽視了事前防控工作。

2.2成本管理人員的水平良莠不齊

在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本管理工作的開(kāi)展，對(duì)相關(guān)工作人員具有較高的要求，成本管理工作人員不僅需要具備與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)明確稅收管理，項(xiàng)目管理以及信息管理等專業(yè)知識(shí)。但實(shí)際上，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)的成本，管理工作人員普遍存在能力低下以及綜合素質(zhì)不高的現(xiàn)象。成本核算工作的準(zhǔn)確度取決于核算水平的提升。但在房地產(chǎn)公司成本管理工作中，工作人員極易混淆相關(guān)概念，并且部分成本管理工作人員不能結(jié)合不同項(xiàng)目合理選擇費(fèi)用分?jǐn)偡绞?，?duì)于相關(guān)成本信息不能及時(shí)進(jìn)行歸納總結(jié)，繼而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際成本投入與賬面成本信息核對(duì)不符，對(duì)成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性造成不良影響。

2.3成本核算的對(duì)象不明確，技術(shù)較落后

在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，其核心問(wèn)題是成本核算。現(xiàn)階段部分房地產(chǎn)企業(yè)在成本核算工作中依然采用傳統(tǒng)的成本核算技術(shù)，但這些傳統(tǒng)技術(shù)已然無(wú)法滿足現(xiàn)階段的成本核算需求。在成本核算中，數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r(shí)性具有十分重要的作用。但由于部分房地產(chǎn)企業(yè)未能建立完善的互聯(lián)網(wǎng)工作平臺(tái)，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能及時(shí)傳輸，繼而無(wú)法確保成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而影響后續(xù)成本控制工作的開(kāi)展。

2.4成本控制的監(jiān)督考核機(jī)制存在缺陷

現(xiàn)階段依然存在部分房地產(chǎn)企業(yè)未能建立相應(yīng)的成本控制制度，部分企業(yè)雖然制定了相關(guān)制度，但在具體落實(shí)方面存在一定的問(wèn)題，例如執(zhí)行不到位等，這些問(wèn)題均會(huì)導(dǎo)致成本控制制度流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮制度的價(jià)值。除此之外，部分房地產(chǎn)公司未能完善相關(guān)監(jiān)督制度導(dǎo)致成本控制工作不能得到落實(shí)，不完善的獎(jiǎng)罰機(jī)制在一定程度上降低了工作人員的工作積極性[4]。部分房地產(chǎn)公司管理工作人員未能正確認(rèn)知成本管理的重要性，在公司發(fā)展過(guò)程中重銷售輕財(cái)務(wù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)工作人員在工作過(guò)程中僅僅掌握了相關(guān)的會(huì)計(jì)工作，并沒(méi)有對(duì)業(yè)財(cái)融合所需的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)，這對(duì)于企業(yè)實(shí)施成本控制是十分不利的。

3房地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合模式下的成本管理相關(guān)建議

3.1完善成本管理體系，加強(qiáng)成本管理意識(shí)

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管控過(guò)程中，必須要不斷完善成本管理系統(tǒng)，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面出發(fā)，對(duì)成本核算以及成本控制工作提高重視，同時(shí)，在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)當(dāng)加大成本管理思想的宣傳力度，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造成本管理的氛圍實(shí)現(xiàn)工作人員對(duì)成本管理工作提高重視的目的。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員也應(yīng)當(dāng)對(duì)成本管理工作提高重視，并在公司內(nèi)部建立相應(yīng)的管理組織，賦予該組織一定的權(quán)利，如有條件，可在企業(yè)內(nèi)部組建成本管理委員會(huì)。3.2提升成本管理人員的專業(yè)水平在信息技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代背景下，房地產(chǎn)企業(yè)想要獲得可持續(xù)發(fā)展，其關(guān)鍵因素是人才、信息以及技術(shù)[5]。基于這一現(xiàn)狀，房地產(chǎn)企業(yè)不僅要從制度以及企業(yè)文化方面強(qiáng)化成本管理工作，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)組建高素質(zhì)的隊(duì)伍，確保成本管理工作能夠順利實(shí)施。房地產(chǎn)企業(yè)可以在公司內(nèi)定期對(duì)成本管理工作人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，從而達(dá)到提升工作人員成本管理專業(yè)水平的目的。

3.3引進(jìn)新技術(shù)，提升成本核算水平

在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，可通過(guò)利用先進(jìn)技術(shù)，科學(xué)設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)，從而達(dá)到財(cái)務(wù)端口與業(yè)務(wù)端口數(shù)據(jù)相融合的效果，確保財(cái)務(wù)端口能夠?qū)Ω鞣N業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)收集，并對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確分析，從而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本監(jiān)督和考核機(jī)制房地產(chǎn)企業(yè)必須要對(duì)企業(yè)成本，管理目標(biāo)進(jìn)行明確，結(jié)合實(shí)際的成本管理流程體系不斷完善相關(guān)制度，重視成本核算以及成本控制方面的制度完善工作，在此基礎(chǔ)上也應(yīng)當(dāng)建立完善的成本監(jiān)督機(jī)制以及考核機(jī)制。在考核機(jī)制中明確獎(jiǎng)懲制度，鼓勵(lì)企業(yè)全體員工參與到成本管理工作中。在企業(yè)日常工作中必須高效落實(shí)成本管理監(jiān)督工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中存在的成本管理問(wèn)題，規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的項(xiàng)目決策提供依據(jù)。

3.5強(qiáng)化成本管控理念，創(chuàng)建成本費(fèi)用管控機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理工作中為了確保成本管理工作能夠高效開(kāi)展，企業(yè)可以在業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不斷完善優(yōu)化系統(tǒng)相關(guān)功能模塊，例如，設(shè)置成本費(fèi)用報(bào)銷審核端口以及收支預(yù)警機(jī)制等。財(cái)務(wù)工作人員以業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)為基礎(chǔ)，針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體情況制定相關(guān)的全過(guò)程管控方案，包括對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的事前預(yù)估、事中控制以及事后評(píng)價(jià)，從而確保業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠更好的開(kāi)展。成本管理工作人員必須要對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制，從而達(dá)到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的目的。

3.6各部門協(xié)同合作，加強(qiáng)員工成本意識(shí)

房地產(chǎn)企業(yè)必須要落實(shí)業(yè)財(cái)融合模式，積極為成本管理工作人員融入業(yè)務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造條件，例如，在業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中，安排成本管理人員進(jìn)行項(xiàng)目流程跟蹤，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理，并對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本進(jìn)行測(cè)定，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的非固定的部分成本進(jìn)行控制，從而達(dá)到降低成本的效果。強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通交流，財(cái)務(wù)部門相關(guān)制度應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求制定。

4結(jié)語(yǔ)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境中獲得一席之地，就必須要提高自身的業(yè)財(cái)融合水平，在業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展的同時(shí)不斷創(chuàng)新工作方式，彌補(bǔ)自身的不足之處。房地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展背景下，想要獲得可持續(xù)發(fā)展最重要的一步是建立完善的成本管理體系，不斷完善相關(guān)制度，從企業(yè)文化、規(guī)章制度以及組織結(jié)構(gòu)方面出發(fā)，鼓勵(lì)企業(yè)全體員工積極參與到成本管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中，落實(shí)業(yè)財(cái)融合模式，不斷提高企業(yè)的成本管理水平，從而促使企業(yè)得到健康有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]陽(yáng)秋林,劉逸敏,聶集潔.業(yè)財(cái)融合視角下A公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2019(23):2-2.

[4]劉穎,肖澤磊,於流芳.基于業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)體系實(shí)踐研究——以D乘用車公司為例[J].會(huì)計(jì)之友,2019(22):4-4.