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服裝公司的管理制度范文第1篇

服裝公司勞動(dòng)合同范文1甲方：

乙方：

甲乙雙方根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，在合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠(chéng)實(shí)守信的基礎(chǔ)上，訂立本勞動(dòng)合同，共同遵守本合同所列條款。

一、合同類型和期限

第一條 本合同期限自 年 月 日起至 年 月 日止，共 年 月。試用期包括在合同期內(nèi)。

二、工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)

第二條 根據(jù)甲方工作需要，將安排乙方在 生產(chǎn)車間 (地點(diǎn))從事 縫紉車位 崗位(工種)工作。

第三條 乙方應(yīng)按照甲方的要求，按時(shí)完成額定工作量，達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

三、工作時(shí)間和休息休假

第四條 乙方實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作制。乙方服從甲方工作時(shí)間調(diào)整安排。

第五條 乙方在合同期內(nèi)享受端午節(jié)、中秋節(jié)、國(guó)慶節(jié)、春節(jié)的休息、休假的權(quán)利;具體事宜由甲方通知。

四、勞動(dòng)報(bào)酬

第六條 約定工資為：工資實(shí)行計(jì)件制，多勞多得，年終有年終獎(jiǎng)。

第七條 自六月起，工資至年底放假一次性付清，年底放假之前每月可以支取相應(yīng)的生活費(fèi)。

五、規(guī)章制度

第八條 甲方依法制定的各項(xiàng)規(guī)章制度應(yīng)向乙方公示，乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守甲方依法制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，完成勞動(dòng)任務(wù)，提高職業(yè)技能，執(zhí)行勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)程，遵守勞動(dòng)紀(jì)律和職業(yè)道德。

六、勞動(dòng)合同的變更、解除、終止、續(xù)訂

第九條 經(jīng)甲乙雙方協(xié)商一致，本合同可以解除。乙方單方面解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)提前三十日(試用期內(nèi)為三天)以書面形式通知甲方，擅自離職的，并給甲方給甲方造成經(jīng)濟(jì)損失的，由乙方全部承擔(dān)。

第十條 按照法律規(guī)定，甲方因經(jīng)濟(jì)性裁員，可以解除本合同。

第十一條 本合同期滿，勞動(dòng)合同即行終止。甲乙雙方經(jīng)協(xié)商同意，可以續(xù)訂勞動(dòng)合同。

七、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和賠償

第十二條 乙方違反規(guī)定解除勞動(dòng)合同，給甲方造成損失的，乙方應(yīng)賠償甲方下列損失：

1、甲方為其支付的培訓(xùn)費(fèi)和招收錄用費(fèi);

2、對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失;

3、乙方因故意或違規(guī)操作給企業(yè)造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償甲方相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。

第十三條 因乙方涉嫌違法被相關(guān)部門處罰或者因違反公司規(guī)章制度被開除、辭退的人員，除未領(lǐng)取的勞動(dòng)報(bào)酬(即基本工資)外，公司不支付任何性質(zhì)的賠償金或補(bǔ)償金。 第十四條 乙方因故意或違規(guī)操作給企業(yè)造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償甲方相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。

八、其 他

第十五條 本合同末盡事宜，雙方可另協(xié)商解決;本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第十六條 乙方確定下列地址 甲方廠區(qū)內(nèi)大門左側(cè)宣傳欄 為勞動(dòng)關(guān)系管理相關(guān)文件、文書的送達(dá)地址，如該地址發(fā)生變化，乙方應(yīng)書面告知甲方。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________　法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

服裝公司勞動(dòng)合同范文2甲方

乙方

根據(jù)中華人民共和國(guó)《勞動(dòng)法》的規(guī)定?經(jīng)雙方友好協(xié)商?本著自愿?平等的原則?達(dá)成合同條款如下：?

一、合同有效期自 年 月 日至 年 月 日止。試用期為 。試用期內(nèi)不合格和合同期滿即終止執(zhí)行。因本店工作需要?在雙方完全同意的條件下?可續(xù)訂合同。

二、經(jīng)雙方協(xié)商?乙方在合同期內(nèi)從事工作。甲方可以根據(jù)工作需要?變換乙方的工作內(nèi)容，如雙方就工作變換達(dá)不成一致意見?則本合同自然解除?雙方互不承擔(dān)違約責(zé)任。

三、甲方為乙方提供符合國(guó)家規(guī)定的安全衛(wèi)生的工作環(huán)境?保證乙方在人身安全不受危害的環(huán)境條件下工作。乙方因工負(fù)傷?按工傷保險(xiǎn)條例的規(guī)定辦理。

四、工作時(shí)間為上午 到晚上 。每月休息?天。

五、根據(jù)甲方現(xiàn)行工資制度確定乙方的勞動(dòng)報(bào)酬構(gòu)成為基礎(chǔ)工資銷售提成?店鋪營(yíng)業(yè)額完成一萬(wàn)提成為營(yíng)業(yè)額的完成兩萬(wàn)提成為完成萬(wàn)提成為依此類推。

六、勞動(dòng)紀(jì)律

1、員工必須遵守國(guó)家的法律法規(guī)。

2、員工如毀損或遺失本店財(cái)物的?依市場(chǎng)價(jià)格予以補(bǔ)償。盤點(diǎn)少貨的。查明是乙方的原因的?由乙方按照丟失貨品的吊牌價(jià)的6折賠償給甲方?未知原因的?由當(dāng)天班次的所有營(yíng)業(yè)員共同賠償按吊牌價(jià)的6折賠償給甲方。

七、合同解除

1、員工無(wú)法完成本店的工作或?qū)Ρ镜暝斐蓢?yán)重的財(cái)產(chǎn)損失的可以與其解除勞動(dòng)合同。

2、員工需要解除勞動(dòng)合同需提前一個(gè)月書面填寫離職申請(qǐng)?且不可在與本店產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域從事相同工作。

3、員工在終止或解除勞動(dòng)合同時(shí)的最后工作日之前?按本專賣店規(guī)定辦理工作交接手續(xù)?須全部清點(diǎn)移交本專賣店指定人員。

八、在合同期內(nèi)?如本合同條款與新頒布的法律法規(guī)相抵觸的?按新規(guī)定執(zhí)行。本合同正本一式兩份?雙方各執(zhí)一份?經(jīng)甲乙雙方簽字后生效。 簽約雙方已讀懂并接受上述條款的約定?現(xiàn)自愿簽字確認(rèn)。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________　法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

服裝公司勞動(dòng)合同范文3甲方(用人單位)：

法定代表人: 電話：

地址：

乙方(勞動(dòng)者)： 身份證號(hào)碼： 電話： 性別： 年齡： 文化程度 住址：

根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》以及有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章和政策的規(guī)定，

一、合同期限

本合同自 年 月 日起至 年 月 日止。其中試用期

二、工作內(nèi)容及責(zé)任

(一)根據(jù)甲方工作需要，乙方同意在甲方安排的_________(工作地點(diǎn))從事____(崗位、工種)工作。保質(zhì)保量完成該崗位該承擔(dān)的各項(xiàng)工作內(nèi)容。合同履行期間，甲方不能單方面變更經(jīng)工作地點(diǎn)、崗位、工種;甲、乙雙方經(jīng)協(xié)商同意，可以變更工作地點(diǎn)、崗位、工種。

(二)乙方應(yīng)按甲方的要求，按時(shí)完成規(guī)定的工作數(shù)量，達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。并接受甲方規(guī)章制度對(duì)工作成果的考核處理 ，并履行下列義務(wù)：

1.遵守國(guó)家憲法、法律、法規(guī);

2.遵守甲方的規(guī)章制度;

3.維護(hù)甲方的榮譽(yù)和利益;

4.忠于職守，勤奮工作;

5.履行保守甲方商業(yè)秘密，不得利用甲方的商業(yè)秘密為本人或其他經(jīng)濟(jì)組織和個(gè)人謀取不正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益。

(三)乙方在生產(chǎn)(工作)中要遵守有關(guān)操作規(guī)程、愛護(hù)甲方的工具等財(cái)產(chǎn)。

三、 工作時(shí)間和休息休假

(一)乙方實(shí)行以下第________工時(shí)制。

1、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工作制的，甲方安排乙方每日工作時(shí)間不超過(guò)8小時(shí)，

2、實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制的，平均每日工作時(shí)間不得超過(guò)8小時(shí)，平

3、實(shí)行不定時(shí)工作制的，工作時(shí)間和休息休假甲方自行安排。

(二)甲方延長(zhǎng)乙方工作時(shí)間的，應(yīng)依法安排乙方同等時(shí)間補(bǔ)休或支付加班加

(三)以下情況甲方延長(zhǎng)工作時(shí)間不受本合同及法律限制：

1、發(fā)生自然災(zāi)害、事故或者因其他原因，威脅勞動(dòng)者生命健康和財(cái)產(chǎn)安

2、生產(chǎn)設(shè)備、交通運(yùn)輸線路、公共設(shè)施發(fā)生故障，影響生產(chǎn)和公眾利益，必須及時(shí)搶修的;

3、法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。

四、勞動(dòng)報(bào)酬

1、計(jì)時(shí)工資。乙方的工資由基本(固定)工資和績(jī)效工資組成?；?固定)工資為_________元/月，績(jī)效工資根據(jù)乙方的業(yè)績(jī)考核情況核定。如甲方的工資制度發(fā)生變化或乙方的工作崗位變動(dòng)，按新的工資標(biāo)準(zhǔn)確定。

2、計(jì)件工資。勞動(dòng)產(chǎn)品單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為_________元/件。

3、其他工資形式。具體約定如下：

五、勞動(dòng)紀(jì)律

(一)、乙方必須遵守甲方依法制訂的各項(xiàng)內(nèi)部管理制度。

2、乙方如有違反勞動(dòng)紀(jì)律，甲方可依據(jù)本單位規(guī)章制度，給予必要的處分，

(二)乙方在甲方就職期間獲取的文件、資料、稿件、表格等業(yè)務(wù)信息，包括但不限于有關(guān)客戶名單、合作目的、價(jià)格、營(yíng)業(yè)額、營(yíng)銷、員工薪酬，無(wú)論是口頭、書面的或是電腦文件形式的，無(wú)論是客戶的或是本公司的均屬甲方商業(yè)秘密。乙方必須遵守保密規(guī)定，不得向外透露;并絕對(duì)禁止使用這些商業(yè)秘密為自己或他人謀取利益利，違反本規(guī)定乙方需須賠償甲方一切經(jīng)濟(jì)損失。

(三)解除或者終止勞動(dòng)合同后，乙方應(yīng)把所有的有關(guān)商業(yè)秘密的資料移

六、勞動(dòng)合同的變更、終止和解除。

(一)訂立本合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使本合同無(wú)法履行的，經(jīng)雙

(二)乙方欲解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)提前三十日以書面形式通知甲方，甲方在乙方完成在手業(yè)務(wù)以及清理完所辦理的債權(quán)債務(wù)的情況下，可解除勞動(dòng)合同。

(三)經(jīng)甲、乙雙方協(xié)商一致，可變更合同相關(guān)內(nèi)容。

本合同期限屆滿，勞動(dòng)關(guān)系即終止。甲乙雙方經(jīng)協(xié)商同意，可以續(xù)訂勞動(dòng)合

(四)乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：

1.在試用期間，被證明不符合錄用條件的;

2.以欺詐手段訂立本合同的;

3.嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或甲方利益造成重大損害的;

4.嚴(yán)重失職、營(yíng)私舞弊，對(duì)甲方利益造成損失的;

5.泄露甲方商業(yè)秘密，給甲方造成嚴(yán)重?fù)p失的;

6.被依法追究刑事責(zé)任的;

7.不能勝任勞動(dòng)合同約定的工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作的;

8.乙方患病或非因工負(fù)傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事甲方另行安排的工作的;

9.勞動(dòng)合同訂立時(shí)依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。

七、違反勞動(dòng)合同的責(zé)任

乙方不得在掌握甲方商業(yè)秘密的保密期限內(nèi)提出解除勞動(dòng)合同或自動(dòng)離職，經(jīng)協(xié)商解除合同后，亦不得在_________期限內(nèi)自行或在與甲方有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的單位從事和原在職時(shí)相同或有關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

乙方違反本合同規(guī)定條件解除勞動(dòng)合同或者違反本合同約定的保密事項(xiàng)，給甲方造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)按本合同約定或損失數(shù)額承擔(dān)賠償責(zé)任。

乙方違反本合同規(guī)定條件解除勞動(dòng)合同的，應(yīng)承但相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)賠償。如果在公派境內(nèi)外培訓(xùn)或出境實(shí)習(xí)后為甲方工作期限在_________年以內(nèi)發(fā)生的，應(yīng)賠償甲方有關(guān)的費(fèi)用。

乙方違反勞動(dòng)法律、法規(guī)和甲方規(guī)章制度規(guī)定解除勞動(dòng)合同或者違反勞動(dòng)

八、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理

第三十八條因履行本合同發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議，當(dāng)事人可以向本單位勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)申請(qǐng)調(diào)解，調(diào)解不成，當(dāng)事人一方要求仲裁的，應(yīng)當(dāng)自勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生之日起六十日內(nèi)向_________勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。當(dāng)事人一方也可以直接向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁，對(duì)裁決不服的，可以向人民法院提起訴訟。

九、雙方約定的其他事項(xiàng)： 。

十、 附則

(一)勞動(dòng)合同一式___份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，具有同等法律效力。

(二)本合同共有___份附件。本合同的附件與本合同具有同等效力。

(三)本合同自雙方簽署之日起生效。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

服裝公司的管理制度范文第2篇

營(yíng)銷總監(jiān)

性別：男

工作年限： 12年所處行業(yè)：食品

自我評(píng)價(jià)：12年食品行業(yè)銷售與市場(chǎng)推廣經(jīng)歷，積累了豐富的理論基礎(chǔ)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；精通渠道建設(shè)，對(duì)中國(guó)現(xiàn)有營(yíng)銷模式有獨(dú)到見解；具有較強(qiáng)的組織管理、溝通談判能力；任職營(yíng)銷總監(jiān)期間，曾用一年時(shí)間構(gòu)建福建全省的渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)從零到90%的覆蓋，品牌也借助三聚氰胺事件位居福建前三。曾任職于福建長(zhǎng)富乳業(yè)、中糧等。

簡(jiǎn)歷編號(hào)：M020100372

總經(jīng)理

性別：男

工作年限：16年 所處行業(yè)：家電

自我評(píng)價(jià)：12年上市公司分公司營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)，500人以上團(tuán)隊(duì)管理能力；對(duì)運(yùn)營(yíng)流程、管理制度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、考評(píng)體系及資產(chǎn)監(jiān)控有一套成熟的設(shè)計(jì)方案；知曉經(jīng)濟(jì)法、合同法相關(guān)知識(shí)，擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用，精通費(fèi)用投入產(chǎn)出分析，對(duì)任職公司的資產(chǎn)監(jiān)控與保全流程非常熟練。曾任職于夏新電子股份有限公司。

簡(jiǎn)歷編號(hào)：M020900164

研發(fā)經(jīng)理

性別：男

工作年限：7年所處行業(yè)：家居/建材

自我評(píng)價(jià)：7年廚房電器研發(fā)和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，有多項(xiàng)成功案例，曾與Vanberlo公司合作完成的未來(lái)廚房產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目，亮相于2010年上海世博會(huì)；曾負(fù)責(zé)公司銷售人員的產(chǎn)品培訓(xùn)，并協(xié)助做一些市場(chǎng)導(dǎo)入工作；曾赴澳洲接受相關(guān)品牌以及產(chǎn)品培訓(xùn)；關(guān)注行業(yè)現(xiàn)狀、趨勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況。曾任職于意大利ILVE和寧波方太。

簡(jiǎn)歷編號(hào)：M020700338

銷售總監(jiān)

性別：男

工作年限：13年所處行業(yè)：紡織/布藝

自我評(píng)價(jià)：13年紡織行業(yè)國(guó)內(nèi)貿(mào)易、出口業(yè)務(wù)、國(guó)際物流及相關(guān)的進(jìn)出口管理工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉國(guó)內(nèi)及國(guó)際貿(mào)易流程操作，包括市場(chǎng)開發(fā)、貿(mào)易洽談、合同制作審定、單據(jù)制作、商品的商檢報(bào)檢手續(xù)、海關(guān)的進(jìn)出口通關(guān)手續(xù)以及國(guó)際運(yùn)輸?shù)某羞\(yùn)等工作；具有良好的個(gè)人修養(yǎng)及較強(qiáng)的組織管理能力和溝通協(xié)調(diào)能力。曾任職于湖北邁亞。

簡(jiǎn)歷編號(hào)：M020100375

大區(qū)總監(jiān)

性別：男

工作年限：6年所處行業(yè)：家電

自我評(píng)價(jià)：6年上市公司工作經(jīng)驗(yàn)，曾任職過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理、營(yíng)銷部長(zhǎng)以及大區(qū)總監(jiān)等，對(duì)家電產(chǎn)品運(yùn)作模式、營(yíng)銷方式以及市場(chǎng)狀況都有充分的了解；任職空調(diào)器銷售總監(jiān)期間，曾帶領(lǐng)25人團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)年銷售額達(dá)6億元的銷售業(yè)績(jī)；負(fù)責(zé)制定區(qū)域內(nèi)營(yíng)銷策略并執(zhí)行、完成營(yíng)銷目標(biāo)；負(fù)責(zé)工貿(mào)各類庫(kù)存和渠道庫(kù)存管理等。曾任職于海爾。

簡(jiǎn)歷編號(hào)：M010100984

品牌經(jīng)理

性別：男

工作年限：7年所處行業(yè)：酒水

自我評(píng)價(jià)：7年百事可樂公司品牌管理工作經(jīng)驗(yàn)，有多個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的成功運(yùn)營(yíng)案例；主要負(fù)責(zé)品牌的各種促銷、新品上市、廣告投放、市場(chǎng)費(fèi)用管理、品牌指標(biāo)及消費(fèi)者調(diào)研、尼爾森零售調(diào)查數(shù)據(jù)分析等相關(guān)工作；負(fù)責(zé)按照不同區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，制定不同的品牌發(fā)展策略，擁有跨部門整體項(xiàng)目的策劃、溝通、管控及危機(jī)處理經(jīng)驗(yàn)和能力。

簡(jiǎn)歷編號(hào)：M020900165

營(yíng)銷總監(jiān)

性別：男

工作年限：11年 所處行業(yè)：建材

自我評(píng)價(jià)：11年產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，有500強(qiáng)及中國(guó)大型公司的市場(chǎng)營(yíng)銷管理工作經(jīng)歷；熟悉企業(yè)的營(yíng)銷管理模式以及企業(yè)管理工作流程；具有掌握企業(yè)全局的綜合能力；精通企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作，具備進(jìn)行公司體系化、規(guī)范化的管理能力。曾任職于LG集團(tuán)LG華奧斯公司、圣象集團(tuán)等。

簡(jiǎn)歷編號(hào)：M040300061

大區(qū)總監(jiān)

性別：男

工作年限：14年所處行業(yè)：醫(yī)療/器械

自我評(píng)價(jià)：多年從事大型醫(yī)療設(shè)備的銷售管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉醫(yī)療設(shè)備行業(yè)，熟悉華南地區(qū)市場(chǎng)及其招投標(biāo)運(yùn)作；任職華南區(qū)銷售總監(jiān)期間，管理省區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理的日常工作及維護(hù)各省的VIP醫(yī)院的重點(diǎn)客戶；協(xié)調(diào)各省商供貨渠道的安排和協(xié)調(diào)，組織參加各種學(xué)術(shù)會(huì)及展會(huì)。曾任職于安時(shí)利（中國(guó)）、北京誼安等。

獵頭職位：某知名快消品企業(yè)營(yíng)銷總經(jīng)理

工作地點(diǎn): 華東

年薪：50萬(wàn)～100萬(wàn)元

崗位要求：專科以上學(xué)歷，市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)專業(yè)；10年以上快消行業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，其中至少3年以上全國(guó)市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)；具備較強(qiáng)的資源整合能力、市場(chǎng)開拓能力、領(lǐng)導(dǎo)能力以及執(zhí)行能力；善于組建精英團(tuán)隊(duì)，能有效地完成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；具備優(yōu)秀的溝通能力，擁有良好的職業(yè)形象以及較強(qiáng)的綜合素質(zhì)等。

獵頭職位：某調(diào)味品企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理

工作地點(diǎn): 華北

年薪：10萬(wàn)～20萬(wàn)元

崗位要求：有新品上市項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先，有調(diào)味品市場(chǎng)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先；具備較強(qiáng)的市場(chǎng)洞察、分析能力以及產(chǎn)品規(guī)劃能力；負(fù)責(zé)收集、整合市場(chǎng)信息，并據(jù)以制定新品開發(fā)策略；負(fù)責(zé)擬定產(chǎn)品開發(fā)、上市方案并指導(dǎo)執(zhí)行；負(fù)責(zé)同各部門配合，跟進(jìn)管理產(chǎn)品的開發(fā)、測(cè)試、上線全過(guò)程，保證產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程和質(zhì)量等。

獵頭職位：某葡萄酒專業(yè)營(yíng)銷公司市場(chǎng)總監(jiān)

工作地點(diǎn): 華南

年薪：30萬(wàn)～50萬(wàn)元

崗位要求：?？埔陨蠈W(xué)歷，2年以上品牌咨詢公司項(xiàng)目總監(jiān)崗位工作經(jīng)歷；有紅酒行業(yè)從業(yè)背景優(yōu)先；具備品牌管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)策劃和推廣、營(yíng)銷管理等專業(yè)技能；善于團(tuán)隊(duì)組建和管理；具備良好的溝通、學(xué)習(xí)能力以及優(yōu)秀的組織、執(zhí)行能力；能在高壓的環(huán)境下開展工作。

獵頭職位：某知名酒水公司大區(qū)總監(jiān)（若干）

工作地點(diǎn): 全國(guó)

年薪：30萬(wàn)～50萬(wàn)元

崗位要求：30～45歲，本科以上學(xué)歷，8年以上快消品行業(yè)銷售管理經(jīng)驗(yàn)，其中3年以上同崗位工作經(jīng)驗(yàn)；從事過(guò)飲料、食品、酒水行業(yè)銷售者優(yōu)先考慮；具有較強(qiáng)的策劃、組織協(xié)調(diào)能力，能主導(dǎo)1-3個(gè)省份市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)工作；負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)渠道的管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的梳理以及銷售目標(biāo)的完成等。

招聘企業(yè)：廣東長(zhǎng)城集團(tuán)股份有限公司

招聘崗位：營(yíng)銷總監(jiān)

人數(shù)：1人地點(diǎn)：深圳

崗位要求：專科以上學(xué)歷，營(yíng)銷、管理類相關(guān)專業(yè)；5年以上市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，其中3年以上相關(guān)企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)經(jīng)歷；有日用陶瓷業(yè)從業(yè)背景；具備很強(qiáng)的策劃能力，熟悉各類媒體運(yùn)作方式，有大型市場(chǎng)活動(dòng)推廣成功經(jīng)驗(yàn)；負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行公司市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及其具體實(shí)施方案；負(fù)責(zé)市場(chǎng)部的日常管理等。

招聘企業(yè)： 北京東方園林股份有限公司

招聘崗位：銷售副總裁

人數(shù)：3人地點(diǎn)：全國(guó)

崗位要求：30～45歲，?？埔陨蠈W(xué)歷，5年以上市場(chǎng)營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)；有房地產(chǎn)、建筑工程、高爾夫和園林行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先；極強(qiáng)的人際交往能力，在房地產(chǎn)、政府機(jī)關(guān)有較深厚的人脈資源；極好的市場(chǎng)洞察力和行業(yè)信息捕捉能力；主要負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目的拓展以及政府客戶市場(chǎng)的開拓；主要負(fù)責(zé)商務(wù)洽談以及對(duì)外關(guān)系維護(hù)等。

招聘企業(yè)：江蘇泰德藥業(yè)有限公司

招聘崗位：銷售總監(jiān)

人數(shù)：1人地點(diǎn)：泰州

崗位要求：本科以上學(xué)歷，醫(yī)療、營(yíng)銷、管理等相關(guān)專業(yè)；5年以上市場(chǎng)營(yíng)銷工作經(jīng)歷，其中3年以上同崗位工作經(jīng)驗(yàn)；具有醫(yī)藥行業(yè)的從業(yè)背景，對(duì)該領(lǐng)域發(fā)展有深刻理解；具備很強(qiáng)的策劃能力，熟悉各類媒體運(yùn)作方式，有大型市場(chǎng)活動(dòng)推廣成功案例；負(fù)責(zé)制定并組織執(zhí)行產(chǎn)品營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略；負(fù)責(zé)全國(guó)市場(chǎng)的管理以及銷售目標(biāo)的完成等。

招聘企業(yè)：北京派克蘭帝有限責(zé)任公司

招聘崗位： 首席運(yùn)營(yíng)官（COO）助理

服裝公司的管理制度范文第3篇

引言

去年年底，網(wǎng)上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發(fā)熱烈探討。據(jù)說(shuō)福建省省長(zhǎng)蘇樹林對(duì)此信件做了批示，希望各個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

公開信中，面對(duì)勁霸遭遇的有史以來(lái)最嚴(yán)重的市場(chǎng)下滑，洪總認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問(wèn)題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng)打擊。

公開信部分內(nèi)容摘錄如下：

……再不面對(duì)我們自身的問(wèn)題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想；我們的價(jià)值觀也僅僅成為一個(gè)掛在墻上的口號(hào)。

我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤……不是迅速解決問(wèn)題而是一再推諉、互相指責(zé)，溝通會(huì)議開了無(wú)數(shù)次，依舊無(wú)法推進(jìn)工作……這件事情最終不得不開全體高管會(huì)議進(jìn)行裁定。

我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。

……供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場(chǎng)需求準(zhǔn)時(shí)交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個(gè)與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時(shí)間，計(jì)算出來(lái)有些產(chǎn)品的加工周期長(zhǎng)達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費(fèi)者、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。

符合勁霸價(jià)值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時(shí)勇于承擔(dān)、坦誠(chéng)正直挺身而出……

以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作……你不是勁霸一員，我會(huì)毫不客氣地請(qǐng)你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)，你也不是勁霸的一員，我也會(huì)請(qǐng)你離開……

……

本人認(rèn)為，該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問(wèn)題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時(shí)代”特征的管理焦點(diǎn)。

因此，本篇長(zhǎng)文只是以此為契機(jī)，針對(duì)“公開信”指出的共通弊病，進(jìn)行深刻思索，進(jìn)而找出解決問(wèn)題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學(xué)零售”代替“原始初級(jí)零售管理模式”，提出“零售模式必須科學(xué)化”的管理思想和解決方案。

“科學(xué)零售”源于西方國(guó)際零售、國(guó)際服飾公司結(jié)合中國(guó)本土市場(chǎng)15年的管理體系，是精細(xì)化、精算化、流程化的現(xiàn)代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學(xué)不設(shè)專業(yè)，只源自國(guó)際零售公司的長(zhǎng)期企業(yè)實(shí)戰(zhàn)。

改革開放至今，服飾行業(yè)走過(guò)了30多年，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不斷改變升級(jí)，從最初的制造工廠、批發(fā)散戶，到品牌授權(quán)、加盟，到今天的自設(shè)專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進(jìn)軍時(shí)尚設(shè)計(jì)，到今日終端制勝……時(shí)代不同，市場(chǎng)改變，只有那些一次次迎合了服飾行業(yè)發(fā)展變革的企業(yè)，才能成功走到今天。

2012年以來(lái)，市場(chǎng)、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業(yè)現(xiàn)有初級(jí)、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場(chǎng)要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經(jīng)驗(yàn)的累積，過(guò)去企業(yè)依靠它創(chuàng)造了多少利潤(rùn)和市場(chǎng)，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學(xué)”管理的本質(zhì)。

科學(xué)有其普適性，好比是西醫(yī)，能治療外國(guó)人，也一樣能治療中國(guó)人。針對(duì)企業(yè)管理，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何把“科學(xué)零售”與每一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，重造全新的企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這是一個(gè)令人警醒的信號(hào)，一個(gè)服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營(yíng)模式變革”的信號(hào)！擊敗企業(yè)的不是市場(chǎng)因素，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來(lái)的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業(yè)有用嗎？

很多企業(yè)家都認(rèn)為，種種企業(yè)重大疑難的管理問(wèn)題，多來(lái)源于文化價(jià)值觀的問(wèn)題。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)部分員工放棄了優(yōu)秀的文化價(jià)值觀，就迫切認(rèn)為解決問(wèn)題一定要先從企業(yè)文化價(jià)值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認(rèn)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價(jià)值觀，對(duì)結(jié)局的影響巨大。這就如同那個(gè)非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場(chǎng)一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個(gè)市場(chǎng)沒啥好開拓的。

問(wèn)題是：好的價(jià)值觀和企業(yè)文化是如何形成的？

反過(guò)來(lái)問(wèn)，難道是人的思想蛻化，導(dǎo)致了“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、互相推諉、不思進(jìn)取”？

再深究一句：是什么導(dǎo)致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，那么招聘時(shí)，凡是這種價(jià)值觀的人，都不會(huì)入職。既然員工入職時(shí)沒有這種價(jià)值觀問(wèn)題，為什么工作一段時(shí)間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？

不少民營(yíng)企業(yè)的中層和高層，多是長(zhǎng)期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣，成為部分管理者的價(jià)值觀？

如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問(wèn)題，就要從整頓思想下手，那我們就要問(wèn)問(wèn)，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場(chǎng)零票房，太原首映了4場(chǎng)零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心，拍出自我評(píng)價(jià)還算是優(yōu)秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對(duì)比至少反映出一個(gè)基本現(xiàn)狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無(wú)力！

如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場(chǎng)又一場(chǎng)；名家講師的錄像碟片，機(jī)場(chǎng)書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費(fèi)購(gòu)書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價(jià)值觀，態(tài)度問(wèn)題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無(wú)奈，心中的抗拒……中國(guó)幾千年的儒家教化，使得我們這個(gè)民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號(hào)和理念！

單一層面的價(jià)值觀、企業(yè)文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問(wèn)題！

南轅北轍的制度，掘墓企業(yè)文化

優(yōu)秀企業(yè)文化的根基是什么？

是不是老總倡導(dǎo)了，企業(yè)就具備了？

是不是把文化標(biāo)語(yǔ)貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀(jì)90年代初期，很多國(guó)企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營(yíng)企業(yè)，設(shè)備沒有很大的改變，產(chǎn)品沒有很大的改變，員工還是原來(lái)的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說(shuō)明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁。下面我們就來(lái)看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓(xùn)時(shí)非常強(qiáng)調(diào)善待顧客、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價(jià)值觀的。

分析一下這個(gè)簡(jiǎn)單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來(lái)，整個(gè)表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個(gè)企業(yè)有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對(duì)顧客長(zhǎng)期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠(chéng)度營(yíng)銷的重要手段。結(jié)果呢？

1.整個(gè)表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個(gè)小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個(gè)什么小禮品！

2.本來(lái)積分夠了就能兌換，這里卻要店長(zhǎng)批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時(shí)真金白銀換來(lái)的，難道我買衣服的時(shí)候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書以及文件”，“過(guò)期不予受理”。如果說(shuō)連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問(wèn)問(wèn)這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”

禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來(lái)是企業(yè)購(gòu)買禮品質(zhì)量出了問(wèn)題，不問(wèn)責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對(duì)千夫指！

4.再說(shuō)說(shuō)“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來(lái)的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的VIP，沒有那個(gè)時(shí)間，也沒有那個(gè)興趣來(lái)?yè)屇愕亩Y品！

如是無(wú)端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個(gè)《VIP積分兌換禮品申請(qǐng)表》，看起來(lái)很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來(lái)有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號(hào)都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價(jià)值觀，請(qǐng)問(wèn)，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說(shuō)什么偉大的遠(yuǎn)景。因?yàn)槠髽I(yè)的制度，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號(hào)，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：

1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。

2.如有疑義，請(qǐng)參照第一條。

為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時(shí)都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴(yán)苛規(guī)定。

在這家企業(yè)里，開除一個(gè)普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn)，前后至少需要六個(gè)月的時(shí)間——沃爾瑪開除一個(gè)普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實(shí)，比如你敢說(shuō)一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無(wú)論職位高低，無(wú)論你個(gè)人有多少理由。因?yàn)檫@是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過(guò)程中。為了讓所有的門店在退貨過(guò)程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺(tái)員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元?？梢哉f(shuō)，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長(zhǎng)事前簽字，就可以按照國(guó)家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請(qǐng)示批準(zhǔn)程序。

對(duì)比上面的案例，兌換一個(gè)小小的低價(jià)值的禮品還要兩級(jí)管理層批準(zhǔn)，是多么可笑！

為何我們的店長(zhǎng)總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無(wú)功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問(wèn)服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來(lái)卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎？難道500百?gòu)?qiáng)企業(yè)選擇員工時(shí)，沒有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來(lái)保證著這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！

小 結(jié)

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價(jià)值觀是很蒼白的，是沒有著力點(diǎn)的。偉大的文化需要用偉大的制度來(lái)確保實(shí)施。只有作為“企業(yè)之法”的制度執(zhí)行到位，文化才會(huì)變成員工的行為，繼而變成他們的工作習(xí)慣，繼而升華為他們的個(gè)人理念，長(zhǎng)此以往，變成員工素質(zhì)的一部分。當(dāng)所有員工都認(rèn)可這種理念標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，才展現(xiàn)出企業(yè)的偉大文化！

要有什么樣的企業(yè)文化，要有什么樣價(jià)值觀的員工，請(qǐng)先看企業(yè)自身的管理制度是否與價(jià)值觀背道而馳，請(qǐng)先看企業(yè)是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個(gè)“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)“經(jīng)濟(jì)至上、個(gè)性張揚(yáng)、民主流行”的時(shí)代，在沒有優(yōu)化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價(jià)值觀，均有妄談?wù)`國(guó)、妄談?wù)`企之嫌！

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誰(shuí)是“推諉、借口、協(xié)商”的罪魁禍?zhǔn)祝?/p>

三大真兇：傳統(tǒng)零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過(guò)無(wú)休止的協(xié)調(diào)會(huì)

知道嗎？在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡(jiǎn)單的問(wèn)題總是相互推諉，互相指責(zé)？”這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當(dāng)我們按照管理慣例，把問(wèn)題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時(shí)，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會(huì)嗎？

一件常規(guī)小事情要?jiǎng)佑弥髁Σ块T共同合作，甚至到達(dá)高管會(huì)議才能決策，那會(huì)議如海便天經(jīng)地義了。美國(guó)人開會(huì)是為了表示民主，國(guó)人開會(huì)是為了啥？

有的事情必須開會(huì)，有的事情絕對(duì)不需要開會(huì)，本人的觀點(diǎn)是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會(huì)。

也許有人問(wèn)，不開會(huì)怎么做？

開會(huì)才能解決問(wèn)題，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國(guó)的漢人朝代，沒有不花費(fèi)國(guó)家財(cái)力筑長(zhǎng)城的，沒有人質(zhì)疑該不該修長(zhǎng)城，只是討論如何去修長(zhǎng)城。于是康熙皇帝說(shuō)，筑長(zhǎng)城是為了防蒙古，大量的國(guó)力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長(zhǎng)城嗎？

因此，我們今天看到是明長(zhǎng)城，而不是清長(zhǎng)城。清王朝300年沒為長(zhǎng)城添過(guò)一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長(zhǎng)城今天成為中國(guó)的“國(guó)內(nèi)”景觀。

這就是同樣的問(wèn)題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當(dāng)時(shí)我們?cè)趶V州經(jīng)營(yíng)連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商的付款，是不能出錯(cuò)的?？墒亲畛跏肇浀腻e(cuò)單率高達(dá)20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會(huì)，供應(yīng)商、采購(gòu)部十分不滿。

財(cái)務(wù)部為了解決這個(gè)問(wèn)題，特地組建核單組，兩個(gè)能干的專員，什么也不做，每月就是核對(duì)四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。

自然，這種事情次次都在開會(huì)，營(yíng)運(yùn)部、采購(gòu)部、門店、財(cái)務(wù)部、保安部等在會(huì)議上，一樣相互推諉、互相指責(zé)，問(wèn)題一直得不到解決。

為什么國(guó)際零售公司從來(lái)不會(huì)因?yàn)槭肇泦螕?jù)問(wèn)題而開會(huì)？

所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯(cuò)誤，因?yàn)橐粋€(gè)門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯(cuò)誤，導(dǎo)致總部各個(gè)部門管理層不斷開會(huì)協(xié)商。

本著“出了問(wèn)題，永遠(yuǎn)先找流程上的問(wèn)題，其次再找監(jiān)督上的問(wèn)題，最后才找人的能力與態(tài)度問(wèn)題”的管理箴言，我們通過(guò)審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯(cuò)？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？

原來(lái)，盡管采用了國(guó)際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時(shí)間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時(shí)物品太多，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤。

于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯(cuò)單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過(guò)三次大改造，三次小改動(dòng)，錯(cuò)單率降到每家店每個(gè)月不超過(guò)2單。

運(yùn)行6個(gè)月后，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組，各個(gè)部門再也不需要為收貨錯(cuò)單開會(huì)，自然也就沒了什么協(xié)商、配合、推諉、指責(zé)。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無(wú)用的會(huì)議、無(wú)意的爭(zhēng)吵！

“科學(xué)零售”管理理念，其中重要的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯(cuò)？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個(gè)人在大講企業(yè)文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營(yíng)制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤、漏洞，表現(xiàn)出來(lái)則是員工的工作失誤。是首先用制度來(lái)消滅問(wèn)題，還是首先用道德、責(zé)任感來(lái)消滅問(wèn)題？

一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來(lái)運(yùn)營(yíng)。好比終端POP這一類的小問(wèn)題，就屬于這個(gè)范疇，不應(yīng)該通過(guò)開會(huì)，更涉及不到企業(yè)價(jià)值觀、態(tài)度這個(gè)層面。

不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊?。?/p>

因此，出現(xiàn)問(wèn)題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請(qǐng)?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決，不屬于部門開會(huì)協(xié)商的問(wèn)題，就不能出現(xiàn)在會(huì)議的桌面上！

開會(huì)之前，先看看開會(huì)的議題是不是值得開會(huì)，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會(huì)議桌上端?；鶎訒?huì)議解決什么問(wèn)題？中層會(huì)議解決什么問(wèn)題？高層會(huì)議解決什么問(wèn)題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會(huì)審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會(huì)山議海！

部門分工不明，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé)

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，下表分析可見，市場(chǎng)、渠道、商品三大部門，對(duì)最重要的銷售任務(wù)，都有分工。

1.零售是一個(gè)整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)銷售分析、市場(chǎng)分析、適時(shí)調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價(jià)格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場(chǎng)部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動(dòng)以及組織策劃大型特賣活動(dòng)。參加特賣活動(dòng)就涉及價(jià)格和平均利潤(rùn)水平，但是定價(jià)管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；

3.商品部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和定價(jià)管理，如果銷售策略和促銷活動(dòng)都不利，則直接影響采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)量

統(tǒng)計(jì)一下，3個(gè)部門共計(jì)有9項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任、不大量地開會(huì)協(xié)調(diào)，才是怪事！

市場(chǎng)部埋怨價(jià)格和促銷不到位，甚至埋怨采購(gòu)品種和訂貨計(jì)劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動(dòng)，肯定要做大量的銷售分析和市場(chǎng)分析，等于重復(fù)市場(chǎng)部的工作內(nèi)容，同時(shí)特賣涉及的最重要的價(jià)格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；

商品部進(jìn)行的各種采購(gòu)計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動(dòng)與做1次大型活動(dòng)，其采購(gòu)的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問(wèn)題，根本沒辦法分清楚責(zé)任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”？

如果不改變部門職責(zé)中的錯(cuò)誤交叉，苛求各個(gè)部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會(huì)、溝通會(huì)就是不可避免的。因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ?，?huì)議中的爭(zhēng)論、職責(zé)、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經(jīng)理

執(zhí)行不力、相互指責(zé)的另一源頭，在于崗位職責(zé)劃分錯(cuò)誤。

由于部門分工不清，職責(zé)存在交叉，于是很多重要的崗位，實(shí)際上最后變成了“全責(zé)崗位”，大量的培訓(xùn)，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數(shù)。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條，光巡店時(shí)要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬(wàn)象。據(jù)說(shuō)一個(gè)經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時(shí)，沒有兩天時(shí)間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。

兩天時(shí)間才巡查完一家門店，效率何在？一個(gè)月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個(gè)月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個(gè)“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！

再看他們的終端店長(zhǎng)職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長(zhǎng)執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長(zhǎng)，至少需要三個(gè)條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；二是至少大專以上文化；三是店長(zhǎng)穩(wěn)定工作不跳槽。

為什么呢？

因?yàn)楣芾韺影才沤o店長(zhǎng)的大量工作，是不應(yīng)該由店長(zhǎng)來(lái)做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績(jī)效分析、人員激勵(lì)、陳列、工資、補(bǔ)貨、訂貨會(huì)等等。這樣的店長(zhǎng)很難招聘，即使有這樣的人才，他會(huì)在店長(zhǎng)這個(gè)職位上長(zhǎng)期服務(wù)嗎？

不是店長(zhǎng)的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問(wèn)題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長(zhǎng)”，不是把所有的店長(zhǎng)都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物。

如今好店長(zhǎng)成了絕對(duì)的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長(zhǎng)。福建某上市男裝大牌，在全國(guó)風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”，每個(gè)培訓(xùn)講師組成一個(gè)培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個(gè)學(xué)習(xí)周期，就在店里對(duì)店長(zhǎng)、店員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作式的培訓(xùn)。

培訓(xùn)絕對(duì)實(shí)戰(zhàn)了，絕對(duì)實(shí)操落地了，時(shí)間絕對(duì)充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長(zhǎng)、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓(xùn)后店長(zhǎng)、店員辭職不做、另尋高枝呢？請(qǐng)問(wèn)培訓(xùn)效果何在？？

目前，三大網(wǎng)上招聘公司測(cè)算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動(dòng)率超過(guò)50%，勞動(dòng)力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長(zhǎng)期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動(dòng)更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時(shí)間，多少成本？就是培訓(xùn)好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？

這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn)？

問(wèn)題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問(wèn)題也不是培訓(xùn)時(shí)間多還是少，不是店長(zhǎng)的能力高與低，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問(wèn)題將迎刃而解。

如果職能線、經(jīng)營(yíng)線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承，哪個(gè)承擔(dān)得起？

“全責(zé)店長(zhǎng)”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)個(gè)個(gè)都必須是“全能精英”，而是“解放店長(zhǎng)”——店長(zhǎng)除了做好人員激勵(lì)、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長(zhǎng)！大量“全能店長(zhǎng)”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導(dǎo)部、零售部、市場(chǎng)部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)”。為什么？因?yàn)槟銢]有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對(duì)人的依賴，“銅牌店長(zhǎng)”一樣甚至超過(guò)“金牌店長(zhǎng)”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個(gè)月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導(dǎo)購(gòu)員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長(zhǎng)是一個(gè)社會(huì)地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈，你能給這個(gè)群體的年輕人，提供哪些未來(lái)10年的幻想？一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)就能滿足她的人生期望？

企業(yè)最好不要發(fā)夢(mèng)?。?！想用幾次激勵(lì)課程來(lái)改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說(shuō)是精衛(wèi)填海！

店長(zhǎng)目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來(lái)完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端，而在總公司是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒有這個(gè)體系，累死店長(zhǎng)，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！

我常常把這個(gè)問(wèn)題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的區(qū)別。

要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)中，也用1000個(gè)農(nóng)民，但是他們每一個(gè)都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個(gè)人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場(chǎng)1萬(wàn)畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。

第二種做法，我們把1萬(wàn)畝地分給1000個(gè)農(nóng)民，每個(gè)農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地。之后把每個(gè)農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個(gè)農(nóng)民什么都會(huì)，最后也是1萬(wàn)畝的產(chǎn)量。

究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？

無(wú)疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng)。

哪一種方式是最容易執(zhí)行？

無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)。

哪一個(gè)方式成本最低？

無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。

哪一種方式風(fēng)險(xiǎn)更大？

如果一個(gè)農(nóng)民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個(gè)農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個(gè)農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過(guò)1000個(gè)人，每個(gè)人種10畝地，完成1萬(wàn)畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來(lái)推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”！只不過(guò)在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長(zhǎng)”、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”、“全能經(jīng)理”、“全能店長(zhǎng)”罷了。

這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆，不斷開會(huì)講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)槭怯脦装?、幾千個(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。

標(biāo)準(zhǔn)化本來(lái)是要“降低對(duì)大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)終究是一個(gè)知識(shí)層面不高、收入有限、年輕為主、流動(dòng)較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級(jí)零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，恰恰是提高了對(duì)終端、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動(dòng)迅速，店長(zhǎng)等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個(gè)“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個(gè)死循環(huán)。

那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長(zhǎng)”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對(duì)什么目標(biāo)和目的！

“農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國(guó)幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對(duì)于今天中國(guó)要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？

同理，過(guò)去10年中國(guó)服飾行業(yè)依賴單店個(gè)體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的這一套，對(duì)于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業(yè)，還是三位數(shù)的增長(zhǎng)、三位數(shù)的利潤(rùn)；如果今天的服飾行業(yè)，還是商品開發(fā)錯(cuò)誤也不怕，有大量的三、四線市場(chǎng)可以消化庫(kù)存；如果今天的服飾市場(chǎng)，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，你的企業(yè)有多少利潤(rùn)，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業(yè)應(yīng)該“打開眼界”，審視一下我們過(guò)去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問(wèn)題如癌癥一樣，反復(fù)發(fā)作無(wú)法根治？？

智庫(kù)行業(yè)的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點(diǎn)正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴(yán)，堅(jiān)持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，進(jìn)而繼續(xù)“誤人企業(yè)”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學(xué)零售”不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發(fā)執(zhí)行不力

不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問(wèn)題”的感慨。

一個(gè)制度如果在員工正常執(zhí)行過(guò)程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個(gè)制度就是“偽制度”，這個(gè)流程就是“偽流程”，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”！

因?yàn)橐粋€(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題，兩個(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問(wèn)題，就說(shuō)明不單是人的問(wèn)題，而更多是制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢？

請(qǐng)看下面兩個(gè)例子，都是食品行業(yè)關(guān)于洗手消毒的規(guī)定（食品衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)），這2種制度中都有“關(guān)于如何洗手的規(guī)定”。

看過(guò)這兩個(gè)制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細(xì)化。如果配上圖冊(cè)指示，恐怕沒有幾個(gè)員工不會(huì)做。

洗個(gè)手需要23條規(guī)定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結(jié)果。如果你要幾千人都用一個(gè)方式洗手，要的是全體人員的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力，非23條不能達(dá)到！

如果用《個(gè)人衛(wèi)生制度》，1000人有2000個(gè)洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個(gè)人只會(huì)有一種洗手的方法，出現(xiàn)例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓(xùn)過(guò)。

2.我們管理層者沒有盡責(zé)，沒有監(jiān)督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據(jù)，員工沒有任何辯解的理由。

《個(gè)人衛(wèi)生制度》對(duì)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)“不合格的制度”，存在可發(fā)揮的空位太多，應(yīng)該改造提升。

管理的目的，執(zhí)行的結(jié)果，更重要的是依靠公司“制度本身的質(zhì)量”高低——既然人的素質(zhì)能力有高有低，制度的質(zhì)量也一定有高有低。不能什么事情執(zhí)行不力，就一棒子先指責(zé)員工的能力與意愿！而應(yīng)該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個(gè)案例是服裝領(lǐng)域的制度案例：

《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時(shí)機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述，但是，10個(gè)人對(duì)進(jìn)貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進(jìn)45件合適，還是進(jìn)55件合適，還是進(jìn)60件合適？

如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級(jí)”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因?yàn)閱T工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進(jìn)會(huì)議室，開會(huì)討論、爭(zhēng)論不休的。

《商品銷售預(yù)留流程》也是一個(gè)管理制度，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價(jià)期間和減價(jià)期間，這是非常明確的，公司的價(jià)格何時(shí)減價(jià)，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會(huì)因?yàn)楦沐e(cuò)期間而出現(xiàn)錯(cuò)誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn)，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：

1.員工沒有被培訓(xùn)過(guò)，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會(huì)做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位；

3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過(guò)程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問(wèn)題，可上溯到人，誰(shuí)有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé)！

科學(xué)的流程，“不需要”過(guò)多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn)。

企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會(huì)的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時(shí)候，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后！

改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款?？陬^上、精神上、文化價(jià)值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒有法律意義上的強(qiáng)制效果，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。

當(dāng)然，我不否認(rèn)精神文化價(jià)值觀的重要性，不否認(rèn)態(tài)度對(duì)行動(dòng)的重要性，“科學(xué)零售”的管理流程中，一樣有對(duì)態(tài)度、配合、工作價(jià)值觀的要求。但是，只有行動(dòng)改變，才有績(jī)效改變。因?yàn)槠髽I(yè)需要行動(dòng)才能產(chǎn)生價(jià)值。

還是強(qiáng)調(diào)：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。

服裝公司的管理制度范文第4篇

為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？

為何員工能夠依法推脫？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停?！?/p>

“為本位互不相讓、為部門利益不停爭(zhēng)執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。”

這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃！

為什么要有那么多的會(huì)議要開？

為什么連一個(gè)小小的POP問(wèn)題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商？

為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇？

為什么為部門實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國(guó)水土不服？

為什么現(xiàn)有的部門職責(zé)、公司流程成了不合作的理由？

毫無(wú)疑問(wèn)，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問(wèn)題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?/p>

管理者時(shí)刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重。

盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。

部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯(cuò)，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”。

在德國(guó)，有中國(guó)留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊(duì)等候，也沒有人到女士電話亭打電話。

于是中國(guó)留學(xué)生問(wèn)：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？

德國(guó)人笑著說(shuō)：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來(lái)思考決定的。

這個(gè)段子在國(guó)人看來(lái)，多是諷刺德國(guó)人的死板。但在我看來(lái)，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？

如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜，偷盜無(wú)罪”時(shí)，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說(shuō)，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯(cuò)誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)?，就偷了？?/p>

錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了，而是法律錯(cuò)了。守法恰恰沒有錯(cuò)。

同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說(shuō)明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。

如果真有人鉆流程制度的空子，還是說(shuō)明企業(yè)有空子給人鉆，錯(cuò)不在人，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖隆⒇?zé)任心、職業(yè)操守，無(wú)疑是南轅北轍的做法。

崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說(shuō)明職責(zé)本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專賣店，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。時(shí)值公司開訂貨會(huì)，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé)，沒有說(shuō)要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì)，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請(qǐng)公司為我買一張飛機(jī)票，否則我就不去?！?/p>

該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求！

實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒話說(shuō)，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長(zhǎng)工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛！

改革開放30年，社會(huì)發(fā)生了很大的變化，全民迎來(lái)一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó)，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。

用的話說(shuō)，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過(guò)去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過(guò)往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理？

職責(zé)怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎？一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé)？這樣的代價(jià)太大了。

職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來(lái)源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長(zhǎng)、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。

我問(wèn)公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說(shuō)不需要，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問(wèn)那里，根本不是難題?？蓪?duì)于科學(xué)零售來(lái)說(shuō)，卻成了一個(gè)難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。

因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。

1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位；流程完成中，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位。

2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。

3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因?yàn)檫@不過(guò)是由A原來(lái)完成的事情，臨時(shí)改由B來(lái)完成。

崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來(lái)自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T而導(dǎo)致的問(wèn)題，不會(huì)因?yàn)椴块T不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。

當(dāng)所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時(shí)候，何來(lái)本位利益？誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？

當(dāng)所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來(lái)的為了類似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開會(huì)、協(xié)商？

為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責(zé)，部門的績(jī)效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對(duì)。

高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？

而大部分高管對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個(gè)部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個(gè)人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強(qiáng)烈反對(duì)，怎么辦？

你看，怎么可能在道德層面擺平這個(gè)事情呢？

解決問(wèn)題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問(wèn)題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因?yàn)樽鲆粋€(gè)好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個(gè)“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢？

為什么KPI成了眾矢之的？

KPI沒有罪過(guò)，為何會(huì)成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績(jī)效管理工具和360°全方位績(jī)效評(píng)估工具，是否再一次遇到中國(guó)水土不服？

工具沒有錯(cuò)，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

很長(zhǎng)時(shí)間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個(gè)簡(jiǎn)單的KPI，管理部門和員工的績(jī)效？任何一個(gè)崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎？不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說(shuō)不重要？既然重要，為何績(jī)效考核中，反對(duì)把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI？

設(shè)立過(guò)多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。

因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過(guò)程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。

如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對(duì)部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對(duì)于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。

于是，企業(yè)陷入一個(gè)“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，設(shè)置KPI；當(dāng)各個(gè)部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡(jiǎn)單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從！

說(shuō)句玩笑話，員工不追求KPI，你說(shuō)他沒有執(zhí)行力；員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說(shuō)他是簡(jiǎn)單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做？

一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。

為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？

大部分高管對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是：

能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如何打掉“本位主義”的制度根源

綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問(wèn)題都集中于一點(diǎn)：制度流程（見圖1）。

因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷？

下面通過(guò)舉例《盤點(diǎn)管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問(wèn)題，只有通過(guò)實(shí)際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認(rèn)為“科學(xué)零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實(shí)實(shí)在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對(duì)它很陌生。

舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤點(diǎn)制度（由于篇幅限制，如下盤點(diǎn)流程做了部分刪減。）

盤點(diǎn)操作流程管理（市場(chǎng)部管理規(guī)定）

盤點(diǎn)的重要性：盤點(diǎn)是防止貨損的重要手段；是財(cái)務(wù)核對(duì)賬目的手段；是對(duì)于平時(shí)數(shù)據(jù)積累的核對(duì)（……）

盤點(diǎn)的分類：盤點(diǎn)有大盤點(diǎn)——針對(duì)所有貨品的盤點(diǎn)，也有抽盤——針對(duì)部分疑問(wèn)產(chǎn)品的盤點(diǎn)。

盤點(diǎn)日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時(shí)間，有的時(shí)候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動(dòng)時(shí)，也應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，以免造成不必要的損失及疑問(wèn)。

人員：店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、財(cái)務(wù)核算（抽盤）

方法：初盤加復(fù)盤，盤準(zhǔn)為止

1.盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作：

a.全店人員明確盤點(diǎn)的目的和工作程序；

b.對(duì)下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復(fù)點(diǎn)數(shù)或遺漏現(xiàn)象；

c.盤點(diǎn)前避免頻繁出入商品；

d.提前準(zhǔn)備好盤點(diǎn)用表；

e.同類商品原則上集中放在同一個(gè)地方。

2.保證盤點(diǎn)正確的要點(diǎn)：

a.商品的品名、尺碼、單價(jià)、數(shù)量分別填入盤點(diǎn)表；

b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符；

c.數(shù)量的清點(diǎn)和盤點(diǎn)表的記錄分別由不同的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)；

d.（略）

e.關(guān)盤點(diǎn)區(qū)域事前應(yīng)予妥善的劃分；賣場(chǎng)上的商品盤點(diǎn)在盤點(diǎn)展開前應(yīng)集中整理，以便于盤點(diǎn)的實(shí)施；

f.盤點(diǎn)人員在實(shí)施盤點(diǎn)時(shí)，應(yīng)按照負(fù)責(zé)的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開盤點(diǎn)，盤點(diǎn)表上的數(shù)字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點(diǎn)后的整理工作。

交接班盤點(diǎn)管理（門店管理規(guī)定）

1. 貨品盤點(diǎn)流程及規(guī)定

（1）各店員于交接早晚班時(shí)，必須盤點(diǎn)交接，并于盤點(diǎn)交接表簽名列出盤點(diǎn)數(shù)量，當(dāng)班的貨品丟失或數(shù)量不對(duì)，由當(dāng)班負(fù)全部責(zé)任。

……

（3）公司統(tǒng)一的盤點(diǎn)抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過(guò)程須按照分色分碼準(zhǔn)確無(wú)誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對(duì)待，如經(jīng)核查屬實(shí)，嚴(yán)格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，必須重新核準(zhǔn)，方能簽名確認(rèn)。未經(jīng)核準(zhǔn)的簽名的，由店員負(fù)全部責(zé)任。

表格使用管理規(guī)定（財(cái)務(wù)部管理規(guī)定）

一～八略

九、盤點(diǎn)表：

在盤點(diǎn)時(shí)使用，是盤點(diǎn)的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。

盤點(diǎn)前，先把產(chǎn)品按周進(jìn)銷存報(bào)表順序填寫款號(hào)和應(yīng)余數(shù)量，特別注意注明盤點(diǎn)時(shí)間……

盤點(diǎn)時(shí)按照相對(duì)應(yīng)款號(hào)和尺碼，把實(shí)際盤點(diǎn)出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個(gè)款號(hào)盤點(diǎn)總數(shù)和事先錄入的應(yīng)余數(shù)比較是否有差異；

……

盤點(diǎn)結(jié)束，所有參加盤點(diǎn)人員都要簽名；盤點(diǎn)時(shí)必須實(shí)事求是地記錄實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，任何盤點(diǎn)作弊行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)；

注：盤點(diǎn)表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。

十、庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表：

盤點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)盤點(diǎn)表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按款號(hào)把數(shù)量填入庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表中，并填寫單款金額；

……

庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表必須于盤點(diǎn)后第二日傳真到深圳XX服飾營(yíng)銷中心；

十一、盤虧盤盈表：

盤虧盤盈表中應(yīng)該填寫發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當(dāng)月進(jìn)銷存情況……

盤點(diǎn)中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。

盤點(diǎn)中的貨盈情況不能彌補(bǔ)上月或下月的貨損，而且由于庫(kù)存不準(zhǔn)，要扣除本店鋪及店鋪負(fù)責(zé)人管理考評(píng)分?jǐn)?shù)。

1.盤點(diǎn)要求

1）定期對(duì)各直營(yíng)店進(jìn)行抽查，抽盤貨物采取分色分款點(diǎn)數(shù)方式，并當(dāng)場(chǎng)核對(duì)店面臺(tái)賬，要求當(dāng)班營(yíng)業(yè)員與抽盤人員雙方確認(rèn)后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。

2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……

3）定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行貨物抽盤。同時(shí)核對(duì)倉(cāng)庫(kù)電腦數(shù)及庫(kù)卡，要求倉(cāng)管主管及電腦員、盤點(diǎn)人員同時(shí)簽名確認(rèn)。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。

2.盤點(diǎn)責(zé)任

1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。

2）抽查人員未按公司要求進(jìn)行抽盤者，給予一次罰款20元。

3）業(yè)務(wù)人員交接盤點(diǎn)中，交接雙方業(yè)務(wù)人員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)者給予一次罰款30元。

4）店員交接盤點(diǎn)中，交接雙方店員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)給予一次罰款30元。

5）營(yíng)業(yè)員在盤點(diǎn)人員抽查過(guò)程中，不予配合、故意造成工作無(wú)法正常進(jìn)行者，給予一次罰款20元。

6）抽查人員在盤點(diǎn)工作完成后，須按期上交盤點(diǎn)工作報(bào)告，未上交者一次給予罰款20元。

7）盤點(diǎn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺(tái)賬、日?qǐng)?bào)表等相關(guān)報(bào)表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。

8）盤點(diǎn)過(guò)程中，營(yíng)業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務(wù)人員等參與盤點(diǎn)人員無(wú)故不在盤點(diǎn)表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當(dāng)場(chǎng)重新盤點(diǎn)。

3.盤點(diǎn)處罰（全部扣款按店長(zhǎng)承擔(dān)60%，店員承擔(dān)40%執(zhí)行）

1） 發(fā)生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。

2） 發(fā)生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調(diào)賬。

3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調(diào)賬。

4） 發(fā)生負(fù)數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。

4.盤點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)

1） 單店全盤賬務(wù)無(wú)誤，貨物準(zhǔn)確者，給予營(yíng)業(yè)員20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。

2） 抽盤店面中，如單系統(tǒng)（直營(yíng)一部、二部、三部、廣州辦）同時(shí)4家店面以上賬務(wù)準(zhǔn)確無(wú)誤者，給予業(yè)務(wù)經(jīng)理20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。

3） 抽盤人員在盤點(diǎn)檢查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題并及時(shí)查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎(jiǎng)勵(lì)。

制度錯(cuò)誤

令出多門：市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、門店三個(gè)部門

考核指標(biāo)太多，一件事情，三個(gè)部門都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象

制度長(zhǎng)篇大論，無(wú)法控制管理過(guò)程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛，員工對(duì)此肯定持有負(fù)面態(tài)度。

處罰不合理，門店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。

管理層勞動(dòng)量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。

不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度

導(dǎo)致危害

三個(gè)部門都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都做了盤點(diǎn)前的規(guī)定），各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒有統(tǒng)一性。市場(chǎng)部關(guān)注的是盤點(diǎn)的組織和過(guò)程，財(cái)務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧，門店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。

屬于典型的多部門負(fù)責(zé)，典型的一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)指標(biāo)，三個(gè)部門有三個(gè)不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問(wèn)題，容易扯皮。

字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對(duì)盤點(diǎn)過(guò)程而言，還不包括對(duì)結(jié)果的4條罰款處理。

根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P點(diǎn)過(guò)程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來(lái)確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。

不論什么原因，只要丟貨，就是門店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。

由于盤點(diǎn)盈虧與管理層效益無(wú)關(guān)，所以沒有任何動(dòng)力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。

由于正常盤點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠(chéng)實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動(dòng)大大增加，按照8個(gè)店每個(gè)店鋪20件品種的抽查，計(jì)算上每個(gè)店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和精力。

由于各個(gè)部門單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)，首先材料難以統(tǒng)一，其次財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部都需要對(duì)盤點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢(shì)必導(dǎo)致員工覺得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來(lái)得更快更好，不利于執(zhí)行。

科學(xué)零售

只有一個(gè)總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

一個(gè)總的PKI項(xiàng)目，由某個(gè)部門負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。

科學(xué)零售制度是“過(guò)程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。

有效控制貨品丟失和盤點(diǎn)錯(cuò)誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。

只復(fù)查意外的盤點(diǎn)結(jié)果，市場(chǎng)部無(wú)需大比率核查，財(cái)務(wù)部不規(guī)律抽查即可。

公司只有一個(gè)被CEO批準(zhǔn)的盤點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無(wú)論誰(shuí)培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。

制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。

這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問(wèn)題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：

如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。

依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：

1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的；

2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；

3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說(shuō)，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰。

因此，流程中心的設(shè)計(jì)，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計(jì)”，其邏輯見圖3。

對(duì)比一下新舊制度的設(shè)計(jì)思想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。

在新制度的設(shè)計(jì)邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點(diǎn)流程設(shè)計(jì)框架與接口圖，見圖4。

在新造流程里：

1.盤點(diǎn)涉及到三個(gè)部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場(chǎng)管理部門，三是財(cái)務(wù)部門。主體負(fù)責(zé)部門是市場(chǎng)管理部門，IT與財(cái)務(wù)部是做配合工作。

2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個(gè)完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點(diǎn)目標(biāo)。

3.盤點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤點(diǎn)日營(yíng)業(yè)結(jié)束（22點(diǎn)）到次日營(yíng)業(yè)前的時(shí)間段中，準(zhǔn)確盤點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個(gè)總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個(gè)配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。

新盤點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下

盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：

1.門店在盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。

2.IT部門所要做的工作：在22點(diǎn)開始的時(shí)候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)，列印盤點(diǎn)總列表。

3.財(cái)務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)。

盤點(diǎn)進(jìn)行中：

1.店長(zhǎng)、店員按照公司一盤、二盤要求進(jìn)行盤點(diǎn)。

2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。

3.財(cái)務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。

4.當(dāng)兩次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。

盤點(diǎn)結(jié)束：

1.門店盤點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營(yíng)業(yè)狀態(tài)。

2.次日市場(chǎng)部列引出盤點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。

3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤點(diǎn)盈虧報(bào)告給財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。

盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：

1.財(cái)務(wù)部對(duì)門店盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。

2.市場(chǎng)部開會(huì)討論應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)各個(gè)門店盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

在這個(gè)新制度中，只有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人員接受獎(jiǎng)罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進(jìn)行，對(duì)總的盤點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。

不僅市場(chǎng)部的門店盤點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點(diǎn)流程操作》以及財(cái)務(wù)部《盤點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對(duì)應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。

“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定、來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。科學(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！

如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：

1.責(zé)任明確，流程清晰。

主體負(fù)責(zé)部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個(gè)部門做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。

2.法定配合。

各個(gè)部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來(lái)，不用大量的人工開會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。

3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。

公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門指標(biāo)之和，部門指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。

所有部門指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。

如果是“部門指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯(cuò)）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。

在“項(xiàng)目指標(biāo)制”中，如果總指標(biāo)受害，首先就是本部門指標(biāo)被犧牲。作為部門負(fù)責(zé)人，哪個(gè)愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。

這種管理概念，我稱其為科學(xué)零售的“接口程序管理”。

因此，“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！

“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)

時(shí)過(guò)境遷，我們還在緣木求魚

服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來(lái)自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來(lái)興起的品牌加盟，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。

行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，本文所說(shuō)的問(wèn)題都是存在的，只不過(guò)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。

如今整個(gè)行業(yè)遇到了30年來(lái)的低谷，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅下滑，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營(yíng)店？為何商不要做，要品牌進(jìn)行托管？為何商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專柜進(jìn)場(chǎng)，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X？

一系列的市場(chǎng)變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時(shí)代結(jié)束了，企業(yè)真正來(lái)到靠?jī)?nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時(shí)代。市場(chǎng)對(duì)管理者的要求變高，競(jìng)爭(zhēng)由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下挫，股東、董事會(huì)對(duì)管理層提出的要求則更多、更高，營(yíng)銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。

分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時(shí)尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營(yíng)銷模式基本全部是“時(shí)尚設(shè)計(jì)+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計(jì)國(guó)際化”，“制造規(guī)?；保钪匾摹扒懒闶邸蹦K呢？

98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來(lái)的一些套路。

由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國(guó)際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國(guó)際管理人才的加入和流動(dòng)，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒有大學(xué)專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個(gè)行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫(kù)行業(yè)。

即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？

這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個(gè)情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個(gè)個(gè)門店就是車廂，拉動(dòng)這列火車的不是高速機(jī)車，不是和諧號(hào)，不是高鐵，是一群馬！??！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”！

“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了

服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時(shí)尚上與國(guó)際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來(lái)操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。

這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了？個(gè)個(gè)成為“雞肋”！“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績(jī)由店長(zhǎng)左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問(wèn)題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無(wú)路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫(kù)，依然還在堅(jiān)守那些完全錯(cuò)誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長(zhǎng)”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。

其實(shí)，根本無(wú)需“金牌店長(zhǎng)”，即使是普通店長(zhǎng)，也能有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)！

其實(shí)，根本沒有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時(shí)間和資源去培訓(xùn)全能人員！

其實(shí)，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個(gè)門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來(lái)的“多店管理”？

正是在這些堂而皇之、錯(cuò)誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問(wèn)題，而是我們還沒有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽(yáng)五行的概念，無(wú)論醫(yī)生們?cè)趺磁?，永遠(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。

今天，勁霸的種種問(wèn)題就是警示：“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了。

問(wèn)題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？

是我們十幾年來(lái)熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？

不是！

“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個(gè)“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動(dòng)”的零售模式。多年來(lái)“傳統(tǒng)零售”無(wú)數(shù)次證明不能完成這個(gè)任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺(tái)！

任何企業(yè)要在市場(chǎng)上成功，必須不斷地更新經(jīng)營(yíng)模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營(yíng)，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計(jì)已經(jīng)國(guó)際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”？

只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場(chǎng)的要求和競(jìng)爭(zhēng)的要求！以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”?？茖W(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。

企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來(lái)創(chuàng)造效益、來(lái)成就員工？在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個(gè)性、平等的大時(shí)代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場(chǎng)、符合人性、符合法制精神、符合時(shí)代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場(chǎng)。

真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)”，絕不會(huì)因?yàn)榻虝?huì)燒死了布魯諾而改變。堅(jiān)持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯(cuò)誤的傳統(tǒng)零售理念，太過(guò)強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無(wú)快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。

我相信，“遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家、智慧實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)”，必能以開放的胸襟，認(rèn)識(shí)、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時(shí)間，讓更多的中國(guó)品牌步入百年長(zhǎng)青企業(yè)之列。

“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個(gè)企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實(shí)踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅(jiān)持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來(lái)臨，成為“時(shí)尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時(shí)不遠(yuǎn)！

傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益。

即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，所宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路，這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？？

戴春華，“科學(xué)零售”派，非主流專家，咨詢顧問(wèn)。

中山大學(xué)碩士，曾就職著名國(guó)際零售公司，17年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

深入研究包括時(shí)尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。

著有《時(shí)尚品牌零售操盤》等7部著作。