前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇國企員工晉升管理制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

國企員工晉升管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞:薪酬管理;薪酬管理問題;薪酬管理對策

一、引言

公司薪酬管理是公司對公司員工的勞務(wù)輸出給以經(jīng)濟上的酬勞，采用合理標(biāo)準進行確認和分配的一個過程，主要包括基本工資、績效工資、獎勵薪資與公司福利四個方面。通常情況下，員工為公司辛勤勞動，希望得到應(yīng)有的回報，而公司為保留優(yōu)秀人才，提高員工工作積極性，就需要良好的薪酬管理做員工和公司間的連接紐帶。然而由于我國大部分公司薪酬管理制度的滯后，跟不上現(xiàn)代公司薪酬管理的節(jié)奏，使的公司員工思想消極，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激勵員工，調(diào)動員工工作積極性、開發(fā)員工潛力，提高工作效率，保障和維護公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為公司管理中一項新的任務(wù)，也成為公司現(xiàn)代薪酬管理的當(dāng)務(wù)之急。

二、公司薪酬管理中存在的主要問題

(一)薪酬管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略不符

薪酬管理應(yīng)該和公司戰(zhàn)略相互緊密聯(lián)系，要讓員工明確公司的發(fā)展目標(biāo)和怎樣增強公司在市場競爭中的優(yōu)勢，提高公司收益。更要讓員工明白公司收益，又是如何提高員工自身薪資的水平。從而在讓員工和公司之間，通過公司薪酬聯(lián)系起來。目前我國大部分公司在薪酬管理中，不僅沒有重視公司薪酬的管理，而且沒能根據(jù)市場確定合理的員工薪酬水平，導(dǎo)致公司在薪酬的管理和公司發(fā)展戰(zhàn)略上的脫節(jié)。

(二)公司薪酬管理制度不合理

我國大部分公司的薪酬管理制度不科學(xué)，薪資管理中對工作的隨意性和不透明性，造成公司內(nèi)部薪酬標(biāo)準錯亂，主要體現(xiàn)在三個層面。首先是公司的薪酬管理意識不強，大部分公司沒有完整的薪酬管理體系，充分體現(xiàn)了公司對于薪酬管理的重視程度不夠和意識淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司領(lǐng)導(dǎo)隨意決定員工的薪資發(fā)放的標(biāo)準，說明了公司薪酬管理的不科學(xué)，也充分體現(xiàn)公司自身能力的不足。然后是大部分公司在對員工的獎勵上，沒有明確的制度或者制度的不完善，缺乏參考。

(三)績效考核中存在主觀成分

目前雖然我國關(guān)于績效考核的方法很多，但大部分公司在員工薪酬發(fā)放中，績效考核取決于員工平時表現(xiàn)，就會出現(xiàn)人為因素而導(dǎo)致績效考核的偏差。一方面大部分公司沒有制定出工作業(yè)績、能力、態(tài)度、出勤率等為指標(biāo)的綜合績效考核體系，另一方面績效考核的指標(biāo)又缺乏針對性和明確的考核標(biāo)準，造成大部分公司在對員工的績效考核中存在許多主觀成分。同時對員工進行績效考核過程中，公司主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評估不同，寬松不均，也會使得績效考核出現(xiàn)偏差。

(四)公司薪酬管理中激勵作用缺失

目前我國大部分公司在薪酬管理上以節(jié)約公司成本為目標(biāo)，減少對薪酬的支出，導(dǎo)致薪酬激勵不足。

1、員工薪金低

物價上漲和最低工資標(biāo)準的提升，拉大了員工和社會平均收入的差距。而目前大部分員工的主要收入來源與為公司的勞動勞務(wù)輸出，薪金作為對員工的最直接回報，低于行業(yè)平均水平或者無法滿足員工的社會需求，員工對公司的滿意度下降，消極情緒不斷加大，甚至跳槽。

2、員工晉升途徑有限

隨著部分員工在公司的經(jīng)驗積累，個人能力的提高，更多的人注重個人在公司的職位的晉升。而在公司內(nèi)部，一方面職位有限、晉升考核不透明，另一方面晉升渠道單一、競爭激烈，使得員工的晉升困難或者受到阻礙，引發(fā)員工對晉升的失望，導(dǎo)致公司的薪酬管理起不到激勵作用。

3、員工福利較差

目前，我國大部分公司的福利制度并不完善。一方面是獎金、津貼等水平較低，另一方面是公司對員工的精神層面關(guān)注嚴重不足。員工是為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益的主題，而大部分公司忽略員工的價值，甚至存在有的公司管理者對員工進行辱罵和體罰等現(xiàn)象。

三、公司薪酬管理的對策

(一)薪酬管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相緊密聯(lián)系

公司領(lǐng)導(dǎo)層要公司的長遠發(fā)展和公司的薪酬管理緊密聯(lián)系。不僅要把公司的發(fā)展作為首要目標(biāo)，還要保障員工利益。重視薪酬的管理，人增強人力資源的競爭優(yōu)勢，以社會均衡工資水平為依據(jù)，增加對員工收入的支出，調(diào)動員工的積極性，進而提高公司在市場中的競爭力。良好的薪酬管理，在支持公司取得穩(wěn)定收益和持續(xù)發(fā)展上，起積極促進作用，也為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。

(二)增強公司薪酬管理意識，建立完善的公司薪酬管理制度

薪酬管理關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，和企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)，因此公司的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該切實提高薪酬管理意識。統(tǒng)一目前薪資發(fā)放標(biāo)準和薪資發(fā)放項目，建立完善的薪酬管理制度。對于大部分公司薪資發(fā)放過程中，不同部門見薪資項目不統(tǒng)一，會使員工間產(chǎn)生強烈的不平衡心理。以及員工存在對薪酬公平度質(zhì)疑的情況，要通過對職工薪酬的調(diào)查，統(tǒng)計數(shù)據(jù)，根據(jù)員工的職位、表現(xiàn)、環(huán)境以及工作強度進行級別確定，從而在保障員工利益的基礎(chǔ)上，建立良好的薪酬管理制度。

(三)提升員工晉升渠道，充分發(fā)揮公司人力資源作用

公司要根據(jù)自身實際情況，科學(xué)規(guī)劃公司組織機構(gòu)和職位需求。首先，分批確定崗位以及崗位數(shù)量，定時公司空缺職位，讓員工更主動地參與公司的組織活動，推動公司的發(fā)展。其次，可以實行雙軌制職業(yè)發(fā)展通道，讓員工自身約束，充分發(fā)揮公司人力資源的作用，從而達到更好的管理企業(yè)。

(四)規(guī)范公司績效考核得方式，杜絕不公正因素

規(guī)范績效考核方式，要實現(xiàn)績效和薪資相互聯(lián)系，盡量避免人為因素的考核，從而排出不公平因素的摻雜?？冃Э荚u應(yīng)該多重考核方式并舉，落實績效考核公平公正原則，確定明確的考核指標(biāo)。績效考核要遵循公開透明的原則，及時的溝通和交流，在肯定員工的基礎(chǔ)上提出并提出不足和需要完善的地方。

(五)關(guān)注員工的精神領(lǐng)域，加大激勵力度

作為公司領(lǐng)導(dǎo)層，要多傾聽員工的心聲，不斷肯定，微笑面對員工，贊美表揚員工長處，尊重肯定員工的價值和貢獻，增加員工自豪感。定期和員工舉行聯(lián)歡活動，使員工倍感公司的溫暖和關(guān)懷，同時，提高薪金水平，發(fā)放公司福利，使員工得到激勵，充分調(diào)動自身的積極性，提高工作效率，為公司的效益和穩(wěn)定發(fā)展起積極推動作用。

四、結(jié)論

隨著行業(yè)、企業(yè)間的競爭加劇，公司薪酬管理在對提高公司的競爭力上，作用越來越明顯。從公司管理者角度來說，良好的公司薪酬管理，可以吸引員工，創(chuàng)造更多的收益，對于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展有重要意義。從公司員工角度來說，良好的薪酬管理，使員工發(fā)揮主觀能動性，有積極的促進作用。面對現(xiàn)代薪酬管理存在的主要問題，根據(jù)公司自身情況，作出針對性的對策，進一步促進我國經(jīng)濟發(fā)展。

作者:馮高升 單位:湘潭大學(xué)商學(xué)院

參考文獻:

國企員工晉升管理制度范文第2篇

下文我拋磚引玉，來談?wù)劥笮蛧笤谑袌龌M程中所面臨的人力資源挑戰(zhàn)，以及筆者在咨詢實踐中的處理思路和建議。

國企的HR變革浪潮

為什么近年來國企大規(guī)模進行HR變革呢？ 筆者認為，這與國家人事制度改革的推進和國內(nèi)市場化進程加快是分不開的。

90年代以來的國家人事制度改革，以能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，以及基于3P（崗位、績效、能力）的分配機制改革為代表，對國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式提出了極大挑戰(zhàn)。人事制度改革首先從移動等市場化程度較高的行業(yè)開始，經(jīng)過多年的實踐和研討，現(xiàn)已全方位向大型國企推進，成為大型國企眼前共同的工作重點。

如果說國家人事制度改革是自上而下推動國企HR變革，那么市場化進程的加快就是自下而上的催化因素。近年來，加入WTO、西部大開發(fā)、振興東北等重大事件的出現(xiàn)，一方面使大型國企獲得巨大機遇，尤其是重行業(yè)，而另一方面也把原來“吃皇糧”的國企推向了市場競爭的風(fēng)口浪尖。傳統(tǒng)的人力資源管理只是側(cè)重于靜態(tài)的“檔案管理”和“工資核算”，而市場的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。

無論是國家人事制度改革，還是市場化進程的加快，都對國有企業(yè)的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業(yè)的管理者們也紛紛意識到了這個。因此近年來，大型國企紛紛進行人力資源變革，從變?nèi)耸虏繛槿肆Y源部，到內(nèi)部競聘選拔，乃至于如今出現(xiàn)購買咨詢服務(wù)的浪潮，可以說是越演越烈，欲罷不能。

國企的HR困境

那么，大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失。

在電影《天下無賊》中，葛優(yōu)有句經(jīng)典臺詞：“21世紀最重要的是什么？人才！”正如葛優(yōu)所強調(diào)的一樣，目前國內(nèi)企業(yè)無論在外部宣傳，還是內(nèi)部開會，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強調(diào)進行人力資源變革，然而在實際工作和利益分配中，人力資源工作的推進經(jīng)常受阻，人力資源管理人員在平級部門中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說直接點，就是缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總。

看到這里，可能有些國企的讀者會說，在我們公司，總經(jīng)理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監(jiān)嗎？但實際上，總經(jīng)理分管就是沒人管，因為總經(jīng)理永遠都最關(guān)心業(yè)績，并且要制衡各個部門，因此如果總經(jīng)理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時候，總經(jīng)理為了平衡其他分管副總，就經(jīng)常會發(fā)生人力資源部門受打壓的情況?！叭肆Y源總監(jiān)”的缺位，直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低，缺乏話語權(quán)，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。

此外，人力資源關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。一方面，人力資源管理本質(zhì)上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標(biāo)所決定的，因此缺乏人力資源總監(jiān)的人力資源部門無法真正站在高層角度，進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。試想一下，人力資源部的部長如何能和其它負責(zé)生產(chǎn)、營銷的副總，自由平等地討論企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃問題？對于面臨市場化沖擊的大型國企來說，尤其是近年來發(fā)展非常迅速的基礎(chǔ)工業(yè)，如石油、鋼鐵、煤炭行業(yè)等，利潤與產(chǎn)能暴增的同時凸現(xiàn)人力資源的匱乏，而實際上因為人力資源規(guī)劃職能的缺失，人才儲備無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門的分內(nèi)事，而可能歸于財務(wù)部或其它管理部門。

面對上述困境，從目前看來，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因為很多時候是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，因此也出現(xiàn)了許多不盡人意的地方。那么，國有企業(yè)的人力資源變革到底如何進行才能更為行之有效呢？

SSTP模型——國企HR變革的解決之道

筆者經(jīng)過多年人力資源咨詢經(jīng)驗的沉淀和，開發(fā)出一套全面診斷及改善企業(yè)人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來，要改善國企的人力資源管理現(xiàn)狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的著手，而要從戰(zhàn)略高度、隊伍規(guī)劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，方能達到治標(biāo)更治本的效果。

S： Strategy—戰(zhàn)略高度

從戰(zhàn)略高度來說，優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要在公司戰(zhàn)略的制定和實施中，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

人力資源的重要性的確在國企內(nèi)部各層級得到普遍認同，但是，深入這些企業(yè)的人力資源管理狀況就會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源管理依然處于十分被動的地位。如前文所說，正是因為人力資源管理缺位，所以企業(yè)會出現(xiàn)這種主觀期望與實際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業(yè)、推動力強的人力資源總監(jiān)或副總?？陬^或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節(jié)骨眼上，更重要的是在地位上和責(zé)權(quán)上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門各自承擔(dān)所相應(yīng)的人力資源管理角色和責(zé)任。

T：Team —隊伍規(guī)劃

對目前國企來說，尤其是走上發(fā)展快車道的大型重工業(yè)國企來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對應(yīng)的實施計劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個方面的規(guī)劃工作。這也是公司高層最關(guān)心的人力資源工作。

在七、八十年代，大型國企吸納了大量國內(nèi)最優(yōu)秀的人才，因此國企整體人員素質(zhì)相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優(yōu)勢所在。但是，因為國企的機制比較僵化，因此營銷人才和戰(zhàn)略人才是國企的短板，并且，由于民營越發(fā)活躍，國企的技術(shù)人員被大量挖角，這也成為國企的極大障礙。此外，企辦和鐵飯碗的包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現(xiàn)象都是國有企業(yè)中極為普遍和常見的。

因此，對于國企來說，隊伍規(guī)劃的重點在于效率和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。一方面，通過引進營銷人才、戰(zhàn)略人才，并防止高級技術(shù)人員流失，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)從計劃向市場經(jīng)濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優(yōu)勢，因此國企應(yīng)該設(shè)立同行效率標(biāo)桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產(chǎn)率。

S：System —管理系統(tǒng)

人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的操作層面。

選育用留的具體就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內(nèi)容，因此，下文筆者只想分享一點自己關(guān)于員工發(fā)展的心得，這也是咨詢公司在為國企設(shè)計人力資源變革方案比較容易忽略的地方。

單軌晉升的員工發(fā)展機制是國企人力資源管理最常見的之一。在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因為咨詢公司通常會為國企設(shè)計行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機制，然而，筆者認為，雙軌晉升也并不足夠，因為國企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發(fā)展也必須考慮。筆者在碰到為國企設(shè)計員工發(fā)展體系的項目時，通常都會建議企業(yè)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術(shù)特長的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。

P：Platform —支撐平臺

眾所周知，任何好的制度的實施都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的執(zhí)行力等管理平臺的支撐，對于成功實施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。

國有企業(yè)在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制結(jié)構(gòu)的，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業(yè)忠誠的同時，在現(xiàn)今對國有企業(yè)用人制度和用工制度的變革，建立化的人力資源管理是存在一定負面作用的。

執(zhí)行力是近年來在企業(yè)界極為流行的說法，所謂“執(zhí)行力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。但對于大部分國企來說，它的部門職責(zé)往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監(jiān)督、特權(quán)階級存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導(dǎo)致執(zhí)行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問題有心進行制度變革，也往往因為企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的問題而最終宣告失敗。

筆者就曾參與過的一個大型國企的人力資源咨詢，這個企業(yè)因為組織管控問題導(dǎo)致變革無法推動：有的部門既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員；有的制度只約束員工不約束領(lǐng)導(dǎo)；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權(quán)階級，試問在這樣的支撐平臺下，人力資源部門有可能能夠有效的發(fā)揮其應(yīng)有的作用嗎？

因此，筆者建議，國企在進行人力資源管理變革的同時，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個項目的不同部分，而非完全獨立的兩個項目，切記切記！

國企員工晉升管理制度范文第3篇

[關(guān)鍵詞]國改民；激勵機制；薪酬；績效考核

上世紀90年代末，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善和中國加入WTO，國有企業(yè)的外部市場環(huán)境發(fā)生了巨變，企業(yè)改革勢在必行，眾多國企紛紛選擇兼并、重組等方式，實現(xiàn)從國有向民營化改制的轉(zhuǎn)身。歷經(jīng)十幾年的市場洗禮，有些企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，有些仍在探索適合自己的生存之道。伴隨著產(chǎn)權(quán)制度改革和法人治理結(jié)構(gòu)的完成，國有企業(yè)改制后的民營企業(yè)（以下簡稱“國改民”企業(yè)）內(nèi)部激勵機制的構(gòu)建成為一項重要課題，本文針對這類企業(yè)管理上普通存在的不足，提出了“國改民”企業(yè)構(gòu)建有效激勵機制的措施，謹供參考。

目前，“國改民”企業(yè)管理普遍存在以下不足。

一是層級化管理，效率不高。新事物取代舊事物是一個復(fù)雜、曲折甚至是長期的過程。與新成立的民營企業(yè)相比，站在老國企基礎(chǔ)上的“國改民”企業(yè)，雖然經(jīng)歷了體制改革，但受傳統(tǒng)國企層級化管理的影響，內(nèi)部管理上仍刻有國有企業(yè)印記，管理層級復(fù)雜、信息傳遞緩慢，管理剛性較大，風(fēng)險責(zé)任不清，造成改企步伐緩慢、力度不強、管理效率不高，制約了管理者和員工思想觀念轉(zhuǎn)變和企業(yè)的快速發(fā)展。

二是薪酬體系與績效考核脫節(jié)。馬斯洛的需求層次理論表明，物質(zhì)需求是最基本的需求，合理的薪酬系統(tǒng)具有很大激勵效果?！皣拿瘛逼髽I(yè)在薪酬體系上，保留了基本工資、崗位工資、績效工資、職務(wù)津貼以及其他的補助等國企嚴格、細致的工資單元分類，但缺乏民企所應(yīng)有的靈活、有效的操作手段，尤其是老國企延續(xù)下來的按習(xí)慣辦事、人情關(guān)系網(wǎng)致使績效考核浮于表面，流于形式，重過程卻忽視考核結(jié)果的反饋和兌現(xiàn)，“有考核無考評”的管理方式使薪酬體系和績效考核的激勵作用得不到有效發(fā)揮。

三是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃模糊。一些“國改民”企業(yè)在用人觀念、人才競爭機制上卻抱著“論資排輩、求全責(zé)備”的觀念不放，對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理觀念更新滯后，管理觀念和水平跟不上企業(yè)改制發(fā)展的步伐，導(dǎo)致對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏重視，對員工的激勵“一刀切”劃歸到職務(wù)晉升，手段單一，且忽視不同層次、年齡員工的不同需求，員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)不明，工作動力不足，一定程度上降低了員工對組織的歸屬感。

四是企業(yè)文化激勵不足，內(nèi)部競爭氛圍平淡?！皣拿瘛逼髽I(yè)一般都有著自身的企業(yè)精神和比較完善的管理制度，在管理者看來，這些就構(gòu)成了企業(yè)文化，管理者和員工面對“鐵飯碗”變成了“瓷飯碗”身份變化的同時，思想模式和行為方式未能與時俱進，仍按“民企身份、國企心理”來工作，未及時認識到企業(yè)現(xiàn)在面臨的內(nèi)外部形勢，危機意識匱乏，停留在“口號”和制度層面的企業(yè)文化未能引起員工共鳴，激勵效果凸顯不足，內(nèi)部競爭氛圍平淡。

1、健全管理體制，轉(zhuǎn)變管理觀念

首先，要規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)；其次，要健全企業(yè)管理體制，合理設(shè)置管理層次（建議控制在三層以內(nèi)）；最關(guān)鍵的是企業(yè)的經(jīng)營管理者，應(yīng)該正確面對企業(yè)改制的現(xiàn)實，以理性和積極的態(tài)度來學(xué)習(xí)新觀念、新方法、新技術(shù)，尤其是現(xiàn)代薪酬管理、績效考核等方面的知識，絕不能抱殘守缺，要在全面掌握民營企業(yè)特點的基礎(chǔ)上，大膽改革，用先進的管理理念和管理方法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而促進管理效率的整體提升。

2、全面完善薪酬管理制度和績效考核制度

薪酬管理制度和績效考核制度作為企業(yè)激勵機制的兩個重要方面，既相互獨立，又相互促進。薪酬管理制度既要考慮職工工資，還要考慮員工福利。一要針對不同崗位的情況，如工作強度、工作環(huán)境、所需的知識結(jié)構(gòu)和工作能力，以及該崗位在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅臉?biāo)準等，使薪酬制度更趨于科學(xué)且具有一定的外部競爭力，同時，還要針對國企薪酬制度嚴格有余、靈活不足的情況，注意薪酬形式設(shè)計的多樣化，通過增加隱形報酬，提升員工的心理平衡感和滿意度。二要從人性化角度出發(fā)，完善員工福利，交足用足各類保險，保障員工基本生活的穩(wěn)定，并通過組織度假、優(yōu)秀人才培訓(xùn)等形式強化對員工的人文關(guān)懷，做到不因企業(yè)改制損害員工權(quán)益，提升員工對企業(yè)的向心力和忠誠度，促進企業(yè)整體競爭力的提升?？冃Э己酥贫纫獪蚀_定位，科學(xué)完善，避免平均主義，走過場。考核設(shè)計上，不同部門、不同崗位的考核內(nèi)容要有所區(qū)別，避免憑主觀意念打分和拉關(guān)系等人為因素，從而提高考核的客觀性和準確性；考核上要擴大范圍，嚴格考核過程，明確考核執(zhí)行者，不僅針對中層管理人員，更要實施全員、全方位考核，真實反映出被考核人的實際業(yè)績；考核結(jié)果可以采取強制分布比例，拉開差距，避免出現(xiàn)全部優(yōu)秀或良好的情況，真正讓考核結(jié)果與員工表現(xiàn)相一致，使考核盡量公平、不流于形式；尤其要重視考核結(jié)果的溝通與反饋，并與其個人晉升、培訓(xùn)等員工福利聯(lián)系起來，讓員工明曉自身優(yōu)點與不足，明確今后努力方向，達到正面激勵與負面約束的效果，調(diào)動其工作積極性，真正發(fā)揮考核的激勵作用。

3、提高員工素質(zhì)，設(shè)計合理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

由于歷史原因和當(dāng)前人事制度的缺陷，“國改民”企業(yè)的員工整體素質(zhì)不高，尤其缺少具有職業(yè)水平的專業(yè)人才。為此，企業(yè)不僅要通過提供與崗位相關(guān)的專業(yè)學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)等，提升員工素質(zhì)，打造一支能夠滿足企業(yè)當(dāng)前和今后發(fā)展需要的員工隊伍，更要立足長遠，重視對員工的長期激勵，針對其成長欲望和成才需求，加強職業(yè)發(fā)展的設(shè)計與規(guī)劃，從價值觀、工作能力、職業(yè)傾向以及興趣愛好等方面幫助員工了解自我，從行政序列、技術(shù)序列、銷售序列、管理發(fā)展序列等方面開通職業(yè)發(fā)展通道，搭建職業(yè)發(fā)展階梯，讓不同類型的員工都能清晰了解自身的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展通道，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工長期利益的統(tǒng)一，達到企業(yè)發(fā)展人才的長期穩(wěn)定性。

國企員工晉升管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：銀行；人事行政管理；問題；解決對策

引言

銀行業(yè)，在我國經(jīng)濟建設(shè)乃至全球經(jīng)濟建設(shè)中，均發(fā)揮著重要作用；銀行業(yè)的繁榮興盛，亦是國家富強、國家形象的一種象征。因此，各家銀行應(yīng)根據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展的方針，對其內(nèi)部進行科學(xué)嚴謹?shù)墓芾?，特別是要注重人事行政方面的管理，進而促進銀行業(yè)又好又快地發(fā)展。筆者作為銀行基層管理者，日常工作中略有涉及人事行政管理方面的工作。本文就平時工作中對人事行政管理方面所遇到的問題作出簡要總結(jié)，并從中總結(jié)出幾點解決對策。

一、銀行人事行政管理所需遵循的原則

在社會經(jīng)濟發(fā)展體制下，我國銀行業(yè)的建設(shè)與發(fā)展越來越細化，政策性銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行等分類完善。然而，不論何種性質(zhì)的銀行，在人事行政管理方面，均在人力資源管理的基本原則[1]上實施，管理方法大同小異，具體如下：

原則一，以人為本。人，是企業(yè)運轉(zhuǎn)之根本，在銀行人事行政管理方面，一定遵循以人為本的基本原則。人的管理，是以完善的管理制度為依據(jù)，但特殊情況需特殊處理，對人的管理上應(yīng)根據(jù)人員的情況靈活變動。原則二，民主平等。人事行政管理，其主要約束對象就是人。然而，決策者必須意識到，員工不僅為其個人奮斗，最重要的是為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。要達到更高的效益，員工必須有一定的自。企業(yè)在涉及人事方面做決策時，一定要遵循自主平等的原則，激發(fā)員工的積極性。原則三，公平公開。公平公開原則在銀行的人事行政管理中極為重要。公平讓所有員工皆有平等的工作，乃至?xí)x升機會。公開原則是監(jiān)督銀行員工廉潔為公的必要手段。由于國家的發(fā)展路線要求干部廉潔公正，作為銀行從業(yè)人員，處處與錢打交道，稍有不慎便會誤入歧途，擁有正確的立場，尤為重要。

二、銀行人事行政管理現(xiàn)存的問題

筆者從事銀行工作有八年之余，就職于我國股份制商業(yè)銀行之一。在此八年銀行從業(yè)經(jīng)歷中，筆者不僅從事過銀行的儲蓄柜臺、會計柜臺的工作；也從事過批發(fā)條線業(yè)務(wù)工作，而目前主要客戶群體為大型國企、央企以及一般企事業(yè)單位。筆者深知人事行政管理方面若出現(xiàn)的問題，必將會一定程度上影響人員的管理?，F(xiàn)就國內(nèi)銀行業(yè)普遍存在的人事行政管理問題做出粗略的分析。

其一，我國現(xiàn)有的人事行政管理制度，是依托于計劃經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的。而如今社會發(fā)展迅速，人才類型更加細化與全面，現(xiàn)在的銀行人事行政管理制度的優(yōu)化進度大多保留傳統(tǒng)管理特點，對于全面的人才類型無法面面俱到，易導(dǎo)致人才的流失。因此，銀行決策者人事行政管理理念、方法需不斷更新，與時俱進。

其二，傳統(tǒng)的人事行政管理模式是“官本位”模式，其晉升機制亦可用四個字概括，即“論資排輩”。以上兩點，雖在大部分銀行中已被逐漸打破，但部分國有銀行中卻還存在。造成這一弊端的原因，是銀行人事行政管理不夠?qū)I(yè)。人事行政管理模式與晉升機制，直接決定了銀行員工的質(zhì)量。如何打破論資排輩，需要從根本上徹底改革。

其三，我國目前銀行從業(yè)人員的質(zhì)量亟待提高。隨著經(jīng)濟發(fā)展，對于銀行從業(yè)人員的整體素質(zhì)，尤其是專業(yè)能力的要求不斷提高。在激烈的社會競爭力與企業(yè)全球化發(fā)展方針中，員工的高素質(zhì)與高技能是提高企業(yè)生產(chǎn)力與生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素[2]。對于銀行而言，造成這一現(xiàn)象的主要原因，是銀行內(nèi)部對員工的教育培訓(xùn)工作更需細化，更需加強針對性。企業(yè)在人力資本投資的過程中，渠道不夠全面，教育培訓(xùn)的專業(yè)針對性有所欠缺，培訓(xùn)方式落后等，均是導(dǎo)致以上現(xiàn)象的客觀因素。

三、銀行人事行政管理的有效途徑

筆者銀行就職于銀行有八年之余，亦服務(wù)于銀行多個部門與崗位，對于如何優(yōu)化銀行人事行政管理，提出以下幾點建議。

3.1完善現(xiàn)有事行政管理制度

目前，我國銀行人事行政管理出現(xiàn)的主要問題之一，即銀行決策者人事行政管理觀念需及時更新，與時俱進。所制定的人事行政管理制度若不完善，則容易導(dǎo)致連環(huán)問題的出現(xiàn)。因此，要解決這類問題，就需要銀行不斷完善現(xiàn)有的人事行政管理制度，或建立一套完善的人事行政管理制度。完善的人事行政管理制度，所涉及的內(nèi)容包括完善的薪酬體系、公平的員工晉升機會、自上而下人員流動制度、科學(xué)合理的人才教育培訓(xùn)、符合實際的福利制度、激勵制度以及豐富的銀行內(nèi)部文化等等。

由此可見，完善的人事行政管理制度，所涵蓋的內(nèi)容極其廣泛，而每一方面內(nèi)容的定制除了在保障銀行自身正常運營的基礎(chǔ)上，也需要綜合考慮員工的需求，因地制宜。在維護員工權(quán)益，為其生活、事業(yè)提供充分保障的基礎(chǔ)上，達到企業(yè)、員工雙贏的局面。只有如此，員工才能心無旁騖的為銀行創(chuàng)造效益。在公開的激勵制度下，員工才能最大化的發(fā)揮其潛能，使得銀行效益同步最大化。人性化的企業(yè)文化，可以增強企業(yè)人員的凝聚力，減少人才的流失。公平的晉升機制，能為員工個人未來發(fā)展提供公開的平臺。同時，必要的崗前培訓(xùn)，對于員工職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)和職業(yè)品德的塑造也尤為重要。

3.2實施戰(zhàn)略人事行政管理

所謂的戰(zhàn)略性人事行政管理，實際是一套長遠的人事行政管理。戰(zhàn)略人事行政管理，是一件有難度的事情。對于銀行而言，對人員的管理需要與時俱進，并且，決策者要對社會的發(fā)展動態(tài)具有一定的預(yù)見性，并將能夠影響到對人員管理的未來事件，提早應(yīng)用于對人員的管理中。企業(yè)決策者如何做到這一點呢？具體從以下幾個方面體現(xiàn)：

首先，戰(zhàn)略人事行政管理的特征需要了解清楚。人事行政管理的對象即銀行從業(yè)人員，銀行在豐富其人力資源的過程，不僅僅是簡單的人才召集，而人力資源召集的過程，就是銀行資源的一種表現(xiàn)形式，在其運轉(zhuǎn)的工程中，應(yīng)充分保存且利用此資源。人才庫的迅速建立，有效管理，人才培養(yǎng)對于留住人才至關(guān)重要。

其次，人事行政管理的內(nèi)容應(yīng)全面。人事行政管理的內(nèi)容，包含了人事管理與行政管理，人事行政管理的過程中，不僅僅要注重人力資源方面，更需要注重行政管理方面，兩者全面管理，體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范性。要將行政管理基本原理和基本方法有效利用到人力資源管理方面。

3.3加強對人事行政管理者的管理

人事行政管理的工作，是由專業(yè)的人事行政管理人員進行管理[3]。因此，銀行決策者不僅要主要對各層級人員進行管理，還需要培養(yǎng)其自身的人事行政管理能力。正如上述所言，人事行政管理對銀行員工的管理需要與不斷加強、對癥下藥。同理，銀行對人事行政管理者的管理也應(yīng)順應(yīng)時代的發(fā)展步伐提高要求。首先，人事行政管理者的專業(yè)素質(zhì)必須符合企業(yè)發(fā)展的需求；其次，人事行政管理者必須是綜合型人才，不僅要有一套獨特的人員管理方法，并且要具備超強的觀察力、分析力、判斷力、凝聚力、執(zhí)行力等能力，能夠為企業(yè)吸納、留住、激勵以及開發(fā)所需要的人才。

四、結(jié)語

人事行政管理是包含人事管理以及行政管理兩個部分，是一個企業(yè)賴以正常運營、賴以發(fā)展壯大的核心部分。對于銀行而言，因其所涉及的業(yè)務(wù)相比較于一般的企業(yè)，更具有長久性。在全球化的發(fā)展情勢中，人才的得失，成為了銀行發(fā)展最重要的因素，因此，銀行在其人事行政管理方面必須加強認識，應(yīng)提高人事行政管理者能力。

參考文獻

[1]顏蕾，朱秋白.我國銀行業(yè)運作與國際規(guī)范的差距[J].經(jīng)濟論壇，2001-08-24.

國企員工晉升管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；制度創(chuàng)新

中圖分類號：F272．92 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1672－3910（2016）03－0079－05

中國經(jīng)濟已進入增速換檔、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換的“新常態(tài)”時期，隨著市場經(jīng)濟體制改革進程的深入，特別是十以來全面深化改革的指導(dǎo)思想確定并實施，很多領(lǐng)域和市場逐步開放，國有企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生很大變化，處于自然壟斷領(lǐng)域的國企依舊可以保持其優(yōu)勢地位，如石油、通信、電力等行業(yè)。但處于競爭領(lǐng)域的生產(chǎn)型國企發(fā)展面臨三大困境，如水泥、玻璃、鋼鐵、化工、機械加工等行業(yè)：一是產(chǎn)能過剩嚴重。市場競爭格局上，國有企業(yè)與民營企業(yè)、外資企業(yè)“同臺競技”，面臨成本上升、銷售難的“雙重壓力”，競爭態(tài)勢加劇。二是產(chǎn)品“同質(zhì)化”。大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量標(biāo)準等相似，產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新動力弱，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入少，產(chǎn)品創(chuàng)新能力差，行業(yè)處于低水平競爭狀態(tài)。三是人才流失嚴重。由于長期計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)思維的慣性、國有企業(yè)的“外部性”，企業(yè)人才激勵機制不健全，職工工資低、待遇差、職業(yè)發(fā)展空間小、晉升通道窄，導(dǎo)致人才流失嚴重，技術(shù)、管理、營銷等關(guān)鍵崗位尤為突出。在此背景下，國有企業(yè)人力資源管理面臨諸多挑戰(zhàn)，如何建立提高員工收入的長效機制，如何實施員工職業(yè)生涯管理，如何構(gòu)建員工職業(yè)安全與健康保障體系。對處于競爭領(lǐng)域的生產(chǎn)型國企而言，創(chuàng)新人力資源管理制度成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)以制度激勵人、以制度監(jiān)督人、以制度管理人，以制度“拴心、留人”，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，提升員工的工作積極性，讓員工與企業(yè)共成長同發(fā)展。

一、國有企業(yè)人力資源管理制度存在的主要問題

我國國有企業(yè)人力資源管理的相關(guān)制度主要來源于計劃經(jīng)濟時代的傳統(tǒng)人事管理。多年來，在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，不斷引進西方的人力資源管理理論與方法，以解決改革和發(fā)展中面臨的人才競爭壓力。但在人力資源管理變革過程中，企業(yè)尚未形成涵蓋薪酬激勵、職業(yè)生涯管理、職業(yè)安全與健康管理等方面的現(xiàn)代人力資源管理理念。

（一）工資集體協(xié)商制度有待深化

2000年11月，原勞動部的《工資集體協(xié)商試行辦法》在全國推廣普及。工資集體協(xié)商制度作為維護勞動者自身權(quán)益的有效途徑，旨在實現(xiàn)兩大功能：一是工資增長與企業(yè)效益提高相適應(yīng)，確保職工分享企業(yè)發(fā)展成果；二是建立和諧穩(wěn)定的企業(yè)勞資關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力，調(diào)動職工積極性。但是，當(dāng)前《勞動法》《工會法》《勞動合同法》對建立工資集體協(xié)商機制的表述過于原則，缺乏可操作性。工資集體協(xié)商內(nèi)容過于關(guān)注工資本身，集中在協(xié)議期限、分配制度、標(biāo)準、分配形式、年度平均工資水平和調(diào)整幅度、獎金、津貼、補貼等分配辦法，及支付辦法、變更、解除協(xié)議的程序、協(xié)議終止條件、協(xié)議違約責(zé)任等方面。而與此相關(guān)的職業(yè)教育與培訓(xùn)、職業(yè)安全與健康、職業(yè)保險與福利等內(nèi)容涉及較少，多功能、多目標(biāo)的工資集體協(xié)商機制尚未形成。同時，該制度在執(zhí)行過程中沒有對企業(yè)崗位工資進行細化區(qū)分，易陷入“平均主義”誤區(qū)，特別是對于生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、管理等關(guān)鍵崗位沒有特殊激勵，不利于企業(yè)發(fā)展。另一方面，企業(yè)將工資作為激勵的唯一手段，沒有將企業(yè)年金作為退休收入保障的補充性制度納入職工養(yǎng)老保險計劃。西方私人退休歷史已有100多年，發(fā)達國家1／4的老年人和1／3以上的勞動年齡人口都參加了企業(yè)年金計劃，企業(yè)將年金計劃作為吸引留住人才、優(yōu)化人力資源質(zhì)量的重要手段。在美國、日本等發(fā)達國家，企業(yè)年金是職工退休后的重要收入來源，是老年生活保障的重要支撐［1－3］。而中國企業(yè)年金出現(xiàn)只有20多年的歷史，相關(guān)制度建設(shè)嚴重滯后。今后，企業(yè)年金是我國養(yǎng)老保障體系的重要補充，作為企業(yè)薪酬福利激勵的重要組成部分，將成為國有企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，成為吸引、留住、穩(wěn)定優(yōu)秀人才的重要“籌碼”，有條件的國有企業(yè)建立“企業(yè)年金制度”勢在必行。

（二）職業(yè)生涯管理缺乏激勵性與系統(tǒng)性

在崗位設(shè)計及發(fā)展空間上，僅有行政和職稱兩大類目標(biāo)，即行政職位的提升和技術(shù)職稱的評聘。受企業(yè)職工總規(guī)模影響，行政職位、技術(shù)職稱的總數(shù)有限，晉升通道較窄，大多數(shù)人難以找到適宜的發(fā)展空間［4］，存在“官本位”思想普遍、“玻璃天花板”效應(yīng)、職工忠誠度低等問題［5］。同時，企業(yè)尚未形成集入職遴選、崗位安置、職業(yè)培訓(xùn)、監(jiān)督考核于一體的系統(tǒng)性職業(yè)生涯制度體系：首先，受“自上而下”計劃性行政管理體制影響，員工入職選拔機制流于形式，對專業(yè)技術(shù)背景要求不嚴格，影響企業(yè)人力資源質(zhì)量優(yōu)化；其次，崗位安置與個人勝任特征不契合，難以發(fā)揮職工的優(yōu)勢，職工個人目標(biāo)難以與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，難以提升職工的主人翁意識；第三，職業(yè)培訓(xùn)以企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)實踐為主，沒有構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)培訓(xùn)、項目培訓(xùn)、高校培訓(xùn)等多元化體系，跟不上個人崗位需求、職業(yè)發(fā)展需要，影響了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力提升。

（三）職業(yè)安全與健康管理重身體、輕心理

隨著安全意識、生命意識的提升，國家、行業(yè)、企業(yè)的安全生產(chǎn)管理制度日漸健全，相關(guān)配套措施也日益完善，如生產(chǎn)環(huán)境管理、生產(chǎn)設(shè)備管理、生產(chǎn)安全管理、職業(yè)危害防護管理、職業(yè)健康安全管理、職業(yè)病防治等制度體系的構(gòu)建［6］。但當(dāng)前的職業(yè)安全與健康管理存在明顯的重身體、輕心理傾向，與安全生產(chǎn)相關(guān)的制度與措施較為全面，但與職工心理健康相關(guān)的制度較少：一是對影響職工心理變化的因素缺乏足夠重視，尚未建立相應(yīng)疏導(dǎo)安撫機制；二是職工進入工作狀態(tài)后的嚴肅性、積極性、主動性需強化，“生產(chǎn)無小事、安全無小事”理念需深入普及。對企業(yè)而言，要多舉措確保生產(chǎn)安全“萬無一失”，要讓職工及時調(diào)整心態(tài)，全身心投入工作、融入環(huán)境，更要清楚設(shè)備操作程序的嚴肅性、生產(chǎn)環(huán)境的復(fù)雜性、作業(yè)心理的多變性等因素的影響，否則安全生產(chǎn)會面臨“一失萬無”的險境，任何小的失誤都會導(dǎo)致生產(chǎn)事故，甚至是大的財產(chǎn)、生命損失。

二、國有企業(yè)M公司人力資源管理制度創(chuàng)新

M公司為省屬國有企業(yè)，作為國內(nèi)知名建材生產(chǎn)企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)為水泥生產(chǎn)與銷售，擁有多家控股子公司，依托管理、成本、人才、技術(shù)等多方面優(yōu)勢，已成為很多大型重點工程的供應(yīng)商。近年來，該公司為應(yīng)對人才流失困境，在人力資源管理制度創(chuàng)新方面進行了很多積極嘗試與探索，成效顯著。

（一）薪酬管理制度創(chuàng)新

“心理契約”是美國著名職業(yè)生涯管理研究者、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院施恩（EHSchein）教授提出的理論。他認為心理契約雖然不是一種有形契約，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范，其核心是雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任和義務(wù)［7］。研究發(fā)現(xiàn)，知識型員工心理契約中物質(zhì)激勵、環(huán)境支持及發(fā)展機會三個維度均與工作滿意維度存在正相關(guān)，環(huán)境支持與發(fā)展機會維度對工作滿意度的影響最大［8］。M公司提出“員工爭崗位第一、企業(yè)爭行業(yè)第一”的目標(biāo)，將職工努力目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，制定科學(xué)合理的薪酬福利制度，多渠道、多舉措保障工資增長與企業(yè)效益提高同步，重視提高員工對企業(yè)心理契約履行程度，以實際行動保障職工權(quán)益，確保每個職工分享企業(yè)發(fā)展成果，增強企業(yè)凝聚力，調(diào)動職工積極性。1．推進工資集體協(xié)商制度細化。繼2008年下半年調(diào)工資、2009年執(zhí)行員工帶薪休假制度之后，公司于2011年開始建立工資集體協(xié)商制度，控股企業(yè)職工收入漲幅高達30％，一線職工平均工資達到36萬—42萬元，大幅度高于本地區(qū)同行業(yè)工資平均水平。同時，公司根據(jù)物價水平和經(jīng)營業(yè)績，結(jié)合本地區(qū)和同行水平，及時調(diào)整薪酬分配方案，以上年度員工工資總額為基礎(chǔ)，按一定比例上浮，強化地方工資指導(dǎo)線的約束力，推進工資集體協(xié)商工作細化：一是明確收入向一線工人傾斜導(dǎo)向。公司方和職工方將一線工人界定為技師、中高級工及技術(shù)標(biāo)兵等，協(xié)商制定技師津貼、技術(shù)標(biāo)兵津貼、首席技師津貼等分配辦法，對具有技術(shù)職稱的一線技工發(fā)放職稱津貼，給予相應(yīng)待遇。重點對生產(chǎn)一線倒班運行工人的工資收入進行調(diào)整，引導(dǎo)收入分配向一線職工傾斜。二是明確收入向技術(shù)崗位傾斜。公司方和職工方將技術(shù)崗位界定為產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)中心的中高級技術(shù)人員、管理人員，協(xié)商中高級工程技術(shù)人員的工資。三是明確收入向關(guān)鍵崗位傾斜導(dǎo)向。公司方和職工方將關(guān)鍵崗位界定為銷售人員，銷售人員根據(jù)不同銷售業(yè)績給予相應(yīng)的提成，原先銷售提成不足的，進一步提高提成標(biāo)準。2．初步構(gòu)建企業(yè)年金制度。2011年開始，公司初步構(gòu)建企業(yè)年金制度，為符合條件的1780名員工辦理企業(yè)年金，共繳納年金509萬元。由此，企業(yè)年金成為薪酬激勵制度體系的重要補充，成為穩(wěn)定生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、管理等關(guān)鍵崗位職工的有效手段，為引進行業(yè)優(yōu)秀人才奠定了良好基礎(chǔ)。

（二）職業(yè)生涯管理制度創(chuàng)新

國務(wù)院發(fā)展研究中心近日的一份國企人力資源報告顯示，超過85％的國有企業(yè)缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的員工職業(yè)生涯管理，調(diào)查數(shù)據(jù)證實，驅(qū)動中國員工敬業(yè)度的首要因素，已由薪酬轉(zhuǎn)向職業(yè)發(fā)展機會［9］。職業(yè)錨理論由美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院施恩（E•H•Schein）提出。該理論強調(diào)人們在選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時要圍繞一個中心。施恩提出了技術(shù)智能型、管理型、創(chuàng)新型、獨立自主型、安全穩(wěn)定型五種職業(yè)錨類型，強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合［7］。M公司基于職業(yè)錨理論，強化員工職業(yè)生涯管理的系統(tǒng)性，設(shè)計多元化員工發(fā)展通道?；诼殬I(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性考慮，借鑒英國等發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)驗，構(gòu)建職工培訓(xùn)與再教育體系，建設(shè)職業(yè)生涯管理支持與服務(wù)體系［10］。1．“逢進必考”，嚴把職工入職水平與質(zhì)量。在進人上，公司堅持“逢進必考”原則，不論是相關(guān)行業(yè)人員轉(zhuǎn)入，還是新進大學(xué)生，都要參加企業(yè)組織的相關(guān)考試，擇優(yōu)錄取。新進員工的職業(yè)素養(yǎng)和文化素質(zhì)得到保證，人力資源質(zhì)量大幅度提高。2．“逢晉必考”，嚴控干部提拔程序與質(zhì)量。在晉升上，公司堅持“逢晉必考”原則，以業(yè)績、能力為基礎(chǔ)，在公司系統(tǒng)內(nèi)公開競聘，為發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才打造平臺，確保業(yè)務(wù)素質(zhì)高、業(yè)績好、能力強的人可以得到重用，避免人才流失，實現(xiàn)對人才的“拴心、留人”。3．建立“后備干部制度”，確保崗位工作質(zhì)量可持續(xù)。公司建立了“后備干部制度”，即在崗位公開競聘選定第一名之后，將第二名確定為“后備干部”，在實際工作中，如果第一名不能勝任崗位要求，到規(guī)定期限或試用期截止時由第二名（后備干部）直接替代第一名上崗，如果第一名因工作原因調(diào)離或出差暫離，則由第二名（后備干部）直接接替崗位?！昂髠涓刹恐贫取睘楣九囵B(yǎng)人才、建設(shè)人才梯隊奠定良好的基礎(chǔ)，競爭機制的引入，提升了企業(yè)的活力，保障了崗位工作質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。4．尊重制度勝于尊重人，干部選拔由“人治”轉(zhuǎn)向“法制”?！昂髠涓刹恐贫取睂嵤┻^程中，也曾經(jīng)出現(xiàn)某個崗位只有幾個人報，公司領(lǐng)導(dǎo)層知道第二名或許難以勝任“后備干部”人選，或者選定的第二名（后備干部）接替崗位后，難以開展工作，但為了體現(xiàn)制度的“剛性”，公司領(lǐng)導(dǎo)層堅持“尊重制度勝于尊重人”的原則，讓“后備干部”繼續(xù)接替崗位，讓其在工作中得到鍛煉和提高，用實際工作業(yè)績來選拔人、淘汰人，干部選拔由“人治”轉(zhuǎn)向“法制”。制度的剛性、公平性、公正性得到很大體現(xiàn)，使得干部、群眾和諧共處。5．多渠道設(shè)置職工發(fā)展空間，實現(xiàn)每個人都有上升渠道。在知識型員工已成為社會經(jīng)濟發(fā)展主導(dǎo)力量的新形勢下，M公司以自我決定理論（SDT）為核心，實施按需激勵和差異化管理，采取多元化激勵策略，構(gòu)建獨特合理的激勵機制，重視職工個體成長及其職業(yè)生涯管理［11］。企業(yè)的管理崗位有限，不可能有能力、有業(yè)績的職工都得到提拔。M公司多渠道設(shè)計職工發(fā)展方向，確定職稱導(dǎo)向、級別導(dǎo)向、崗位導(dǎo)向等目標(biāo)，以職稱晉升、級別提升、崗位轉(zhuǎn)換等規(guī)劃設(shè)計發(fā)展空間：一是建立職稱評聘機制，讓職工申報對應(yīng)的職稱；二是依據(jù)個人對企業(yè)發(fā)展的貢獻，設(shè)立“總經(jīng)理級員工”“副總級員工”“高管級員工”等崗位；三是在崗位中做出突出成績的員工，由一線生產(chǎn)崗位轉(zhuǎn)向服務(wù)崗位。這些雖然不是實際領(lǐng)導(dǎo)崗位，但工資、福利待遇等同于甚至超過同級別管理崗。職工發(fā)展空間的多元化設(shè)計，激勵了員工，優(yōu)化了企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)。6．構(gòu)建職工培訓(xùn)與再教育體系，讓職工與企業(yè)共成長。為讓職工分享公司經(jīng)濟發(fā)展成果，提高職工文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強企業(yè)的凝聚力、向心力和執(zhí)行力，實現(xiàn)職工與企業(yè)同成長，提升職工對企業(yè)的認同度和忠誠度，公司設(shè)計了職工培訓(xùn)與再教育體系：一是企業(yè)內(nèi)部多渠道開展培訓(xùn)。借助國家、省、市工會開展的“節(jié)能減排”等主題活動，開展形式多樣、內(nèi)容多樣的技術(shù)比武、技能培訓(xùn)、知識競賽；控股企業(yè)間組織開展培訓(xùn)與交流會，以生產(chǎn)現(xiàn)場為平臺，對控股企業(yè)的“亮點”、經(jīng)驗做法進行總結(jié)推廣，縮小企業(yè)間差距；控股企業(yè)內(nèi)部班組之間開展培訓(xùn)，由崗位標(biāo)兵、先進工作者、首席員工、勞動模范、技術(shù)革新能手等對員工開展培訓(xùn)，以“員工爭崗位第一”為導(dǎo)向，建立內(nèi)部競爭激勵機制，提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)。二是借助高校開展培訓(xùn)。公司先后與鄭州大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、濟南大學(xué)等高校簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，以項目合作為基礎(chǔ)，開展員工技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，讓員工參與研發(fā)，集成、移植行業(yè)新技術(shù)、新成果，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。三是鼓勵職工提升學(xué)歷層次。公司專門出臺《鼓勵職工在職教育規(guī)定》，鼓勵員工在崗接受高等學(xué)歷教育，更新知識結(jié)構(gòu)，明確規(guī)定對于參加在職高等教育，取得國家認可的在職學(xué)歷教育證書的，全額報銷學(xué)費，按學(xué)歷層次給予學(xué)習(xí)時間照顧和資金獎勵。由此，在公司內(nèi)部逐步形成脫產(chǎn)、自學(xué)、崗位培訓(xùn)等多種職工培訓(xùn)與再教育形式，專業(yè)涵蓋技術(shù)、經(jīng)濟、管理等多領(lǐng)域。從目前從事專業(yè)技術(shù)崗位人員的學(xué)歷來看，大多數(shù)人已取得本科學(xué)歷，部分人取得研究生學(xué)歷，逐步形成以本科學(xué)歷為主導(dǎo)的“橄欖型”人才結(jié)構(gòu)。大多數(shù)職工享受到再教育優(yōu)惠政策，更好地接受教育和培訓(xùn)，職工的知識層次得到很大提升，人力資源質(zhì)量得到很大提高。

（三）建立健全心理健康管理制度

以馬斯洛需求層次理論為基礎(chǔ)的西方現(xiàn)代激勵理理論認為激勵應(yīng)遵循其范式，即“需要－目標(biāo)－動機－行為－績效－獎勵－滿足－積極性”，強調(diào)培育人的主體精神、激發(fā)人的內(nèi)在潛能［10］。美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀50年代提影響人工作積極性的“雙因素”理論，即保健因素和激勵因素，該理論認為企業(yè)要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿，要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。M公司對職工的心態(tài)變化予以高度重視，并采取切實有效的措施加以疏導(dǎo)，緩解職工心理壓力，調(diào)動職工積極心理狀態(tài)，讓職工保持愉快工作心情，筑牢安全生產(chǎn)大堤。1．關(guān)注影響職工心態(tài)變化的因素。公司堅持以人為本，充分發(fā)揮職工的主觀能動性，為職工能力的充分發(fā)揮搭建平臺，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍，弘揚企業(yè)安全文化：一是加強制度執(zhí)行的靈活性。公司強調(diào)，規(guī)章制度是剛性的，但執(zhí)行方式確實靈活的，同樣的制度、規(guī)定，生硬地去執(zhí)行與帶著感情實施效果大不一樣。前者不但會遇到更大的阻力，而且極易造成職工的反感心理，取得相反效果；而后者遇到的阻力會比較小，執(zhí)行的效果自然也會更好。二是倡導(dǎo)合理調(diào)配工作時間，避免疲勞作業(yè)。長時間工作會導(dǎo)致職工心理壓力的調(diào)節(jié)失常從而造成發(fā)生事故的概率提高。公司倡導(dǎo)職工合理調(diào)配工作時間，讓員工快樂工作、幸福生活，避免疲勞作業(yè)。三是針對主要問題，做心理疏導(dǎo)工作。生產(chǎn)企業(yè)職工普遍面臨的問題是工作壓力、安全壓力。公司領(lǐng)導(dǎo)及時給予員工關(guān)心和幫助，定期找其談話，幫助其分析工作中存在的問題和不足，使其輕裝上陣。及時發(fā)現(xiàn)職工身上表現(xiàn)出來的閃光點，給予公開的表揚和鼓勵，提升其應(yīng)對工作的自信心。2．尊重員工發(fā)明創(chuàng)造，充分調(diào)動員工積極性。公司堅持通過尊重勞動發(fā)明創(chuàng)造、增加福利等措施，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，“以人為本”的管理理念已經(jīng)上升為企業(yè)文化重要組成部分：每年評選月度、季度、年度崗位標(biāo)兵，給予現(xiàn)金獎勵；每年開展先進工作者、首席員工、勞動模范、技術(shù)革新能手、勞動模范等“明星員工”評選，對在技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)改造、新產(chǎn)品研發(fā)、職業(yè)技能競賽中獲得優(yōu)異成績的員工給予重獎，制作“榮譽墻”，對做出重大貢獻員工的業(yè)績展示一年，大力弘揚“員工爭崗位第一”導(dǎo)向，激勵優(yōu)秀員工，樹立先進典型。

三、主要結(jié)論

當(dāng)前，處于競爭領(lǐng)域的生產(chǎn)型國有企業(yè)普遍面臨產(chǎn)能過剩嚴重、產(chǎn)品競爭“同質(zhì)化”、人才流失嚴重等難題，人力資本作為國有企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)新人力資源管理制度成為解決問題的關(guān)鍵。國有企業(yè)人力資源管理制度存在工資集體協(xié)商制度有待深化、職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏激勵性與系統(tǒng)性、職業(yè)安全與健康管理重身體輕心理等問題。以國內(nèi)知名建材企業(yè)M公司為例，對其人力資源管理制度創(chuàng)新的探索進行了深入總結(jié)：一是薪酬管理制度創(chuàng)新，推進工資協(xié)商制度細化，初步構(gòu)建企業(yè)年金制度；二是職業(yè)生涯管理制度創(chuàng)新，“逢進必考”，“逢晉必考”，建立“后備干部制度”，尊重制度勝于尊重人，多渠道設(shè)置職工發(fā)展空間，構(gòu)建職工培訓(xùn)與再教育體系；三是建立心理健康管理制度，關(guān)注職工心態(tài)變化影響因素，尊重員工發(fā)明創(chuàng)造，充分調(diào)動員工積極性。

參考文獻：

［1］徐征開．基于人力資源管理視角的國有企業(yè)建立年金計劃的分析［J］．生產(chǎn)力研究，2013（1）：190－192．

［2］梁欣如，葛海娟．國際人力資源管理研究的演進和熱點［J］．經(jīng)濟與管理，2013（1）：118－120．

［3］張捷，吳建成，周曾海．中美人力資源管理差異比較及其對我國人力資源管理政策的啟示［J］．江蘇社會科學(xué)，2013（3）：252－256．

［4］陳曉華．實施以人為本管理措施，加強企業(yè)人力資源管理［J］．經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（13）：91，122．

［5］李麗，張力．我國國有企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃探析———基于職業(yè)錨理論的多重職業(yè)生涯規(guī)劃［J］．蘭州大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010，38（21）86－90．

［6］鄧予焓．中國企業(yè)人力資源管理制度改革探析［J］．湖南行政學(xué)院學(xué)報，2013（2）：33－37．

［7］E•H•施恩．職業(yè)錨理論［J］．劉磊，譯介．中國人才，2002（9）：25－27．

［8］周莉．心理契約對員工離職意向的影響研究［J］．學(xué)術(shù)論壇，2014（6）：140－144．

［9］張榕芬．基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的戰(zhàn)略人力資源培訓(xùn)與開發(fā)探討［J］．時代金融，2009（12）：144－145．

［10］陳智錕．英國現(xiàn)代職業(yè)教育體系對我國大學(xué)生職業(yè)生涯教育的啟示［J］．福建師大福清分校學(xué)報，2015（1）：83－86．