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國(guó)有企業(yè)資金管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)；資金管理；策略

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）08-0237-02

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的定義及原則

企業(yè)集團(tuán)資金管理主要是指整個(gè)集團(tuán)按照資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和整體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，借助市場(chǎng)發(fā)展和信息技術(shù)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作資金進(jìn)行籌措、運(yùn)作、周轉(zhuǎn)和分配來(lái)實(shí)現(xiàn)調(diào)配和管理，進(jìn)行充分的發(fā)揮出資金在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中的重要作用。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：其一，集中性原則。為了能夠?qū)崿F(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)效益的最優(yōu)化，有效地控制集團(tuán)的全部資金；其二，均衡性原則。均衡地讓整個(gè)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定有序的運(yùn)作；其三，權(quán)變性原則。企業(yè)集團(tuán)的資金要根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部組織的變化作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；其四，效益性原則。盡可能的將資金投放到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造收益的項(xiàng)目上，讓更多的可以利用的資金參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析

2.1 缺乏行之有效的資金管理制度

目前，絕大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在資金管理制度方面比較松散，資金管理的手段較為落后，資金的運(yùn)作資金流量與儲(chǔ)存量較小，甚至不能滿足企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中對(duì)資金的使用需求。許多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的手段較為落后和松散，僅僅只是通過(guò)書面的教育和要求來(lái)對(duì)工作人員進(jìn)行資金約束和控制，而沒有進(jìn)行對(duì)資金的管理模式和制度實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，這就造成了企業(yè)集團(tuán)的資金存在體外循環(huán)和坐支的現(xiàn)象發(fā)生。集團(tuán)下各分公司對(duì)整體利益的忽視，且只關(guān)注自身公司的經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)集團(tuán)的整體觀念淡薄，使得國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)作困難。

2.2 法律和稅收方面存在著風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資金集中化管理，多數(shù)采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各下屬企業(yè)在集團(tuán)總部開立賬戶或是分支企業(yè)的資金全部上交到集團(tuán)總部，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行管理、調(diào)撥，這樣做分支企業(yè)與集團(tuán)總部之間便形成了在資金方面的從屬關(guān)系，被動(dòng)的接受集團(tuán)總部的資金調(diào)撥和安排。分支企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)總部賬戶上開設(shè)賬戶，而企業(yè)集團(tuán)總部在銀行開立賬戶，如果某一分支企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)，法院根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況只能對(duì)集團(tuán)總部的銀行賬戶進(jìn)行查封或凍結(jié)處理，這樣就會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)集團(tuán)下各分支企業(yè)資金都無(wú)法正常運(yùn)作，各分支企業(yè)也將共同來(lái)承擔(dān)法律連帶責(zé)任。

2.3 貸款管理薄弱，內(nèi)部信貸不規(guī)范

銀行在對(duì)貸款企業(yè)的審查非常嚴(yán)格，貸款的發(fā)放要求也極其的高，對(duì)貸款的還款以及利息的支付都有較為嚴(yán)格和細(xì)致的要求，并且根據(jù)企業(yè)信譽(yù)度，進(jìn)行針對(duì)企業(yè)的資信設(shè)立了評(píng)級(jí)系統(tǒng)，對(duì)于信譽(yù)差的企業(yè)有可能走上法律和程序。集團(tuán)中的資金管理不亞于銀行對(duì)于資金貸款的管理，作為資金的管理部門，發(fā)放內(nèi)部信貸極少考慮到其信貸分支企業(yè)或是個(gè)人的資產(chǎn)狀況、貸款用途和收益性回報(bào)，既不需要擔(dān)保人的擔(dān)保，也不需要有抵押的存在，有些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理部門，將借來(lái)的款項(xiàng)直接用于歸還社會(huì)上的欠款，從向企業(yè)集團(tuán)借款之日開始就沒有歸還的打算，貸款管理的薄弱和內(nèi)部信貸的不規(guī)范，使得企業(yè)集團(tuán)資金管理中心成為了很多分支公司歸還企業(yè)外欠款的人，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)情況，造成經(jīng)營(yíng)狀況差，資金回籠差的現(xiàn)象，影響內(nèi)部存款的正常使用，甚至讓整個(gè)企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。

2.4 資金管理軟件的銜接存在問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)與分支企業(yè)的資金管理軟件銜接問(wèn)題，主要表現(xiàn)在分支企業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部這兩個(gè)方面的銜接。分支企業(yè)內(nèi)部主要是指，資金管理軟件與財(cái)務(wù)管理軟件之間對(duì)接性差，一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理中心的資金結(jié)算系統(tǒng)沒有與內(nèi)部管理軟件互連上，不僅資金管理中心與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)共享，還造成了很多重復(fù)工作的發(fā)生，這樣不利于企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)于整個(gè)資金數(shù)據(jù)的管理與分析，還不利于企業(yè)集團(tuán)的物流、資金流以及信息流之間的真正統(tǒng)一。同時(shí)，各個(gè)分支企業(yè)采用的資金管理如果不同，那么國(guó)有企業(yè)集團(tuán)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金管理平臺(tái)的信息統(tǒng)一，更無(wú)法形成集團(tuán)內(nèi)部信息的共享，不利于查詢和為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供正確的、有用的相關(guān)企業(yè)信息。

三、完善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要策略

3.1 加強(qiáng)資金監(jiān)控與預(yù)算管理

國(guó)有企業(yè)資金結(jié)算業(yè)務(wù)管理的是整個(gè)企業(yè)資金管理中心工作，資金管理中心根據(jù)日常的企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)格控制銀行賬戶的資金額度，加強(qiáng)銀行賬戶的管理，充分發(fā)揮出資金管理中心的資金管理和結(jié)算處理，保證企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，做好資金存貸和使用業(yè)務(wù)。加強(qiáng)資金管理辦法和監(jiān)控使用過(guò)程，采取網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)管理辦法，實(shí)現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)銀行的規(guī)范化、嚴(yán)密化，并加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的保密工作。同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算管理，強(qiáng)化票據(jù)和印鑒的管理，防范資金結(jié)算過(guò)程中造成的操作風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)定整個(gè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一預(yù)算管理辦法，并針對(duì)各分公司制定資金預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)資金預(yù)算的使用和編制、審批、執(zhí)行以及考核，掌握國(guó)有企業(yè)集團(tuán)整體的資金收支情況以及資金的分布情況，系統(tǒng)歸納資金使用的動(dòng)向，并向企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供出資金的狀況成因報(bào)告，以便管理者能夠根據(jù)報(bào)告制定出相關(guān)的防范措施，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的合理有序管理。

3.2 建立健全資金內(nèi)部信貸管理

建立國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部信貸管理制度，確定企業(yè)有關(guān)信貸資金方面的管理，監(jiān)控信貸資金的具體使用和運(yùn)作，確保企業(yè)信貸資金合理使用并能夠收回，避免信貸資金發(fā)生壞賬現(xiàn)象。能夠根據(jù)企業(yè)的資金狀況及存貸款比例，調(diào)整集團(tuán)企業(yè)的信貸結(jié)構(gòu)，對(duì)于到期的貸款應(yīng)當(dāng)做好充分的催收工作，對(duì)于信譽(yù)不好的公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行強(qiáng)制手段收回，做到合理投放，嚴(yán)格管理。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部信貸控制，不僅要掌控企業(yè)中的資金動(dòng)態(tài)，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金借貸業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心應(yīng)當(dāng)根據(jù)各分支企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的制定審貸方案和資金使用計(jì)劃，嚴(yán)格控制貸款金額，制定貸款管理的有關(guān)規(guī)章細(xì)則，強(qiáng)調(diào)信貸風(fēng)險(xiǎn)管控。

3.3 加大融資渠道，保證資金運(yùn)作

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的融資渠道非常之多，包括有：銀行貸款、企業(yè)債券發(fā)行、信托融資等方式，為了確保企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定正常，應(yīng)當(dāng)盡可能多的開拓不同的融資渠道，將長(zhǎng)短期貸款進(jìn)行結(jié)合，優(yōu)化融資企業(yè)集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)資金的風(fēng)險(xiǎn)，以擴(kuò)大融資范疇，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資金需求為基礎(chǔ)，加強(qiáng)資金的預(yù)警機(jī)制，以防資金賬面上出來(lái)赤字現(xiàn)象，以現(xiàn)金管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，借助內(nèi)部資金管理信息軟件，保障企業(yè)資金支付的合理性。

3.4 實(shí)現(xiàn)資金信息化系統(tǒng)管理

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理應(yīng)采用科技信息化，其信息化系統(tǒng)應(yīng)主要包括：內(nèi)部企業(yè)的資金管理信息化建設(shè)和外部銀行的網(wǎng)絡(luò)資金結(jié)算平臺(tái)。建立符合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)，以企業(yè)主要業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，制定企業(yè)的內(nèi)部資金信息化管理系統(tǒng)，主要的系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備資金預(yù)算管理系統(tǒng)、資金信貸管理系統(tǒng)以及各分支企業(yè)的銀行系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)外部資金系統(tǒng)建設(shè)是將銀行網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理平臺(tái)系統(tǒng)相結(jié)合，把企業(yè)銀行的所有賬戶都?xì)w納到一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)內(nèi)進(jìn)行操作和管理，保證對(duì)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控和資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)能力和網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展，建立起銀行與企業(yè)之間的直接關(guān)聯(lián)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算和外部網(wǎng)銀的有效銜接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的資金快速調(diào)撥，減少中間不必要的操作環(huán)境，確保資金的安全。

參考文獻(xiàn)：

國(guó)有企業(yè)資金管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：資金集中管控 信息化 國(guó)有企業(yè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金流是企業(yè)的“生命線”。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，多元化和區(qū)域化經(jīng)營(yíng)局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財(cái)務(wù)資金管理的優(yōu)劣越發(fā)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和健康發(fā)展。實(shí)行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資金合理運(yùn)用的有效途徑。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控含義及模式

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管控，其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過(guò)資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和現(xiàn)金池5種。

二、X集團(tuán)資金集中管控方式及特點(diǎn)

（一）X集團(tuán)簡(jiǎn)介

X集團(tuán)是某市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資的，接受市政府委托，承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施及市政公用事業(yè)項(xiàng)目的投資、融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理任務(wù)的大型國(guó)有平臺(tái)，注冊(cè)資本200億元，各級(jí)全資、控股企業(yè)87戶，參股投資35項(xiàng)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及水務(wù)、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等多個(gè)板塊。

（二）X集團(tuán)資金集中管控方式

X集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度，作為經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財(cái)政資金、負(fù)債資金、成員企業(yè)臨時(shí)閑置資金；X集團(tuán)下屬四家二級(jí)公司設(shè)立資金結(jié)算中心，對(duì)其下屬子公司采用財(cái)務(wù)分級(jí)核算、資金集中結(jié)算的模式，通過(guò)銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)資金調(diào)度。

（三）X集團(tuán)資金集中管控特點(diǎn)

X集團(tuán)本部作為經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財(cái)政資金、負(fù)債資金、成員企業(yè)臨時(shí)閑置資金，保障公益性與準(zhǔn)公益性項(xiàng)目還本付息和工程建設(shè)投資支出，負(fù)責(zé)資金鏈安全。

二級(jí)公司挖掘整合內(nèi)部資金資源，通過(guò)市場(chǎng)比選尋求戰(zhàn)略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費(fèi)提供資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施等優(yōu)惠措施。

二級(jí)公司建立資金結(jié)算中心，在選定金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一開設(shè)收入與支出專戶，并撤銷其他無(wú)授信銀行賬戶，建立銀企直聯(lián)平臺(tái)順利上線，對(duì)各結(jié)算主體的銀行賬戶進(jìn)行全面清理，實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算。

二級(jí)公司將全面預(yù)算的執(zhí)行貫穿于整個(gè)資金管理過(guò)程，各項(xiàng)資金支付均以年度預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，資金調(diào)度、融資管理也以預(yù)算管理為主線；二級(jí)公司的下屬公司按月上報(bào)資金計(jì)劃，并逐項(xiàng)逐筆進(jìn)行審核，報(bào)經(jīng)二級(jí)公司通過(guò)后，適時(shí)下?lián)苜Y金，做到?？顚Ｓ?，以資金監(jiān)控為核心，形成了“事前預(yù)算、事中控制”的資金管理體系，達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。

三、X集團(tuán)資金集中管控實(shí)現(xiàn)過(guò)程

（一）設(shè)計(jì)構(gòu)思

X集團(tuán)下屬的四家二級(jí)公司均有用不少數(shù)量的子公司，各形成了穩(wěn)定了業(yè)務(wù)利潤(rùn)來(lái)源，但是資金分散在子公司，合并報(bào)表出現(xiàn)了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級(jí)經(jīng)營(yíng)層均享有大額資金的支配權(quán)，留下了資金管理的隱患。為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，緩解資金周轉(zhuǎn)困難，結(jié)合X集團(tuán)的實(shí)際情況，X集團(tuán)下屬的四家二級(jí)公司在各自的小集團(tuán)內(nèi)實(shí)行資金集中管控，將資金結(jié)算中心作為資金的“蓄水池”，通過(guò)對(duì)下屬公司資金的歸集達(dá)到盤活閑置資金，從而實(shí)現(xiàn)降低資金成本提高資金使用效率的目的。

技術(shù)方面的考慮主要是四家二級(jí)公司充分利用信息化手段，通過(guò)全面預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、財(cái)務(wù)核算管理的信息化建設(shè)，通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中管控。

（二）實(shí)現(xiàn)過(guò)程

1、制度建設(shè)

為了更好的實(shí)現(xiàn)資金集中管控，四家二級(jí)公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關(guān)制度，完成《資金集中管理信息系統(tǒng)實(shí)施方案》和《資金集中管理系統(tǒng)搭建建議書》。

2、系統(tǒng)開發(fā)

二級(jí)公司通過(guò)公開招標(biāo)方式，選取金融合作機(jī)構(gòu)，并于中標(biāo)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行洽談，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，擬定《銀企直聯(lián)實(shí)施計(jì)劃》，開發(fā)建立資金集中管理銀企直聯(lián)平臺(tái)，并將散落的平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一整合，將全面預(yù)算系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。

3、效能整合

二級(jí)公司通過(guò)資金滾動(dòng)計(jì)劃管理與滾動(dòng)預(yù)算，并于全面預(yù)算執(zhí)行控制相結(jié)合，業(yè)務(wù)管控能力得到提升。且通過(guò)財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算、全面預(yù)算的“三算合一”的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)了事前控制、事中預(yù)警、事后分析的財(cái)務(wù)管控體系，資源整合推動(dòng)財(cái)務(wù)管理水平提高。

4、風(fēng)險(xiǎn)防控

四家二級(jí)公司將資金管控的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)作為程序控制的關(guān)鍵點(diǎn)，將資金管理納入全面預(yù)算管理，通過(guò)制度監(jiān)管、程序控制與信息平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，將風(fēng)險(xiǎn)控制落到實(shí)處。通過(guò)資金集中管控體系建設(shè)，四家二級(jí)公司往來(lái)不平不再存在，存貸雙降；提高了對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的掌控，將優(yōu)勢(shì)資源集中到效益效率較高的業(yè)務(wù)板塊，促動(dòng)價(jià)值再提升。

國(guó)有企業(yè)資金管理辦法范文第3篇

財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立，為本集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。多年來(lái)財(cái)務(wù)公司為本企業(yè)集團(tuán)深化體制改革、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的資金集約化管理、增強(qiáng)內(nèi)外部融資功能、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力立下汗馬功勞。財(cái)務(wù)公司在為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的同時(shí)自身也有了長(zhǎng)足的發(fā)展，在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到了舉足輕重的作用。

為了規(guī)范財(cái)務(wù)公司的行為，促進(jìn)財(cái)務(wù)公司的健康發(fā)展，中國(guó)人民銀行1996年頒布了《財(cái)務(wù)公司暫行管理辦法》、1997年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金管理等問(wèn)題的通知》，進(jìn)一步確定了財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍和基本功能。2000年實(shí)施的新辦法更加全面完整地為財(cái)務(wù)公司確立了性質(zhì)、任務(wù)、功能。為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司盡快與國(guó)際接軌奠定了理論基礎(chǔ)。

根據(jù)中國(guó)人民銀行［2000］第3號(hào)令《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》有關(guān)條款精神，新辦法對(duì)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司的條件有了較大提高，對(duì)集團(tuán)控股的總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等規(guī)定了硬性指標(biāo)。例如：規(guī)定申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)總資產(chǎn)必須不低于80億人民幣，所有者權(quán)益不低于30億人民幣，總營(yíng)業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤(rùn)總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。這為財(cái)務(wù)公司規(guī)模經(jīng)營(yíng)和抵御金融風(fēng)險(xiǎn)提供了保證。

新辦法明確了財(cái)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)范圍，為財(cái)務(wù)公司的全面發(fā)展拓寬了市場(chǎng)。新辦法突出了財(cái)務(wù)公司作為一類金融機(jī)構(gòu)的特色，確定了“財(cái)務(wù)公司為企業(yè)集團(tuán)成員單位技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，以中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)為主的非銀行金融機(jī)構(gòu)”。新辦法允許財(cái)務(wù)公司有以下主要功能：

1、融資功能。允許財(cái)務(wù)公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。

2、投資功能。財(cái)務(wù)公司辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、融資租賃、買方信貸、有價(jià)證券投資、金融機(jī)構(gòu)投資和集團(tuán)成員單位股權(quán)投資等。

3、中介功能。辦理成員單位委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、、擔(dān)保、信用簽證等。

于此可見，財(cái)務(wù)公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)依托于集團(tuán)，為集團(tuán)服務(wù)，支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

二、結(jié)算中心的定位與功能

結(jié)算中心是隨著企業(yè)集團(tuán)管理需求應(yīng)運(yùn)而生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過(guò)結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)達(dá)到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)。

結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心僅僅作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，不具有任何法人效應(yīng)。

由于地位不同而決定了財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心的功能有著明顯的不同。結(jié)算中心的主要功能是：

1、結(jié)算功能。結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算帳戶，將分散在各家銀行的帳戶統(tǒng)一集中管理，結(jié)算中心成為名副其實(shí)的資金樞紐。

2、監(jiān)督功能。集團(tuán)通過(guò)結(jié)算中心的窗口觀測(cè)所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息；透過(guò)資金結(jié)算，掌握、控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為。

3、信息反饋功能。通過(guò)結(jié)算中心可以隨時(shí)摸清企業(yè)集團(tuán)成員單位的營(yíng)運(yùn)狀況；透過(guò)現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。

三、組建財(cái)務(wù)公司與成立結(jié)算中心的利弊分析

目前全國(guó)一百多家企業(yè)集團(tuán)，設(shè)立財(cái)務(wù)公司與成立結(jié)算中心的企業(yè)平分秋色。企業(yè)集團(tuán)基本形成了三種資金管理模式。

1、單獨(dú)組建財(cái)務(wù)公司。通過(guò)國(guó)家批準(zhǔn)組建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，利用財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)職能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理，培養(yǎng)融資功能，為集團(tuán)集聚資金、調(diào)節(jié)余缺、提高資金效益服務(wù)。財(cái)務(wù)公司的建立有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部融資功能，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開拓市場(chǎng)，提高國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。成立財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不利方面主要是增加稅賦，尤其對(duì)合并納稅的企業(yè)集團(tuán)或享受優(yōu)惠稅率的企業(yè)集團(tuán)而言。由于財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人，須按照金融企業(yè)對(duì)外納稅，勢(shì)必增加了集團(tuán)企業(yè)的稅賦；財(cái)務(wù)公司受監(jiān)管的力度加強(qiáng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場(chǎng)退出），財(cái)務(wù)公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管，企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作將受到限制；財(cái)務(wù)公司必須以商業(yè)化、市場(chǎng)化的方式去運(yùn)作，相對(duì)結(jié)算中心而言，行政管理力度減弱；財(cái)務(wù)公司不能設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，不利于集團(tuán)跨地區(qū)資金的集中管理。

2、成立結(jié)算中心。建立結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運(yùn)行機(jī)制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結(jié)算中心成為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心。由于結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場(chǎng)壓力，相對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。

國(guó)有企業(yè)資金管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部銀行 作用與模式 問(wèn)題 對(duì)策

舉例：曾在國(guó)有壟斷中央級(jí)企業(yè)從事財(cái)務(wù)管理工作，當(dāng)時(shí)集團(tuán)，下有分、子公司，內(nèi)部機(jī)構(gòu)層級(jí)復(fù)雜，下屬分子公司采用事業(yè)部或工廠形式管理，事業(yè)部或工廠均需在內(nèi)部銀行開具獨(dú)立的戶頭，保證資金的自由支配權(quán)。內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)開戶單位內(nèi)部資金的往來(lái)支付及外部資金的管理，尤其是可以針對(duì)資金沉淀開展有償調(diào)度，大大緩解了對(duì)外融資的壓力。

一、企業(yè)內(nèi)部銀行的作用與模式

（一）企業(yè)內(nèi)部銀行的作用

企業(yè)內(nèi)部銀行是引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，來(lái)充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的辦法。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，效益，與目標(biāo)成本管理，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，并監(jiān)督，考核，控制和管理辦法。要建企業(yè)內(nèi)部銀行，職能要很明確，管理和監(jiān)控要健全，否則很容易與商業(yè)銀行混淆，造成混亂。

（二）企業(yè)內(nèi)部銀行的構(gòu)建模式

企業(yè)內(nèi)部銀行的構(gòu)建模式主要有三種：高度集中模式、相對(duì)分散模式與松散模式。

二、企業(yè)內(nèi)部銀行構(gòu)建的必要性

（一）建立內(nèi)部銀行體系，可利用其監(jiān)控職能將大型企業(yè)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮斜O(jiān)督和控制。由于企業(yè)自身機(jī)制所限，對(duì)于所發(fā)生的許多問(wèn)題，自身可能無(wú)力察覺，而內(nèi)部銀行體系的監(jiān)控指導(dǎo)職能將充分發(fā)揮作用，通過(guò)為企業(yè)提供咨詢的形式，一方面為企業(yè)解決問(wèn)題，防患于未然，另一方面也是內(nèi)部銀行獲利的一種方式。

（二）內(nèi)部銀行體系的建立和企業(yè)化經(jīng)營(yíng)可解決目前企業(yè)和銀行、政府職能相分離的問(wèn)題，并促進(jìn)我國(guó)大型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。政府、銀行通過(guò)向內(nèi)部銀行注入一定的資金，派駐監(jiān)事，監(jiān)督整個(gè)內(nèi)部銀行體系的運(yùn)行，從而間接地對(duì)大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行干預(yù)，解決了目前我國(guó)銀行不能直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所造成的問(wèn)題，消除了政府過(guò)多干預(yù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)所造成的不良影響。內(nèi)部銀行體系的企業(yè)化經(jīng)營(yíng)為其直接地學(xué)習(xí)借鑒世界大型跨國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、率先建立起現(xiàn)代企業(yè)制度提供了先決條件；又因?yàn)殂y行是企業(yè)的銀行，先進(jìn)機(jī)制的運(yùn)行必將發(fā)揮積極的作用，刺激我國(guó)大型企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制的完善，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)和企業(yè)“雙增雙節(jié)”運(yùn)動(dòng)的深入開展及先進(jìn)的資金管理方法的廣泛運(yùn)用；同時(shí)可利用培訓(xùn)等形式提高企業(yè)財(cái)會(huì)人員管理素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。

（三）大型企業(yè)內(nèi)部銀行體系的建立為大型企業(yè)的資金運(yùn)作提供了更大的空間。由于內(nèi)部銀行體系的資金來(lái)源于企業(yè)、銀行和政府三方，在統(tǒng)一授信工作的基礎(chǔ)之上，可使大型企業(yè)的發(fā)展更易獲得資金上的支持，而對(duì)于那些資金充裕的大型企業(yè)來(lái)講，內(nèi)部銀行體系通過(guò)各種渠道為其閑置資金進(jìn)行保值增值；同時(shí)，內(nèi)部銀行體系如果發(fā)展到一定程度的話，可適當(dāng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，為我國(guó)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展增磚添瓦。

三、企業(yè)內(nèi)部銀行在構(gòu)建中的需要注意事項(xiàng)

（一）必須正確處理內(nèi)部結(jié)算與資金管理的關(guān)系

企業(yè)不應(yīng)忽略內(nèi)部銀行在企業(yè)內(nèi)部資金管理與控制的重要作用，而應(yīng)發(fā)揮起功能，處理好內(nèi)部結(jié)算與資金管理的作用。在內(nèi)部結(jié)算中體現(xiàn)資金管理的作用，在資金控制中要加事資金的周轉(zhuǎn)與結(jié)算速度，把資金管理始終貫穿在整個(gè)內(nèi)部銀行的結(jié)算過(guò)程中。

（二）必須協(xié)調(diào)好內(nèi)部銀行資金管理與企業(yè)營(yíng)銷管理之間的關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部銀行的重要職能是根據(jù)企業(yè)的收入來(lái)組織支出，但這一職能又通常與企業(yè)發(fā)生的銷售產(chǎn)生矛盾，因此要求企業(yè)必須協(xié)調(diào)好內(nèi)部銀行資金管理與企業(yè)營(yíng)銷管理之間的關(guān)系。所以要求企業(yè)的內(nèi)部銀行必須調(diào)整好合理的負(fù)債率，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，并能控制好企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用。與此同時(shí)，企業(yè)的銷售部門應(yīng)采取積極措施做好銷售回款工作，以減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）必須協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部與外部收支的脫節(jié)

由于受到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的限制，通常企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)收支活動(dòng)與企業(yè)外部的各項(xiàng)收支活動(dòng)脫節(jié)。因此，要求企業(yè)內(nèi)部銀行應(yīng)用各處融資信貸手段來(lái)協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部與外部的各項(xiàng)收支安排，以免造成企業(yè)內(nèi)部與外部收支的脫節(jié)。

（四）企業(yè)內(nèi)部銀行應(yīng)與不同的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式相適應(yīng)

在企業(yè)內(nèi)部銀行構(gòu)建中應(yīng)注意企業(yè)內(nèi)部銀行要與不同的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式相適應(yīng)。企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部銀行主要是以資金管理為中心的財(cái)務(wù)控制模式。因此，要求企業(yè)內(nèi)部銀行現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制模式必須適應(yīng)大型企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部銀行風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部管理和外部監(jiān)管

企業(yè)內(nèi)部銀行構(gòu)建初期的規(guī)模都比較小，所以容易發(fā)生各類風(fēng)險(xiǎn)。但從以往很行倒閉破產(chǎn)案例中看，大部分都是因?yàn)殂y行內(nèi)部控制的監(jiān)管失效造成的。因此，要提高銀行監(jiān)管的有效性，必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部銀行控制力度，建立有效的監(jiān)督體系，并將其融入到銀行的監(jiān)管體系當(dāng)中，以其作為企業(yè)監(jiān)管的起點(diǎn)和重點(diǎn)。

四、企業(yè)內(nèi)部銀行在實(shí)施過(guò)程中的注意事項(xiàng)

（一）選擇和確定資金集中管理的平臺(tái)

企業(yè)應(yīng)該選擇和確定資金集中管理的平臺(tái)，在此平臺(tái)的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)自身的情況來(lái)確定資金集中管理的平臺(tái)。企業(yè)在選擇和確定資金集中管理平臺(tái)時(shí)可以通過(guò)兩種方式，即建立資金中心和組建類似非銀行金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司，這兩種資金集中管理平臺(tái)各自存在不同的優(yōu)缺點(diǎn)。建立資金中心平臺(tái)時(shí)操作簡(jiǎn)單，不需要通過(guò)相關(guān)政府部門的批示，但與稅法等相關(guān)政策抵觸。相反，建立非銀行金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司資金集中管理平臺(tái)時(shí)操作就比較困難，需要通過(guò)相關(guān)政府部門的批示，但這種方式是受法律保護(hù)的。因此，企業(yè)在選擇時(shí)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)。

（二）建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程

企業(yè)應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，結(jié)合企業(yè)自身的需要來(lái)制定資金集中管理辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險(xiǎn)管理辦法等。

（三）建立有效的、安全的、資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)在建立內(nèi)部銀行時(shí)應(yīng)充分考慮到自身的需要，建立有效的、安全的、資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。

（四）具有財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力

企業(yè)應(yīng)對(duì)下屬分公司的資金管理有一個(gè)統(tǒng)一的管理與準(zhǔn)確預(yù)算，因此，要求企業(yè)必須建立準(zhǔn)確的資金運(yùn)營(yíng)和管理系統(tǒng)，以此來(lái)提升企業(yè)的資金管理效率。

（五）建立一支高效的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)

企業(yè)要想建設(shè)與實(shí)施有效的內(nèi)部銀行就必須配備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，需要高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的重要作用，完善企業(yè)的內(nèi)部銀行管理。

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國(guó)有企業(yè)資金管理辦法范文第5篇

（一）財(cái)務(wù)管理方法落后

難以適應(yīng)發(fā)展需要國(guó)有企業(yè)在改革開放后，取得了快速的發(fā)展，無(wú)論是在規(guī)模上還是營(yíng)業(yè)額方面，都取得了歷史性的發(fā)展，根據(jù)筆者的統(tǒng)計(jì)，在2000年至今，國(guó)有企業(yè)的營(yíng)業(yè)額屢屢創(chuàng)出新高，凈利潤(rùn)也持續(xù)增加，為中國(guó)特色的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，最新的數(shù)據(jù)如下表所示，可看出國(guó)有企業(yè)近4年的發(fā)展情況。國(guó)有企業(yè)的規(guī)模很大，對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響十分廣泛，但是在如此巨大規(guī)模的背后，國(guó)有企業(yè)管理卻存在著不足，財(cái)務(wù)管理的手段較為落后，一些管理方法已經(jīng)難以適應(yīng)國(guó)企持續(xù)發(fā)展的需要，如果不及時(shí)的進(jìn)行改善，可能會(huì)影響到國(guó)企的利潤(rùn)增長(zhǎng)，制約國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制執(zhí)行不到位

企業(yè)的內(nèi)部控制是指一家公司為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整、保證會(huì)計(jì)資料的信息正確可靠、確保經(jīng)營(yíng)方針的徹底執(zhí)行等，在公司內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)以及控制的一系列方法、手段和措施的總稱，內(nèi)部控制包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制兩方面?，F(xiàn)代的公司是由一系列契約所組成，由于現(xiàn)實(shí)社會(huì)的復(fù)雜性、多變性等、有限理性等影響，這組契約常常是不完備的。雖然我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都在不同程度上建立了內(nèi)部控制體系，但是內(nèi)部控制還很不健全，尤其是一些偏遠(yuǎn)地方的國(guó)有企業(yè)，內(nèi)部控制制度的操作流程較為粗放，沒有形成統(tǒng)一詳盡且具有較強(qiáng)操作性的操作流程。造成職責(zé)不清，一旦出現(xiàn)問(wèn)題經(jīng)常是互相推卸責(zé)任。還有一些國(guó)有企業(yè)即使制定了內(nèi)部控制制度，卻不落實(shí)，使內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，無(wú)法真正發(fā)揮其制約、監(jiān)督的作用。其次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督不到位是由于其公司的運(yùn)行體制決定的，國(guó)有企業(yè)雖然是進(jìn)行企業(yè)化經(jīng)營(yíng)，但是受到行政干預(yù)較大，內(nèi)部的一些管理人員也受到行政指令的影響，管理人員的主觀能動(dòng)性、積極性等受到嚴(yán)重的制約，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)按部就班，缺乏創(chuàng)新，或者完全按照上級(jí)的指令進(jìn)行，沒有自己的考慮，這就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)內(nèi)部無(wú)法像市場(chǎng)中民營(yíng)企業(yè)那樣運(yùn)行，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)員工的積極性難以被調(diào)動(dòng)，對(duì)于內(nèi)部控制的監(jiān)督也就自然不到位，很多的工作都是流于表面形式，為了完成上級(jí)的指令而工作，忽視了企業(yè)實(shí)際可能面臨的情況，企業(yè)運(yùn)行效率低下是影響內(nèi)部控制監(jiān)督的重要原因之一。

（三）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)錯(cuò)位

在現(xiàn)階段，很多的國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)錯(cuò)位，很多國(guó)企把財(cái)務(wù)目標(biāo)當(dāng)作財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，沒有清楚的明白財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的差別，在現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中更多的體現(xiàn)了其宏觀財(cái)務(wù)目標(biāo)即國(guó)企價(jià)值最大化，使得國(guó)企把這一目標(biāo)作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。由于我國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，國(guó)企除了企業(yè)的職能之外，作為社會(huì)主體經(jīng)濟(jì)成分，還需要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，不能只是把目光放在盈利方面，還要為社會(huì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，如提供社會(huì)就業(yè)崗位、維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等，這些都是國(guó)有企業(yè)應(yīng)用的責(zé)任，國(guó)有企業(yè)不能夠完全按照民營(yíng)企業(yè)那樣緊緊把盈利為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

二、完善國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理建議

（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)

要強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，首先需要提高財(cái)務(wù)管理的意識(shí)，讓國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員了解到財(cái)務(wù)管理工作的重要性。國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在其中要發(fā)揮重要的作用，在國(guó)有企業(yè)中，只有領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，才有可能讓財(cái)務(wù)管理的工作得到單位其他人的重視。因此，需要對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要性加以宣傳，以具體的事例為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的重要性，以及財(cái)務(wù)管理在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面起到的重要作用，通過(guò)宣傳教育，讓工作人員了解到財(cái)務(wù)管理對(duì)于國(guó)有企業(yè)的重要性，從而提高財(cái)務(wù)管理意識(shí)，為發(fā)展、完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)打好基礎(chǔ)。尤其是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的方面，一定要加強(qiáng)這方面的財(cái)務(wù)管理工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理人員在這方面的意識(shí)。另一方面，對(duì)于國(guó)有企業(yè)中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)比較完善的分公司，做出相應(yīng)的激勵(lì)，并且給予一定的精神或者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于內(nèi)部控制系統(tǒng)缺失或者存在明顯缺陷的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，如減少獎(jiǎng)金發(fā)放的金額或者適當(dāng)減少一些福利等，以此提高員工對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視，充分的做好國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，讓工作人員正確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，提高員工在財(cái)務(wù)管理方面的積極性。

（二）使用先進(jìn)財(cái)務(wù)管理方法

隨著市場(chǎng)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面要借鑒現(xiàn)有的先進(jìn)方式，不能還停留在在過(guò)去的財(cái)務(wù)管理體系中，國(guó)企過(guò)去的財(cái)務(wù)管理體系很多方面已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，需要進(jìn)行改進(jìn)。如企業(yè)的融資和投資方面，傳統(tǒng)的國(guó)企融資主要是銀行借款或者上市融資，而根據(jù)融資優(yōu)序理論，較為理想的融資次序是借款、債券、股權(quán)融資，這國(guó)有企業(yè)中，對(duì)于債券發(fā)行融資很少，尤其是大型的國(guó)有企業(yè)，資金的籌集基本是依靠銀行借貸，融資渠道狹窄，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深化的情況下，難以適應(yīng)外部變化的情況?？梢越梃b國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的特點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)更加合理的財(cái)務(wù)管理方法，強(qiáng)化國(guó)企的財(cái)務(wù)管理。

（三）強(qiáng)化內(nèi)部控制健全

國(guó)有企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和管理控制制度，公司的內(nèi)部控制體系可以從事前防范、事中控制、事后監(jiān)督這三方面進(jìn)行，首先，國(guó)有企業(yè)需要建立一套嚴(yán)格的內(nèi)控規(guī)章制度，包括《企業(yè)財(cái)務(wù)管理辦法》、《企業(yè)預(yù)算管理暫行辦法》、《企業(yè)資金授權(quán)審批管理辦法》等一系列相關(guān)的制度。在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，要合理設(shè)置職能部門，明確各部門的職責(zé)，建立完善的財(cái)務(wù)控制和職能分離體系。充分考慮國(guó)有企業(yè)內(nèi)部不兼容職務(wù)以及相互分離的制衡要求，形成內(nèi)部相互制約、相互監(jiān)督的格局。事中控制體現(xiàn)在保障資金安全性、完整性、合法性等方面，包括對(duì)現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金等的控制。主要的包括賬實(shí)盤點(diǎn)控制、庫(kù)存限額控制等方法。在內(nèi)部控制中，事后監(jiān)督也是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。在每個(gè)會(huì)計(jì)期間或者每項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)完成之后，內(nèi)審部門都必須按照監(jiān)督程序，審計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題以及薄弱環(huán)節(jié)。各職能部門也要將本部門在該會(huì)計(jì)期間或該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之后的資金變動(dòng)狀況的信息及時(shí)地反饋到資金管理部門，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金的籌集與需求量是否一致，資金結(jié)構(gòu)、比例是否與計(jì)劃或預(yù)算相符，存貨的控制是否與指標(biāo)相一致，資金、材料的使用是否和預(yù)算相符，產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中是否根據(jù)計(jì)劃合理進(jìn)行安排等。通過(guò)以上措施，既保證了經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的適當(dāng)性，也可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中反饋的實(shí)際信息，及時(shí)的采取調(diào)整措施，以保公司的經(jīng)營(yíng)管理更為科學(xué)、合理、有效。此外，公司還需要將各部門的經(jīng)營(yíng)管理狀況與部門的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，調(diào)動(dòng)各管理部門和員工的積極性，更好的進(jìn)行內(nèi)部控制。

（四）明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)