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地產(chǎn)項目公司管理制度范文第1篇

集團總部與其子公司之間在成本管理上各具所長，二者相互促進(jìn)，會更好的發(fā)揮作用。集團總部在成本管理中扮演著指導(dǎo)者、監(jiān)督者的角色。而各開發(fā)企業(yè)則可以依據(jù)不同的地域特征、政策環(huán)境等充分發(fā)揮自己的靈活性，利用總部總結(jié)的先進(jìn)經(jīng)驗，更加有效的管理。

一、集團總部的成本管理職責(zé)

1、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。

2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發(fā)企業(yè)管理層以作決策參考；保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。

3、組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進(jìn)行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是：

立項資料是否齊全、規(guī)范；

市場定位是否明確、恰當(dāng)；

投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；

投資回報是否符合集團利潤目標(biāo)要求；

投資風(fēng)險能否有效控制。

4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6、組織集團成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團成本管理水平的提高。

7、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進(jìn)行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標(biāo)。

二、開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)

1、認(rèn)真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。

3、規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計方案，組織審查設(shè)計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。

4、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標(biāo)成本，分解成本費用控制指標(biāo)，落實降低成本技術(shù)組織措施。

5、遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

6、正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。

7、組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準(zhǔn)確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

8、熟悉、掌握國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓(xùn)。

三、成本監(jiān)控

集團應(yīng)建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實施的運行機制。各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項目實際情況，設(shè)置審算部、工程部、財務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善各方面內(nèi)容的成本管理制度，如招、投標(biāo)管理制度；合同管理制度；工程（質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交）管理制度；預(yù)決算（包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付）管理制度；費用控制制度；材料設(shè)備管理制度。

集團總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理制度。

各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：

開發(fā)產(chǎn)品成本計劃（按完全成本口徑）；

期間費用計劃；

降低成本技術(shù)組織措施計劃。

各開發(fā)企業(yè)也應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標(biāo)。

各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。

集團總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項目就成本控制情況進(jìn)行分析檢查。

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

1.立項環(huán)節(jié)的成本控制各開發(fā)企業(yè)新項目立項時須向集團總部提交《立項請示》和詳細(xì)的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖?yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

成本費用估算和控制目標(biāo)及措施；

投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；

稅務(wù)環(huán)境及其影響；

資金計劃；

《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項目）；

投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；

項目綜合評價意見。

2.規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后進(jìn)入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計。

設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

地產(chǎn)項目公司管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：合約管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

合約管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的重要組成部分，項目在開發(fā)過程中的施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合約的履行來實現(xiàn)的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)針對具體的項目、項目實施的各個環(huán)節(jié)和全過程進(jìn)行有效的合約管理，有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，控制成本，獲得良好的收益。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合約管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)項目合約管理水平是十分必要的。

一、合約管理的重要性

合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有著特殊的地位和作用，國外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、工程項目管理公司和工程承包企業(yè)都十分重視合約管理工作。

1、合約確定工程項目的成本、工期和質(zhì)量、功能等目標(biāo)，規(guī)定著合約雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，所以合約管理必然是工程項目管理的核心。

2、房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)之間比拼不單單只是設(shè)計、品牌以及物業(yè)服務(wù)等，作為一個企業(yè)來講最重要的還是利潤，因此，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，做好成本管理至關(guān)重要，而與成本控制密切相關(guān)的，就是合約管理。

3、合約管理貫穿項目的全過程且復(fù)雜。工程項目建設(shè)要經(jīng)歷項目立項、可行性研究、勘察設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工和運營等階段，各個階段都會有不同的企業(yè)參與其中，形成各式各樣的經(jīng)濟關(guān)系。而合約正是維系這種關(guān)系的紐帶，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的過程在本質(zhì)上是一系列合約簽訂和履行的過程，項目管理的過程是以合約管理為中心的過程。

4、合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中是最核心、最重要的，尤其在合約的簽訂過程中，必須謹(jǐn)慎，因為合約一旦簽訂，出錯之后將會付出巨大的代價，在合約的履行過程中也必須嚴(yán)格按照合約規(guī)定實行，使合約管理和工程管理有效結(jié)合。

二、如何加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理

加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理，需要從“三個到位”入手，做好全過程的合約管理。“三個到位”即組織到位，制度到位，工作到位。組織到位就是建立起規(guī)范的合約管理機構(gòu)、配備稱職的合約管理人員。制度到位就是建立和完善合約管理相關(guān)制度，規(guī)范管理行為，從制度上保障合約風(fēng)險降低到最低限度。工作到位就是在人員到位和制度到位的前提下，抓好合約過程中各個環(huán)節(jié)的具體工作。全過程的合約管理，就是說房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對合約策劃階段、招標(biāo)階段、合約實施階段、合約收尾階段等過程進(jìn)行管理控制，不僅要重視合約履行階段的管理，也要重視合約形成和收尾階段的管理。

1、合約管理組織體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須結(jié)合實際建立完善合約管理的組織機構(gòu)，逐步建立公司、分公司、項目部各層次的合約管理機構(gòu)，形成合約管理的網(wǎng)絡(luò)組織，配置專業(yè)的合約管理人員，負(fù)責(zé)合約管理的各項工作。針對合約管理人員，需要定期不定期地對其進(jìn)行培訓(xùn)，包括建筑、法律、管理等專業(yè)知識，提高相關(guān)專業(yè)知識水平。

2、合約管理制度

建立制度的目的是為了維護一種秩序，使企業(yè)形成良好的運行機制。健全的制度是約束組織和組織中個行為的依據(jù)，是管理工作績效的保障。在合約管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的、可操作的、嚴(yán)格的、行之有效的規(guī)章制度，通過制度來規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，從而使合約管理的有關(guān)各方做到分工明確、職責(zé)清晰。這些管理制度主要包括：招標(biāo)管理制度、合約審查批準(zhǔn)制度、簽證管理制度、付款管理制度、變更管理制度、合約考核制度、合約統(tǒng)計及歸檔制度等。

3、合約策劃

在招標(biāo)工作開始前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本項目的規(guī)模、工程特點和施工進(jìn)度計劃的要求，編制合約管理策劃報告，對合約管理進(jìn)行總體的把握。合約管理策劃內(nèi)容包括合約管理架構(gòu)、招標(biāo)計劃、時間節(jié)點控制、工程量清單編制原則、工程價款支付方式、成本控制計劃以及合約實施階段的不利因素和應(yīng)對措施等。

4、合約訂立

合約的訂立階段也就是招投標(biāo)階段，它對合約的整個過程起著決定性的作用，必須得到充分的重視。在這個階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)掌握著主動權(quán)，應(yīng)該充分把握這一權(quán)力，訂立一個對自己有利的合約。首先抓好招標(biāo)文件的編制，尤其是工程量清單的編制和對工程工期技術(shù)等方面的要求，其次要對投標(biāo)單位進(jìn)行詳細(xì)的資格審查，選擇有能力的承包商，再次在評標(biāo)過程中，不能單一的選擇最低價中標(biāo)，要綜合考慮各個投標(biāo)單位的報價以及施工技術(shù)等，最后在合約談判階段有意識地研究合約條款中存在的不確定因素，嚴(yán)格審查合約中的特殊條款，最大程度預(yù)測和消除施工過程中可能發(fā)生的對業(yè)主不利的索賠因素。

5、合約履行

合約履行過程就是在合約簽訂之后，整個工程施工階段，一直到竣工驗收為止，要使合約順利實施，必須重視合約履行階段的管理。首先，合約管理部門要向工程項目部門要做好合約交底，詳細(xì)分析合約內(nèi)容，落實合約責(zé)任，預(yù)防合約執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的索賠事件。其次，合約履行階段要做好工程簽證的管理、變更及變更價款的處理、付款的處理和索賠的管理等，形成固定的工作規(guī)范和程序。

6、合約評估

合約評估主要是在合約收尾階段進(jìn)行的，是合約管理的總結(jié)階段，往往不為人所重視，其實合約后評估工作是件很重要的工作，是對合約好壞、管理得失的評估，可為下一工程項目管理提供可借鑒的經(jīng)驗。合約后評估工作主要是總結(jié)合約執(zhí)行情況，對合約管理好的經(jīng)驗加以總結(jié)推廣，對過時、不符合現(xiàn)行法律法規(guī)，以及不嚴(yán)謹(jǐn)、容易被對方索賠的條款要加以改正。

參考文獻(xiàn)：

[1]成虎:建設(shè)工程合同管理與索賠（第四版）[M].南京:東南大學(xué)出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005

地產(chǎn)項目公司管理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 財務(wù)管理 制度

引 言

面對激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展，提高經(jīng)濟效益，必須提高財務(wù)管理水平。一家房地產(chǎn)企業(yè)的資金運作能力和未來發(fā)展?jié)摿Γ饕Q于其財務(wù)管理的能力。企業(yè)財務(wù)管理能夠預(yù)見房地產(chǎn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險，對其風(fēng)險進(jìn)行控制。在房地產(chǎn)企業(yè)運作和管理的各個環(huán)節(jié)都跟財務(wù)管理息息相關(guān)，財務(wù)管理的各項經(jīng)濟指標(biāo)不僅能衡量房地產(chǎn)企業(yè)正常運行情況，也是企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行項目決策的依據(jù)。較高的財務(wù)管理能力能夠較好的為房地產(chǎn)企業(yè)的運營提供服務(wù)，但是目前財務(wù)管理存在一些比較突出的問題。

1.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題

1.1財務(wù)管理制度不健全

房地產(chǎn)企業(yè)在對待財務(wù)管理的態(tài)度上，一般管理意識比較淡化，財務(wù)管理不規(guī)范，制度方面也不夠健全。這主要是由于現(xiàn)今房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式基本上是企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都高度集中，公司的投資者也身兼經(jīng)營者的角色。為了安全起見，投資者在安排財務(wù)管理方面的員工時，都會著重考慮自己的親信和親朋好友，如財務(wù)負(fù)責(zé)人及會計、出納等員工。一個由于企業(yè)財務(wù)管理制度不健全，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理方面不能進(jìn)行有效的監(jiān)督；再者由于公司內(nèi)部的員工裙帶關(guān)系，公司權(quán)力又高度集中，集權(quán)嚴(yán)重，經(jīng)常出現(xiàn)越權(quán)行為和職責(zé)劃分不清楚，使得整個財務(wù)管理工作比較混亂。

1.2財務(wù)管理觀念及財務(wù)方法落后

由于房地產(chǎn)企業(yè)的所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，客觀上減少了使用成本，但有些領(lǐng)導(dǎo)缺乏基本的財務(wù)知識，財務(wù)管理一直沿用舊的觀念。對收益過于高估，對風(fēng)險過于低估，對風(fēng)險認(rèn)識不充分；缺乏資金時間價值的理念和動態(tài)性的觀念；財務(wù)評價方法單一靜態(tài)化。這些觀念導(dǎo)致一些項目出現(xiàn)回收時間過長和投資問題。

1.3財務(wù)管理的職能發(fā)揮不全面

財務(wù)管理為整個房地產(chǎn)企業(yè)管理制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并對規(guī)劃的實施和過程控制同樣發(fā)揮著較為重要的作用。但是，我國的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的職能還只是進(jìn)行會計核算，不能淋漓盡致的發(fā)揮其作用。如前所示由于房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理制度不健全，財務(wù)核算制度也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，加之企業(yè)會計資料的真實性和可靠性有待考證，各自之間的相互關(guān)聯(lián)性也比較弱，因此得出的財務(wù)管理指標(biāo)的分析功能的可信度就會下降，對于目標(biāo)控制功能更是沒有得到完美的體現(xiàn)，對于成為管理的決策依據(jù)功能也就弱化了。市場的經(jīng)濟效益如果比較好，而房地產(chǎn)企業(yè)毫無計劃的籌措和調(diào)集資金來擴大生產(chǎn)規(guī)模，雖然選擇的機會較多，但是這樣毫無計劃性和制度性，項目的風(fēng)險就會增大，控制難度就會加大。

1.4財務(wù)監(jiān)控力度不到位

對于房地產(chǎn)企業(yè)，其事前預(yù)算和事中控制都是很重要的。但很多房地產(chǎn)企業(yè)是事前無預(yù)算，事中流于形式，到最后只能通過粉飾財務(wù)報表等手段達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。財務(wù)報表流于年終查看，這僅僅是財務(wù)對于經(jīng)營工作的事后評估和業(yè)績考評，對于經(jīng)營工作僅有積累經(jīng)驗的作用。一些財務(wù)人員，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)要求，不依照制度辦事，導(dǎo)致會計核算失真，財務(wù)管理混亂。因此，只對財務(wù)的最后做總結(jié)，事前和事中控制監(jiān)控力度不夠，很難保證財務(wù)管理的效果。

1.5財務(wù)管理資料考慮不全面

決策階段是整個項目最重要的階段，對于項目的投資估算關(guān)系重大，運行過程中的資金控制也是很重要的環(huán)節(jié)，但是卻在財務(wù)管理中缺乏考慮，沒能及時把握，不能形成嚴(yán)格的管理，各個階段的財務(wù)資料都應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)管理的內(nèi)容，但是許多房地產(chǎn)企業(yè)卻忽略了這一點，使得財務(wù)管理的資料缺乏動態(tài)性，也無相應(yīng)動態(tài)管理的措施，導(dǎo)致成本管理和資金控制都存在漏洞，對資產(chǎn)流失的控制和管理控制能力下降。

1.6財務(wù)管理人員素質(zhì)參差不齊

財務(wù)管理作為房地產(chǎn)企業(yè)最重要的部分，對其人員素質(zhì)的要求是最高的，大部分人員都要求具有較強的專業(yè)水平，但是前面提到由于房地產(chǎn)企業(yè)的投資者和經(jīng)營者高度統(tǒng)一，其財務(wù)人員的構(gòu)成非常特殊，所以在人員隊伍中也吸收了許多對房地產(chǎn)企業(yè)會計和財務(wù)制度不熟悉的員工。在激烈的競爭環(huán)境下，這種人員構(gòu)成和組織結(jié)構(gòu)，很難發(fā)揮財務(wù)管理的管家作用，降低了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的特殊性

2.1財務(wù)關(guān)系復(fù)雜，管理難度大

房地產(chǎn)企業(yè)涉及咨詢單位、承包商、投資者、勘察設(shè)計單位、監(jiān)理單位、材料供應(yīng)單位、房屋購買者等多方，使財務(wù)管理難度加大。

2.2資金數(shù)額大、籌資任務(wù)重，財務(wù)周期長

房地產(chǎn)企業(yè)投入的資金數(shù)量龐大，前期取得土地的費用高昂，房屋的工程費用巨大，這要求房地產(chǎn)企業(yè)具有較大的資金運作能力。房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，，中間環(huán)節(jié)復(fù)雜，房地產(chǎn)項目投資決策之后，取得土地，進(jìn)行土地開發(fā)，房屋施工直到竣工交付使用經(jīng)歷的時間長預(yù)算確定的難度大。

2.3開發(fā)風(fēng)險大，投資決策分析要求高，責(zé)任重

房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)過程經(jīng)歷時間長，投入的資金數(shù)額大，面臨的不確定因素多，這都對房地產(chǎn)的成敗和經(jīng)濟效益起決定作用，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)具有較大風(fēng)險。提高房地產(chǎn)企業(yè)的效益，要提高投資決策的能力和財務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)水平，財務(wù)管理信息能夠較及時可靠的提供企業(yè)發(fā)展的所需資料，才能夠規(guī)避風(fēng)險，減少風(fēng)險損失。

3.提高財務(wù)管理水平的策略

3.1規(guī)范會計工作，強化預(yù)算管理水平

財務(wù)管理必須以企業(yè)財會工作作為基礎(chǔ)，并對財會工作做好全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理強調(diào)預(yù)算的重要性，是一種財務(wù)信息管理系統(tǒng)，它對企業(yè)進(jìn)行全方位、全過程和全員的整合性管理，對企業(yè)具有全面的控制和約束力。全員參與財務(wù)管理工作，遵循全面預(yù)算管理的要求，應(yīng)主要從制度構(gòu)建和組織構(gòu)建方面著手構(gòu)建。

3.1.1制度構(gòu)建：全面預(yù)算管理要建立整個管理流程的財務(wù)管理制度，與其相配套的績效激勵和約束制度，調(diào)動和發(fā)揮每個人的能動性和積極性。保證管理制度的可操作性，將財務(wù)理論與實際工作結(jié)合起來，全面發(fā)揮財務(wù)分析的作用。與財務(wù)管理相配套的績效激勵制度的建立，有利于提高財務(wù)人員的工作積極性，積極參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中去，與企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種共榮辱的使命感，企業(yè)為個人發(fā)展也提供了一種穩(wěn)定長期職業(yè)規(guī)劃前景。員工能夠做好本職工作，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理，利用財務(wù)管理的成果，進(jìn)行財務(wù)分析和預(yù)測，以及成本控制，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理要借鑒其他同類企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，以及國外同行的管理經(jīng)驗，促進(jìn)我國財務(wù)管理制度建設(shè)的進(jìn)步。

3.1.2組織構(gòu)建：在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行財務(wù)管理，加強財務(wù)工作的組織構(gòu)建，逐層分解預(yù)算指標(biāo)，明確各職能部門的工作職能和任務(wù)，確立預(yù)算指標(biāo)的權(quán)威性，提高財務(wù)管理水平。

3.2提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)及修養(yǎng)

在現(xiàn)代財務(wù)、會計法規(guī)日益完善的今天，企業(yè)財務(wù)管理與經(jīng)濟核算面臨著改革與改變。房地產(chǎn)人員應(yīng)該適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展及法律法規(guī)的完善。首先，財務(wù)管理人員的選拔。要建立一支高素質(zhì)財務(wù)隊伍，選拔專業(yè)素質(zhì)較高的財務(wù)管理人員。再者，財務(wù)管理專業(yè)人員的培訓(xùn)，財務(wù)制度不斷改進(jìn)和完善，財務(wù)管理人員需要不斷學(xué)習(xí)，進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，由于財務(wù)管理人員和房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，還需要加強其職業(yè)道德修養(yǎng)。制度是固定的，人卻是靈活的，再好的規(guī)章制度也要人來遵守。

3.3加強資金管理，提高資金利用效率

資金是房地產(chǎn)企業(yè)在運營過程中最重要的資源，活用資金，合理安排資金，調(diào)度合理。而房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理就是要進(jìn)行資金管理。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理中，嚴(yán)格按照指定的制度進(jìn)行財務(wù)往來，不能。為了避免出現(xiàn)為題，要確保原始票據(jù)的真實性，根據(jù)資金的實際收支情況，物資的發(fā)出和轉(zhuǎn)移情況填寫憑證，還要進(jìn)行審核把關(guān)，最后進(jìn)行賬簿登記；實行經(jīng)濟責(zé)任制制度，按時對財務(wù)情況進(jìn)行清查，避免出現(xiàn)賬實不符的情況，如果出現(xiàn)了，實際查處原因。

3.4減少企業(yè)經(jīng)營中的主觀決策

在對房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)中，企業(yè)的財務(wù)行為要符合規(guī)范，最重要的是要進(jìn)行合理的投資決策，投資決策過程必須進(jìn)行可行性研究，作出科學(xué)客觀的判斷，房地產(chǎn)項目投資大，切勿主觀決策，對項目造成不可挽回的損失。對于其他財務(wù)行為，也需按規(guī)范操作，以保證合理經(jīng)濟效益。

3.5保證財務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行力效果

企業(yè)最重要的競爭力就是企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行力。財務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行力是將制定的戰(zhàn)略落實到實處的能力，是企業(yè)成功的必要條件。戰(zhàn)略目標(biāo)和方向確定后，執(zhí)行力度變?yōu)殛P(guān)鍵。財務(wù)管理人員應(yīng)成為整個團隊中的一員，在項目運營初期就加入進(jìn)去，加強財務(wù)管理人員與企業(yè)其他工作人員的配合。調(diào)動每個人的積極主動性，發(fā)揮各自的能力，充分發(fā)揮團隊的合力達(dá)到最好的效果。

結(jié) 語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與經(jīng)濟核算工作是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中的重點，是關(guān)系到企業(yè)長期盈利能力的關(guān)鍵。要分析房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)特點的特殊性，并制定一套有效合理的財務(wù)管理制度和渠道，遵循的科學(xué)的財務(wù)管理的方法，加快房地產(chǎn)企業(yè)良好發(fā)展的步伐。

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地產(chǎn)項目公司管理制度范文第4篇

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理 房地產(chǎn)企業(yè) 稅務(wù)管理

財務(wù)管理是指企業(yè)為實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益,在組織企業(yè)的財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系過程中所進(jìn)行的科學(xué)預(yù)測、決策、計劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、分析和考核等一系列企業(yè)經(jīng)濟活動過程中管理工作的全稱,其主要特點是對企業(yè)生產(chǎn)和再生產(chǎn)過程中的價值運動進(jìn)行的管理,是一項綜合性很強的管理工作。

企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中;是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制的重要手段,是企業(yè)經(jīng)營成果的評判標(biāo)準(zhǔn),是經(jīng)營管理者日常決策的普遍依據(jù)。財務(wù)管理的水平,決定了企業(yè)的視力范圍和視線長度,決定了企業(yè)對風(fēng)險的可預(yù)見性和可控制性。當(dāng)前財務(wù)管理一般存在兩個誤區(qū):一是把財務(wù)管理簡單化,仿佛財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事,忽視其整體管理職能;二是財務(wù)部門完全聽命于“老板”,忽視財務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對的獨立性。房地產(chǎn)企業(yè)做好財務(wù)管理工作,要從以下七個方面入手:

(一)強化公司的預(yù)算管理水平

作為房產(chǎn)公司財務(wù)責(zé)任人,要充分了解和利用好各種財務(wù)管理環(huán)境,組織和參與好投資、籌資、資金營運及分配活動等財務(wù)活動,積極處理好各種財務(wù)關(guān)系。

全面預(yù)算管理是一種全方位、全過程和全員的整合性管理系統(tǒng),對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為,它具有全面的控制和約束力,不僅僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

要強化全面預(yù)算的剛性,把它當(dāng)成公司的憲法來執(zhí)行,當(dāng)成公司的一種戰(zhàn)略來重視,明白全面預(yù)算對公司長久發(fā)展的重要意義,讓公司上到公司領(lǐng)導(dǎo)、下至普通員工都參與到全面預(yù)算的編制、評審、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核的全過程中,自覺地服從全面預(yù)算的管理。主要從組織保障以及制度保障進(jìn)行控制:

1、 組織保障:從組織結(jié)構(gòu)入手,構(gòu)建組織管理體系,對預(yù)算指標(biāo)層層分解,明確管理職能,對各種機構(gòu)職能做出詳細(xì)規(guī)定,以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

2 制度保障:要明確財務(wù)計劃流程,健全財務(wù)管理制度和績效激勵與約束機制。建立財務(wù)管理流程,使之符合企業(yè)總體戰(zhàn)略與運營規(guī)劃流程,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,使預(yù)算管理具有前瞻性,既全面又有操作型。

(二)做好資金管理和財務(wù)控制

資金管理主要內(nèi)容是籌融資管理、資金計劃制訂、資金計劃執(zhí)行、日常管理。

資金管理要結(jié)合房地產(chǎn)項目開發(fā)的不同階段開展,在項目初期,要根據(jù)項目的開發(fā)計劃做好資金計劃,及時向股東方申請項目推進(jìn)所需的資金,同時做好項目融資的各項準(zhǔn)備工作,盡量開拓一些新的融資渠道;當(dāng)項目具備四證條件開工時,獲得融資資金,并做好貸后管理,合理調(diào)配資金;當(dāng)項目開盤以后,要協(xié)助銷售部門做好銀行與客戶之間的銜接工作,加速應(yīng)收款的回籠;在項目后期,要根據(jù)項目結(jié)算的需要做好資金計劃,安排好各項資金的支付。

制訂資金計劃要充分尊重各業(yè)務(wù)部門的意見,在數(shù)據(jù)整合以后,結(jié)合公司的實際情況、項目開發(fā)的進(jìn)度、資金來源進(jìn)行分析,提出調(diào)整意見并與相關(guān)部門進(jìn)行溝通,達(dá)到收支平衡后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批,經(jīng)過審批的資金計劃要嚴(yán)格執(zhí)行,控制特批次數(shù)及金額。

(三)做好稅務(wù)管理

稅務(wù)管理是企業(yè)的一項重要經(jīng)濟活動。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,對稅收加強重視和管理勢在必行。

項目公司財務(wù)人員要學(xué)習(xí)和熟悉各種稅收法律法規(guī)政策,按時進(jìn)行各稅種納稅申報,用足用好稅法,合理合法納稅,爭取各種可能的稅收優(yōu)惠政策,適當(dāng)開展項目的稅務(wù)籌劃,規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險,積極應(yīng)對各項稅務(wù)審計及檢查工作,盡量避免發(fā)生不必要的損失,實現(xiàn)稅收收益最大化。

(四)制定和強化內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度是單位的管理人員為達(dá)到管理目標(biāo)而采用的組織計劃和全部方法與程序,在盡可能實行的范圍內(nèi)保證其業(yè)務(wù)經(jīng)營的順序和有效性,包括嚴(yán)格遵守管理政策,保護資產(chǎn),預(yù)防和揭發(fā)舞弊和錯誤,保持準(zhǔn)確和完整的會計記錄,以及適時編制可靠的財務(wù)資料。

項目公司的制度包括財務(wù)管理制度、綜管制度、人力制度、工程管理制度、成本管理制度等。企業(yè)要用制度來規(guī)范和約束每一個人的行為和語言,并嚴(yán)格執(zhí)行,降低不確定性和交易成本、促進(jìn)公司的運營效率。

(五)加強和規(guī)范會計基礎(chǔ)工作

萬丈高樓平地起,要提升財務(wù)管理水平就必須有扎實規(guī)范的會計基礎(chǔ)工作。會計基礎(chǔ)工作包括現(xiàn)金的使用和保管、銀行存款的使用和安全、銀行賬戶的開立和銷戶、固定資產(chǎn)的登記和盤點、發(fā)票的開具和保管、收據(jù)的開具和保管、財務(wù)印簽的保管和使用、合同的審核和登記、費用的審批和清算、會計檔案的整理和保管、付款的流程、月末的結(jié)賬流程、工資的支付流程、往來款的核對和清理、備用金的出借和催收、納稅申報的及時和準(zhǔn)確等。

(六)加快推進(jìn)會計信息化建設(shè),提高會計信息質(zhì)量

完善現(xiàn)有財務(wù)軟件設(shè)置和企業(yè)會計準(zhǔn)則賬套的使用,編制詳實可行的操作手冊,加強軟件使用的培訓(xùn),提高工作效率。

實現(xiàn)全面預(yù)算模塊上線運行,方便全面預(yù)算的上報、評審、修訂、批復(fù)、分析、評價和考核。

(七)提高財務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行力

地產(chǎn)項目公司管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 全面預(yù)算

房地產(chǎn)企業(yè)具有推動社會經(jīng)濟的發(fā)展的作用，目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭逐步激烈，逐步走向集團化和精約化，實行全面的預(yù)算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)首先是明確自己的經(jīng)營使命，并依據(jù)多樣性和企業(yè)組織管理的特點，構(gòu)建組織架構(gòu)中各部門職責(zé)，保障房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)的實施。筆者通過調(diào)研幾家國有大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)意識到全面預(yù)算管理的重要性，但由于在市場不夠成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實際工作中也產(chǎn)生了相當(dāng)多的問題，對全面預(yù)算管理工作的作用是一種消弱。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間隨著國家宏觀調(diào)控越來越緊縮，切實對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)、過程實施預(yù)算控制和管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理水平顯得尤為重要。

（一）有利于房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計劃的有機統(tǒng)一

通過實施全面預(yù)算管理，有利于從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，建立房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)的有效聯(lián)系。全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評價企業(yè)工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算的考評獎懲體系， 有利于績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，有利于體現(xiàn)績效考核的客觀性、公正性。

（二）可以增強自身抗風(fēng)險能力，提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平

房地產(chǎn)行業(yè)競爭的激烈程度和調(diào)控政策的不確定性，加上房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，需要通過全面預(yù)算管理提前做好成本、銷售等指標(biāo)的過程控制和風(fēng)險評估準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，做好風(fēng)險防范管理，建立風(fēng)險應(yīng)對機制，設(shè)定風(fēng)險預(yù)警點，特別是資金預(yù)警點，從而提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。

（三）可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平

通過全面預(yù)算管理，可以提升集團性房地產(chǎn)企業(yè)整體績效和管理水平，把全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)， 實現(xiàn)股東對對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制與管理和對經(jīng)營者的有效制約。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度支持

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有一個完善的預(yù)算管理組織體系，各種預(yù)算管理屬于松散，項目實施單位的各種預(yù)算管理流于形式，就預(yù)算的管理與實施上下級之間缺乏緊密的聯(lián)系和交流。企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，對預(yù)算的考核與監(jiān)督無法落實，以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

（二）預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全

預(yù)算管理必須建立一個完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業(yè)全員全業(yè)務(wù)全過程參與，高效的作業(yè)和組織，才能實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)采用的是項目公司制度，為節(jié)約成本，預(yù)算編制往往由財務(wù)部門來牽頭管理。由于由財務(wù)部門更多地掌握事后數(shù)據(jù)，從全局的角度把握預(yù)測、預(yù)算數(shù)據(jù)較為困難，很難獲取準(zhǔn)確的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，往往可能導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容短期化、簡單化，對企業(yè)的整體財務(wù)狀況難以反映。因此，這種松散型預(yù)算組織體系，往往產(chǎn)生財務(wù)部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算執(zhí)行的考核與監(jiān)督，缺乏整體規(guī)劃，會影響預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（三）缺乏對全面預(yù)算認(rèn)識和考核力度

一般房地產(chǎn)企業(yè)只把預(yù)算視為一種財務(wù)行為，我國的預(yù)算管理考評大都采用以財務(wù)指標(biāo)為核心，有的觀念甚至認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門對資金支出控制和使用，從而忽視了對非財務(wù)指標(biāo)的評價。這種單一的財務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。一方面不能全面準(zhǔn)確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往事與愿違，會迫使管理人員采取與 企業(yè)長期發(fā)展相悖的短期行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。起不到應(yīng)有的效果。另外房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算考核系統(tǒng)不完善，存在著考核不力的現(xiàn)象，主要是考核部門職責(zé)不明確、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化，使得對預(yù)算考核與預(yù)算管理的全面實施脫節(jié)，致使用預(yù)算管理作用得不到充分發(fā)揮。

（四）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性，經(jīng)不起市場的檢驗

房地產(chǎn)市場正處于調(diào)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不少企業(yè)沒有認(rèn)真調(diào)研國家調(diào)控政策，預(yù)算缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，往往制訂的預(yù)算目標(biāo)過高，制定缺乏科學(xué)性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，使整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受，往往會脫離實際， 導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。例如當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)對于銷售盲目樂觀時，突遇本地“限購”政策的出臺，就會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

三、房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前強化全面預(yù)算管理的措施

（一）完善預(yù)算管理制度建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，建立合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系將有利于解決企業(yè)中預(yù)算管理中的難題。首先要確立以項目為利潤中心，明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)預(yù)算管理制度，界定預(yù)算目標(biāo)、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核，并依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法編制企業(yè)的預(yù)算，對責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核。作為預(yù)算項目成本、費用依據(jù)，會計核算應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作，做好項目和行業(yè)分析和預(yù)測報告，明確其權(quán)、責(zé)、利，制定一整套完整的適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)預(yù)算管理制度，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費用定額標(biāo)準(zhǔn)。

（二）完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)