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財務共享中心成果范文第1篇

關鍵詞：某大型發(fā)電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務共享中心理論研究與實踐成果

財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業(yè)財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業(yè)化的通性業(yè)務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統(tǒng)一出具等業(yè)務處理，形成規(guī)模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。

在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業(yè)己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業(yè)集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。

總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應的實踐指導。

二、發(fā)電企業(yè)集團建立財務共享中心的關鍵問題

無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發(fā)，頂層設計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現(xiàn)重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發(fā)生。

（一）建設目標

建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發(fā)展方向至關重要，對信息系統(tǒng)建設、實施路徑、業(yè)務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業(yè)則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業(yè)務也已經從原先單一的發(fā)電業(yè)務，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務流程零散，同質化業(yè)務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執(zhí)行方面，制度標準不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務數(shù)據須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務共享業(yè)務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業(yè)務。但具體選擇哪些財務業(yè)務進行共享，則應結合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業(yè)的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業(yè)務才能提高數(shù)據的準確性，因此還由各基層企業(yè)進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特點。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業(yè)務，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務戰(zhàn)略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務的集中度、財務的成熟度等進行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業(yè)務進行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結合企業(yè)現(xiàn)有的財務信息化系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、信息化建設規(guī)劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務核算所需要的業(yè)務數(shù)據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運行，并且支持業(yè)務協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務系統(tǒng)，各業(yè)務系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進行相應的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團財務系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業(yè)務系統(tǒng)也五花八門，既有集團統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務系統(tǒng)，這些業(yè)務系統(tǒng)如何與財務系統(tǒng)集成、與哪個財務系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據如何接入財務系統(tǒng)、還要建設哪些系統(tǒng)以支持財務共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規(guī)劃在頂層做好設計。

（五）人員問題

在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現(xiàn)有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運營中，財務人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務、人際關系氛圍和企業(yè)文化。

在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業(yè)經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發(fā)電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉型帶來的風險。

三、相關建議

我國集團財務管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業(yè)務的影響較大，應做好戰(zhàn)略安排、頂層設計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調，結合發(fā)電企業(yè)的特點，選擇好實施范圍和時機，穩(wěn)步推進，將財務共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

參考文獻：

[1] 張瑞君等.財務共享服務模式研究與實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務.中國財政經濟出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師，2012

[4] 楊方平（導師：陳明坤）.財務共享服務模式在我國集團企業(yè)應用問題探討.江西財經大學碩士論文，2012.6

財務共享中心成果范文第2篇

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業(yè)內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業(yè)精細管控需求、引領行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網+”時代大環(huán)境下，云計算、大數(shù)據等數(shù)字技術創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業(yè)財務共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰(zhàn)略落地、加快產品云化升級、促進企業(yè)云應用、持續(xù)引領高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網+”驅動財務管理模式創(chuàng)新》主題報告中詳細介紹了“互聯(lián)網+”時代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。

據介紹，相對于傳統(tǒng)財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規(guī)模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區(qū)域多元化等四方面價值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務共享服務應用的標桿企業(yè)――中國交通建設股份有限公司現(xiàn)場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

未來的財務共享中心是業(yè)務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業(yè)務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優(yōu)勢，順應“互聯(lián)網+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網化，與中國企業(yè)共同成長。

財務共享中心成果范文第3篇

【關鍵詞】 財務集中管理； 財務組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付

南方電網已經提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財務子戰(zhàn)略作為一個重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現(xiàn)財務戰(zhàn)略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財務管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業(yè)集團的實踐證明財務集中管理是一種先進的財務管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創(chuàng)造能力。通過實施財務集中管理，促進企業(yè)向“經營型、控制型、集約化、信息化”轉變，已經成為集團財務管理的趨勢。

一、財務集中管理的必要性

集團企業(yè)的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現(xiàn)為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產生分子公司為了實現(xiàn)自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。

財務集中管理能夠依靠先進的網絡信息技術和統(tǒng)一的財務軟件收集整個企業(yè)集團內的業(yè)務信息，實現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團內的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內含的種種弊端。

（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監(jiān)督就是對人經營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實經濟生活中，反映人經營狀況和經營成果的信息一般以財務報表的形式呈現(xiàn)，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實現(xiàn)自身利益最大化，就會操縱會計信息，調節(jié)會計數(shù)據，從而造成會計信息失真。

對電網企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經常從有利于實現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經營業(yè)績考核和預算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。

作為人的分公司是以實現(xiàn)自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數(shù)據，而無法監(jiān)控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調整財務數(shù)據來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經完成本年考核指標的分公司，為實現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標造成不利影響。

（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱

在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規(guī)劃、分析業(yè)務結構變化、提出資源配置調整建議、加強內部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內部存在若干條性質相同的“會計信息生產線”，生產的產品類似，但是沒有實現(xiàn)規(guī)?；a，生產效率低下且產品質量參差不齊，進行產品質量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業(yè)務上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。

（三）分散式財務管理導致會計信息不可比

在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會計人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業(yè)務采用不同方法處理的問題。

傳統(tǒng)的分散式財務管理模式已經不能適應企業(yè)集團對下屬單位進行有效控制的需要，網絡技術的發(fā)展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。

廣東電網公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優(yōu)秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。

二、財務集中管理方案設計

（一）財務集中流程總體設計

財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業(yè)務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業(yè)務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統(tǒng)一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報賬模板，設置業(yè)務與財務的映射關系，實現(xiàn)相同業(yè)務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據業(yè)務、財務管理的需要高效地編制各種財務統(tǒng)計報表及管理會計報告，從而實現(xiàn)信息共享。

財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。

財務集中的具體實施模式見圖2。

（二）財務組織改革方案設計

財務組織改革的目的在于將集團內各分公司日常財務作業(yè)中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業(yè)務，發(fā)揮專門機構高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)會計信息的規(guī)?；a及流程的專業(yè)化重組。

財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：

一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內部流程，提高生產質量，建立標準化的工作體系，建立工作規(guī)范和質量控制與評價制度，保證每筆業(yè)務的審核與處理符合質量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務部門了解流程進展情況及財務部門做好內部管理。

二是會計數(shù)據服務，除了提供企業(yè)會計準則要求必須制作的資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統(tǒng)計報表編制服務。對會計報表數(shù)據進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據接口供各個需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時使用。

（三）會計集中核算方案設計

1.做好內部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產高質量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產線的理論進行內部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應當按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內部報銷業(yè)務核算、物資與服務采購核算、固定資產業(yè)務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。

每個“生產車間”設計流水線式的作業(yè)分工生產流程，設立接單、審核、處理、復核、質檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產車間”內的生產任務按照作業(yè)順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產內容簡明、生產過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產出具有及時性且符合預期的信息與服務。

在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。

2.集中核算的實現(xiàn)方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報賬平臺將業(yè)務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發(fā)票等相關紙質原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業(yè)務、財務映射關系的相同業(yè)務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現(xiàn)批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。

省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據業(yè)務、財務管理的需要編制各類財務統(tǒng)計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數(shù)據，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設計

資金集中管理就是省公司根據資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調度與決策平臺的作用，提升省公司資金調控能力和資金協(xié)同運作能力。

資金集中管理的最終目標在于實現(xiàn)省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監(jiān)察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。

由于廣東電網公司已經實現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。

1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經驗豐富、系統(tǒng)建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網企業(yè)的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務量相對較小的特點，適合作為優(yōu)先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業(yè)務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現(xiàn)金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內透支一定額度現(xiàn)金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設對財務集中管理方案的支持

財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業(yè)務開展需要的高質量的財務信息平臺系統(tǒng)是財務集中管理順利實現(xiàn)的前提和基礎技術支撐。

會計集中核算對信息化建設的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業(yè)務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業(yè)務財務映射關系，使相同業(yè)務信息能夠通過標準化模板自動轉化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現(xiàn)業(yè)務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。

資金集中支付對信息化建設的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設。這一系統(tǒng)的建設應當能夠實現(xiàn)銀行收支數(shù)據與企業(yè)收支數(shù)據實時同步變化并能夠自動對賬，能夠實現(xiàn)收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向實時監(jiān)控等眾多功能。

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財務共享中心成果范文第4篇

財務組織再造是一項綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財務組織戰(zhàn)略職能角色轉型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財務組織，A公司財務組織需要在建立強有力的組織再造領導團隊、持續(xù)優(yōu)化關鍵流程、建立全面預算管理體系、構建財務共享服務中心、建立學習型財務組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。

（一）建立組織再造項目團隊A公司財務組織采用內外結合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優(yōu)秀咨詢管理公司與企業(yè)的內部財務組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業(yè)化，同時在再造的過程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類型人才。

組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監(jiān)負責協(xié)調雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質量監(jiān)督人負責監(jiān)督項目質量；（4）行業(yè)實踐專家負責提供先進的行業(yè)及財務再造經驗；（5）項目經理負責項目進程，組織項目的實施，解決現(xiàn)場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業(yè)務，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協(xié)調。

為了確保組織再造項目能夠持續(xù)成功地開展，A公司財務組織在項目團隊的建設過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現(xiàn)從組織管理者到再造領導者的角色轉換。再造領導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關系。（2）培養(yǎng)團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發(fā)熱情和責任感，把適當?shù)娜诉x吸收到再造領導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關業(yè)務人員提供相應的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務知識與經驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養(yǎng)團隊的創(chuàng)新精神。再造領導通過搭建鼓勵創(chuàng)新的平臺，培養(yǎng)團隊成員開拓創(chuàng)新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現(xiàn)再造的良性循環(huán)。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當?shù)臅r候向員工傳達適當?shù)男畔?，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。

（二）持續(xù)優(yōu)化關鍵流程 流程是企業(yè)這個有機體的“血液輸送”系統(tǒng)， 流程導向是實現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經模式。 本文通過分析公司戰(zhàn)略對財務組織的要求和對再造前財務組織存在問題的研究，確定了A公司財務組織六大關鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務管理、財務分析、成本管理、內部控制和投資管理。

優(yōu)化該六大關鍵流程不僅能夠改善財務管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創(chuàng)造企業(yè)價值：（1）推動建立戰(zhàn)略中心型財務組織。通過業(yè)務流程和財務流程再造，增加財務和業(yè)務之間的協(xié)同，幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數(shù)據、流程的統(tǒng)一，為實施財務共享中心提供基礎，強化集團管控職能。（3）提升成本優(yōu)勢。通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明，提高數(shù)據準確性，提升流程效率。（4）提升應變能力。當新客戶或新業(yè)務進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業(yè)務進行需求分析的基礎上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務單元，組合成一種新的服務流程，以此更快更好地響應變化需求。

（三）構建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結合企業(yè)戰(zhàn)略來設計預算。預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎。（2）設計分配資源的程序以促進跨部門協(xié)作。財務組織的經理們由于具備財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內使用，由此加強了財務與業(yè)務部門的配合。（3）協(xié)調與績效考評的關系。單純實現(xiàn)企業(yè)預算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預算的執(zhí)行情況應通過績效考核體系中指標的最優(yōu)化為目標。（4）結合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設計有彈性的預算。設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業(yè)能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應。

為了促進戰(zhàn)略中心型財務組織的建立，同時達到財務組織對公司業(yè)務進行整體管控的目的，A公司財務組織作為全面預算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標出發(fā)，構建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設立專門的組織結構協(xié)調和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經營滾動預測的環(huán)節(jié)。經營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產品會議、需求會議和供應鏈會議將各部門聯(lián)合起來，并通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標和計劃有統(tǒng)一的認識。（3）預算工具方面：開發(fā)SAP系統(tǒng)功能，運用系統(tǒng)支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應更加關注部門對公司整體層面戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持度，圍繞當年經營計劃的完成而設定相應的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務組織的作用方面：明確增加財務組織的目標差異分析流程，財務組織應結合關鍵績效指標，根據重要性原則和對戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務層面上的根本原因，跟進業(yè)務部門的改進措施。

（四）構建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一種以客戶為導向的服務型組織形式，為總部、業(yè)務單元、客戶、供應商和員工等提供會計處理和信息服務，使財務組織能夠高效運營，實現(xiàn)向服務支持型戰(zhàn)略職能角色的轉換。構建財務共享服務中心目的在于：（1）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務提取出來，放在財務共享服務中心完成，有效地解決了分散式財務管理帶來的問題，從而提高了財務核算的效率，有助于企業(yè)集團更快建立新業(yè)務。（2）降低財務運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務內部控制管理。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息， 并通過網絡為各分（子）公司和集團總部管理者對經營業(yè)務的實時監(jiān)控提供支持。 （4）提升財務決策支持能力。財務人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關注分析和決策支持職能。

在對A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務共享服務中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內外優(yōu)秀企業(yè)的經驗，梳理內部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務中心。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數(shù)據業(yè)務化、數(shù)據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統(tǒng)、將基礎業(yè)務與財務分析分離。

（五）構建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力?！苯芸?韋爾奇亦強調：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！蓖ㄟ^建立學習型財務組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質的提高，從而推動組織再造的成功實現(xiàn)。構建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創(chuàng)造為中心的財務文化。以價值為中心的文化是高績效企業(yè)財務成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現(xiàn)同一個目標，即實現(xiàn)價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務人才的選拔與培養(yǎng)可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結合的人才培養(yǎng)機制來指導員工的長期職業(yè)發(fā)展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應與公司的戰(zhàn)略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設計，強調財務部門與業(yè)務部門的協(xié)作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務組織戰(zhàn)略職能角色的轉型。（4）重視組織內部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞、共享、應用與創(chuàng)新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術手段將人與知識充分結合，提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（六）運用BSC持續(xù)提升財務組織再造業(yè)績 本文圍繞財務效率和財務有效性兩個戰(zhàn)略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同，提升財務組織再造業(yè)績。在財務維度方面，以企業(yè)的經營業(yè)績作為財務組織的業(yè)績考核的一部分，體現(xiàn)財務作為業(yè)務合作伙伴的影響力與專業(yè)性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內部客戶作為財務組織的客戶，建立為客戶服務的意識，提高對內外客戶的服務水平。在內部業(yè)務流程維度方面，作為業(yè)務流程的重要控制角色，體現(xiàn)財務組織對流程的參與度與引導效果，并以專業(yè)身份參與流程制定，提高對業(yè)務效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務人員專業(yè)能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅實的基礎。再造后的財務組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結經驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現(xiàn)了組織架構與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。

五、A公司戰(zhàn)略中心型財務組織再造效果分析

財務組織再造不僅僅是一種技術，更是一種藝術。怎樣將這種藝術具體化，實現(xiàn)組織再造各階段的成功，促進經營業(yè)績的持續(xù)增長，是對再造項目組領導團隊的巨大考驗。A公司財務組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業(yè)務部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務組織的各層級人員。

財務組織通過戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構重構、關鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰(zhàn)略中心型財務組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰，財務組織逐步成為業(yè)務部門卓越的業(yè)務伙伴，組織結構與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強。依據BSC的四個維度分析，財務組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為：

（一）財務指標方面 （1）2009年在全球宏觀經濟環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業(yè)增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩(wěn)步提升。根據第三方的統(tǒng)計結果，2009年A公司主要產品市場品牌占有率為38.3%，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業(yè)同期可比上市公司的水平。（4）財務組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應鏈財務的專業(yè)分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務的功能，財務費用較去年同期節(jié)省147萬元。

（二）客戶指標方面（1）截至2010年2月，實現(xiàn)了每月在12日前向集團董事會提交合并財務報告的目標，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現(xiàn)了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應鏈運營中心等業(yè)務部門提供業(yè)務分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業(yè)務部門提供業(yè)績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務組織向業(yè)務部門遞交了12份業(yè)務發(fā)展建議， 被業(yè)務采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調查結果顯示： 有87%的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業(yè)務部門的發(fā)展已經有了越來越明顯的支持作用。

（三）內部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設工作，創(chuàng)造了行業(yè)內從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統(tǒng)的運營保持了良好的穩(wěn)定性。財務組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內的 54個SAP財務流程，大大提升財務報表的及時準確程度和內部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務組織成功梳理了包括資金管理、稅務管理等在內的六大關鍵流程，促進了業(yè)務流程和財務流程的成功對接，有效地提升了財務組織在驅動業(yè)務增值的職能角色。（3）通過在內部流程建設方面取得的成績，財務組織獲得了集團公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎，取得了集團公司高層和業(yè)務部門的認可。（4）財務組織作為領導部門，組織相關部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現(xiàn)集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務組織在集團管理層中的領導地位。

（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務組織內各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃，將財務人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高了員工對企業(yè)及財務組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務組織的各個層級，大大提升了財務人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務管理知識平臺，將組織內知識共享固化到公司內部信息平臺，促進學習型組織的建設。

六、結論

A公司財務組織通過持續(xù)優(yōu)化內部流程、構建共享服務平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現(xiàn)了快速高效的財務運營，與業(yè)務部門建立了增值型伙伴關系，三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務組織四個維度的指標表現(xiàn)優(yōu)異。財務組織再造取得成功的因素可以總結為以下六點：

（一）集團高層領導的支持 對公司來說，創(chuàng)造一個戰(zhàn)略中心型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經驗表明，轉型需要取得集團高層領導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務組織再造的過程中，A公司集團領導能夠在關鍵問題上從集團全局角度出發(fā)給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授權體系A公司管理層通過授權清除那些影響人們根據組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務部門、總部財務對下屬各級財務授予適度的權利，并通過有效的控制體系監(jiān)控權利的運用和被授權者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。

（三）有效的溝通與宣傳A公司財務組織再造項目團隊通過對財務管理轉型進行宣講，在適當?shù)臅r間向各級利益相關人員傳遞適當?shù)男畔?，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。

（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務組織再造項目團隊通過幫助業(yè)務部門解決問題，為其創(chuàng)造價值，讓業(yè)務部門從財務組織再造中獲得收益，實現(xiàn)了財務組織與其他部門的組織協(xié)同。

（五）高效的組織再造項目領導團隊 財務組織要主動迎接組織再造，需要完善財務人員的能力結構。A公司財務組織通過教育與培訓提高了財務人員的知識與技能，提升了財務人員整體素質，鼓勵發(fā)展創(chuàng)造型的財務管理人才，以滿足持續(xù)再造的需要。

（六）專業(yè)的再造業(yè)績考核A公司圍繞財務效率和財務有效性兩個戰(zhàn)略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現(xiàn)了組織架構與企業(yè)戰(zhàn)略間的協(xié)同。

A公司財務組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構建戰(zhàn)略中心型財務組織，可以提升財務組織與公司戰(zhàn)略的契合度，實現(xiàn)財務組織職能角色的成功轉型。A公司財務組織再造經驗，也為處于成長期力求財務組織成功轉型的企業(yè)管理者提供了相應的借鑒。

［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業(yè)管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節(jié)約型經濟增長模式下企業(yè)成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節(jié)約型經濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業(yè)的經驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］

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財務共享中心成果范文第5篇

二、財務共享服務下實踐教學改革的必要性與迫切性

( 一) 改革財務管理專業(yè)實踐教學的必要性

隨著信息技術在財務管理領域的廣泛應用，財務人員的職能從單一的會計電算化管理過渡到財務集中管理，再轉型到財務共享服務。財務共享服務管理模式與其他管理模式存在一定的差異，傳統(tǒng)的財務角色一般局限于財務核算階段，側重于提供企業(yè)的經營結果，往往無法起到事前控制、事中監(jiān)督的作用; 在財務共享服務下可以將傳統(tǒng)的核算工作轉向財務共享中心，財務人員可以將更多的時間轉向財務管控、預算管理、監(jiān)督等財務管理方面的工作。目前，我國高校財務管理專業(yè)大多通過課堂仿真模擬實訓、校內實驗室實訓、校外實訓基地、畢業(yè)實習等方式開展實踐教學，實踐教學往往定位于簡單重復的財務核算。在互聯(lián)網和信息技術不斷進步的背景下，高校如何開展科學合理的實踐教學，實現(xiàn)財務人員的成功轉型，進而推進財務共享服務的建設進程，成為本科財務管理專業(yè)實踐教學面臨的一大困難和挑戰(zhàn)。

( 二) 改革財務管理專業(yè)實踐教學的迫切性

1. 實踐課程體系設置不完整。財務管理專業(yè)現(xiàn)有的實踐課程多以簡單的財務核算業(yè)務、基礎的財務管理工作、傳統(tǒng)的審計實施流程為主，與財務共享服務相關的實踐課程卻沒有開放，學生對此方面知識缺乏實訓的機會，使得學生在專業(yè)課程學習后，無法真正全面了解財務共享服務模式這種新型的組織管理方式在企業(yè)中的具體運用，這不利于培養(yǎng)學生綜合運用知識的能力。

2.實踐教學方法實效性較差。財務管理專業(yè)實踐教學方法主要是模擬仿真實訓、學科競賽、案例教學、到實習基地參觀實習等傳統(tǒng)教學方法。其中，模擬仿真實訓和學科競賽都缺少財務共享服務平臺的操作，跟不上當前信息技術的發(fā)展，難以滿足當前經濟社會發(fā)展對財務管理人才的要求; 案例教學在案例的設計、討論、啟發(fā)等環(huán)節(jié)不能很好地激發(fā)學生的學習興趣，案例教學效果欠佳; 到實習基地參觀實習很難系統(tǒng)、綜合、全面地了解企業(yè)的具體情況，學生實習缺乏積極性，收效甚微。

3.教師實踐能力不足。財務管理專業(yè)的教師不僅要有豐富的理論知識儲備，還要有豐富的財務管理實踐經驗。然而，我國高校中財務管理專業(yè)的任課教師多為博士、碩士，他們具有扎實的專業(yè)理論基礎，但對企業(yè)具體控制環(huán)境和項目具體運作缺乏實踐認識，缺乏跨專業(yè)的全面知識能力以及進行財務共享服務平臺的操作能力。可以說，教師實踐能力的不足，已經成為阻礙高校開展實踐教學的一大障礙。

三、財務共享服務下三元循環(huán)實踐教學設計

( 一) 前置外循環(huán)

繼環(huán)渤海集群、長三角集群、珠三角集群傳統(tǒng)區(qū)域后，安徽省作為財務共享服務中心降本增效的優(yōu)先選擇區(qū)域，對安徽省高校人才培養(yǎng)模式提出了新的要求。為避免產生結構性失業(yè)問題，首先要明確: 地方財務共享服務發(fā)展需要哪些人才? 企業(yè)對高校人才的職業(yè)能力需求是什么? 高校如何實現(xiàn)地方財務共享服務發(fā)展的人才支撐功能?

要做好前置外循環(huán)，考慮從兩方面入手: 第一，廣泛調研財務共享服務發(fā)展對人才技能要求，尤其應針對已經實施或計劃實施財務共享服務的跨國公司、集團企業(yè)、國有企業(yè)等; 第二，與前瞻性的實施財務共享服務的企業(yè)合作，這些企業(yè)往往是信息技術領先者。當然，調研可以考慮采用信息化或互聯(lián)網的手段進行，使數(shù)據的采集與整理更加高效。前置外循環(huán)可以為高校人才培養(yǎng)方案的制定或修訂提供依據，哪些技術應納入人才培養(yǎng)方案、哪些需要從現(xiàn)有的人才培養(yǎng)方案中剔除，使得高校實踐課程更具針對性、綜合性、創(chuàng)新性。

( 二) 培養(yǎng)內循環(huán)

培養(yǎng)內循環(huán)是解決財務管理專業(yè)建設、人才培養(yǎng)問題的核心，分以下三步進行:

第一步，進行實踐教學模塊設計。以滁州學院財務管理專業(yè)為例，結合人才培養(yǎng)方案中設定的實踐教學環(huán)節(jié)( 即課程實踐、實踐課程、集中安排的實踐教學) ，將實踐教學設計成六大模塊。

第二步，組織安排實施。目前經管學院已經建成會計綜合模擬實驗室以及ERP 模擬實驗室，為模塊化實踐教學的開展提供了教學場所和教學設施基礎。同時，學院通過制定詳細的教學計劃、創(chuàng)新教學方法、引進教學資源、加強師資隊伍建設、促進校企合作等途徑，以保障模塊化實踐教學的正常開展。目前，很多高校實踐教學在全部教學課時中所占的比例較少，這極不利于模塊化實踐教學的實施。因此，在學歷課堂之外積極開展第二課堂能夠很好地解決實踐教學課時量不足問題，即將一些職業(yè)技能的學習轉移到第二課堂( 例如我校開展的暑期小學期) ，利用課前、課后進行有效補充。

第三步，建立考核評價機制。實踐教學的考核評價包括兩方面的內容: 一是對學生實踐能力的評價，二是對教師授課質量的考核。首先，對學生實踐能力進行考核時，以學生是否具備相應職業(yè)技能作為評判依據。要對學生在實踐教學過程中的具體表現(xiàn)、實驗報告、實習日記、實習報告以及工作成果進行客觀評定，并充分征求實習單位的反饋意見; 對于畢業(yè)論文的評定，以學生能否將書本理論與教學實踐相結合解決企業(yè)的實際問題加以評價。其次，對教師授課質量的考核可通過學生網上評教、檢查實踐教學教案、檢查實習指導記錄、帶隊參賽成績等多方面進行，對授課質量高、教學成果優(yōu)異的教師進行適當獎勵。

( 三) 后置外循環(huán)

后置外循環(huán)是借助互聯(lián)網將學生的實踐能力直接開放給用人單位，讓用人單位能夠全程了解學生從大一到大四的培養(yǎng)效果，做到企業(yè)用人可視化。借助互聯(lián)網，可以將每個學生的能力曲線圖立體化呈現(xiàn)給用人單位，同時能夠給用人單位做每個學生樣本與崗位職業(yè)標準能力比對，讓用人單位能夠精準判斷學生的實踐能力情況，這對學生實習、就業(yè)作用巨大。