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醫(yī)院財(cái)務(wù)計(jì)劃范文第1篇

第一、在條件允許的情況下，增加會(huì)計(jì)人員1至2人，加強(qiáng)力量，增強(qiáng)院財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況的控制分析力量，進(jìn)一步加強(qiáng)院的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算工作，將院的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)一步做實(shí)。

第二、增強(qiáng)財(cái)務(wù)計(jì)劃的管理，加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行情況的分析與控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)事先參與決策工作，從源頭做好財(cái)務(wù)管理工作，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的決策信息。

第三、進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)日常監(jiān)督工作，從全院的每筆收支入手，進(jìn)一步嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家相關(guān)的財(cái)經(jīng)政策，保證院財(cái)務(wù)工作的真實(shí)、完整，維護(hù)我院的整體利益。

第四、進(jìn)一步加強(qiáng)與銀行及其他相關(guān)單位的溝通、交往，在院領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)心、幫助下，力爭(zhēng)開(kāi)辟新的資金來(lái)源渠道，保證我院資金需要。

第五、進(jìn)一步加強(qiáng)與財(cái)政、物價(jià)等相關(guān)主管部門(mén)的溝通、聯(lián)系，為院爭(zhēng)取的優(yōu)惠政策，為院的發(fā)展?fàn)幦〉馁Y金，力爭(zhēng)我院利益最大化。

第六、堅(jiān)持“財(cái)務(wù)收支兩條線”，力爭(zhēng)做到財(cái)務(wù)票據(jù)計(jì)算機(jī)管理，從源頭加強(qiáng)收入的管理，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)支出的審核工作并嚴(yán)格執(zhí)行年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。按以收定支，先收后支，收支略有節(jié)余的原則控制、使用好有限的資金，使院的每一分資金都發(fā)揮最大的財(cái)務(wù)效益。

第七、進(jìn)一步加強(qiáng)院內(nèi)部門(mén)間的溝通、協(xié)調(diào)工作，嚴(yán)格按部門(mén)職責(zé)做好本部門(mén)的工作，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)有的作用，為領(lǐng)導(dǎo)分憂、解難。

第八、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，做好勤儉節(jié)約、增收節(jié)支的宣傳，進(jìn)一步加強(qiáng)各部門(mén)人員既當(dāng)家又理財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)意識(shí)，推動(dòng)院整體財(cái)務(wù)工作再上新臺(tái)階。

醫(yī)院財(cái)務(wù)計(jì)劃范文第2篇

1 首先要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能

參與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理，財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作的核心。醫(yī)院的一切經(jīng)營(yíng)決策必須以財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析及醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)和依據(jù)。任何經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施過(guò)程中都離不開(kāi)合理的財(cái)務(wù)控制，因此醫(yī)院財(cái)務(wù)管理必須從核算型向管理核算型轉(zhuǎn)變，做好這種轉(zhuǎn)變不是一句空話，要切實(shí)地抓好和完善以下三種職能。

1.1 財(cái)務(wù)的參與職能

醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理不能只在辦公室算賬，而應(yīng)走出去，到醫(yī)院的基層去，注意對(duì)醫(yī)院重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的研究和分析，提高工作的科學(xué)性、前瞻性、預(yù)測(cè)性和可操作性，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作由核算型向管理型轉(zhuǎn)變，在項(xiàng)目投資可行性研究階段，要為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供效益分析和可行性科學(xué)數(shù)據(jù)，及時(shí)提出建議和修改方案，總結(jié)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。合理安排使用資金，建立醫(yī)院大型項(xiàng)目。設(shè)備購(gòu)置的可行性論證和審批程序，切實(shí)保障醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性、合理性和經(jīng)濟(jì)性。

1.2 財(cái)務(wù)的控制職能

財(cái)務(wù)控制是按照一定計(jì)劃指標(biāo)對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行可行性的調(diào)節(jié)、監(jiān)督、檢查、糾正，以確保醫(yī)院財(cái)務(wù)計(jì)劃工作的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面和一種手段，貫穿于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，建立健全財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制職能，是保證醫(yī)院資金使用的規(guī)?；?、制度化、合理化的有力保障。

1.3 財(cái)務(wù)的服務(wù)職能

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理必需改變服務(wù)模式，要建立以增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、提高服務(wù)質(zhì)量、強(qiáng)化管理、規(guī)范行為、改進(jìn)服務(wù)、提高服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)的內(nèi)部建設(shè)理念，這就要求財(cái)務(wù)人員主動(dòng)為病人、職工、領(lǐng)導(dǎo)排憂解難，讓病人滿意、職工滿意、讓領(lǐng)導(dǎo)放心，要處理好財(cái)務(wù)與各部門(mén)的關(guān)系，用真心和熱情換取工作的和諧與舒暢，用優(yōu)良的服務(wù)做好醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作。

2 做好內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算

建立資金管理體系，通過(guò)全面預(yù)算，充分考慮貨幣資金的時(shí)間價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流量的嚴(yán)格控制。實(shí)現(xiàn)審批一支筆，嚴(yán)控收支兩條線，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，各部門(mén)、各渠道的資金收入全部納入財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一使用，所有經(jīng)濟(jì)實(shí)體都要接受財(cái)務(wù)部門(mén)的監(jiān)督檢查，所有資金由財(cái)務(wù)部門(mén)集中收入，調(diào)劑使用，以確保醫(yī)療、藥劑、基建，后勤資金的需求。內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算是醫(yī)院對(duì)有計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)往來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的基礎(chǔ)和依據(jù)，單位內(nèi)部預(yù)算不僅僅是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的具體表現(xiàn)形式，而且在一定程度上也體現(xiàn)了單位對(duì)整體工作的安排。正確編制預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算管理是醫(yī)院進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的前提和依據(jù)，是醫(yī)院在年度內(nèi)所要完成的事業(yè)計(jì)劃工作任務(wù)的貨幣表現(xiàn)，是醫(yī)院組織收入和控制支出的依據(jù)。

3 正確預(yù)測(cè)各項(xiàng)收入

及時(shí)了解醫(yī)療市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，正確預(yù)測(cè)各項(xiàng)收入。收入是支出的保證“量入為出”是預(yù)算的基本原則。要想把預(yù)算作得科學(xué)、準(zhǔn)確、切合實(shí)際，就要對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)行情、動(dòng)態(tài)進(jìn)行充分的了解、預(yù)測(cè)。特別是對(duì)國(guó)家的方針、政策精神要吃透、弄清，正確估計(jì)市場(chǎng)形勢(shì)，除國(guó)家方針政策對(duì)醫(yī)院的影響外，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行情、過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、醫(yī)院開(kāi)展的新項(xiàng)目、新技術(shù)、設(shè)備增加帶來(lái)的效益等，都要記入財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中，進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析，盡量把各項(xiàng)收入算準(zhǔn)、算細(xì)。只有可靠穩(wěn)定的收入來(lái)源，才能保證支出的落實(shí)，否則，所謂的預(yù)算將成為一紙空文，毫無(wú)價(jià)值，不切實(shí)際的預(yù)算及預(yù)算的失誤會(huì)影響醫(yī)院整個(gè)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的落實(shí)，因此，高質(zhì)、合理的做好預(yù)算，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金收入，對(duì)合理運(yùn)用、安排有效資金的實(shí)施、運(yùn)用，具有非常重要的意義。

全面了解醫(yī)院工作，盡可能把預(yù)算做到項(xiàng)目上，按照醫(yī)院年度工作計(jì)劃對(duì)一些大項(xiàng)支出做精心安排，確實(shí)無(wú)法得到落實(shí)的要向領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明資金的籌措方式或建議不安排。非安排不可的建議減少其他項(xiàng)目開(kāi)支。預(yù)算的制定者要對(duì)醫(yī)院需辦的事情做到心中有數(shù)。編制預(yù)算的目的是控制支出，隨著預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，各部門(mén)必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，改變不顧資金供給情況，隨意向財(cái)務(wù)部門(mén)伸手要錢(qián)的局面。在編制預(yù)算前，各科室要根據(jù)年度的工作任務(wù)、人員編制的增減、開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，以及年度的門(mén)診、住院部預(yù)算工作量，新開(kāi)展的醫(yī)療項(xiàng)目，根據(jù)國(guó)家政策調(diào)整因素、醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及藥品價(jià)格變動(dòng)的情況，編制收入與支出的概算。最后由財(cái)務(wù)部門(mén)匯總測(cè)算，編制總的收入支出預(yù)算。并按兩個(gè)層次劃分: ①醫(yī)院正常運(yùn)行費(fèi)用;即人員經(jīng)費(fèi)、藥品、衛(wèi)生材料及其他材料費(fèi)用、水電費(fèi)、電話費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等; ②專(zhuān)用費(fèi)用:即有關(guān)的醫(yī)療器械，設(shè)備的購(gòu)置及基礎(chǔ)設(shè)施等公用經(jīng)費(fèi)。對(duì)不合理的支出結(jié)構(gòu)要進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源的科學(xué)配置，促進(jìn)醫(yī)院健康有序的發(fā)展

醫(yī)院財(cái)務(wù)計(jì)劃范文第3篇

一、醫(yī)院總業(yè)務(wù)量大致恒定（指醫(yī)?？偭亢愣ǎ┑那闆r下，財(cái)務(wù)贏利結(jié)構(gòu)顯得成為重要，我院主要是醫(yī)、藥的比例結(jié)構(gòu)，以去年為例，這些指純業(yè)務(wù)比例，藥品收入、醫(yī)療為分別65%與35%，而藥品收入成本占74%，另加上交藥品收入的5%，共計(jì)79%，而醫(yī)療收入成本占10%，且全年計(jì)提超勞務(wù)都在這一塊，由此得出1%，即萬(wàn)，如是增醫(yī)療收入1%，成本僅萬(wàn)，贏利萬(wàn)，兩者相差萬(wàn)，同樣以去年為例，藥品收入一季度、二季度、三季度、四季度分別為62%、61%、65%、74%，去年一季度是比較正常的，二季度為非典期，三季度過(guò)渡期，四季度追醫(yī)保數(shù)，因此二、三、四季度均列為不正常，因此說(shuō)今年醫(yī)、藥比例定為38:62是可信的，我也希望通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)能調(diào)節(jié)到這個(gè)比例，我希望在比例結(jié)構(gòu)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，每月能超計(jì)劃數(shù)5%，這樣今年預(yù)計(jì)超180萬(wàn)左右，在最后兩個(gè)月適當(dāng)控制藥品處方，此時(shí)，醫(yī)、藥比例將更佳，而今年計(jì)劃數(shù)呈略超狀態(tài)，醫(yī)、藥比例希望達(dá)31:69，此時(shí)將貢獻(xiàn)利潤(rùn)100左右，我將每月結(jié)果報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，借領(lǐng)導(dǎo)掌握來(lái)實(shí)現(xiàn)之。

二、收款、掛號(hào)進(jìn)后勤服務(wù)中心馬上實(shí)施，真正改革到誰(shuí)的頭上，各種思想都會(huì)涌現(xiàn)，發(fā)牢騷也是難免的，我作為財(cái)務(wù)組長(zhǎng)，應(yīng)配合領(lǐng)導(dǎo)作好工作，受點(diǎn)氣，委屈點(diǎn)是正常的，權(quán)當(dāng)是為改革做點(diǎn)貢獻(xiàn)。

1.進(jìn)中心人員有顧慮，怕經(jīng)濟(jì)上吃虧，財(cái)務(wù)組配合領(lǐng)導(dǎo)，把改革意義講透，主要是已有人員編制不動(dòng)，改革是引入機(jī)制，并非侵害他們的利益。

2.人員進(jìn)入中心之后，會(huì)出現(xiàn)管理上的銜接問(wèn)題，我們財(cái)務(wù)組多與中心工作人員聯(lián)絡(luò)，同時(shí)充分發(fā)揮管理員曹娟的管理職能，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，配合醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)完成開(kāi)展的各項(xiàng)工作，在工作過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，隨時(shí)解決，并按要求每月對(duì)托管人員評(píng)定優(yōu)劣而打分向中心匯報(bào)，財(cái)務(wù)組在業(yè)務(wù)上多指導(dǎo)，使這一工作平穩(wěn)過(guò)渡。

醫(yī)院財(cái)務(wù)計(jì)劃范文第4篇

 

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)工作計(jì)劃與目標(biāo)管理

1、在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算上：

a、完善收入，費(fèi)用支出及退費(fèi)以及代金券發(fā)放回收核算的各項(xiàng)制度，加強(qiáng)監(jiān)督。

b、完善利潤(rùn)預(yù)測(cè)，資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，形成預(yù)算體制下的財(cái)務(wù)運(yùn)作及分析體系。

2、在管理會(huì)計(jì)核算上：

a、加強(qiáng)物流周轉(zhuǎn)次數(shù)，有效控制資金利用率，實(shí)行物資安全庫(kù)存量管理，科室限量備用及領(lǐng)用制度，提倡節(jié)約使用減少損耗，利用電腦信息系統(tǒng)建立安全庫(kù)存量預(yù)警提示。

b、加強(qiáng)進(jìn)貨成本的監(jiān)督，完善進(jìn)貨（包括新產(chǎn)品、新物質(zhì)）的報(bào)批程序及合同管理。

c、加強(qiáng)各項(xiàng)售價(jià)（包括產(chǎn)品、物質(zhì)）的報(bào)批程序及信息系統(tǒng)管理，制定最低售價(jià)的信息預(yù)警提示。

d、加強(qiáng)廣告費(fèi)用的預(yù)算及執(zhí)行的報(bào)批程序及合同管理，加強(qiáng)預(yù)決算的分析及有效廣告投放如：（版面的合理分布等）的統(tǒng)計(jì)分析體系,配合營(yíng)銷(xiāo)策劃部提供有效的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以供領(lǐng)導(dǎo)決策。

e、細(xì)化收入與成本的配比結(jié)構(gòu)，建立收入與成本對(duì)接的電腦信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)毛利在信息上的及時(shí)反映，完善實(shí)現(xiàn)收入制及收款制兩種不同核算體系共存的信息披露系統(tǒng)。

 

3、稅收策劃上：

a、配合總部的管理要求，做好本院在稅收工作上的合理性安排，加強(qiáng)完善各項(xiàng)帳證管理，做好各項(xiàng)稅種的預(yù)算及核算工作。

b、實(shí)現(xiàn)柜員機(jī)，pos機(jī)、現(xiàn)金交款共存的局面為醫(yī)院的收入管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。

二、醫(yī)院財(cái)務(wù)人員工作計(jì)劃：

在收入與成本的關(guān)系上進(jìn)行理順，做到配比的合理性。

收入上分成：分手術(shù)

分項(xiàng)目分分部門(mén)核算

材料

銷(xiāo)售 藥品銷(xiāo)售

整形美容中心

細(xì)目核算

分治療細(xì)目核算

皮膚美容中心 分病種細(xì)目統(tǒng)計(jì)、

兩者共存的體系

分治療

生活美容中心

細(xì)目核算

成本上按收入的配比原則進(jìn)行完善細(xì)化進(jìn)行分類(lèi)，區(qū)分好手術(shù)中材料領(lǐng)用，銷(xiāo)售類(lèi)的物資發(fā)出特別對(duì)科室領(lǐng)用，免費(fèi)領(lǐng)用等加強(qiáng)監(jiān)督。

三、價(jià)格管理：

1、醫(yī)院物資（包括假體材料）進(jìn)貨上加強(qiáng)合同管理體制，對(duì)新產(chǎn)品新物資嚴(yán)格把關(guān)，配合領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)醫(yī)院使用物 資，銷(xiāo)售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理開(kāi)發(fā)等的決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)，對(duì)藥品，零星的醫(yī)用物資等實(shí)行不定期的價(jià)格詢查制度。

2、營(yíng)銷(xiāo)策劃部實(shí)現(xiàn)大小開(kāi)支項(xiàng)目在統(tǒng)一預(yù)算報(bào)批的情況下執(zhí)行，按項(xiàng)目開(kāi)支明細(xì)核定價(jià)格進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)核算。

3、對(duì)醫(yī)院的各手術(shù)、治療項(xiàng)目的收費(fèi)價(jià)格按照部門(mén)提議，財(cái)務(wù)測(cè)算成本后報(bào)批的程序進(jìn)行，并逐步完善電腦信息系統(tǒng)的最低限價(jià)錄入，實(shí)現(xiàn)底價(jià)預(yù)警提示。

四、信息與統(tǒng)計(jì)：

目前信息系統(tǒng)存在以下幾大問(wèn)題：

1、收入上只實(shí)現(xiàn)收入實(shí)現(xiàn)制的核算模式，不能同步以收款核算制的模式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析

2、收入與藥品的發(fā)出已實(shí)現(xiàn)對(duì)接，但收入與所有的物資發(fā)出實(shí)現(xiàn)對(duì)接無(wú)法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)制約了收入與成本配比進(jìn)行毛利及時(shí)分析的功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)

3、本套系統(tǒng)在多級(jí)別、多部門(mén)、多種統(tǒng)計(jì)核算的方式下沒(méi)有開(kāi)放足夠的空間，造成核算上的很大局限性，而且在系統(tǒng)的安全性、連續(xù)性上的統(tǒng)一協(xié)調(diào)很難完成，留下很多隱患

4、本套系統(tǒng)在財(cái)務(wù)核算、檔案管理、經(jīng)營(yíng)管理上三者難以形成有效的資源共享，造成無(wú)法進(jìn)行信息統(tǒng)一披露及聯(lián)查的體系。

要實(shí)現(xiàn)以上以收入實(shí)現(xiàn)制及收款核算制共存的模式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)信息披露，以及實(shí)現(xiàn)收款與物資發(fā)出相互聯(lián)連、相互聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)毛利及時(shí)分析的功能，必須尋求新的系統(tǒng)軟件或按本院的管理模式請(qǐng)求軟件開(kāi)發(fā)。

五、固定資產(chǎn)、醫(yī)療設(shè)備：

加強(qiáng)配合醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的決策，對(duì)固定資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的分類(lèi)、整理出重復(fù)可退出的設(shè)備進(jìn)行清理，建立新增新建購(gòu)置資產(chǎn)的審批制度,建立日常維修保養(yǎng)及定期檢修制度,建立報(bào)廢及轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的交接手續(xù)，對(duì)資產(chǎn)建卡建檔的管理體制，確保資產(chǎn)的合理配量，高效運(yùn)作。

假體：假體存貨量已進(jìn)行品種、規(guī)格、結(jié)構(gòu)上的安全庫(kù)存量設(shè)置，目前庫(kù)存量已大部分超出安全庫(kù)存數(shù)，只能繼續(xù)消耗，少進(jìn)多出的原則逐步加速存貨周轉(zhuǎn)，并進(jìn)行換貨處理，目前只余下麥格的假體在換貨上存在很大難度。

醫(yī)用物資及藥品：目前藥品已實(shí)現(xiàn)科室備用，科室領(lǐng)用在發(fā)貨上進(jìn)行限量控制以促進(jìn)節(jié)約及減少損耗，如實(shí)行定額定量或與實(shí)現(xiàn)收入掛鉤的原則，尚難于操作，醫(yī)用物資及藥品目前已進(jìn)行合理歸類(lèi)但未進(jìn)行安全庫(kù)存量的設(shè)置。

醫(yī)院財(cái)務(wù)計(jì)劃范文第5篇

摘 要 醫(yī)院集團(tuán)化管理是醫(yī)院把人力、財(cái)力、物力高度統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生資源有效配置，降低經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高衛(wèi)生資源的使用效率，為人民群眾提供“高質(zhì)量、低價(jià)格”的醫(yī)療服務(wù)，切實(shí)解決 “看病難，看病貴”的問(wèn)題。在集團(tuán)化管理的過(guò)程中加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，實(shí)行集中化財(cái)務(wù)管理模式，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)有序、有效、有力的支持。本文以A醫(yī)院為例，對(duì)集團(tuán)化醫(yī)院實(shí)施財(cái)務(wù)管理集中化模式的必要性、實(shí)施措施和潛在的改進(jìn)方向進(jìn)行了深入探討。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)化醫(yī)院 財(cái)務(wù)管理 集中化模式

A醫(yī)院創(chuàng)建于1954年，是一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、康復(fù)為一體的三甲綜合性醫(yī)院。2009年在市政府的指導(dǎo)下，緊密型整合了市婦幼保健院（三甲）、市中醫(yī)骨傷聯(lián)合醫(yī)院（三乙）組建成立，實(shí)行集團(tuán)化管理。通過(guò)近三年的運(yùn)作，集團(tuán)化這一組織形式比較有效地解決了當(dāng)?shù)匦l(wèi)生資源配置的結(jié)構(gòu)性矛盾，達(dá)到了降低醫(yī)療成本、提高衛(wèi)生資源使用效率、實(shí)現(xiàn)資源共享的效果。A醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中心面對(duì)醫(yī)院集團(tuán)化快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，積極轉(zhuǎn)變管理理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，實(shí)行財(cái)務(wù)管理集中化模式，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)提供有序、有效、有力的財(cái)務(wù)支持，也為集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理集中化提供了可借鑒的思路。

一、A醫(yī)院實(shí)施“集中化”財(cái)務(wù)管理模式的必然性

1.“集中化”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

“財(cái)務(wù)管理集中化”不等于傳統(tǒng)的“集權(quán)”管理，它是在信息網(wǎng)絡(luò)的支持下，通過(guò)數(shù)據(jù)集中、信息集中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一內(nèi)控監(jiān)督的一種新的財(cái)務(wù)管理模式?！凹谢蹦Ｊ讲皇沁^(guò)程的控制，而是關(guān)鍵點(diǎn)的控制，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果。它是在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，將各院區(qū)業(yè)務(wù)管理融入到財(cái)務(wù)管理中，實(shí)行源頭管理，通過(guò)遠(yuǎn)程處理、在線控制，實(shí)行財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，真正實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋。

2.A醫(yī)院“集中化”財(cái)務(wù)管理模式的必然性

傳統(tǒng)的“集權(quán)化”財(cái)務(wù)管理模式雖然便于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化醫(yī)院的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)，有利于院區(qū)間的人、財(cái)、物的合理調(diào)配，充分發(fā)揮資金和財(cái)務(wù)的調(diào)節(jié)功能，降低資金成本和管理費(fèi)用的作用，符合A醫(yī)院緊密整合的發(fā)展和要求，但因歷史原因，我院各院區(qū)仍保留著獨(dú)立法人地位，因而在法律上有其獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，在這種狀態(tài)下實(shí)行集權(quán)化管理很容易被誤解為對(duì)院區(qū)管理層的不信任，影響院區(qū)職工積極性和創(chuàng)造性。為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)我院實(shí)際情況，把集權(quán)和分權(quán)巧妙的結(jié)合起來(lái)，實(shí)行“集中化”財(cái)務(wù)管理模式是必然的，也是最合適的。

二、A醫(yī)院實(shí)施“集中化”財(cái)務(wù)管理模式的措施

A醫(yī)院“集中化”財(cái)務(wù)管理模式主要措施是在組織架構(gòu)、預(yù)算體系、財(cái)務(wù)制度、內(nèi)部流程、績(jī)效考核、資金管理和會(huì)計(jì)方法七大系統(tǒng)中做到集中管理，使各院區(qū)財(cái)務(wù)深度融合，會(huì)計(jì)核算規(guī)范，財(cái)會(huì)信息集成，從而提升醫(yī)院財(cái)務(wù)綜合能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)化戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，具體措施如下：

1.重建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

集團(tuán)醫(yī)院分設(shè)總院財(cái)務(wù)管理中心和院區(qū)財(cái)務(wù)科，院區(qū)財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)人的人事任免在總院，實(shí)行委派制，負(fù)責(zé)所在院區(qū)的全面財(cái)務(wù)工作，保證實(shí)行會(huì)計(jì)職責(zé)的獨(dú)立性，對(duì)分院管理者進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，其向總院財(cái)務(wù)管理中心主任負(fù)責(zé)?？傇贺?cái)務(wù)管理中心根據(jù)業(yè)務(wù)集中化的需要，在內(nèi)部設(shè)立了預(yù)算管理辦、資金結(jié)算辦、會(huì)計(jì)核算辦、成本績(jī)效考核辦，形成了以全面預(yù)算為前提，以資金管理為中心，各部門(mén)分工協(xié)作的集中化財(cái)務(wù)管理組織構(gòu)架。

2.建立全面預(yù)算體系

各院區(qū)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的控制和考核由總院預(yù)算管理辦集中管理。財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)集團(tuán)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，提出收支結(jié)余、成本費(fèi)用、均次費(fèi)用等定量財(cái)務(wù)指標(biāo)及人員配置、基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備采購(gòu)和重點(diǎn)項(xiàng)目等發(fā)展計(jì)劃，預(yù)算管理辦將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各分院，分院財(cái)務(wù)科根據(jù)總院下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)總院預(yù)算管理委員會(huì)審批。各院區(qū)按批準(zhǔn)后的預(yù)算指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如院區(qū)有超過(guò)預(yù)算的支出時(shí)，應(yīng)由院區(qū)財(cái)務(wù)科按審批程序編報(bào)追加資金預(yù)算申請(qǐng)，否則總院不予撥款?？傇侯A(yù)算管理辦嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算控制，及時(shí)反饋和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算的完成。年終，各院區(qū)年終決算和年度預(yù)算向結(jié)合，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的符合率對(duì)各院區(qū)進(jìn)行績(jī)效考核，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)作用。

3.統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

根據(jù)財(cái)務(wù)管理集中化的要求，財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)一步明確了院區(qū)財(cái)務(wù)科的職能，統(tǒng)一了各院區(qū)財(cái)務(wù)人員崗位職責(zé)和票據(jù)管理、收費(fèi)退費(fèi)管理、固定資產(chǎn)管理、庫(kù)存物資管理、往來(lái)賬款管理和資金收付管理等財(cái)務(wù)管理制度，形成一套完整的財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督制度體系，做到財(cái)務(wù)管理制度適用對(duì)象明確、財(cái)務(wù)事項(xiàng)便于執(zhí)行、財(cái)務(wù)責(zé)任界定清晰，杜絕。

4.規(guī)范內(nèi)部流程管理

根據(jù)財(cái)務(wù)管理集中化的要求，財(cái)務(wù)管理中心在全院范圍內(nèi)統(tǒng)一使用用友會(huì)計(jì)核算軟件，分院區(qū)設(shè)置不同帳套，實(shí)行獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算?？傇阂?guī)范各院區(qū)的原始憑證審核、記賬憑證填制，現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬登錄，科目匯總表編制，總賬登記以及會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方式、方法和報(bào)告時(shí)限、會(huì)計(jì)檔案管理的等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，各院區(qū)必須強(qiáng)制性地執(zhí)行，實(shí)行全院一盤(pán)棋。嚴(yán)格財(cái)務(wù)保密制度，執(zhí)行不相容職務(wù)的分離，防范管理風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理效率。

5.制定績(jī)效考核原則

總院成本績(jī)效考核辦考慮各院區(qū)規(guī)模、專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)和原發(fā)放績(jī)效工資水平的差異，決定績(jī)效考核不實(shí)行一刀切，只制定了績(jī)效考核的總原則：借鑒美國(guó)RBRVS（以資源消耗為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率）支付醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)用法，將以往“收支結(jié)余”為主導(dǎo)的考核指標(biāo)，改為以加權(quán)工作量和可控成本為主要考核指標(biāo)，各分院的績(jī)效工資實(shí)行總量控制，在績(jī)效考核的總原則下，按照總院規(guī)定的績(jī)效工資提取辦法，院區(qū)財(cái)務(wù)科自主分配。

6.實(shí)現(xiàn)資金集中管理

財(cái)務(wù)管理中心搭建好了以“資金結(jié)算辦”為主的貨幣資金管理、運(yùn)作平臺(tái)，對(duì)資金實(shí)施集中統(tǒng)一管理，保證醫(yī)院資金的安全，提高資金利用率。A醫(yī)院從以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)資金集中管理：

⑴總院加強(qiáng)對(duì)分院開(kāi)戶的控制， 改變多頭開(kāi)戶、資金分散的狀況，各院區(qū)共同使用一個(gè)銀行基本賬戶，總院負(fù)責(zé)整個(gè)醫(yī)院的資金歸集和調(diào)撥，分院只能在總院指定的開(kāi)戶銀行開(kāi)設(shè)一般賬戶，用于辦理日常小額支出和接受總院賬戶的撥款，實(shí)行“收入統(tǒng)進(jìn)，計(jì)劃支出”的資金管理制度。

⑵制定財(cái)務(wù)開(kāi)支審批制度，明確總院領(lǐng)導(dǎo)和院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的簽字審批權(quán)限，推行“一支筆”的財(cái)務(wù)審核方式，明確規(guī)定5萬(wàn)以上的開(kāi)支需報(bào)送總院紀(jì)委審核，實(shí)行聯(lián)簽制度，并由總院“資金結(jié)算辦”統(tǒng)一支付。

⑶總院“資金結(jié)算”辦加強(qiáng)往來(lái)款的管理，規(guī)范客戶名稱統(tǒng)一命名，各院區(qū)不得隨意添加，防止結(jié)算差錯(cuò)，并及時(shí)與銀行對(duì)賬，理清應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)，加強(qiáng)內(nèi)控，保證貨幣資金的安全。

7.統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法

根據(jù)財(cái)務(wù)管理集中化的要求，總院制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法，會(huì)計(jì)科目（一級(jí)、二級(jí)以及明細(xì)科目），科室成本單元的名稱和編碼，院區(qū)不能隨意增減變動(dòng)，切實(shí)提高醫(yī)院的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

三、A醫(yī)院“集中化”財(cái)務(wù)管理尚需改進(jìn)的方面

盡管A醫(yī)院“集中化”財(cái)務(wù)管理取得了較好的成績(jī)，但仍存在一些不足和尚需改進(jìn)的地方，具體如下：

1.捋順管理體制，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

“集中化”是一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，作為獨(dú)立法人的院區(qū)管理者只負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理和總原則下績(jī)效分配，對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果收繳，財(cái)權(quán)受限感到不理解，影響其執(zhí)行力。集團(tuán)內(nèi)部管理層應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，捋順管理體制，盡快建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

2.信息化水平有待提高

集團(tuán)化醫(yī)院的管理模式已經(jīng)不同于以前單一實(shí)體，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所提供的憑證、科目、賬戶、報(bào)表等一些歸檔系統(tǒng)，無(wú)法使財(cái)務(wù)人員及時(shí)有效的提供分析判斷的數(shù)據(jù)來(lái)滿足多層次管理部門(mén)的需要，必須借助于ERP（資源管理系統(tǒng)）跨區(qū)域、跨部門(mén)整合實(shí)時(shí)信息，當(dāng)前為適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化管理的需要，提升醫(yī)院信息化水平勢(shì)在必行。

3.迫切需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的建設(shè)

財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)逐步滲透到醫(yī)院的各個(gè)領(lǐng)域和醫(yī)療服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，“集中化”財(cái)務(wù)管理模式使財(cái)務(wù)人員的工作職能的重心由會(huì)計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)換，為保證財(cái)務(wù)工作的順利開(kāi)展，需要醫(yī)院統(tǒng)一規(guī)劃，實(shí)施培養(yǎng)，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊靈.集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)探索.衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究.2010（10）.