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財(cái)務(wù)計(jì)劃管理范文第1篇

1．現(xiàn)金為王。資金猶如血液運(yùn)行于企業(yè)的每一個(gè)層面，企業(yè)資金緊張尤其是資金鏈斷裂就象人體失血，性命悠關(guān)?！熬奕恕毙推髽I(yè)的破產(chǎn)倒閉讓企業(yè)真正體會(huì)到資金是企業(yè)生命線的真正含義。在當(dāng)前不良的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著銷售壓力的增大、資金鏈條的繃緊，企業(yè)材料采購(gòu)的難度加大，保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)營(yíng)也面臨著比以往更大的壓力。加強(qiáng)現(xiàn)金管理更顯得格外重要，做為資金管理的核心部門,如何籌集企業(yè)發(fā)展所需資金？如何有效運(yùn)營(yíng)企業(yè)資金？如何加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)資金的監(jiān)管成為當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理熱點(diǎn)之一。

2．加強(qiáng)成本控制。目前公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還很粗放，員工成本觀念不強(qiáng)，各個(gè)方面的浪費(fèi)現(xiàn)象還很普遍。例如：停工待料的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工過(guò)程本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造次品的浪費(fèi)、生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、重工的浪費(fèi)，消耗品的浪費(fèi)，我們必須學(xué)會(huì)精打細(xì)算，讓花出去的每一分錢都產(chǎn)生其應(yīng)有的價(jià)值，在這方面，我們公司還有很長(zhǎng)的路要走。企業(yè)成本管理成為提升財(cái)務(wù)管理的重要領(lǐng)域之一。

3．關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理。隨著公司的不斷壯大，關(guān)聯(lián)企業(yè)之間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日益頻繁，內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程通常比單一企業(yè)來(lái)得更長(zhǎng)、更復(fù)雜。這樣關(guān)聯(lián)企業(yè)之間很容易使得信息的傳遞容易失真和失靈。內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)信息的失真和失靈經(jīng)常造成公司管理上的失控。尤其在當(dāng)前不良的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)效率的提高顯得比以往任何時(shí)候都顯得重要。對(duì)公司而言，關(guān)聯(lián)企業(yè)的管控就成了公司財(cái)務(wù)管理繞不過(guò)去的核心內(nèi)容之一。

財(cái)務(wù)計(jì)劃管理范文第2篇

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制的必要性

在集團(tuán)化管理模式下，如何有效管理整個(gè)集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)工作呢？筆者所在的集團(tuán)公司在初期曾采取子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)制度。由于財(cái)務(wù)經(jīng)理均由子公司招聘和直接管理，且財(cái)務(wù)工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實(shí)質(zhì)監(jiān)控，留下管理漏洞。

在子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)制度的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)多方調(diào)研和實(shí)際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)、管理聯(lián)動(dòng)，以期真正做到強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理。于是，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心考慮采用外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制，且經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，該制度已成為目前實(shí)際運(yùn)行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司招聘并對(duì)母公司負(fù)責(zé)，可有效約束子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制的重點(diǎn)

建立一套有效的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理體系，使之能夠發(fā)揮理想價(jià)值。筆者所在單位曾進(jìn)行過(guò)有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理同時(shí)管理財(cái)務(wù)工作，由于財(cái)務(wù)經(jīng)理為子公司招聘，當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司總經(jīng)理意見(jiàn)不一致的情況下，子公司總經(jīng)理會(huì)跳過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接與子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行溝通聯(lián)系，財(cái)務(wù)總監(jiān)很容易無(wú)法真正發(fā)揮監(jiān)管作用，更別提對(duì)母公司經(jīng)營(yíng)思想的貫徹。吸取前期經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，目前，經(jīng)過(guò)探索筆者所在集團(tuán)公司建立健全了外派財(cái)務(wù)總監(jiān)體系，并從以下方面來(lái)加強(qiáng)管理，取得了較為滿意的效果：

（一）設(shè)立外派財(cái)務(wù)總監(jiān)任命制 設(shè)立外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命制，可有效保障財(cái)務(wù)總監(jiān)的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對(duì)子公司下發(fā)任命函，協(xié)調(diào)子公司董事會(huì)出具聘任該人為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的決議。外派財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司唯一的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，子公司不得另行設(shè)立其他財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職務(wù)。該條款從法律上保護(hù)了外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位，保證其能充分行使自己的職權(quán)。

外派財(cái)務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機(jī)構(gòu)為母公司財(cái)務(wù)中心。在母公司財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)派駐子公司的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)務(wù)內(nèi)控等制度建設(shè)、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的監(jiān)管工作，參與子公司經(jīng)營(yíng)管理決策。此種管理體系，確保外派財(cái)務(wù)總監(jiān)均能到參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去，有著充分的話語(yǔ)權(quán)。

（二）賦予外派財(cái)務(wù)總監(jiān)各項(xiàng)監(jiān)管職能 在管理制度上，母公司協(xié)調(diào)子公司在制度層面充分賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的職能和權(quán)限，保證其作為子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)揮監(jiān)管作用。如授權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)全權(quán)負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員配備和管理等；強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)業(yè)務(wù)審批的職權(quán)，對(duì)任何資金、費(fèi)用、財(cái)務(wù)資料、相關(guān)協(xié)議、重大決策等事項(xiàng)，均需簽署意見(jiàn)或決策；財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的成員，從財(cái)務(wù)角度參與子公司貸款擔(dān)保、對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動(dòng)；由于財(cái)務(wù)總監(jiān)隸屬母公司，可以較好的發(fā)揮業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)，制止偏離、違背甚至損害母公司目標(biāo)和利益的行為。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管發(fā)揮了很大的作用。曾經(jīng)有一家子公司擬私下為其關(guān)系較好的下游客戶提供貸款擔(dān)保，并承擔(dān)連帶責(zé)任。在子公司總經(jīng)理辦公會(huì)上，財(cái)務(wù)總監(jiān)為維護(hù)母公司的權(quán)益竭力反對(duì)，要求子公司必須將該事項(xiàng)向母公司報(bào)批后方可執(zhí)行。在遭到拒絕后，該財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)后即時(shí)向母公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯報(bào)，使得母公司能及時(shí)了解情況，對(duì)子公司的行為進(jìn)行了制止，防范了可能會(huì)給集團(tuán)公司帶來(lái)的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)相關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行了嚴(yán)肅批評(píng)教育。

通過(guò)將上述職能制度化，可以保證財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠真正融入子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)不規(guī)范的或有可能侵害母公司利益的行為及時(shí)反饋。

（三）建立績(jī)效考核制度與培訓(xùn)體系在具體實(shí)踐中，母公司建立了切合自身業(yè)務(wù)模式的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核機(jī)制?？己艘跃C合的指標(biāo)為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經(jīng)營(yíng)層的考核評(píng)價(jià)及母公司財(cái)務(wù)中心的考核，設(shè)置不同的權(quán)重，作為最終的考核結(jié)果。這種考核結(jié)果一方面作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，另一方面也是母公司審批其續(xù)任的重要依據(jù)。

外派財(cái)務(wù)總監(jiān)承擔(dān)兩部分職責(zé)：為確保母公司的權(quán)益；為確保子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在實(shí)際工作中，筆者所在集團(tuán)主要從幾個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行能力培訓(xùn)，如母公司會(huì)對(duì)外聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的講師，召集財(cái)務(wù)總監(jiān)學(xué)習(xí)新的準(zhǔn)則和制度，提高業(yè)務(wù)能力，在稅務(wù)政策方面也如此。母公司對(duì)擬出臺(tái)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面的一些制度辦法，也會(huì)事先征求財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見(jiàn)和建議，在制度出臺(tái)后，會(huì)召集財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，如何將該制度運(yùn)用到實(shí)際的財(cái)務(wù)管理中。在每年至少召開(kāi)兩次財(cái)務(wù)總監(jiān)工作會(huì)上，各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)們可就實(shí)際工作中遇到的一些問(wèn)題或一些好的方法和心得進(jìn)行交流互動(dòng)，共同學(xué)習(xí)進(jìn)步。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制改進(jìn)建議

現(xiàn)有的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，應(yīng)該說(shuō)總體運(yùn)行良好，能加強(qiáng)對(duì)子公司的日常財(cái)務(wù)監(jiān)管。但在實(shí)際操作過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)了一些弊端，需要努力解決。

（一）對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)有效監(jiān)管 有些財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，子公司的經(jīng)營(yíng)層也均表示非常滿意。這一現(xiàn)象在說(shuō)明財(cái)務(wù)總監(jiān)確實(shí)能為子公司提供好的經(jīng)營(yíng)決策依據(jù)及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)履職監(jiān)管成為思考方向?；诖?，母公司實(shí)施了輪崗制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)在一家子公司的任職，一般兩至三年輪換一次。一是符合財(cái)務(wù)上重要關(guān)健崗位定期輪換的要求；二是也可以提高財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)水平，接觸不同的企業(yè)，可以學(xué)到不同的東西，也可為企業(yè)帶來(lái)新的創(chuàng)新活力。同時(shí)，建議集團(tuán)審計(jì)部可以對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的離職進(jìn)行離任審計(jì)，以防范職務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作績(jī)效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)。

財(cái)務(wù)計(jì)劃管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)化；財(cái)務(wù)管理；管理方略

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2012年3月2日

一、前言

當(dāng)今世界，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷困擾著企業(yè)的發(fā)展，無(wú)形中增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)前景面臨諸多不確定性的背景下，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要研究課題。通過(guò)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理有利于使企業(yè)財(cái)務(wù)信息更加透明化，最大程度上提高財(cái)務(wù)管理的公信力，為降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供了更多的有利財(cái)務(wù)信息。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中具有重要作用。

二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)化企業(yè)各子公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立。集團(tuán)企業(yè)下各子公司都是獨(dú)立法人實(shí)體，它們各自有著獨(dú)立法人的治理機(jī)構(gòu)。各子公司財(cái)務(wù)工作不僅要接受集團(tuán)化企業(yè)統(tǒng)一管理，同時(shí)財(cái)務(wù)工作人員也要接受其所屬企業(yè)管理，鑒于下屬企業(yè)與上級(jí)公司之間相對(duì)獨(dú)立的法人地位和獨(dú)立的考核體系，是不同的利益主體，因此將導(dǎo)致各企業(yè)中財(cái)務(wù)工作人員無(wú)法實(shí)現(xiàn)獨(dú)立性，不可避免地出現(xiàn)局部利益和整體利益不一致的情況，財(cái)務(wù)人員面臨著獨(dú)立性的壓力，故難以保證財(cái)務(wù)信息獨(dú)立性，集團(tuán)化企業(yè)各公司財(cái)務(wù)信息不獨(dú)立。

（二）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)資金管理不統(tǒng)一。集團(tuán)企業(yè)管理財(cái)務(wù)資金最棘手、最核心的問(wèn)題就是集團(tuán)企業(yè)下各子公司資金管理的分散性。集團(tuán)企業(yè)下各子公司通常都有一套自己獨(dú)立財(cái)務(wù)資金的管理方法，該套管理方法是子公司為了維持自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要而制定的，因此各子公司都有著各自不同的財(cái)務(wù)管理方法，導(dǎo)致資金的分散性，資金不能在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的流轉(zhuǎn)和無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團(tuán)的合并報(bào)表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項(xiàng)目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款。資金管理的不統(tǒng)一造成了集團(tuán)內(nèi)的資金使用率較低，各類費(fèi)用成本相對(duì)較高。

（三）集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)體制不完善。根據(jù)研究調(diào)查顯示，由于許多集團(tuán)公司沒(méi)有建立完善的運(yùn)行政策和較為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)制度，導(dǎo)致企業(yè)未能在運(yùn)營(yíng)全程對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督、未能對(duì)子公司進(jìn)行定期及不定期財(cái)務(wù)審核、未能對(duì)各公司進(jìn)行有效監(jiān)督等，從而進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)收益下降和大量資金流失。內(nèi)部審計(jì)包括集團(tuán)公司內(nèi)部約束和監(jiān)督以及所屬公司的內(nèi)部治理和約束，集團(tuán)各子公司間協(xié)同產(chǎn)生對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展不利的活動(dòng)往往就是集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的監(jiān)控盲區(qū)，從而造成了監(jiān)督真空。

（四）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系不健全。通常情況下，集團(tuán)企業(yè)下各子公司都是根據(jù)自身財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)制定相應(yīng)財(cái)務(wù)考核體系。集團(tuán)下各子公司由于能力的不同有著不同財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)水平，因此也直接導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核監(jiān)督評(píng)估報(bào)告體系不完整、各子公司在對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考核時(shí)所采用的財(cái)務(wù)考核的評(píng)估方法過(guò)于單一、不利于集團(tuán)化企業(yè)在整體上差錯(cuò)率標(biāo)準(zhǔn)口徑的制定和統(tǒng)一，這樣一來(lái)，勢(shì)必會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系產(chǎn)生影響，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系的不公平。因此，建立健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)考核體系異常重要。

三、全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的有效方略

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)，財(cái)務(wù)考核和監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理手段，財(cái)務(wù)信息披露是企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)。為了改善企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，必須全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效益最大化提供有效措施。規(guī)范企業(yè)集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、消除集團(tuán)化財(cái)務(wù)隱患、防范集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化的整體價(jià)值最大化等都需要全面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理。

（一）完善企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。在總會(huì)計(jì)師的指導(dǎo)下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立能夠保證董事會(huì)權(quán)益的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，根據(jù)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)際情況，企業(yè)可以在一定程度上實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的全方位、全過(guò)程統(tǒng)一管理。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的順利執(zhí)行要求集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)等方面都進(jìn)行有效的改革創(chuàng)新，同時(shí)制定和實(shí)施相應(yīng)措施來(lái)保證集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的有效運(yùn)行。

（二）統(tǒng)籌構(gòu)建集團(tuán)的資金管理中心。財(cái)務(wù)公司或虛擬銀行一般被稱之為企業(yè)內(nèi)部資金的管理中心，它是企業(yè)集團(tuán)化的管理要求，也是順應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的必然產(chǎn)物，同時(shí)也滿足了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部資金管理和提高企業(yè)資金運(yùn)作效率的客觀要求。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化資金的六統(tǒng)一：資金統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一結(jié)算、資金統(tǒng)一調(diào)度、資金統(tǒng)一還貸、資金統(tǒng)一使用、資金統(tǒng)一貸款，是企業(yè)集團(tuán)化資金管理的主要職責(zé)。構(gòu)建集團(tuán)的資金管理中心不僅要解決集團(tuán)整體的資金血液流的需求，同時(shí)更應(yīng)該發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)資源環(huán)境，從而有利于保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及整體利益的最大化。筆者所在的中交集團(tuán)是國(guó)資委下屬跨國(guó)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，交通建設(shè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定其經(jīng)常需要大量的資金，集團(tuán)在資金管理方面建立了資金結(jié)算中心，協(xié)調(diào)解決了以前資金流分布不均的問(wèn)題，同時(shí)利用聚合優(yōu)勢(shì)積極和相關(guān)單位建立良好的合作關(guān)系，節(jié)約了大量費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體利益的最大化。資金集團(tuán)統(tǒng)一管理是戰(zhàn)略的需要，但是在實(shí)際工作中要充分尊重市場(chǎng)，資金管理要本著誰(shuí)使用誰(shuí)負(fù)擔(dān)的原則。

（三）集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。所謂會(huì)計(jì)委派制，是指集團(tuán)公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，由他來(lái)監(jiān)督、掌握和控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，來(lái)達(dá)到整體公司利益的最大化，它是集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管的重要措施。雖然委派去子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的費(fèi)用由子公司支付，但是他的福利待遇、工資關(guān)系和人事關(guān)系都在集團(tuán)公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)主要監(jiān)控和組織子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的重要經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行參與；對(duì)子公司灌輸集團(tuán)公司在做出技術(shù)發(fā)展、重大投資、資源配置、結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大決策時(shí)采取的策略，將其運(yùn)用到子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算中，并對(duì)子公司預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)行控制監(jiān)督；對(duì)子公司內(nèi)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和管理；年尾時(shí)審核子公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告；及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況。

集團(tuán)公司派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行控制和監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)收支情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)，不僅可以讓子公司及時(shí)了解集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方法，還能夠反映出子公司財(cái)務(wù)信息的客觀性和真實(shí)性，從而使公司的整體利益達(dá)到最大化。

（四）完善企業(yè)集團(tuán)化績(jī)效考核體系。集團(tuán)化企業(yè)給其各子公司相應(yīng)投入資本，并保證各公司進(jìn)行正常經(jīng)營(yíng)后，不但要求各子公司確保資本的完整和安全，還要求各公司做到盈利，能夠完成集團(tuán)公司規(guī)定的相應(yīng)投資回報(bào)的指標(biāo)。因此，為了保證相應(yīng)投資回報(bào)率的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)在完善績(jī)效考核體系上，主要可以從以下方面入手：1、為了保證資產(chǎn)的保值增值，要確定合理的投資回報(bào)率；2、對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況建立一整套指標(biāo)的管理體系來(lái)保證監(jiān)督和考核體系的科學(xué)和完整。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，利用戰(zhàn)略視野研究企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全局性、外向性和長(zhǎng)期性發(fā)展。宏觀把握集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的各個(gè)板塊核心，以企業(yè)組織監(jiān)控模式及業(yè)務(wù)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，構(gòu)建與優(yōu)化財(cái)務(wù)監(jiān)管模式及財(cái)務(wù)組織體系，建立核算會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)一體化的賬戶結(jié)構(gòu)，并在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)和建立適合多種財(cái)務(wù)合并形式的核算體系。建立集約化的資金管理體系，隨著資金內(nèi)部調(diào)劑機(jī)制的推進(jìn)情況，通過(guò)全面成本管理實(shí)現(xiàn)解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動(dòng)性與盈利性問(wèn)題。不斷通過(guò)構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)、應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)、決策支持平臺(tái)，將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運(yùn)作層的信息有效整合，為企業(yè)集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。建立用于多維度分析的賬戶管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系充分聯(lián)動(dòng)，建立高效集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]黃新素.關(guān)于加強(qiáng)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的設(shè)想[J].China’s Foreign Trade，2011.

財(cái)務(wù)計(jì)劃管理范文第4篇

物資采購(gòu)管理工作計(jì)劃一：

一、降低采購(gòu)成本

1、20**年我們要協(xié)調(diào)好各供應(yīng)商之間的關(guān)系，談判延遲付款，緩解公司資金壓力

2、20**年針對(duì)公司常用規(guī)格板材、原料物料輔料，要多家走訪，市場(chǎng)詢價(jià)，不單一采購(gòu)，力爭(zhēng)每次所采購(gòu)的價(jià)格在市場(chǎng)上都比較有成本優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持“同等質(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比質(zhì)量”

3、目前請(qǐng)購(gòu)部門分散(請(qǐng)購(gòu)人員太多，請(qǐng)購(gòu)部門太多)，后期公司是否可對(duì)這方面進(jìn)行整合，所有請(qǐng)購(gòu)信息由請(qǐng)購(gòu)人先提交到倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存情況再統(tǒng)一制作請(qǐng)購(gòu)單，這樣有利于集中歸口請(qǐng)購(gòu)，減少不必要的采購(gòu)，減少重復(fù)采購(gòu)，起到有效監(jiān)督采購(gòu)物資的機(jī)制。同時(shí)貨品到公司，統(tǒng)一交到倉(cāng)庫(kù)，集中由倉(cāng)庫(kù)收貨入庫(kù)，沒(méi)必要去找各部門助理收貨，減少很多不必要的時(shí)間，大大提高工作效率，同時(shí)又能使物資進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行有效的入庫(kù)和出庫(kù)的數(shù)據(jù)管理；提前采購(gòu)計(jì)劃性：針對(duì)目前采購(gòu)頻繁、每月采購(gòu)穩(wěn)定的物資(同時(shí)是穩(wěn)定的客戶的產(chǎn)品)，因目前客戶的量在增加，從客戶到業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)到生管，生管到采購(gòu)，考慮提高安全庫(kù)存量，建立更合適的備貨數(shù)量，提前采購(gòu)，計(jì)劃集中采購(gòu)，目標(biāo)是能做到一月采購(gòu)一次或者提前兩月三月采購(gòu)一次的計(jì)劃性更強(qiáng)的采購(gòu)，充分的確保了公司生產(chǎn)上的有序，更能滿足客戶的需求，同時(shí)批量采購(gòu)，計(jì)劃采購(gòu)更有利益采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商價(jià)格談判的優(yōu)勢(shì)，合理降低采購(gòu)成本；

4、多尋找直接供應(yīng)商，減少貿(mào)易和中間商的周轉(zhuǎn)；減少上門提貨的情況，多讓供應(yīng)商直接送貨到公司，合理降低采購(gòu)成本；20**年度降價(jià)談判，按照供應(yīng)商年度供貨情況，合理要求供應(yīng)商做有比例的降價(jià)采購(gòu)，有效降低采購(gòu)成本

二、確保產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量是企業(yè)生存的根本，20**年我們要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，大到原物料，小到五金螺絲螺帽，都要認(rèn)真負(fù)責(zé)對(duì)待。逐步建立一套有效的供應(yīng)商管理制度對(duì)其進(jìn)行管理；平時(shí)與供應(yīng)商勤溝通，向供應(yīng)商學(xué)習(xí)、多了解產(chǎn)品的使用性能

三、供貨的及時(shí)性

目前公司的采購(gòu)流程還在不斷的完善中，但因生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)無(wú)序、銷售急單等原因，常出現(xiàn)采購(gòu)物資延期交付，供應(yīng)商供貨不及時(shí)等現(xiàn)象。20**年采購(gòu)工作要在供貨及時(shí)性上下功夫，首先，結(jié)合公司實(shí)際采購(gòu)情況，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審、考核，合格后納入《合格供應(yīng)商名錄》。在合格供方中擇優(yōu)選取，保持及時(shí)供貨渠道。其次，保持相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，采取同時(shí)對(duì)應(yīng)多家供應(yīng)商辦法，不僅質(zhì)量比三家，供應(yīng)商排產(chǎn)速度、發(fā)貨速度也要比較，避免“一對(duì)一”供貨，給企業(yè)造成損失。最后，督促生產(chǎn)部門提供相對(duì)準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃，且建立相對(duì)安全的庫(kù)存數(shù)量

四、供應(yīng)商管理

1。開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，針對(duì)只有一家或者有兩家但因種種原因不能滿足我司需求的供應(yīng)商，做調(diào)查后需開(kāi)發(fā)備用供應(yīng)商，以降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)讓供應(yīng)商的品質(zhì)、交期、成本具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

2。針對(duì)TS精神，對(duì)目前供應(yīng)商進(jìn)行季度和年度評(píng)核，到供方現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估等方式，對(duì)于條件無(wú)法達(dá)到我司評(píng)審要求的，依據(jù)我司評(píng)審條件，要求其整改，經(jīng)整改任不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，進(jìn)入公司淘汰機(jī)制；

3。所有原物輔料和外加工以及模具供應(yīng)商，全部納入質(zhì)量協(xié)議約束管控，增強(qiáng)供應(yīng)商供貨及時(shí)性、提升供應(yīng)商品質(zhì)意識(shí)、規(guī)范供應(yīng)商處罰機(jī)制；

4。整合五金供應(yīng)商，前期小五金耗材等比較零星，供應(yīng)商、價(jià)格、交期、品質(zhì)等比較雜亂，現(xiàn)在對(duì)相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行整合，采取“集中采購(gòu)、就近采購(gòu)；以多帶少，量大拉小”的采購(gòu)模式，使供方能積極有效的配合服務(wù)我司，減少采購(gòu)專人專車親自外出采購(gòu)的人工成本，降低采購(gòu)產(chǎn)品的單價(jià)，有效提高送貨的及時(shí)性，充分滿足了生產(chǎn)需求，對(duì)于前期小五金的零星雜亂，仔細(xì)進(jìn)行了梳理和深入的熟悉，目前的五金耗材采購(gòu)滿足了工程、技術(shù)、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)的使用需求，供應(yīng)商的交貨及時(shí)性、產(chǎn)品穩(wěn)定性、價(jià)格優(yōu)勢(shì)性大大提高；

5。改進(jìn)供應(yīng)商的選擇。在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購(gòu)支出。

6。公開(kāi)公正透明，采購(gòu)比價(jià)都在三家以上，有的多達(dá)十余家參與，增加陽(yáng)光采購(gòu)?fù)该鞫?，真正做到降低成本、保護(hù)公司利益。

五、協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系。

采購(gòu)部做為一個(gè)服務(wù)性部門，將謹(jǐn)記自己的職責(zé)，將一切以公司為重，與銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)各部門之間搞好關(guān)系。要與各部門勤溝通、勤學(xué)習(xí)。積極主動(dòng)工作，提高生產(chǎn)效率，為公司發(fā)展提供助力。

六、細(xì)化采購(gòu)管理流程

公司管理最明顯的體現(xiàn)在流程管理上，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進(jìn)入規(guī)范化的主要標(biāo)志，公司從規(guī)范化進(jìn)入精細(xì)化管理階段最重要的前提是建立強(qiáng)大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購(gòu)管理流程，從而全面提高公司采購(gòu)管理水平。

七、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感

除公司應(yīng)組織人員進(jìn)行培訓(xùn)外，還注重在平時(shí)的每項(xiàng)具體工作和每個(gè)工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)人員的責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)自己采購(gòu)的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證了對(duì)材料、設(shè)備有效的追蹤。增強(qiáng)員工積極性，讓員工充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。

八、采購(gòu)信息反饋

采購(gòu)部門對(duì)于正常和非正常的供應(yīng)商送貨，都應(yīng)該第一時(shí)間反饋到生產(chǎn)等請(qǐng)購(gòu)部門，確保送貨信息的及時(shí)性和有效性。平時(shí)多和生產(chǎn)、銷售等部門溝通，多了解供貨信息和材料備貨情況，多和上游供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，確保采購(gòu)信息得到有效的傳遞

以上是采購(gòu)部門20**年工作計(jì)劃，在以后的工作中，不管是困難重重還是多姿多彩，我部門全體成員都會(huì)與公司同事一起共進(jìn)退，同擔(dān)當(dāng)。總之，采購(gòu)部門在工作上還有很多不足之處，這都是在接下來(lái)的工作中需要完善的。同時(shí)，也會(huì)盡最大努力來(lái)學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)，更好的完成工作，不要驕傲，繼續(xù)努力，以便取得更好的成績(jī)，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量！

物資采購(gòu)管理工作計(jì)劃二：

一、供應(yīng)商的選擇。

首先我們采購(gòu)部做到多多開(kāi)發(fā)物料資源，調(diào)查價(jià)格，做到貨比三家，控制價(jià)格審核流程，讓采購(gòu)部的工作透明化，并且建立完整的采購(gòu)部供應(yīng)商檔案及物料申購(gòu)檔案。做為公司合格供應(yīng)商必需要能做到準(zhǔn)時(shí)，保質(zhì)，樂(lè)于溝通等幾個(gè)方面。本人計(jì)劃完成現(xiàn)有原材料供應(yīng)商的評(píng)定工作，為公司后期的大批量生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。同時(shí)進(jìn)一步發(fā)展新的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，用以獲得最理想的采購(gòu)價(jià)格和品質(zhì)。

二、賬務(wù)的清理。

采購(gòu)是一份繁瑣，復(fù)雜的工作。同時(shí)因?yàn)槠涔ぷ餍再|(zhì)關(guān)系，對(duì)公司產(chǎn)品的成本有直接影響。另外因?yàn)橄嚓P(guān)物資在采購(gòu)工作的運(yùn)作過(guò)程中不可避免的有退，換，修，廢等情況發(fā)生，因此必須對(duì)每一批物資的采購(gòu)以及合同執(zhí)行情況進(jìn)行臺(tái)賬記錄，并且做好跟蹤檢查，定期盤點(diǎn)。這是本部門的日常工作，目前也一直都在執(zhí)行著，xxx年本部門將進(jìn)一步對(duì)本項(xiàng)工作進(jìn)行完善。努力做到每筆定單的進(jìn)行情況都可追溯，可查核。

三、品質(zhì)保證。

本部門相關(guān)人員將經(jīng)常前往車間了解相關(guān)物資的使用狀況。對(duì)所采物資的使用狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，了解相關(guān)參數(shù)指標(biāo)性能，收集數(shù)據(jù)進(jìn)行同類產(chǎn)品的對(duì)比。每批物資至少做一次使用跟蹤并做好相應(yīng)的評(píng)估計(jì)錄。

四、成本控制。

xxx年，本部門將在日常工作中進(jìn)一步提高工作效率。除采購(gòu)價(jià)格等方面的控制外，還將其它方面的成本控制納入管理優(yōu)化的范圍內(nèi)，具體方面如辦公物品的使用，電腦的使用管理，物資運(yùn)輸費(fèi)的控制等方面。

五、采購(gòu)效率。

xxx年，我部將進(jìn)一步完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及采購(gòu)模式的優(yōu)化，盡可能的減少采購(gòu)周期，提高采購(gòu)的效率和及時(shí)性。并且對(duì)各種物資的采購(gòu)周期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)錄，提供各請(qǐng)購(gòu)單位制定請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃時(shí)的參考。

六、異常情況的處理。

因供應(yīng)商生產(chǎn)能力的不足，或其它原因引發(fā)采購(gòu)異常時(shí)，我部將第一時(shí)間知會(huì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)并積極應(yīng)對(duì)。同時(shí)將對(duì)異常情況的發(fā)生原因進(jìn)行分析處理，記錄在案;如有必要，將進(jìn)行法律程序進(jìn)行公司利益的維護(hù)工作。

七、部門之間的協(xié)調(diào)

獨(dú)木不成林，采購(gòu)部做為一個(gè)服務(wù)性部門，將謹(jǐn)記自己的職責(zé)，將一切以公司為重，與公司其它部門分工協(xié)作，提高生產(chǎn)效率，降低成本，使公司效益最大化，為公司發(fā)展提供助力。

物資采購(gòu)管理工作計(jì)劃三：

一、根據(jù)20XX年酒店年度總計(jì)劃，酒店將在淡季對(duì)酒店內(nèi)部進(jìn)行裝修，為此我們采購(gòu)部針對(duì)裝修前的各項(xiàng)善后工作做出以下計(jì)劃：

1、根據(jù)倉(cāng)庫(kù)所出具的庫(kù)存單，要求各部門及西湖春天、盛世開(kāi)元兩店據(jù)此進(jìn)行物品、食品及調(diào)料的申購(gòu)，處理庫(kù)存積壓，力爭(zhēng)裝修前做到零庫(kù)存。

2、裝修期間合理進(jìn)行工作安排，確保即使性物品的及時(shí)采購(gòu)，裝修期間配合各部門車輛使用。

二、貨品采購(gòu)渠道問(wèn)題

1、定點(diǎn)供貨商

加強(qiáng)對(duì)定點(diǎn)供應(yīng)商貨品、價(jià)格、質(zhì)量的監(jiān)督，提高供貨商所供貨物品的品質(zhì)，加強(qiáng)食品衛(wèi)生、保質(zhì)期等方面的檢查，確保食品衛(wèi)生安全。

2、零售店采購(gòu)

所有零點(diǎn)采購(gòu)食品均要求商家出具質(zhì)量檢疫證明，其他采購(gòu)物品均索要保修卡和發(fā)票。積極配合財(cái)務(wù)部健全臺(tái)帳、保證隨時(shí)能通過(guò)工商防疫、動(dòng)檢等部門的檢查。

3、主打羔羊肉產(chǎn)品采購(gòu)

做好每年一次去內(nèi)蒙采購(gòu)羔羊肉工作，跟蹤庫(kù)存情況。及時(shí)反饋給總經(jīng)辦，制定周密、詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃，及時(shí)與內(nèi)蒙羔羊肉供應(yīng)商保持聯(lián)系。掌握全國(guó)羔羊肉價(jià)格情況。保證采購(gòu)的羔羊肉肉質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，維持酒店的正常需求，保持我們酒店羔羊肉品質(zhì)在南陽(yáng)餐飲行業(yè)的龍頭地位。

三、關(guān)于新品的發(fā)現(xiàn)和采購(gòu)計(jì)劃

主要是通過(guò)每日一次的市場(chǎng)調(diào)查對(duì)當(dāng)日市場(chǎng)上出現(xiàn)新菜品經(jīng)過(guò)詢價(jià)后少量采購(gòu)，通知一、二樓廚師長(zhǎng)進(jìn)行新品研制，每周一由兩位廚師長(zhǎng)到市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)調(diào)查，對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行監(jiān)督并多提寶貴意見(jiàn)。

四、對(duì)采購(gòu)員的管理制度

1、對(duì)駐鄭采購(gòu)員加強(qiáng)貨品質(zhì)量、價(jià)格的監(jiān)督管理；對(duì)駐鄭州發(fā)的海鮮類貨品要盡量提高存活率，對(duì)鄭州多發(fā)的調(diào)料類及凍品要提高質(zhì)量確保無(wú)變質(zhì)、無(wú)過(guò)期現(xiàn)象并提高駐鄭采購(gòu)員的工作效率。

2、對(duì)店內(nèi)所需要物品的采購(gòu)、合理安排采購(gòu)時(shí)間段，確否工作有條不紊，對(duì)需要及時(shí)采購(gòu)的物品要在第一時(shí)間購(gòu)回。

3、配合財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)掌握庫(kù)存貨品數(shù)量，對(duì)不必要物品不予采購(gòu)，做到零存確保酒店現(xiàn)金流通順暢。

五、采購(gòu)車輛的管理

1、不斷強(qiáng)調(diào)采購(gòu)員行車安全意識(shí)，寧停三分，不搶一秒，嚴(yán)格遵守交通規(guī)章制度。要求采購(gòu)員外出執(zhí)行任務(wù)時(shí)著裝干凈、整潔，言談舉止文明大方，注重禮節(jié)禮貌，使用禮貌用語(yǔ)，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。

2、對(duì)采購(gòu)員行車專業(yè)知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)和督導(dǎo)，規(guī)范駕車操作程序，避免因操作不當(dāng)造成的車輛損壞。要求采購(gòu)員熟練掌握路貌路況，少行彎路，節(jié)約采購(gòu)成本。

3、在本職工作完成的基礎(chǔ)上，密切配合其他部門的工作，隨叫隨到，不扯皮、找理由，提高整體工作效率。堅(jiān)決杜絕公車私用現(xiàn)象，常督導(dǎo)、常檢查，抓典型、重處理!

六、物價(jià)控制和節(jié)約

1、所有采購(gòu)物品均詳細(xì)掌握其市場(chǎng)行情，耐心討價(jià)還價(jià)，堅(jiān)決買到最低價(jià)，從一點(diǎn)一滴進(jìn)行節(jié)約。

2、所有供應(yīng)商送貨價(jià)和每日零星采購(gòu)價(jià)每日填入“采購(gòu)部每日價(jià)格對(duì)比表”，每日對(duì)照，探尋規(guī)律，要求供應(yīng)商及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)行情調(diào)整供貨價(jià)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)調(diào)價(jià)不及時(shí)，則按最底供貨價(jià)倒推一個(gè)月進(jìn)行貨款清算。

3、每日準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)帶領(lǐng)采購(gòu)員到市場(chǎng)采購(gòu)，對(duì)當(dāng)天所有貨品價(jià)位認(rèn)真咨詢、掌握，以便對(duì)供應(yīng)商供貨價(jià)進(jìn)行核對(duì)并采購(gòu)質(zhì)最優(yōu)、價(jià)最低的貨品。及時(shí)將新品購(gòu)回交于廚房進(jìn)行新品研發(fā)。對(duì)當(dāng)日沽清的貨品盡最大努力組織貨源，力爭(zhēng)不影響當(dāng)日銷售，確實(shí)斷貨的商品及時(shí)通知廚房。

4、接受廚師長(zhǎng)每周一時(shí)常調(diào)查監(jiān)督，不定期對(duì)駐鄭采購(gòu)的工作情況進(jìn)行抽查，確保各項(xiàng)采購(gòu)工作順利開(kāi)展!

5、對(duì)采購(gòu)部外線電話的使用進(jìn)行嚴(yán)格管理，建立供應(yīng)商及酒店內(nèi)部人員通訊錄，除通訊錄上的電話外，其他電話一律禁打，特殊情況需將電話號(hào)碼及聯(lián)系人進(jìn)行存檔，以便月底調(diào)出話費(fèi)清單進(jìn)行核準(zhǔn)，以次達(dá)到話費(fèi)節(jié)約的目的!

最后，祝大家兔年工作順利，心想事成!讓我們攜起手來(lái)，為我們美好、燦爛的明天努力奮斗吧!

物資采購(gòu)管理工作計(jì)劃四

步入三立已三月有余，在各位領(lǐng)導(dǎo)及同事的關(guān)心與互助下，逐步對(duì)公司有了新的認(rèn)識(shí)，讓我在新的環(huán)境中開(kāi)始了新的起點(diǎn)。

這幾個(gè)月以來(lái)，慢慢的從最初的一無(wú)所知到漸漸了解公司一些作業(yè)流程、規(guī)章制度，慢慢融入了三立這個(gè)大家庭。一直喜歡用家來(lái)形容公司，或許有家的感覺(jué)是比較溫暖，而個(gè)人又容易對(duì)家產(chǎn)生依戀和賦于責(zé)任感。突然想引用一句話“三立是我家，成功靠大家”。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有依靠大家的力量，公司的各項(xiàng)制度才能得以實(shí)施，從而走向更高的境界。

在這三個(gè)月所接觸的工作中，發(fā)現(xiàn)了很多弊端，如：

一、ISO的推行過(guò)于形式化

很多人把ISO當(dāng)做一種應(yīng)付，認(rèn)為只要拿到一紙證書(shū)便萬(wàn)事大吉。而事實(shí)，這是一種極端的想法，ISO是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性，以滿足顧客需求。先前公司形成書(shū)面之質(zhì)量手冊(cè)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)亦不少，但是大多徒于形式，未并真正執(zhí)行。且大部份文件并不適宜公司目前狀況，尚沒(méi)有有效利用。而導(dǎo)致在產(chǎn)品追溯時(shí)無(wú)依據(jù)可查，對(duì)后續(xù)所發(fā)生之異常狀況亦無(wú)相應(yīng)之應(yīng)急措施，造成惡性循環(huán)。針對(duì)這些現(xiàn)象，只有從根本上解決，才能真正實(shí)施ISO，發(fā)揮ISO之有效功能。首先讓公司全員明白ISO的精神，使公司各項(xiàng)作業(yè)有所依據(jù)，并能真正執(zhí)行。

二、20XX年度管理層未制定有效、可量測(cè)之品質(zhì)目標(biāo)

工作和人生一樣，在執(zhí)行的時(shí)候都會(huì)朝著一個(gè)方向，而最終達(dá)到一定的目標(biāo)。就像管理的目標(biāo)是人，管理的目的是事。在過(guò)去的一年里，每個(gè)部門針對(duì)自己部門的業(yè)績(jī)不明確，是否達(dá)到公司所要求之境界無(wú)從查證，更談不上改善措施。后續(xù)每一個(gè)部門所負(fù)責(zé)的工作，都應(yīng)該制定一個(gè)較為合理，有效之目標(biāo)，并定期以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，是否達(dá)到目標(biāo)，甚至超過(guò)目標(biāo)，并針對(duì)未達(dá)成部份提出原因分析、處理對(duì)策及預(yù)防再措施。

三、計(jì)劃執(zhí)行度不力，造成等待浪費(fèi)

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o(wú)事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，事先準(zhǔn)備工作不夠充分，勢(shì)必造成等待的浪費(fèi);每天的工作量變動(dòng)幅度過(guò)大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員、設(shè)備閑置不用;上游的工序出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)的重要原因。

四、物料未能得到有效管理

原材料未能得到良好的控制，經(jīng)常性的無(wú)單領(lǐng)料、補(bǔ)料或未經(jīng)辦理入庫(kù)便直接領(lǐng)用，導(dǎo)

致庫(kù)存帳物卡不符，物料確認(rèn)不準(zhǔn)確，該申購(gòu)的材料未申購(gòu)，不該用的材料申購(gòu)一大堆，惡性循環(huán)。造成庫(kù)存積壓，生產(chǎn)斷線。嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，增加太多呆滯產(chǎn)品，給庫(kù)存管理帶來(lái)極大的困擾。但在近一兩個(gè)月內(nèi)，已嚴(yán)格要求所有領(lǐng)料、補(bǔ)料必須憑領(lǐng)(補(bǔ))料單方可發(fā)料，且遵循《產(chǎn)品交付管理程序》辦理。并嚴(yán)格按照陳總所要求之以銷定產(chǎn)執(zhí)行材料申購(gòu)、生產(chǎn)排產(chǎn)。以上改善，十一月份在銷售狀況未減少的情況下，采購(gòu)金額已明顯降低100萬(wàn)人民幣。由此可見(jiàn)，控制庫(kù)存材料對(duì)公司資金的流動(dòng)起著決定性的作用。

五、制造過(guò)多

制造過(guò)多，過(guò)早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。因五金部門間斷性空閑，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，帶來(lái)龐大的庫(kù)存量。

六、管理不當(dāng)

常常問(wèn)題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對(duì)策來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。這些問(wèn)題由于事先管理不到位而造，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見(jiàn)性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過(guò)程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

七、內(nèi)外溝通有待加強(qiáng)

每一個(gè)辦公區(qū)，應(yīng)該是充滿溫馨、和諧的氣氛，隨之才會(huì)有一份好的工作心情。可是，公司部份人員卻常常火氣沖天，出言不遜。造成對(duì)同事、員工、供應(yīng)商的不尊重。工作面前，人人平等，何不是建立在一種平等、互助之基礎(chǔ)上。

建議改善措施：

一、確實(shí)推行ISO體系，已成立ISO專案小組，督促各項(xiàng)工作依流程辦理，完善公司制度。

二、在十一月份的管審會(huì)議中，針對(duì)xx年度各部門品質(zhì)目標(biāo)做出相應(yīng)之討論，并由董事長(zhǎng)制定了較為合理，有效之可量測(cè)性質(zhì)量目標(biāo)。希望各部門能嚴(yán)格執(zhí)行，依要求做出相應(yīng)對(duì)統(tǒng)計(jì)，對(duì)策并持續(xù)改善，提升公司效益，降低產(chǎn)品成本。

三、事先策劃是每個(gè)部門不可缺少的一部份，如在生產(chǎn)排產(chǎn)前，事先確定人、機(jī)、料、法、環(huán)是否足夠，能否滿足生產(chǎn)所需。有事前周密的策劃，必能減少相應(yīng)之停工待料、生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在。

四、有了一個(gè)良好的策劃，嚴(yán)格依照計(jì)劃執(zhí)行，并協(xié)調(diào)所發(fā)生之異常狀況，依循P-D-C-A過(guò)程方法，對(duì)每一項(xiàng)工作的改善起著決定性的作用。

五、建立合理的常規(guī)材料安全存量，盡量避免人為的制造過(guò)多不適宜之材料，造成公司成本的浪費(fèi)。

六、ISO中有管理原則，若靈活運(yùn)用，對(duì)事前預(yù)防應(yīng)該是有非常重要的作用。每一項(xiàng)工作必是團(tuán)隊(duì)的參與，則需要有效利用以下原則：

a)以顧客為中心的組織：滿足顧客需求并爭(zhēng)取超過(guò)顧客的期望。

b)領(lǐng)導(dǎo)作用：領(lǐng)導(dǎo)層的目的是保證整個(gè)體系的目標(biāo)能夠完全得以實(shí)現(xiàn)，使員工充分參與實(shí)現(xiàn)所制訂的目標(biāo)。

c)全員參與：整個(gè)體系的實(shí)施成功十分依賴公司所有員工，只有大家充分參與才能使全員的才干為公司帶來(lái)收益。

d)管理的系統(tǒng)方法：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有利于提高各部門的有效性和效率。

財(cái)務(wù)計(jì)劃管理范文第5篇

和公司具體情況制定了201x年的工作目標(biāo)。 第一部分，各項(xiàng)目標(biāo)

一、 制度建設(shè)目標(biāo)

1、財(cái)務(wù)工作符合會(huì)計(jì)法和其它財(cái)經(jīng)法律或法規(guī)。

2、財(cái)務(wù)違法亂紀(jì)行為為零。

二、 財(cái)務(wù)工作目標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益指標(biāo)：提高應(yīng)收賬款催收力度，提高公司回款率、資金收益率。

2、及時(shí)提供財(cái)務(wù)報(bào)表分析和預(yù)測(cè)報(bào)告，為公司提高整體利潤(rùn)率奉獻(xiàn)力量。

三、 成本控制目標(biāo)

1、完善成本控制制度，提出成本控制措施，年度企業(yè)成本比上年度降低。

四、 會(huì)計(jì)核算管理目標(biāo)

1、會(huì)計(jì)核算資料準(zhǔn)確及時(shí)完整，會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)。

五、 資金管理目標(biāo)

1、降低企業(yè)資金管理成本，提高企業(yè)投資收益率。

六、 部門管理目標(biāo)

1、部門工作完成率100%，部門人員考核合格率85%以上。

七、 精神文明目標(biāo)

1、工作狀態(tài)飽滿積極。

2、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。

八、 業(yè)務(wù)培訓(xùn)目標(biāo)

1、加強(qiáng)培訓(xùn)，隊(duì)伍綜合素質(zhì)不斷提高。 財(cái)務(wù)部各崗位目標(biāo)分解：

管理崗位目標(biāo)：(會(huì)計(jì)主管) 會(huì)計(jì)崗位工作目標(biāo)(總賬會(huì)計(jì)、往來(lái)賬會(huì)計(jì)) 出納崗位工作目標(biāo)(出納) 倉(cāng)管崗位工作目標(biāo)(倉(cāng)管)篇二：新上任財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作思路 新上任財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作思路 中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng) 如果我來(lái)做這個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，可能會(huì)這樣做： 首先搞清楚：這個(gè)企業(yè)多大的規(guī)模?有幾個(gè)分公司、子公司?也就是公司的架構(gòu)首先必須要了解，同時(shí)要搞清楚它的主營(yíng)、副營(yíng)項(xiàng)目。 如果這個(gè)公司只是一個(gè)獨(dú)立的公司，沒(méi)有分支機(jī)構(gòu)，其實(shí)這個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)就相當(dāng)于是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，只需要按照財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)著手開(kāi)展工作，就基本能夠應(yīng)付了。當(dāng)然既然是財(cái)務(wù)總監(jiān)，一般這種規(guī)模企業(yè)的老板不外乎就看重兩點(diǎn)：資金的控制和成本費(fèi)用的控制。

對(duì)于一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)是輕車熟路的事情。個(gè)別老板或許還會(huì)考慮向銀行融資的情況。避稅的問(wèn)題，一般財(cái)務(wù)主管都能解決。 如果這個(gè)公司是一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的公司，有很多下屬分支機(jī)構(gòu)，我會(huì)這樣做：

1.先摸底。

老板關(guān)心的重點(diǎn)，也許是會(huì)計(jì)帳務(wù)的問(wèn)題，也許是資金安全的問(wèn)題，也許是成本費(fèi)用的控制的問(wèn)題，還有也許是融資的問(wèn)題，這個(gè)在和老板面談的時(shí)候應(yīng)該已經(jīng)談得比較清楚了。

摸底的時(shí)候，要特別關(guān)注老板關(guān)心的地方。 作為一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，今后的財(cái)務(wù)工作能否做得順利，重點(diǎn)還是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的建設(shè)，包括會(huì)計(jì)基礎(chǔ)和內(nèi)控基礎(chǔ)。只有夯實(shí)了基礎(chǔ)，有了全面的準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，才能使今后的財(cái)務(wù)分析、資金計(jì)劃、預(yù)算化管理等工作得以順利開(kāi)展。所以，首先要摸底，了解下面企業(yè)的生產(chǎn)程序、財(cái)務(wù)控制程序、財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)狀況。

(1)看。先在總公司調(diào)取各種財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告，大致瀏覽一下，基本了解到這個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作狀況。并向集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)主管咨詢一些情況，也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會(huì)有收獲。

(2)聊。也就是盡量下到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財(cái)務(wù)主管聊，再到車間和車間主管聊，見(jiàn)到總經(jīng)理和總經(jīng)理聊，到庫(kù)房和庫(kù)管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過(guò)聊，能夠了解到這個(gè)企業(yè)的很多情況和問(wèn)題，也能大致了解聊的人的能力水平。

(3)查。查看庫(kù)房，查看車間，重點(diǎn)是查看財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)上是查看報(bào)表、查看帳務(wù)處理、查看財(cái)務(wù)管理制度，這些是為下一步進(jìn)行財(cái)務(wù)工作調(diào)整的關(guān)鍵。到了財(cái)務(wù)部還要繼續(xù)多聊，和任何會(huì)計(jì)人員聊。

有過(guò)審計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)的人都明白，在內(nèi)部審計(jì)工作當(dāng)中，善于聊，能使審計(jì)工作少走很多彎路! 同時(shí)，在查賬的時(shí)候，不能讓下面人員感覺(jué)到這是在“辦案”，否則，工作會(huì)寸步難行!

2.通過(guò)對(duì)全集團(tuán)的調(diào)查摸底，整個(gè)集團(tuán)的情況大致就掌握了，尤其是財(cái)務(wù)工作下一步的整改方向也就明確了。

(1)調(diào)整程序，包括財(cái)務(wù)內(nèi)控程序和會(huì)計(jì)處理程序，更改、修正、制定財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度。

(2)調(diào)整會(huì)計(jì)帳務(wù)的處理方式，包括一些基本的設(shè)置。在進(jìn)行這些調(diào)整的時(shí)候，要考慮到今后進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、資金計(jì)劃、預(yù)算管理的需要去做。

(3)統(tǒng)一報(bào)表，并統(tǒng)一財(cái)務(wù)分析的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容。內(nèi)部報(bào)表的設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮到財(cái)務(wù)分析的需要。財(cái)務(wù)分析的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容首先要考慮到老板的需求，同時(shí)結(jié)合財(cái)務(wù)專業(yè)的需要。這個(gè)是能否影響老板的決策的關(guān)鍵，也就是把老板沒(méi)有考慮到的重要的內(nèi)容設(shè)計(jì)進(jìn)去。