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財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)范文第1篇

1、石油工程外部項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理存在的模式

1.1自主模式。所謂自主模式就是指石油工程外部項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理完全由外部項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)小組進(jìn)行管理，該模式不受總公司的控制。外部項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人有權(quán)對(duì)于各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)、預(yù)算、材料購(gòu)買、人員調(diào)配等活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)，并對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。外部項(xiàng)目按照總公司下達(dá)的任務(wù)進(jìn)行科學(xué)化的預(yù)算，并及時(shí)完成目標(biāo)。這種獨(dú)立的管理模式優(yōu)點(diǎn)是比較靈活，員工調(diào)配方便、決策期限較短；缺點(diǎn)是容易造成資金流失、材料損耗大、成本較高、易出現(xiàn)貪污受賄等現(xiàn)象。

1.2控制模式?？刂颇Ｊ绞呛妥灾髂Ｊ浇厝徊煌哪Ｊ剑獠宽?xiàng)目作為一個(gè)子公司隸屬于總公司，總公司不僅是工程目標(biāo)的下達(dá)者，還是各個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)者。外部項(xiàng)目的成本控制、經(jīng)營(yíng)決策等諸多細(xì)節(jié)，全權(quán)交予總公司控制，因此，也被稱為“金字塔”模式?？刂颇Ｊ降?a href="http://m.rqylqx.com/haowen/307736.html" target="_blank">優(yōu)勢(shì)是能夠使管理更加規(guī)范化，人員的調(diào)配和財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理更加嚴(yán)格；缺點(diǎn)是靈活性較差、決策期限較長(zhǎng)、管理方式僵硬、呆板，由于管理的層次較多，幅度較窄，員工的積極性就較弱，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)決策失效等情況。

2、改善石油工程外部項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的具體措施

2.1加強(qiáng)外部項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)權(quán)威

新型的財(cái)務(wù)管理模式主要是將自主模式和控制模式相結(jié)合的模式，既能體現(xiàn)出管理的靈活性，提高員工的積極性，又能改善決策、經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的呆板、僵硬等缺點(diǎn)。因此，在總公司的總體控制的前提下，要加強(qiáng)外部項(xiàng)目的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)威。首先，加強(qiáng)外部項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)權(quán)威就要完善外部項(xiàng)目財(cái)務(wù)的監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督分為財(cái)務(wù)監(jiān)督和員工監(jiān)督。財(cái)務(wù)監(jiān)督是對(duì)于工程的成本、材料以及固定金額的監(jiān)督，看是否存在偷稅漏稅、浪費(fèi)材料等現(xiàn)象，從而達(dá)到工程成本內(nèi)控作用。員工監(jiān)督是指對(duì)員工的積極性以及是否存在私自動(dòng)用工程款等問題的監(jiān)督，避免負(fù)責(zé)人貪污受賄和中飽私囊等現(xiàn)象。所以，在監(jiān)督的過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的漏洞并糾正，及時(shí)校對(duì)資金的具體數(shù)額和流向，及時(shí)履行和落實(shí)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)指標(biāo)。其次，強(qiáng)化外部項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)權(quán)威應(yīng)明確具體事項(xiàng)：①財(cái)務(wù)管理小組及負(fù)責(zé)人要定期審計(jì)和檢查財(cái)務(wù)，對(duì)工程有關(guān)的各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行校對(duì)和驗(yàn)收，認(rèn)真核對(duì)工程賬務(wù)。②沒有經(jīng)過(guò)外部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的批準(zhǔn)，任何組織及個(gè)人不能擅自購(gòu)買材料及設(shè)備，不能收取發(fā)票進(jìn)行報(bào)銷。③及時(shí)收集與工程相關(guān)的各類財(cái)務(wù)信息，比如所需材料和設(shè)備的價(jià)格、工人用工的勞務(wù)費(fèi)等。管理人員和負(fù)責(zé)小組要對(duì)材料及成本的信息了如指掌，做到心中有數(shù)，才能準(zhǔn)確無(wú)誤的進(jìn)行預(yù)算及審計(jì)工作。

2.2強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的意識(shí)

提高財(cái)務(wù)管理的水平，第一步就是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的意識(shí)，有了意識(shí)才會(huì)有所行動(dòng)，才能完善和改進(jìn)。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)從2個(gè)方面出發(fā)：①?gòu)?qiáng)化預(yù)算管理的意識(shí)。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，所以，公司要提高財(cái)務(wù)管理意識(shí)首先就要提高預(yù)算管理的意識(shí)。一些公司往往都是進(jìn)行事后核算，而對(duì)于石油工程來(lái)說(shuō)，事后核算會(huì)造成大量人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。進(jìn)行工程預(yù)算，能夠很好的推進(jìn)工程的進(jìn)度，能夠抓緊工程的資金消耗，能夠嚴(yán)格控制工程的施工質(zhì)量。所以，為了減少成本，提高效益，企業(yè)要強(qiáng)化預(yù)算管理的意識(shí)。②強(qiáng)化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指工程前、中、后期整個(gè)階段存在的施工風(fēng)險(xiǎn)，包括人員傷亡、材料損壞、工期推遲等事故。由于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的財(cái)務(wù)損失巨大，有時(shí)會(huì)使整個(gè)外部項(xiàng)目造成癱瘓等現(xiàn)象，需要相關(guān)負(fù)責(zé)人員嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的對(duì)待。所以，外部項(xiàng)目更要加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，防范于未然，使損失降到最低。

3、結(jié)論

財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目采辦；商務(wù)談判；策略

眾所周知，商務(wù)談判是交談雙方正確利益的重要嘗試，但是在談判過(guò)程中相關(guān)人員也需要展現(xiàn)本公司的人文精神、企業(yè)形象、自我風(fēng)度等，由此可見，商務(wù)談判成功并不是受某一因素直接影響的，而是在多種因素的綜合作用下實(shí)現(xiàn)自身效果的最大化。對(duì)此，本文對(duì)工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中的商務(wù)談判策略進(jìn)行簡(jiǎn)要分析和著重討論，旨在更好地推動(dòng)企業(yè)商務(wù)談判體系的新發(fā)展。

1石油企業(yè)工程項(xiàng)目采辦工作的重要性

工程項(xiàng)目采辦工作是工程項(xiàng)目開展的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，更是保證費(fèi)用合理支出、工程高質(zhì)量和工期如期完成的重要決定因素，因此工程項(xiàng)目的成敗、好壞將于采辦工作存在必然聯(lián)系，甚至可以說(shuō)是具有一定的因果關(guān)系。在工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中，業(yè)主方是該項(xiàng)目的主要管理者，而采辦工作則是工程項(xiàng)目開展的重要內(nèi)容，對(duì)于某些重要的采辦項(xiàng)目其在項(xiàng)目管理中所占比重為二分之一，由此可見，工程項(xiàng)目采辦工作具有極為重要的影響作用和較高的應(yīng)用價(jià)值[1]。通常來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目采辦的金額相對(duì)較大，加之項(xiàng)目本身的特殊性，其材料、物資等方面具有一定的單一性特征，一旦采辦資源的成本過(guò)高則會(huì)導(dǎo)致工程資金入不敷出，加劇投資風(fēng)險(xiǎn)；反之，則會(huì)在一定程度上影響工程的整體質(zhì)量。因此，工程項(xiàng)目采辦要從其整體情況入手，對(duì)各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行合理布局和統(tǒng)籌調(diào)控，綜合考量各項(xiàng)因素。

2石油企業(yè)工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中商務(wù)談判的目標(biāo)

商務(wù)談判是工程項(xiàng)目采辦的必由之路和重要途徑，在談判過(guò)程中，交談雙方會(huì)根據(jù)各自的利益點(diǎn)進(jìn)行共同磋商，秉持互惠協(xié)作的目的進(jìn)行和平談判，在考慮自我效益最大化的同時(shí)，要保證對(duì)方在此次談判之中獲得相應(yīng)的利潤(rùn)。由此可見，工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中的商務(wù)談判具有明顯的雙贏特征。商務(wù)談判的目標(biāo)要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行逐一確定，在明確談判是雙贏還是多贏之后保證各方均能夠在此次談判之中獲利，其根本目標(biāo)是要建立在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度之上，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化為根本目標(biāo)，更好地落實(shí)和貫徹企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略思想。工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中商務(wù)談判的目標(biāo)可以分為最高目標(biāo)和最低目標(biāo)兩種形式。一方面，最高目標(biāo)是建立在科學(xué)合理原則基礎(chǔ)之上，力求爭(zhēng)取更大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)；另一方面，最低目標(biāo)則是以合同的簽訂為基礎(chǔ)底線[2]。此外，工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中商務(wù)談判目標(biāo)要符合各項(xiàng)法律法規(guī)，以現(xiàn)階段的實(shí)際情況為著力點(diǎn)，保證各項(xiàng)內(nèi)容具有可操作性。

3石油企業(yè)工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中的商務(wù)談判策略

3.1精心做好準(zhǔn)備工作

要精心做好商務(wù)談判的準(zhǔn)備工作，為工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中的商務(wù)談判奠定基礎(chǔ)，以此來(lái)保證各項(xiàng)談判方略的順利進(jìn)行和科學(xué)踐行，為企業(yè)謀求更大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。第一，科學(xué)選擇商務(wù)談判團(tuán)隊(duì)。商務(wù)談判中成員的綜合素質(zhì)是提高團(tuán)隊(duì)整理能力的重要指標(biāo)，包括專業(yè)知識(shí)、協(xié)商能力、心理素質(zhì)等多方面。同時(shí)，在商務(wù)談判過(guò)程中團(tuán)隊(duì)各成員的認(rèn)知能力要具有一定互補(bǔ)性，以此來(lái)保證團(tuán)隊(duì)整體結(jié)構(gòu)的科學(xué)發(fā)展，從而切實(shí)有效提高團(tuán)隊(duì)商務(wù)談判的整體能力和效率。第二，加強(qiáng)優(yōu)劣勢(shì)分析。在商務(wù)談判之前，相關(guān)人員要加強(qiáng)資料搜集工作，其中包括對(duì)方談判人員的業(yè)務(wù)水平、業(yè)績(jī)能力、信譽(yù)狀況及資產(chǎn)整體情況等，知彼知己方能百戰(zhàn)不殆。與此同時(shí)，相關(guān)談判人員要對(duì)該地區(qū)的法律法規(guī)、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等方面進(jìn)行深入了解，與對(duì)方形成良好的合作伙伴關(guān)系，為談判工作的順利開展奠定基礎(chǔ)。第三，制定行之有效的談判策略。堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，綜合考量談判過(guò)程中可能會(huì)存在的各種因素，樹立風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，在多個(gè)方案的權(quán)衡之中選擇科學(xué)合理的談判策略，實(shí)現(xiàn)談判工作的最優(yōu)化。

3.2靈活運(yùn)用談判方案

在工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中要靈活運(yùn)用商務(wù)談判方案，在事項(xiàng)雙方共贏互惠的基礎(chǔ)上構(gòu)建良性發(fā)展的合作伙伴關(guān)系。但是要格外注意的是，在談判過(guò)程中要給予對(duì)方足夠的尊重，注意傾聽，保持平和穩(wěn)定的心態(tài)，思維邏輯應(yīng)條理清晰。其中，靈活運(yùn)用談判方案應(yīng)主要包括以下幾方面：

第一，“高壓”方案與誘導(dǎo)措施相結(jié)合?！案邏骸狈桨感枰环骄邆浣^對(duì)的壓倒性優(yōu)勢(shì)，以此來(lái)迫使對(duì)方做出讓步，但是處于弱勢(shì)的一方會(huì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)反擊，一般來(lái)說(shuō)，“高壓”方案所表現(xiàn)的效果顯而易見。誘導(dǎo)措施則是要一方以某些條件為誘惑點(diǎn)促使對(duì)方自愿接受該條件，一般具有曉之以情、動(dòng)之以理的特征，可以通過(guò)圖表、數(shù)據(jù)、案例等內(nèi)容對(duì)對(duì)方的思想價(jià)值進(jìn)行輔影響。首先，要開展東道主效應(yīng)，地點(diǎn)應(yīng)選擇在于自我有利的區(qū)域之中，通過(guò)談判地點(diǎn)的選擇掌握一定的主動(dòng)權(quán)；其次，要設(shè)置相應(yīng)的時(shí)間期限，對(duì)于某些簽約心切的談判方而言可以充分抓住其急切心理，甚至可以以終止談判為契機(jī)保證談判的順利進(jìn)行，占有一定的優(yōu)勢(shì)；最后，權(quán)威效應(yīng)，通常來(lái)說(shuō)，商務(wù)談判往往會(huì)存在僵持不下的局面，面對(duì)此種情況，談判者可以以向上級(jí)請(qǐng)示為借口，尋找時(shí)間找出對(duì)方的漏洞，以此來(lái)為自我預(yù)留更多的談判空間和回轉(zhuǎn)余地。

第二，科學(xué)應(yīng)用價(jià)格策略。首先，分步降價(jià)，在激烈的談判面前，本方要掌握一定的主動(dòng)權(quán)，科學(xué)準(zhǔn)確的把握降價(jià)幅度，通過(guò)適當(dāng)?shù)睦碛膳φf(shuō)服對(duì)方，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格最優(yōu)的目的；其次，折中策略或讓步策略，該種方式一般運(yùn)用于談判的尾聲階段，雙方對(duì)本次談判結(jié)果相對(duì)滿意，并具有一定的讓步意愿則可采用此種價(jià)格策略，對(duì)等讓步則是一種相對(duì)價(jià)格讓步方式，己方在就某條件進(jìn)行讓步的同時(shí)，對(duì)方也可以針對(duì)簽約中的某些細(xì)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，以此來(lái)共創(chuàng)雙方互惠雙贏的談判局面，但是要格外說(shuō)明的是，切不可以隨意、輕易的讓步，欲速則不達(dá)，如果早早的表現(xiàn)此種想法則會(huì)導(dǎo)致對(duì)方提出無(wú)理要求；最后，未來(lái)承諾策略，顧名思義，在未來(lái)的某一階段內(nèi)雙方會(huì)達(dá)成一種共識(shí)，或是建立長(zhǎng)期的或作伙伴關(guān)系，以此為條件促使該談判順利進(jìn)行。

4總結(jié)

在工程項(xiàng)目采辦過(guò)程中，商務(wù)談判是工程項(xiàng)目采辦的重要途徑和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更是企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)投入成本的必由之路，在應(yīng)用過(guò)程中，商務(wù)談判具有實(shí)用性、專業(yè)性和針對(duì)性的多重特征，其應(yīng)用領(lǐng)域、范圍呈現(xiàn)逐年擴(kuò)大的趨勢(shì)，并受到各行各業(yè)的廣泛青睞，對(duì)此，在商務(wù)談判過(guò)程中雙方要制定科學(xué)合理的策略，以此來(lái)促進(jìn)本企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴杰.以合同管理為核心加強(qiáng)石油化工工程項(xiàng)目管理[J].石油化工建設(shè)，2016,02:18~22.

[2]陳欣榮，池德峰，裴云偉.聯(lián)合作業(yè)公司采辦合同程序的運(yùn)用及體會(huì)——以GNPOC的采辦流程為例[J].石油石化物資采購(gòu)，2015,06:40~44.

財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理；存在問題；優(yōu)化建議

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）12-0-01

一、前言

對(duì)于施工企業(yè)而言，施工項(xiàng)目不僅僅是施工企業(yè)盈利的保證，更是施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)；而對(duì)于施工項(xiàng)目而言，施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的水平高低在很大程度上決定了施工企業(yè)的最后經(jīng)濟(jì)效益。施工企業(yè)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理不僅僅是整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的中心，更是該施工項(xiàng)目的中心，所以，非常有必要充分發(fā)揮出施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的積極作用和重要功能。

二、施工企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理面臨的問題

1.財(cái)務(wù)監(jiān)督職能有待強(qiáng)化

只有制度健全、監(jiān)督有力才能夠在制度上確保外物行為規(guī)范化，才能夠使得各種財(cái)務(wù)行為受到平衡和制約，所以，非常有必要建立一套完整而有效的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度。目前，從整體上來(lái)看，不少施工企業(yè)均建立了符合自己企業(yè)特色的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，但是從內(nèi)容上看往往過(guò)于單一，例如，不少施工企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)章制度往往側(cè)重于成本費(fèi)用的審批控制方面，而在財(cái)務(wù)分析、資產(chǎn)管理、收入管理以及預(yù)算管理等方面則略有欠缺。比較突出的是，不少施工企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能迫切需要加強(qiáng)，管理層的過(guò)度權(quán)利集中往往容易導(dǎo)致監(jiān)督的缺位，弱化了財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能，如果不進(jìn)行嚴(yán)格控制，則非常容易給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

2.施工項(xiàng)目成本控制水平有待提升

對(duì)于施工企業(yè)而言，施工項(xiàng)目的成本控制水平高低在很大程度上決定了該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益好壞，因此，絕大多數(shù)的施工企業(yè)均非常重視施工項(xiàng)目成本控制問題。但是依照筆者的觀察，目前仍有較多的施工企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和成本控制水平提高的同步，許多的成本控制措施不僅過(guò)于簡(jiǎn)單和表面，而且還存在著編制目標(biāo)成本和成本規(guī)劃的時(shí)候過(guò)度依賴經(jīng)驗(yàn)成本的現(xiàn)象，往往不是在綜合考慮項(xiàng)目工期、施工要求、市場(chǎng)環(huán)境等因素之后確定相關(guān)計(jì)劃。最終結(jié)果是，給施工企業(yè)埋下了巨大的潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦控制不善，則會(huì)讓企業(yè)在工程索賠、設(shè)計(jì)變更等方面蒙受巨大損失。

3.企業(yè)資金管理有待統(tǒng)一化

施工企業(yè)的獨(dú)特性導(dǎo)致企業(yè)資金具有高度的流動(dòng)性、分散性，這位資金的集中管理造成了障礙，同時(shí)也不利于施工企業(yè)進(jìn)行資金的籌集、調(diào)配和使用。具體表現(xiàn)為，某些施工企業(yè)多頭開戶，造成企業(yè)的大量資金處于閑置狀態(tài)，無(wú)法發(fā)揮其積極價(jià)值，或者是某些施工企業(yè)因?yàn)楣芾韱栴}而無(wú)法及時(shí)籌措到數(shù)額不大的急需資金。正是因?yàn)槭┕て髽I(yè)沒有統(tǒng)一管理企業(yè)的資金，常常導(dǎo)致新工程無(wú)法獲得所需資金，延誤工程進(jìn)度。

4.企業(yè)融資渠道有待通暢

外部股權(quán)融資因?yàn)槭艿狡髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益和國(guó)家法律制度的制約無(wú)法成為施工企業(yè)的融資渠道；同時(shí)，由于一般情況下施工企業(yè)的負(fù)債率較高導(dǎo)致不少銀行沒有將施工企業(yè)看作是信貸發(fā)放的重點(diǎn)，導(dǎo)致施工企業(yè)的債權(quán)融資途徑不暢。施工企業(yè)目前的行業(yè)利潤(rùn)率普遍較低，稅后收入往往不能夠滿足企業(yè)的資金需求，與此同時(shí)又無(wú)法獲得通暢的融資渠道，導(dǎo)致施工企業(yè)資金苦難，限制了企業(yè)的發(fā)展。

三、施工企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化建議

1.強(qiáng)力提升施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平

必須要將財(cái)務(wù)管理貫穿于企業(yè)運(yùn)行管理的整個(gè)流程當(dāng)中，突出財(cái)務(wù)管理在企業(yè)資金流動(dòng)決策、計(jì)劃以及控制等環(huán)節(jié)的重要作用，將其作為施工企業(yè)運(yùn)行的控制點(diǎn)、企業(yè)管理的突破口，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配與協(xié)調(diào)。企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分重視財(cái)務(wù)管理的中心地位和核心作用，并在日常的工作當(dāng)中體現(xiàn)出對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重視，通過(guò)構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系、積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念，來(lái)提升施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。

2.構(gòu)建起全方位的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系

作為企業(yè)管理重要組成部分的財(cái)務(wù)管理，一直是我國(guó)企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，施工企業(yè)要在夾縫中求生存、求發(fā)展，必須要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，要把財(cái)務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個(gè)層次，覆蓋企業(yè)的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，既要不斷更新拓展財(cái)務(wù)管理理念，又要運(yùn)用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等現(xiàn)代化手段，改造企業(yè)落后的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作模式，以成本、效率為核心，全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定良好的管理基礎(chǔ)。

3.強(qiáng)化企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)之間的合作

施工企業(yè)要加強(qiáng)自身建設(shè)，樹立良好的信譽(yù)，加強(qiáng)與銀行的合作。按正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制來(lái)看，銀行是企業(yè)循環(huán)發(fā)展的血庫(kù)，企業(yè)要降低資金成本，達(dá)到最佳的資金結(jié)構(gòu)以及獲得更高的收益，就必須合理調(diào)整自有資金和借入資金的比率，必須獲得銀行的資金支持。因此，樹立良好的信譽(yù)并與銀行建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就顯得尤為重要。

4.重點(diǎn)提高企業(yè)資金的利用率

施工企業(yè)內(nèi)部各單位要根據(jù)施工計(jì)劃，本著量入為出的原則，合理地編制年度資金收支計(jì)劃和月度預(yù)算。同時(shí)，要重視清欠工作，建立行之有效的措施。對(duì)歷史遺留的老賬、呆賬進(jìn)行清理，及時(shí)清理債權(quán)、債務(wù)，避免新的呆壞賬的發(fā)生，保證資金安全和現(xiàn)金流通暢，提高資金使用效率。

四、結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)過(guò)本文分析后我們知道，唯有強(qiáng)化項(xiàng)目財(cái)務(wù)監(jiān)控的能力、提高企業(yè)規(guī)避項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力、提升企業(yè)項(xiàng)目控制經(jīng)營(yíng)成本的能力，才能夠最終實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)資源利用的最大化和經(jīng)濟(jì)效益獲得的最大化。

參考文獻(xiàn)：

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財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)范文第4篇

摘 要 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財(cái)務(wù)共享中心，然而在實(shí)踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計(jì)的那樣實(shí)現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動(dòng)頻繁等問題。本文就財(cái)務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并結(jié)合壽險(xiǎn)公司的特點(diǎn)建立財(cái)務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險(xiǎn)公司 財(cái)務(wù) 共享中心

一、財(cái)務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個(gè)FSSC，并將其屬下公司共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來(lái)操作，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。時(shí)至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國(guó)內(nèi)，這些年隨著跨國(guó)企業(yè)將這一模式帶入，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的1.4萬(wàn)名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國(guó)和中國(guó)員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險(xiǎn)公司在國(guó)內(nèi)建立了外資保險(xiǎn)業(yè)中第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個(gè)提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會(huì)計(jì)處理流程的全球運(yùn)營(yíng)體系。

二、財(cái)務(wù)共享中心案例及問題分析

（一）財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)

1.運(yùn)作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低；通過(guò)在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如，對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心的劣勢(shì)

1.財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)帶來(lái)溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財(cái)務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財(cái)務(wù)人員在成立財(cái)務(wù)共享中心后，會(huì)計(jì)角色被弱化，財(cái)務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財(cái)務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，會(huì)計(jì)人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個(gè)會(huì)計(jì)憑證對(duì)應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號(hào)并可隨時(shí)調(diào)用。由于對(duì)發(fā)票實(shí)物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會(huì)計(jì)人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財(cái)務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財(cái)務(wù)人員不合適做，而財(cái)務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動(dòng)頻繁。由于基層財(cái)務(wù)大部分工作都高度集中在財(cái)務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財(cái)務(wù)中心大量的工作，不得不對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中高度的細(xì)分。使得財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)時(shí)間處理簡(jiǎn)單的某個(gè)細(xì)分作業(yè)，長(zhǎng)時(shí)間后財(cái)務(wù)人員機(jī)械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動(dòng)想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評(píng)估。盡管通過(guò)財(cái)務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財(cái)務(wù)人員，避免機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員冗余等各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。然而，隨著財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)往往會(huì)有大量的人力投入項(xiàng)目前期建設(shè)、職場(chǎng)成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場(chǎng)成本為例子，事實(shí)上在構(gòu)建造財(cái)務(wù)共享中心后，各分子公司不會(huì)因財(cái)務(wù)人員的減少而顯著地降低職場(chǎng)成本，而新職場(chǎng)成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動(dòng)頻繁問題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計(jì)。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)范文第5篇

關(guān)鍵詞：報(bào)告業(yè)務(wù);會(huì)計(jì)記錄

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控能力的不斷加強(qiáng)，如何發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層考慮的問題。在這個(gè)背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)受到了關(guān)注，并開始應(yīng)用于國(guó)企的實(shí)踐。

優(yōu)勢(shì)：與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。具體表現(xiàn)為：第一，運(yùn)作成本降低。第二，財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。第三，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。第四，向外界提供商業(yè)化服務(wù)。

缺點(diǎn)：1、財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費(fèi)。3臃腫的總部機(jī)關(guān)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。6、巨大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)機(jī)會(huì)成本。7、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢(shì)群體，人員流動(dòng)率大幅度提高。

發(fā)展：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長(zhǎng)，在華的跨國(guó)企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行……目前國(guó)際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。將財(cái)物共享服務(wù)中心的概念說(shuō)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就不能不提全球財(cái)務(wù)文件管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內(nèi)的眾多國(guó)際知名企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。

通過(guò)資源整合，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將對(duì)資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的變化：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然趨勢(shì)。從職能上看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作主要是賬務(wù)處理，對(duì)它的要求是真實(shí)客觀地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，并符合各項(xiàng)規(guī)章制度的要求;管理會(huì)計(jì)主要涉及企業(yè)理財(cái)，即為資金的籌措和運(yùn)用提供決策依據(jù)。在共享服務(wù)中心模式下，與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會(huì)計(jì)核算工作被集中起來(lái)統(tǒng)一處理，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離成為可能。

如何推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)：作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外。財(cái)務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的，要成功地實(shí)施共享服務(wù)，如下因素非常關(guān)鍵：

（一）實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。

（二）共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，需要有一個(gè)非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門，也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。

管理是門藝術(shù)。任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)，變成適合自己的方法，才能發(fā)揮其最大效用。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式，企業(yè)也應(yīng)取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程：“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式具體運(yùn)作通常為：公司選址建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”，通過(guò)“共享服務(wù)中心”向其眾多的子公司（跨國(guó)家、跨事業(yè)部）提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計(jì)費(fèi)，收取服務(wù)費(fèi)用，各子公司因此不再設(shè)立和“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”相同功能的部門。最典型的服務(wù)是財(cái)務(wù)方面賬務(wù)處理的服務(wù)，稱為“共享會(huì)計(jì)服務(wù)”，是一種以事務(wù)性處理功能為主的服務(wù)。還有一類“共享服務(wù)”以提供高價(jià)值的專業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容，如稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等。從原理上來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。通常在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類。下面以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)為例來(lái)介紹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作流程。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有三種職位：出納，負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心所有本外幣付款;員工報(bào)銷專員，審核負(fù)責(zé)所有員工日常費(fèi)用;供應(yīng)商付款會(huì)計(jì)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通常可以分為申報(bào)、審批及入賬和付款三大塊。

技術(shù)支撐需求：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢(shì)，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

第二，管理模式變革。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不是財(cái)務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財(cái)務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財(cái)務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無(wú)法完全滿足這些需求。