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財(cái)務(wù)共享服務(wù)報(bào)告范文第1篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享 服務(wù)模式 比較

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的資源整合財(cái)務(wù)管理模式，利用財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息技術(shù)基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各核算主體分散處理的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，通過建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享中心，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)降低管理成本、提升工作質(zhì)量、提高業(yè)務(wù)處理效率、控制管理風(fēng)險(xiǎn)和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略支持之目的，是企業(yè)會(huì)計(jì)信息化發(fā)展的最新成果和重要內(nèi)容。如今，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已被國(guó)外跨國(guó)公司廣泛應(yīng)用，并被證實(shí)效果顯著。盡管我國(guó)引入該模式較晚，但是目前己經(jīng)有越來越多的企業(yè)集團(tuán)在逐步嘗試并推廣應(yīng)用。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)簡(jiǎn)介

服務(wù)共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀(jì)80年代起源于美國(guó)，主要是為財(cái)務(wù)部門處理大量低附加值的交易活動(dòng)。在一些企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)公司中，對(duì)如差旅費(fèi)、應(yīng)付賬款等日常事務(wù)處理，可以通過業(yè)務(wù)整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內(nèi)部管理職能合并到一個(gè)中心進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化處理，提供高附加值的服務(wù)（如提供財(cái)務(wù)報(bào)告等），而這種整合和合并，在節(jié)省成本的同時(shí)還能給公司創(chuàng)造價(jià)值?！肮蚕矸?wù)”這一術(shù)語，普遍被認(rèn)可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強(qiáng)生集團(tuán)、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的關(guān)于企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)方式的研究報(bào)告。報(bào)告指出，上述公司在管理中有一個(gè)共同之處，即內(nèi)部共享服務(wù)（林倪濱，2009）。

共享服務(wù)是管理領(lǐng)域的變革和創(chuàng)新。通過選擇營(yíng)運(yùn)成本較低，人員素質(zhì)較高，信息技術(shù)基礎(chǔ)發(fā)達(dá)等條件合適的地區(qū)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以較低的薪資支出錄用精于數(shù)據(jù)輸入和處理日常事務(wù)的人員，通過業(yè)務(wù)和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時(shí)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，提高工作效率，向公司內(nèi)外提供高質(zhì)量的信息和服務(wù)，并按照一定的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算或收取費(fèi)用，以高性價(jià)比的服務(wù)吸引客戶。同時(shí)各分、子公司財(cái)務(wù)向管理轉(zhuǎn)型，更好地支持公司其他經(jīng)營(yíng)部門業(yè)務(wù)的發(fā)展，使公司更專注于自身的核心業(yè)務(wù)及尋求新的發(fā)展機(jī)遇。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展及趨勢(shì)

美國(guó)福特（Ford）汽車公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)，20世紀(jì)80年代，通用電氣、新加坡百特醫(yī)療用品公司（Baxter Healthcare）在美國(guó)建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個(gè)分散的機(jī)構(gòu)合并為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，英特爾、惠而浦和眼力健（Allergan）發(fā)起了泛歐洲SSC，此后，美國(guó)運(yùn)通（American Express）、百時(shí)美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)和50%的日本大型企業(yè)成立共享服務(wù)中心，而且經(jīng)歷了成本降低、服務(wù)質(zhì)量提高和企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略支持三個(gè)不同的發(fā)展階段。實(shí)施服務(wù)共享最主要的驅(qū)動(dòng)力是成本節(jié)約，并且大多數(shù)公司將這些成本節(jié)約視為巨大的投資回報(bào)。

現(xiàn)在，越來越多的公司正借助于SSC重構(gòu)其商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個(gè)全球性的服務(wù)共享網(wǎng)絡(luò)，其中都柏林的SSC為40個(gè)國(guó)家的分公司提供一系列服務(wù)，在提高效率，降低財(cái)務(wù)和行政管理成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了流程標(biāo)準(zhǔn)化，通過使用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用程序和模塊結(jié)構(gòu)，降低了IT支持和開發(fā)成本，統(tǒng)一了分散在各地的管理報(bào)告，更快地吸納新技術(shù)，迅速采用最佳實(shí)踐效果的服務(wù)，提供一流的甲骨文財(cái)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建了與內(nèi)部客戶和外部客戶新型商業(yè)伙伴關(guān)系。作為Oracle公司戰(zhàn)略的一部分，可以預(yù)見SSC的未來發(fā)展趨勢(shì)，共享服務(wù)將企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、流程和人員有機(jī)地聯(lián)系在一起，在電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)下，員工、供應(yīng)商、客戶以及其他商業(yè)伙伴形成了一種全新的合作關(guān)系。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在我國(guó)興起和發(fā)展。當(dāng)今新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體正成為世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新引擎，中國(guó)作為新興市場(chǎng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，潛力巨大的市場(chǎng)需求和成本優(yōu)勢(shì)正吸引越來越多跨國(guó)公司投資中國(guó)市場(chǎng)，設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，從經(jīng)濟(jì)全球一體化角度配置資源，許多跨國(guó)企業(yè)將全球或地區(qū)性共享中心設(shè)立在中國(guó)，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當(dāng)勞、通用電氣、拜耳、強(qiáng)生、輝瑞、諾華、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調(diào)查報(bào)告顯示，截至目前，我國(guó)境內(nèi)設(shè)立規(guī)模以上共享服務(wù)中心近四百家。從行業(yè)應(yīng)用來看，各行業(yè)在共享服務(wù)的應(yīng)用差異較大，金融業(yè)在共享服務(wù)的應(yīng)用上較為超前。規(guī)模以上共享服務(wù)中心中，金融業(yè)占45%，其次為服務(wù)、交通運(yùn)輸、電信和制造業(yè)。從服務(wù)覆蓋區(qū)域來看，目前國(guó)內(nèi)的共享服務(wù)中心服務(wù)地域主要為亞太區(qū)內(nèi)，其中超過60%的共享服務(wù)中心主要服務(wù)中國(guó)本地的業(yè)務(wù)，24%服務(wù)于全亞太區(qū)，另有15%共享服務(wù)中心服務(wù)于全球①。

在這些跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享的示范效應(yīng)下，本土領(lǐng)先的部分企業(yè)也陸續(xù)開始走上了財(cái)務(wù)共享之路，我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財(cái)務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、寶鋼集團(tuán)、海爾、長(zhǎng)虹等。但總體而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在中國(guó)還處于發(fā)展階段，無論是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識(shí)、管理模式、人才培養(yǎng)，還是實(shí)踐過程中的經(jīng)驗(yàn)、困惑和思考的總結(jié)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)和不斷嘗試，應(yīng)用推進(jìn)還有個(gè)過程。

三、財(cái)務(wù)共享與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的比較

現(xiàn)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內(nèi)容，都具有顛覆性的創(chuàng)新和發(fā)展。

（一）財(cái)務(wù)核算和處理集中化

企業(yè)集團(tuán)為了適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，做大做強(qiáng)，提升在行業(yè)或國(guó)內(nèi)外的影響，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，或者利用區(qū)位或政策優(yōu)勢(shì)降低成本，貼近市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，大都跨地域甚至跨國(guó)界在總部以外設(shè)立多家分、子公司。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財(cái)務(wù)人員，由于信息技術(shù)支持基礎(chǔ)不同，以及財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平存在差異，往往存在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理效率低下，信息反饋不及時(shí)，無法在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享，甚至可能導(dǎo)致一些子公司存在信息孤島。同時(shí)，各地子公司為了自身利益的考慮，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理上采取不一致的標(biāo)準(zhǔn)，更有甚者，還可能編造虛假財(cái)務(wù)信息，產(chǎn)生誤導(dǎo)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。

在財(cái)務(wù)共享中心模式下，各地財(cái)務(wù)人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算，在核算集中化的過程中需要對(duì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而保持核算口徑的一致性，使得財(cái)務(wù)核算結(jié)果更加可靠、更具可比性，業(yè)務(wù)處理效率也大大提高，因減少了崗位重復(fù)，業(yè)務(wù)處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的干預(yù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集和反饋的準(zhǔn)確性和及時(shí)性得到增強(qiáng)，從而大大提高了財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。財(cái)務(wù)集中核算，將處理具體業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員置于統(tǒng)一的管理環(huán)境，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性要求更能夠在第一時(shí)間得到落實(shí)，這也為業(yè)務(wù)流程的再造提供了很好的條件。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財(cái)務(wù)人員深陷自身的日常性數(shù)據(jù)處理工作，對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持往往顯得力不從心。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心引入的ERP系統(tǒng)后，使得原來需要財(cái)務(wù)人員錄入的大量數(shù)據(jù)分散到各大業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源共享，不僅減少了重復(fù)工作，而且增強(qiáng)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性。

在財(cái)務(wù)共享中心模式下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系更加緊密，具體表現(xiàn)為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)核算的集中處理，使得各子公司的財(cái)務(wù)不再處理某些基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)日常數(shù)據(jù)，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財(cái)務(wù)分析及業(yè)務(wù)管理等關(guān)鍵性工作上。因此，財(cái)務(wù)管理成為各分、子公司財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。此時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，不僅需要精通財(cái)務(wù)知識(shí)，還需要更多、更深入地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況及發(fā)展戰(zhàn)略，更好地為公司業(yè)務(wù)管理和發(fā)展服務(wù)。

（三）業(yè)務(wù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)核算的集中化是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的第一步，共享服務(wù)更加關(guān)注集中后的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，后者對(duì)提高業(yè)務(wù)處理效率和管理水平有著重要的影響。

財(cái)務(wù)核算的集中化使得部分會(huì)計(jì)核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務(wù)中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業(yè)務(wù)人員難以直接的溝通，同時(shí)對(duì)各公司的具體業(yè)務(wù)也就缺乏一定的感性認(rèn)識(shí)，這就需要共享服務(wù)中心建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程。

所謂標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，就是對(duì)所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理研究，并進(jìn)行相應(yīng)的流程重組和再造，減少重復(fù)和浪費(fèi)，以簡(jiǎn)潔高效為原則，在保證質(zhì)量的同時(shí)制定細(xì)化的操作程序和步驟，并通過標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)文檔記載實(shí)現(xiàn)流程的固化。

雖然，各企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)千差萬別，但財(cái)務(wù)核算和處理程序經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)傳承和不斷改進(jìn)和優(yōu)化，具備標(biāo)準(zhǔn)化的條件，共享服務(wù)自身特點(diǎn)就已經(jīng)決定納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的是可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)。只有標(biāo)準(zhǔn)化操作，才能提高效率降低成本。由于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)更加重視操作技能和處理效率，因此對(duì)具體操作人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)要求不高，并且人員的可替代性強(qiáng)，這樣就可大大節(jié)約人力成本和減少人員變動(dòng)的影響。另外，業(yè)務(wù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化也有利于集團(tuán)企業(yè)信息資源的統(tǒng)一整合和分析共享，發(fā)揮信息資源的最大價(jià)值。

（四）技術(shù)手段的高度信息化

科技和信息技術(shù)的發(fā)展以及在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，包括工作流技術(shù)、ERP、電子支付、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等等，不僅改變了傳統(tǒng)手工數(shù)據(jù)處理方式，而且觸發(fā)了企業(yè)管理模式、信息交流方式、作業(yè)流程的變革，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。財(cái)務(wù)共享中心很好地整合了這些信息技術(shù)，而在整個(gè)信息化平臺(tái)中，ERP、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)和銀企直聯(lián)等系統(tǒng)及技術(shù)是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心貢獻(xiàn)尤為突出。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算和管理雖然從手工已經(jīng)逐步發(fā)展到用財(cái)務(wù)核算和管理軟件來處理，但總體上傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)要求不高，受企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度以及成本效益等因素的影響，對(duì)企業(yè)信息化依賴程度也各不相同，一些超大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)不斷應(yīng)用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網(wǎng)絡(luò)化手段，這些公司逐步發(fā)展或率先引入的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，這說明財(cái)務(wù)共享對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)手段的高度依賴，同時(shí)也是獲得共享服務(wù)收益的必要投入。

（五）業(yè)務(wù)處理的高效化

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)在各地分、子公司都設(shè)有財(cái)務(wù)部門和配備財(cái)務(wù)人員，由于各企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平、風(fēng)險(xiǎn)控制要求和業(yè)務(wù)處理流程等各不相同，同時(shí)受業(yè)務(wù)量規(guī)模大小和財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平和操作技能的影響，各企業(yè)業(yè)務(wù)處理效率差異較大，但總體效率不高。

在共享服務(wù)中心模式下，各企業(yè)可以將集中處理的業(yè)務(wù)都集中到共享服務(wù)中心，又可以每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員只負(fù)責(zé)具體某一項(xiàng)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的賬務(wù)處理，操作簡(jiǎn)單，熟練程度高，業(yè)務(wù)處理能力和速度遠(yuǎn)非分散處理可比，如此既可以消除重復(fù)的業(yè)務(wù)處理崗位，又可大大減少業(yè)務(wù)處理人員的數(shù)量，再加上業(yè)務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，縮短了具體作業(yè)處理的時(shí)間，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的工作效率也大大提高。同時(shí)，在當(dāng)前勞動(dòng)力成本不斷攀升和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)大背景下，業(yè)務(wù)集中帶來的規(guī)模效應(yīng)，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加突出。

（六）內(nèi)部服務(wù)外部化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不像傳統(tǒng)財(cái)務(wù)一樣作為公司內(nèi)部的一個(gè)管理部門，而純粹是一個(gè)對(duì)企業(yè)內(nèi)外提供賬務(wù)處理、資金支付、費(fèi)用報(bào)銷等共享服務(wù)的組織，其經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是獨(dú)立核算、服務(wù)客戶，以客戶需求和滿意度為導(dǎo)向，無論是內(nèi)部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務(wù)協(xié)議結(jié)算或收取費(fèi)用，其目的是以優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)取得經(jīng)營(yíng)成功。

由主持的“來自服務(wù)共享中的成本節(jié)約”研究表明，作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的職能機(jī)構(gòu)，并對(duì)內(nèi)和對(duì)外提供服務(wù)的共享中心必須不斷提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，否則就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，他們既要接受內(nèi)部客戶的選擇，因?yàn)閮?nèi)部客戶有權(quán)根據(jù)服務(wù)的種類、服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量決定選擇服務(wù)提供商以及愿意支付的價(jià)格，又要面臨外部同行的挑戰(zhàn)，如同其他外部經(jīng)營(yíng)者一樣，比質(zhì)量、比服務(wù)，還要比價(jià)格，從而不斷推動(dòng)共享服務(wù)中心提高服務(wù)水平和質(zhì)量。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過向客戶提供財(cái)務(wù)服務(wù)獲取相應(yīng)報(bào)酬，其利潤(rùn)主要來自于三個(gè)領(lǐng)域：（1）與人員有關(guān)的利潤(rùn)，來自于職員總數(shù)的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關(guān)的利潤(rùn)，來自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低流程開支以及實(shí)施最好的開發(fā)方案；（3）與技術(shù)有關(guān)的利潤(rùn)，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術(shù)安排以及更好、更快地存取數(shù)據(jù)。

隨著科技和信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心規(guī)模將會(huì)越來越大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容也會(huì)不斷豐富，功能不斷擴(kuò)展。現(xiàn)在，共享服務(wù)幾乎已成為大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的一種自然選擇和必然趨勢(shì)，會(huì)有越來越多的企業(yè)集團(tuán)需要建立自己的財(cái)務(wù)共享中心或借鑒共享服務(wù)的管理模式。因此進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用研究，既具有財(cái)務(wù)管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實(shí)踐指導(dǎo)作用。

（作者為公司副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)、全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才、高級(jí)會(huì)計(jì)師）

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)報(bào)告范文第2篇

關(guān)鍵詞：道路客運(yùn)；財(cái)務(wù)共享

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運(yùn)企業(yè)（下稱“客運(yùn)企業(yè)”）紛紛實(shí)施并購重組，隨著并購的實(shí)施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于層級(jí)多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運(yùn)營(yíng)效率低，資金監(jiān)控能力弱，財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)的做法，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不失為一種解決問題的好辦法。

財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》中關(guān)于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的規(guī)定為我國(guó)企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

二、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理解

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡(jiǎn)稱“共享模式”）是指利用標(biāo)準(zhǔn)化管理原理，將各分公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分割成可以重復(fù)操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運(yùn)營(yíng)共享的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。“管理共享”即通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度對(duì)所有不同國(guó)家和地區(qū)的會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團(tuán)與分公司或辦事處共享財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)的共享；“運(yùn)營(yíng)共享”即在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，節(jié)約集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)成本和提升運(yùn)營(yíng)效率[1]。

共享模式是集信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理和績(jī)效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實(shí)施的目的是通過對(duì)傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、提高財(cái)務(wù)管理效率、增強(qiáng)企業(yè)整合能力、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、實(shí)施共享模式的積極意義

近年來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展新趨勢(shì)。在國(guó)內(nèi)，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施共享模式的效果看，該模式對(duì)集團(tuán)化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運(yùn)作成本。財(cái)務(wù)共享將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，一般會(huì)精簡(jiǎn)重復(fù)建設(shè)的財(cái)務(wù)部門或合并部分核算崗位，縮減財(cái)務(wù)人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國(guó)電信在2008年實(shí)施財(cái)務(wù)共享，其以廣東電信為試點(diǎn)，五年內(nèi)服務(wù)的各級(jí)業(yè)務(wù)單位達(dá)到33個(gè)，提升財(cái)務(wù)共享的集約運(yùn)營(yíng)流程整體效率達(dá)到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務(wù)水平

共享模式有利于先進(jìn)技術(shù)的采用和工作效率的提高。共享模式實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財(cái)務(wù)部門脫離繁瑣、低值的財(cái)務(wù)核算，有時(shí)間和精力投入到?jīng)Q策支持、預(yù)算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務(wù)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供財(cái)務(wù)支持，從而提升了財(cái)務(wù)的服務(wù)水平。

3.信息提取快捷，傳遞實(shí)時(shí)、透明，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量得到保證

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的各級(jí)公司均設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，受主客觀因素影響，必然存在財(cái)務(wù)信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量參差不齊等問題。而共享模式對(duì)所有子公司均采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財(cái)務(wù)信息均來源于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，因此，以上問題會(huì)得到較好解決。

4.提升企業(yè)內(nèi)控水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的復(fù)雜多變，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力、提高內(nèi)控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財(cái)政部等部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中就上市公司對(duì)內(nèi)控有效性自我評(píng)價(jià)和中介結(jié)構(gòu)的外部評(píng)價(jià)提出了具體要求?？梢姡鞔_要求企業(yè)的信息質(zhì)量要有保證、財(cái)務(wù)工作開展要更加規(guī)范。實(shí)施財(cái)務(wù)共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化事前控制，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)集成，能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)有機(jī)整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)規(guī)范問題，進(jìn)而提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

四、客運(yùn)企業(yè)實(shí)施共享模式的條件

1.實(shí)施共享模式是客運(yùn)企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平的內(nèi)在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運(yùn)企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對(duì)省內(nèi)和市內(nèi)非自營(yíng)線路回收自營(yíng)，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司近年來實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)，多元發(fā)展。每增加一個(gè)子公司都需增加1-2名會(huì)計(jì)人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)18個(gè)，財(cái)務(wù)人員已達(dá)120多人，雖然如此，財(cái)務(wù)人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會(huì)計(jì)人員的工作經(jīng)驗(yàn)的差別，人員素質(zhì)參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對(duì)同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對(duì)報(bào)表的上報(bào)時(shí)效要求很高，而且日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表繁多。在某項(xiàng)具體工作上，從總部下達(dá)要求到各單位上報(bào)資料，再到最終審核定稿，往往需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間。財(cái)務(wù)部門疲于應(yīng)付日常核算和統(tǒng)計(jì)工作，不能很好的發(fā)揮管理會(huì)計(jì)角色。

這些現(xiàn)象將會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)臃腫、人員眾多、人工成本高、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低、財(cái)務(wù)管理效率低下等問題，因此，存在對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改進(jìn)的內(nèi)在需求。

2.客運(yùn)企業(yè)具備實(shí)施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)同質(zhì)化和管理者意愿為實(shí)施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運(yùn)企業(yè)形成了集團(tuán)化規(guī)模，而且基本上是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而實(shí)施的橫向并購。在同行業(yè)內(nèi)，各屬下公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量和集中處理。同時(shí)，管理層也希望通過更為先進(jìn)的管理方式來加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，從而降本增效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）信息化程度及后續(xù)改進(jìn)能夠滿足共享模式的技術(shù)要求。隨著現(xiàn)代化IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大部分客運(yùn)企業(yè)的信息化工作已普遍推進(jìn)，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運(yùn)企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務(wù)處理模塊，報(bào)表編制模塊，預(yù)算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)的信息系統(tǒng)還包括客運(yùn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊(duì)綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當(dāng)然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進(jìn)，而且當(dāng)前的信息系統(tǒng)并不是專為實(shí)施財(cái)務(wù)共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實(shí)施條件，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，比如財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運(yùn)企業(yè)中，財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實(shí)施。部分企業(yè)也專門制定了財(cái)務(wù)核算手冊(cè)，對(duì)具體業(yè)務(wù)提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團(tuán)范圍內(nèi)執(zhí)行。當(dāng)然，實(shí)施財(cái)務(wù)共享還需要進(jìn)一步對(duì)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造。

（4）資金收付、費(fèi)用報(bào)銷等已實(shí)現(xiàn)電子化。目前，客運(yùn)企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團(tuán)內(nèi)所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺(tái)，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實(shí)現(xiàn)資金集中、批量支付和進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷。

五、對(duì)客運(yùn)企業(yè)實(shí)施共享模式要點(diǎn)的探討

1.前期準(zhǔn)備工作

共享模式的變革需要時(shí)間與空間，不可操之過急，應(yīng)循序漸進(jìn)、謹(jǐn)慎實(shí)施。實(shí)施前，做好前期的分析和準(zhǔn)備工作十分必要。一方面，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確財(cái)務(wù)共享要解決的問題和達(dá)到的目標(biāo)，主要包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的成本效益進(jìn)行具體的、綜合性分析；其次，必須爭(zhēng)取得到基層員工、各業(yè)務(wù)部門和公司高層的理解、支持和推動(dòng)。

2.服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇

從已經(jīng)開展共享服務(wù)的企業(yè)看，共享服務(wù)有基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式等四種模式?；灸Ｊ街饕菍?duì)日常事務(wù)的處理和公司行政管理工作的合并操作?？瓦\(yùn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點(diǎn)以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認(rèn)為，客運(yùn)企業(yè)屬于特許經(jīng)營(yíng)行業(yè)，行業(yè)特點(diǎn)非常明顯且經(jīng)營(yíng)的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內(nèi)，如果作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，通過對(duì)外提供有償服務(wù)抵償共享中心成本的市場(chǎng)模式或許可行性不高，因此，建議客運(yùn)企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結(jié)構(gòu)選擇，可將共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門作為平行的兩個(gè)部門。這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)板塊個(gè)性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)可按照財(cái)務(wù)內(nèi)容分應(yīng)收組，應(yīng)付組，費(fèi)用組，總賬組等結(jié)構(gòu)來搭建。

3.共享業(yè)務(wù)的選擇

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)共享業(yè)務(wù)的重要組成要素，財(cái)務(wù)管理涵蓋的資金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容都可以納入財(cái)務(wù)共享中心。陳虎、李穎在《對(duì)我國(guó)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報(bào)告》中提到，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍可以包括會(huì)計(jì)核算的全部業(yè)務(wù)，比如具備標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性特點(diǎn)的應(yīng)付、應(yīng)收、資產(chǎn)、費(fèi)用等會(huì)計(jì)核算工作，以及具有管理控制職能的財(cái)務(wù)報(bào)告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運(yùn)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)時(shí)，可以考慮將業(yè)務(wù)量大而同質(zhì)的業(yè)務(wù)、具有普遍性、專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)以及為公司提供管理決策的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。比如：對(duì)車輛的維修材料、備品配件及票款結(jié)算的應(yīng)付業(yè)務(wù)；外站未結(jié)算票款的應(yīng)收業(yè)務(wù)；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務(wù)；日常費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)及各種車輛承包模式的會(huì)計(jì)核算工作都可以作為共享業(yè)務(wù)在共享中心進(jìn)行集中處理，這些業(yè)務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性的特點(diǎn)。對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告提供、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)分析，運(yùn)輸業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃、資金管理和運(yùn)輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對(duì)于除運(yùn)輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務(wù)，因行業(yè)差異比較大，可暫時(shí)不納入共享中心。

4.財(cái)務(wù)人員的配置

實(shí)施共享模式就需要為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心配備足夠的人員，并進(jìn)行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對(duì)應(yīng)崗位和具體崗位職責(zé)；第二是對(duì)財(cái)務(wù)人員的薪酬待遇進(jìn)行籌劃；第三要建立相應(yīng)的人事考核制度及職位勝任能力評(píng)價(jià)體系；第四要建立財(cái)務(wù)人員晉升通道；第五要加強(qiáng)對(duì)人力資源的持續(xù)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質(zhì)的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財(cái)務(wù)制度，按照新要求建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)制度；同時(shí)，需要對(duì)原有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理流程進(jìn)行重新審視、分析和改造，制定嚴(yán)謹(jǐn)、統(tǒng)一、精簡(jiǎn)的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內(nèi)部的財(cái)務(wù)流程和共享中心與子分公司的財(cái)務(wù)流程對(duì)接，細(xì)化流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)并落實(shí)相關(guān)責(zé)任。

6.需要關(guān)注的其他問題

張慶龍?jiān)凇敦?cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》中提到：“FSSC（財(cái)務(wù)共享中心）在建成之后，必須進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，具體包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)以及人員流失風(fēng)險(xiǎn)的管理”[3]。所以，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中還應(yīng)充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運(yùn)輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財(cái)務(wù)相關(guān)的會(huì)計(jì)法、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、會(huì)計(jì)制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織機(jī)構(gòu)、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。

（2）解決好人的問題。實(shí)施財(cái)務(wù)共享可能會(huì)因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)人員的裁剪和減少某些管理人員的權(quán)限而導(dǎo)致員工反對(duì)和抵制的情況。這將極大地影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的進(jìn)度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負(fù)面情緒。

（3）信息化建設(shè)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)條件之一是企業(yè)必須具備強(qiáng)大的信息化水平。在初次構(gòu)建和實(shí)施共享模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)從整體上和發(fā)展角度對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃。除建設(shè)良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進(jìn)行有機(jī)整合。也就是說，財(cái)務(wù)系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前的財(cái)務(wù)共享需求，還要能夠適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡(luò)和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡(luò)和通訊保障問題。財(cái)務(wù)共享模式對(duì)網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)和通訊技術(shù)有很強(qiáng)的依賴性，如果網(wǎng)絡(luò)通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴(yán)格的使用審批權(quán)限。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)所有業(yè)務(wù)人員信息安全教育，提高安全意識(shí)。

六、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新，經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種高效的財(cái)務(wù)管理模式。在客運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，為解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但同時(shí)，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認(rèn)真研究、謹(jǐn)慎實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)報(bào)告范文第3篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對(duì)信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)形成的財(cái)務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的需要，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個(gè)行業(yè)――對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重建并控制財(cái)務(wù)流程具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。財(cái)務(wù)流程再造包括簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段，這也是世界級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)改變的過程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步，每一步都會(huì)給公司帶來更多的利益，但同時(shí)也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，目前全球70％以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實(shí)施共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國(guó)成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點(diǎn)如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?；顒?dòng)進(jìn)行合并，成為―個(gè)獨(dú)立實(shí)體，并對(duì)所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對(duì)分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價(jià)值的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼘⑿再|(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個(gè)新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動(dòng)，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對(duì)上述定義進(jìn)行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面：一是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合或合并；二是成為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時(shí)的服務(wù)；經(jīng)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心)(李，2004)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，包括公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場(chǎng)化組織形式(劉漢進(jìn)，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場(chǎng)化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來，作為一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級(jí)，地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績(jī)效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實(shí)施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對(duì)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實(shí)體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中，如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對(duì)國(guó)外實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實(shí)施財(cái)務(wù)共享需要1―2年的時(shí)間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時(shí)間。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對(duì)顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營(yíng)造以共享服務(wù)為核心的財(cái)務(wù)文化。財(cái)務(wù)理念決定了企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色定位和財(cái)務(wù)價(jià)值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財(cái)務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財(cái)務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財(cái)，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價(jià)值的創(chuàng)造者。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵(lì)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而形成動(dòng)態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，先將原組織的分散流程進(jìn)行集中，再在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計(jì)流程，對(duì)共性流程盡可能簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長(zhǎng)等)選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績(jī)效評(píng)估報(bào)告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對(duì)內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評(píng)估之外，也利用市場(chǎng)調(diào)研、銷售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評(píng)估成本、增長(zhǎng)率和對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價(jià)值增值，以保證流程、質(zhì)量、時(shí)間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐來看，對(duì)流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會(huì)在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運(yùn)用對(duì)于財(cái)務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動(dòng)是基礎(chǔ)和保障。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會(huì)計(jì)處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會(huì)發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程、管理流程)的有機(jī)整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制　財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會(huì)受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過程。其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別，與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下面三個(gè)層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來講都是新的，它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會(huì)采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對(duì)，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)報(bào)告范文第4篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)管理

一、什么是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)會(huì)計(jì)中心進(jìn)行處理，從而達(dá)到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范性、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時(shí)又能夠達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，不需在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，降低了人工成本和運(yùn)作成本。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的益處

隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務(wù)的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標(biāo)，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務(wù)。

(一)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠更加方便地對(duì)施工企業(yè)的各項(xiàng)制度、各種操作流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理，對(duì)于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)規(guī)范財(cái)務(wù)行為較之之前的財(cái)務(wù)管理模式下的“去職能化”，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅將管控模式立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能，而且還在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的同時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他準(zhǔn)業(yè)性財(cái)務(wù)管理的要求，用后續(xù)共享服務(wù)的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，更好地承接、融合了其他財(cái)務(wù)行為。尤其對(duì)于集團(tuán)型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為、支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

(三)強(qiáng)化資金管控財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對(duì)資源進(jìn)行有效的配置實(shí)行財(cái)務(wù)集中，通過統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化支付流程、集中審核等實(shí)現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動(dòng)態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金的集團(tuán)化、集約化、規(guī)范化管理。

(四)規(guī)范稅務(wù)管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將稅務(wù)進(jìn)行集中，成立專門的稅務(wù)小組來處理稅務(wù)問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套稅務(wù)管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上，規(guī)范和加強(qiáng)了企業(yè)的稅務(wù)管理，在事前、事中、事后全過程對(duì)涉稅業(yè)務(wù)事項(xiàng)和信息進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務(wù)管理工作，降低了涉稅管理成本和風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀

鑒于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式實(shí)踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊(duì)伍建設(shè)問題施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴(yán)重，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心評(píng)價(jià)褒貶不一，影響工作效率。第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作程序過于機(jī)械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進(jìn)行簡(jiǎn)單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機(jī)械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對(duì)于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財(cái)務(wù)共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財(cái)務(wù)工作，熟悉共享中心工作比較容易。當(dāng)業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應(yīng)當(dāng)引起高度重視。

(二)業(yè)務(wù)流程問題目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，不能按照要求嚴(yán)格執(zhí)行，并且存在很多重復(fù)性工作，在很大程度上制約了共享中心的運(yùn)行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的認(rèn)知很缺乏，有的甚至就是一點(diǎn)不理解，調(diào)研和改進(jìn)只好單獨(dú)進(jìn)行，改進(jìn)方案很難進(jìn)行有效執(zhí)行和推進(jìn)，更不要說能提出一些業(yè)務(wù)優(yōu)化需求。

(三)組織架構(gòu)問題財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是建立即萬事大吉，當(dāng)發(fā)展到一定時(shí)期，必然要有所改變才能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要，尤其是組織架構(gòu)方面，為使業(yè)務(wù)流程更具標(biāo)準(zhǔn)化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構(gòu)的優(yōu)化，其一是組織架構(gòu)的優(yōu)化受業(yè)務(wù)或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構(gòu)的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業(yè)中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心釋放了財(cái)務(wù)人員的部分時(shí)間和精力，使得企業(yè)的整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的同時(shí)，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會(huì)議資源管理等其他業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺(tái)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復(fù)性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。

四、新形勢(shì)下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心功能創(chuàng)新

(一)財(cái)務(wù)預(yù)警功能當(dāng)下多數(shù)財(cái)務(wù)軟件都具備預(yù)警功能，在新形勢(shì)下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件也不應(yīng)例外，應(yīng)當(dāng)可以進(jìn)行信息收集、預(yù)知潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)、控制發(fā)生的財(cái)務(wù)危機(jī)、避免類似財(cái)務(wù)危機(jī)再次發(fā)生，甚至可以提供對(duì)策。這需要在財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎(chǔ)材料。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時(shí)，可以及時(shí)自動(dòng)進(jìn)行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動(dòng)作為案例進(jìn)行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ?，供?cái)務(wù)人員或者決策者進(jìn)行參考。

(二)數(shù)據(jù)分析功能目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對(duì)同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，這樣不利于財(cái)務(wù)工作者對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉和總結(jié)，很難及時(shí)向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件應(yīng)當(dāng)設(shè)立單獨(dú)數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺(tái)可以對(duì)同類以及區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行時(shí)刻對(duì)比和分析，并將其對(duì)比和分析結(jié)果以表格報(bào)表形式顯示出來，相關(guān)財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)進(jìn)行查詢和下載。

(三)業(yè)務(wù)協(xié)同功能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能是支撐業(yè)務(wù)流程的擴(kuò)展，因此應(yīng)當(dāng)通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應(yīng)用的綜合性業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)模塊之間數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，財(cái)務(wù)信息一體化，F(xiàn)SSC平臺(tái)既要承載企業(yè)的財(cái)務(wù)請(qǐng)款、財(cái)務(wù)審核、賬務(wù)報(bào)銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務(wù)審批、財(cái)務(wù)審核等。對(duì)于運(yùn)作初期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可只處理流程性業(yè)務(wù)，對(duì)重大決策類工作放在集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行，隨著運(yùn)行時(shí)間的推移，可再增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制部、咨詢服務(wù)部等。

(四)資源配置功能共享經(jīng)濟(jì)的核心，就是讓信息對(duì)稱，提高信息匹配效率，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動(dòng)，通過集團(tuán)與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場(chǎng)的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運(yùn)行效率。

(五)績(jī)效考核功能施工企業(yè)可以采用“五維度”績(jī)效管理矩陣，即：標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)流程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化和執(zhí)行某一流程的標(biāo)準(zhǔn)尺度和標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，文檔是否及時(shí)、及時(shí)更新等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理；服務(wù)管理，對(duì)共享中心產(chǎn)品(如員工報(bào)銷、賬務(wù)處理)的管理，及帶來的周邊服務(wù)(如員工服務(wù)態(tài)度、服務(wù)意識(shí)、溝通技巧)的管理；現(xiàn)場(chǎng)管理，即對(duì)營(yíng)造高效的共享服務(wù)工作環(huán)境進(jìn)行管理；業(yè)務(wù)效率，從單據(jù)的處理速度和積壓量來衡量；質(zhì)量管理，采用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方式確立監(jiān)控點(diǎn)，常設(shè)質(zhì)量監(jiān)督團(tuán)隊(duì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)報(bào)告范文第5篇

一、多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必要性分析

（一）集團(tuán)概況分析

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國(guó)際機(jī)場(chǎng)，2003年機(jī)場(chǎng)屬地化改革后，西安咸陽國(guó)際機(jī)場(chǎng)接收榆林、延安、漢中、安康四個(gè)支線機(jī)場(chǎng)，成立陜西省機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機(jī)場(chǎng)公司實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組，并更名為西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司。2012年10月，集團(tuán)與甘肅省政府簽署協(xié)議，負(fù)責(zé)天水、甘南、隴南、平?jīng)鰴C(jī)場(chǎng)的建設(shè)運(yùn)營(yíng)。目前，集團(tuán)負(fù)責(zé)咸陽、銀川、西寧3個(gè)干線機(jī)場(chǎng)和陜、甘、寧、青四省區(qū)16個(gè)支線機(jī)場(chǎng)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，管理機(jī)場(chǎng)數(shù)量和航空業(yè)務(wù)量分別占民航西北轄區(qū)總量的68%和84%，已經(jīng)發(fā)展成為全國(guó)第二大跨省區(qū)運(yùn)營(yíng)的大型機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)，總資產(chǎn)達(dá)到230億元，員工1萬余人。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)目前分子公司較多，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理面對(duì)大量的財(cái)務(wù)賬目處理起來難度較大，而通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運(yùn)作成本；其分子公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立于不同區(qū)域，并有其獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理形式，最后層層審批最后匯總，這個(gè)過程傳遞較復(fù)雜，易出現(xiàn)信息流失或誤差，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合，高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提高整體財(cái)務(wù)管理水平；同時(shí)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)提升企業(yè)整合能力、財(cái)務(wù)管控能力都有著直接作用，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)核心實(shí)力的提升。因此，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

二、財(cái)務(wù)管理模式存在問題及構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可行性分析

（一）集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在問題

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)控股公司眾多，且集團(tuán)在市場(chǎng)化運(yùn)作模式下，規(guī)模越來越大，涉及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也逐漸增多，這使得其財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)眾多，財(cái)務(wù)人員冗余，財(cái)務(wù)工作存在重復(fù)等現(xiàn)象，整體財(cái)務(wù)管理效率較低。同時(shí)，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司子公司較多，基于各子公司實(shí)行獨(dú)立財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)上，層級(jí)較多，在層層核算、上報(bào)過程中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，過程復(fù)雜，不利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理流程化和規(guī)范化，使財(cái)務(wù)管理效率較低，無法實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)成本控制。

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，大量財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行錄入、編制等，無法提供有效的財(cái)務(wù)信息，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程無法為企業(yè)財(cái)務(wù)管理者正確反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，因此制約財(cái)務(wù)控制功能的發(fā)揮。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)成本，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有助于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。對(duì)企業(yè)集團(tuán)和下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、合規(guī)性和合法性進(jìn)行審計(jì)評(píng)估，及時(shí)提出審計(jì)意見，并且督促整改落實(shí)。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)于提升集團(tuán)公司管理水平，創(chuàng)新管理模式具有積極的作用。對(duì)于完善企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)信息披露、提升集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

三、搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)策分析

（一）完善財(cái)務(wù)集中管理

在搭建機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，就2010年展開財(cái)務(wù)集中管理以來取得了良好效果。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)資金集中管理，將各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的資金統(tǒng)一集中管理，并嚴(yán)格按照支付制度進(jìn)行執(zhí)行，形成資金收支管理和現(xiàn)金池管理管理兩種管理形式。并且要實(shí)現(xiàn)零余額管理。集團(tuán)企業(yè)要和銀行之間形成有機(jī)的對(duì)接，以保證財(cái)務(wù)信息傳遞的全面和準(zhǔn)確。企業(yè)要實(shí)行統(tǒng)一資產(chǎn)管理。由于西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)分子公司眾多，且分別以獨(dú)立財(cái)務(wù)管理形式存在，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，要統(tǒng)一資產(chǎn)管理。同時(shí)要做到固定資產(chǎn)投資集中管理，即企業(yè)對(duì)投資效益、規(guī)模實(shí)行整體管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資項(xiàng)目的嚴(yán)格審批。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算也要實(shí)行統(tǒng)一制度，并制定統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告。根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，統(tǒng)一核算方式等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)一本帳建設(shè)。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，在結(jié)合綜合分析基礎(chǔ)上進(jìn)行全面預(yù)算管理。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，要立足于機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，對(duì)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出預(yù)測(cè)，并通過財(cái)務(wù)情況真實(shí)反應(yīng)進(jìn)行未來財(cái)務(wù)預(yù)算，在對(duì)比分析中總結(jié)出企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)管理中尚存在的問題，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，保證集團(tuán)利益不受損失，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算，要加強(qiáng)集團(tuán)總公司以及各分子公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理以及決策預(yù)算管理。另外，全面預(yù)算管理要注重預(yù)算編制，即對(duì)集團(tuán)進(jìn)行全面調(diào)查分析，包括集團(tuán)總公司以及各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)信息，根據(jù)實(shí)際需求不同預(yù)算編制的方法也存在差異性。

（三）實(shí)現(xiàn)信息化規(guī)范管理

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)階段集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)需求，因此要加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)始終堅(jiān)持以改革促發(fā)展，以創(chuàng)新促跨越。集團(tuán)按照市場(chǎng)化運(yùn)作、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運(yùn)輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個(gè)輔業(yè)公司，其中有8家收入過億，7家利潤(rùn)過千萬。就目前西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀來看 ，財(cái)務(wù)信息及相關(guān)數(shù)據(jù)復(fù)雜眾多，通過信息化、數(shù)字化手段的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息集成，優(yōu)化資源管理，既滿足人工成本節(jié)約，也實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各層次財(cái)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部管理與成本控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立要在企業(yè)內(nèi)部控制體系相對(duì)完善的基礎(chǔ)上，只有保證內(nèi)部控制管理到位，才能降低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，提高管理規(guī)范性。通過加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和評(píng)估，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供良好內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)成本控制，即對(duì)產(chǎn)品生命周期的成本作業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制，使成本控制范圍進(jìn)一步加寬，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司宏觀成本管理，提高成本效益。