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生產(chǎn)運營戰(zhàn)略范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)運營 戰(zhàn)略 管理

當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出市場變化迅速、科技發(fā)展日新月異、產(chǎn)品更新?lián)Q代較快、市場需求復(fù)雜多變、競爭日益加劇的特點，企業(yè)為了適應(yīng)目前的經(jīng)濟環(huán)境，就必須重視研究和創(chuàng)建一個運營高效、適應(yīng)能力強的管理系統(tǒng)，創(chuàng)造一個具有產(chǎn)品競爭力、市場競爭力的企業(yè)運營管理系統(tǒng)，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。為此，本文提出了此課題，并進行了分析和研究。

一、企業(yè)運營戰(zhàn)略的地位及作用

企業(yè)運營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有相當(dāng)重要的地位和作用。制定企業(yè)運營戰(zhàn)略并進行運營管理，就是確定企業(yè)的基本長遠目標，選擇實施的途徑，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開內(nèi)外部資源的分配的具體過程。企業(yè)運營戰(zhàn)略的內(nèi)容主要有生產(chǎn)總戰(zhàn)略、產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計和維護等。在運營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)根據(jù)自身所具有的資源和鎖定的市場進行生產(chǎn)系統(tǒng)的運營，并以此為指導(dǎo)思想進行一系列的決策制定、內(nèi)容及程序的制定，是有力支持和保證企業(yè)提高市場占有率、增強市場競爭力、實現(xiàn)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略性計劃。

二、運營戰(zhàn)略管理的層次及協(xié)調(diào)

運營領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標必須要切合實際，不可追求過高且不能實現(xiàn)的目標，要根據(jù)企業(yè)的自身狀況和市場情況量力而行。并且要和企業(yè)可以使用的資源以及市場銷售能力相配合。根據(jù)其性質(zhì)和內(nèi)容，可將運營戰(zhàn)略分為三個層次：

第一，和企業(yè)戰(zhàn)略有著密不可分的關(guān)系，影響著企業(yè)未來的經(jīng)營方向的定位及決策，具體包括企業(yè)打算向市場提供何種產(chǎn)品或者服務(wù)，并采取何種生產(chǎn)方式、生產(chǎn)規(guī)模、投入與產(chǎn)出的計劃、對企業(yè)競爭力的定位等。第二，是對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的設(shè)計決策，它主要對如何設(shè)計一個具有較高效率的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)、對已有資源進行配置和有效利用管理、生產(chǎn)工藝、技術(shù)運用、生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)組織管理等做出相應(yīng)決策。第三，是日常生產(chǎn)運營決策，是在運營系統(tǒng)構(gòu)造完成并具有相對完善系統(tǒng)功能情況下，對于系統(tǒng)的日常運行進行決策。如安排生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)，進行生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等。

在企業(yè)管理中，主要有三個功能領(lǐng)域，即運營管理、市場營銷和財務(wù)管理，它們的地位具有相同性，都處于一個層次。從具體的管理職能來說，市場營銷主要進行產(chǎn)品的市場開拓，負責(zé)產(chǎn)品銷售，將企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品通過市場交換實現(xiàn)其商品價值，轉(zhuǎn)變成貨幣形式；而運營管理主要負責(zé)內(nèi)部的管理，擔(dān)負將企業(yè)購買來的生產(chǎn)所需要的原材料通過一定的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品或服務(wù)，表現(xiàn)為資金到儲備資金到生產(chǎn)資金到產(chǎn)品資金的鏈條模式；財務(wù)管理，負責(zé)企業(yè)的資金管理，進行資金的籌措、運用和核算。以上三個方面相互支持，相互促進，是一個不可分割的統(tǒng)一整體，構(gòu)成企業(yè)的完整的管理鏈條。

三、企業(yè)運營戰(zhàn)略的定位及其效果

公司戰(zhàn)略定位對于企業(yè)發(fā)展起著決定企業(yè)盈利能力是否低于、等于或高于產(chǎn)業(yè)平均水平的重要作用，因此應(yīng)當(dāng)謹慎、慎重。一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略定位恰當(dāng)且正確，能夠有效地提高其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，提高競爭地位，實現(xiàn)企業(yè)的最大化經(jīng)營效果。

企業(yè)產(chǎn)品的競爭力主要由產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨期三個要素決定。運營管理的基本任務(wù)具體來說就是通過如何提高生產(chǎn)效率的前提下保證產(chǎn)品的質(zhì)量，為消費提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時進行產(chǎn)品的成本控制，進行柔性生產(chǎn)，研究如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期。但是盡管如此，隨著市場競爭的加劇以及人們消費觀念和消費需求的不斷變化，競爭力的重點已經(jīng)不僅僅局限于生產(chǎn)的質(zhì)量、生產(chǎn)速度及成本，還有對企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品的能力、售后服務(wù)及其他相關(guān)標準都提出了較高的要求。因此，企業(yè)運營策略的定位就應(yīng)該隨著競爭力重點的轉(zhuǎn)變而恰當(dāng)及時地改變其內(nèi)容和策略，以提高企業(yè)運營戰(zhàn)略的效果和水平。

四、企業(yè)運營戰(zhàn)略的評估及流程管理

對企業(yè)運營戰(zhàn)略進行評估，看企業(yè)運營系統(tǒng)的生產(chǎn)率的高低，首先主要決定于運營管理的有效性。一般認為企業(yè)所形成的競爭力的優(yōu)勢是企業(yè)各種決策共同決定的結(jié)果。但是戰(zhàn)略和流程不是一成不變的，會隨著環(huán)境和時間的變遷而必然發(fā)生改變。因此流程管理是實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略管理的有效手段。通過對運營歷史的分析研究可以看出，流程管理在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展中是密切聯(lián)系技術(shù)變化及規(guī)則，并不斷推進各種新的管理哲學(xué)和實踐的出現(xiàn)，比如從規(guī)模生產(chǎn)到柔性生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理，從科學(xué)管理到重視員工創(chuàng)新、準時生產(chǎn)和再造工程、基于時間競爭等新的管理理念的不斷交替出現(xiàn)。

總之，企業(yè)要想在競爭激烈、市場多變的環(huán)境中有效地提高自身的競爭實力，必須進行相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計及管理，以提高自身的競爭優(yōu)勢。同時應(yīng)該迎合全球經(jīng)濟一體化的趨勢，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個公平競爭的平臺、分配制度以及完善的激勵、約束機制，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]邵軍.企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)計學(xué)的基本內(nèi)容，知識經(jīng)濟，2010年6期

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略范文第2篇

但實際上，以上這些理念只說對了一半，它們將越來越多的企業(yè)引向了一條互相摧毀的競爭之路。隨著管制放松與全球化的加深，一些競爭壁壘在降低；同時，在進行恰當(dāng)?shù)馁Y源投入后，一些公司變得更加精簡。盡管競爭的確因此變得激烈了，但在很多行業(yè)，“超強競爭”其實是企業(yè)自己造成的，并非競爭模式改變帶來的必然結(jié)果。

這些問題出現(xiàn)的根源在于人們將運營效益與戰(zhàn)略混為一談了。企業(yè)對生產(chǎn)率、質(zhì)量與速度的追求，催生了數(shù)量繁多的管理工具與管理技巧：全面質(zhì)量管理、對標管理、時基競爭、外包、合作伙伴、流程再造、變革管理等。盡管它們提升運營效益的效果非常顯著，但是很多企業(yè)因為無法把這種成果轉(zhuǎn)化為持續(xù)的贏利能力而感到沮喪。不知不覺中，管理工具取代了戰(zhàn)略。于是，當(dāng)管理者努力全方位推動運營效益提升時，反而導(dǎo)致公司離自己切實可行的競爭定位更遠了。

運營效益：必要但不充分

取得卓越績效是任何企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一目標的兩大關(guān)鍵因素，但二者發(fā)揮作用的方式差別很大。

一家企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手。它必須為客戶提供更高的價值，或者以更低價格提供相同價值，或者二者兼?zhèn)洹Ｒ虼?，要想獲得突出的贏利能力，公司可以從兩個方面入手：提供更高的價值，以提高產(chǎn)品的平均價格；提高效率，以降低平均成本。

企業(yè)在成本和價格上的差異，究其根本，來自在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和交付產(chǎn)品或服務(wù)過程中涉及的數(shù)百種運營活動，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓(xùn)員工等。企業(yè)的成本取決于完成這一系列活動的代價，而成本優(yōu)勢則來自能比競爭對手更高效地完成這些活動。同樣的道理，差異化來自企業(yè)選擇完成哪些運營活動，以及如何去完成。因此，所有這些活動構(gòu)成了戰(zhàn)略優(yōu)勢的基本元素。企業(yè)的綜合優(yōu)勢與劣勢，都來自其全部運營活動的總和，而不僅僅是其中的某些活動。

要獲得運營效益，意味著要在同類活動上比競爭對手做得更好。運營效益包括但不限于效率，它是指能讓企業(yè)更好地利用其投入的任何運營活動，比如減少殘次品，或者更快地推出更好的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略定位則不同，它是指采取跟競爭對手不同的運營活動，或者以不同的方式完成與競爭對手類似的運營活動。

企業(yè)在運營效益上廣泛存在差異。一些企業(yè)之所以能從投入中獲得更多回報，就是因為它們不再做無用功，而是采用了更先進的技術(shù)，更好地激勵了員工，或是對某項或某些運營活動的管理有了更深刻的洞察。運營效益的差異是企業(yè)贏利能力差異的一個重要原因，因為它直接影響相對成本狀況和差異化程度。

運營效益上的差異，正是日本企業(yè)得以在20 世紀80年代挑戰(zhàn)西方公司的核心所在。日本企業(yè)在運營效益上遠遠領(lǐng)先于競爭對手，因此它們能夠為顧客提供價廉物美的產(chǎn)品。這一點值得我們深入研究，近來P于競爭的許多思考往往以此為基礎(chǔ)。

讓我們來設(shè)想一條生產(chǎn)率邊界：它由該行業(yè)在任一時間現(xiàn)存的所有最佳實踐構(gòu)成。在采用最先進的技術(shù)、技能、管理手段和現(xiàn)有投入的前提下，這就是一家企業(yè)在固定成本下提供某種產(chǎn)品或服務(wù)時所創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)率邊界既適用于單項的運營活動，也適用于相互聯(lián)系的一系列運營活動，比如訂單處理和生產(chǎn)過程，因此可以說，它適用于整個公司的全部活動。每當(dāng)企業(yè)的運營效益提高時，它就向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。實現(xiàn)這一點可能需要資金投入、不同的人員，或者僅僅是運用新的管理方式。

生產(chǎn)率邊界會隨著新技術(shù)的應(yīng)用、管理流程的改進，以及新投資的注入而不斷向外擴展。筆記本電腦、移動通信、互聯(lián)網(wǎng)，以及像蓮花便箋之類的軟件，不僅重新定義了銷售團隊運營的生產(chǎn)率邊界，而且創(chuàng)造了更多將銷售活動與其他運營活動聯(lián)系在一起的機會。類似的還有包含一系列經(jīng)營活動的精益生產(chǎn)，讓企業(yè)得以持續(xù)提升其生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率。

至少在過去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升運營效益。為了消除低效、提升客戶滿意度、實現(xiàn)最佳實踐，企業(yè)通過全面質(zhì)量管理、時基競爭、對標等項目，徹底改變了完成運營活動的方式。為了緊跟生產(chǎn)率邊界擴展的步伐，管理者積極引入持續(xù)改善、充分授權(quán)、變革管理以及學(xué)習(xí)型組織等理念。而外包與虛擬組織的流行則表明，企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到，要在所有運營活動中都做到專業(yè)水平是極其困難的。

企業(yè)在拓展生產(chǎn)率邊界的同時，通常也在多個領(lǐng)域提升了業(yè)績表現(xiàn)。比如，制造商采用日本企業(yè)20世紀80年代在快速換裝方面的做法，就能在降低成本的同時提升差異化。那些曾經(jīng)被認為不可兼得的事情，比如減少殘次品的同時降低成本，現(xiàn)在證明只是因為當(dāng)時運營效益低下。管理者如今已經(jīng)學(xué)會了避免踏入這些誤區(qū)。

為了獲取豐厚的利潤，有必要持續(xù)改善運營效益；然而，僅僅做到這一點還不夠。很少有企業(yè)能基于運營效益而長期立于不敗之地。在競爭對手面前一直保持領(lǐng)先，已經(jīng)變得日益艱難，一個明顯的原因是最佳實踐的快速傳播。競爭對手可以快速復(fù)制你的管理技巧、新技術(shù)、投入改進，以及滿足客戶需求的最佳實踐。通用性越強，能廣泛應(yīng)用的方案傳播得也越快。而來自咨詢顧問的支持，也加速了運營效益工具的廣泛使用。

運營效益上的競爭，在推動生產(chǎn)率邊界不斷向外擴展的同時，也有力地提高了每家企業(yè)的競爭門檻。不過，這種競爭雖然確實提高了行業(yè)整體的運營效益，卻沒有讓任何企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況獲得相對改進。

另外，運營效益會導(dǎo)致競爭趨同，這一點更為隱蔽且具有迷惑性。企業(yè)越多地使用對標管理，它們彼此就越相似。競爭各方將越多的運營活動外包給效率更高的第三方，這些活動的通用性也會越強。若競爭對手在質(zhì)量、周轉(zhuǎn)時間或者供應(yīng)商合作關(guān)系方面互相模仿，它們的戰(zhàn)略就趨于一致，它們的競爭也就逐漸擠上了同一條跑道，最終便沒有贏家。所以，僅僅基于運營效益的競爭是一種互相毀滅并最終導(dǎo)向兩敗俱傷的戰(zhàn)爭，而遏制其發(fā)生的方式只能是限制競爭。

最近一波通過兼并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的做法，從運營效益競爭的角度來看非常合理。由于缺乏戰(zhàn)略眼光，又受業(yè)績壓力所迫，一家家企業(yè)除了買下自己的競爭對手之外，再無更好的對策。那些最終幸存下來的公司不過是比其他公司更具耐力，而非具有真正的競爭優(yōu)勢。

十多年來從運營效益的提升中獲益頗豐之后，許多企業(yè)現(xiàn)在都陷入了收入遞減的困境。持續(xù)改善的概念已經(jīng)在管理者的大腦里根深蒂固，但是，正是持續(xù)改善的諸多工具將企業(yè)不知不覺拖入了模仿和同質(zhì)化的局面。管理者任由運營效益取代戰(zhàn)略，其結(jié)果就是零和競爭，產(chǎn)品價格無法提高或不斷下跌，由此帶來的成本壓力造成企業(yè)無力為長遠發(fā)展投資。

戰(zhàn)略在于獨特性

進行戰(zhàn)略競爭，就是要做到差異化。它意味著企業(yè)要深思熟]地選擇一套與競爭對手不同的做法，創(chuàng)造獨特的價值組合。

比如美國西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低價、點對點的服務(wù)。它避開大型機場，也不飛長途，顧客包括商務(wù)旅客、家庭旅客和學(xué)生。西南航空的多航班和低票價特點，成功吸引了那些對價格敏感的旅客，以及那些便利為先的旅客。

很多高管是基于顧客的要求對戰(zhàn)略定位進行描述，如“西南航空服務(wù)于那些價格敏感、便利為先的旅客”。但戰(zhàn)略的實質(zhì)包含在企業(yè)的一系列運營活動中：要么選擇以不同的方式實現(xiàn)這些活動，要么與競爭對手采取完全不同的運營活動。否則，戰(zhàn)略就成了一句經(jīng)不起競爭考驗的廣告語了。

戰(zhàn)略定位有三個明確的來源，它們之間并非互相排斥，而是經(jīng)常存在交集。

首先，定位可以基于提供行業(yè)內(nèi)某些產(chǎn)品或服務(wù)的一個分支品類，我稱之為“基于品類的定位”，即基于產(chǎn)品或服務(wù)多樣性的選擇，而不是基于客戶細分的戰(zhàn)略定位。只有當(dāng)一家企業(yè)能通過一系列獨特的運營活動提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)時，基于品類的定位才能創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

第二類定位基于某個特殊客戶群體，要滿足他們的絕大多數(shù)甚至全部需求，我們稱之為“基于需求的定位”，它更接近傳統(tǒng)的目標細分客戶的概念。如果客戶群存在多個不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的運營活動能最好地滿足這些需求，這家公司就可以采用這種定位方式。

基于需求的定位還有另一種形式，它產(chǎn)生于同一個顧客在不同條件下的不同需求，或者產(chǎn)生于不同類型的交易方式。比如，同一個人，在商務(wù)旅行和家庭休閑旅行時的需求可能是不一樣的。還有，飲料罐的買家（飲品公司），對第一供應(yīng)商和第二供應(yīng)商的需求可能也不一樣。

大多數(shù)高管都會憑直覺來考慮如何滿足客戶的需求。但是在基于需求定位時，一個關(guān)鍵元素根本無關(guān)直覺，而且經(jīng)常被忽略，那就是――當(dāng)企業(yè)只擁有一套最佳的運營活動體系時，才能滿足不同用戶的需求，需求的差異化才能直接帶來有價值的差異化定位。若非如此，而是認為每家企業(yè)都能滿足這些用戶的需求，獨特或有價值的定位也就無從談起。

第三類定位是根據(jù)接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這些客戶提供服務(wù)時，運營活動的最佳安排卻不一樣，我稱之為“基于接觸途徑的定位”。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業(yè)務(wù)規(guī)模，也可能取決于其他一些因素――任何需要一套獨特做法才能最好地接觸客戶的因素。

無論定位是基于產(chǎn)品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都要設(shè)計一整套特定的運營活動與之配套。因為定位總是會隨著供應(yīng)方的變化，也就是運營活動中的變化而變化，但是定位不一定總是基于需求方（即顧客）的變化而變化。尤其是基于產(chǎn)品種類與接觸途徑的定位，可以完全不依賴任何客戶差異性。不過在現(xiàn)實中，不同的產(chǎn)品種類和接觸途徑經(jīng)常帶來需求的差異性。

在對定位進行明確定義之后，我們終于可以回答這個問題了：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是以一系列與其他公司不同的運營活動，創(chuàng)造出獨特而極具價值的定位。如果市場中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒有存在的必要了。如果是這樣的話，企業(yè)要做的事，就是力爭搶先找到這一理想定位，并據(jù)此取勝。但戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，是要選擇那些不同于競爭對手的運營活動。

可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍

選擇一個獨特定位，未必能確保一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但一個有價值的定位必然會吸引其他競爭者效仿，而效仿的方法有兩種。

方法之一是，通過重新自我定位以挑戰(zhàn)業(yè)績卓越的公司。方法之二更為常見，就是“折中”做法――這種方法尋求在受益于新定位的同時，又能保持自己原先的定位，就是將新的產(chǎn)品特性、服務(wù)或者新技術(shù)嫁接到現(xiàn)有的運營活動上。

但是，如果公司不在一種戰(zhàn)略定位和其他定位之間做取舍的話，戰(zhàn)略定位通常很難持續(xù)。當(dāng)公司的運營活動發(fā)生沖突時，取舍在所難免。簡言之，取舍意味著如果在某方面多做一些，就必須在另一方面少做一些。

進行取舍主要基于三個方面的原因：

首先是形象和名譽上的沖突。當(dāng)一家企業(yè)因提供某種價值而廣為人知時，如果它還要提供另一種價值，或者嘗試同時提供兩種相互沖突的價值，就會失信于客戶或者讓客戶感到困惑，甚至?xí)茐淖约旱拿u。比如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎(chǔ)性的、廉價的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物香皂匹敵。在主流產(chǎn)業(yè)，打造一個新的產(chǎn)品形象通常要花費數(shù)千萬甚至上億美元，而這能構(gòu)成讓仿制者難以跨域的競爭門檻。

其次，取舍來自企業(yè)本身的運營活動，這一點更為重要。不同的定位（以及精心設(shè)計的種種活動）要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導(dǎo)致的設(shè)備、人員與系統(tǒng)之間的不可變通性。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質(zhì)服務(wù)的用戶。

然而，取舍往往是定位中最基本的事項?？傮w而言，若企業(yè)某項運營活動的設(shè)計超過實際功用，或低于所要求的功用，就會損害其價值。比如，即使公司雇用的一位銷售員可以為某顧客提供高水平的服務(wù)，卻無法服務(wù)于另一名顧客，那么他的能力（及其人力成本）在服務(wù)另一名顧客時就被浪費了。此外，運營活動的變化程度沒那么大時，生產(chǎn)率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服務(wù)，這位銷售員和整個銷售團隊都能實現(xiàn)高效的學(xué)習(xí)，并獲得規(guī)模效應(yīng)。

最后，取舍也來自對企業(yè)內(nèi)部協(xié)作與管控的限制。當(dāng)高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優(yōu)先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業(yè)，會讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導(dǎo)致混亂。

定位取舍在競爭中非常普遍，對戰(zhàn)略至關(guān)重要。它不僅要求企業(yè)必須做出選擇，還有意識地限制了一家企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。它會阻擋那些重新定位者和折中者，因為想通過這兩種方式展開競爭的公司會破壞自己的戰(zhàn)略，并降低現(xiàn)有運營活動所創(chuàng)造的價值。

一般來說，當(dāng)組織出現(xiàn)人員或運營活動的冗余與低效、控制不嚴或不精確，以及糟糕的協(xié)作時，成本和質(zhì)量之間就會產(chǎn)生一種并非真正的取舍。降低成本的同時實現(xiàn)差異化是可能的，但它只發(fā)生在一家企業(yè)遠遠落后于生產(chǎn)率邊界，或者邊界開始擴展時。當(dāng)公司位于生產(chǎn)率邊界時，即以目前所能做到的業(yè)內(nèi)最佳實踐方式進行運作時，成本和差異化之間的取舍才是真正的取舍。

過去10年來，管理者在大力提升運營效益的同時，也在大腦里固化了這樣一種觀念：摒棄取舍是一件好事，不做取舍的企業(yè)永遠無法獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。為了不在競爭中落后，它們不得不越跑越快。

再回到“什么是戰(zhàn)略”這一問題，我們可以看到“取舍”為這個問題的答案增加了一個新維度。戰(zhàn)略就是在競爭中做取舍，其實質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰(zhàn)略了。任何一個好創(chuàng)意都可以被迅速模仿。這樣一來，公司的業(yè)績將再次完全取決于運營效益。

戰(zhàn)略配稱

定位選擇不僅決定了一家企業(yè)應(yīng)該進行哪些運營活動、如何安排各項活動，還決定了這些活動彼此之間的關(guān)聯(lián)。運營效益是要在單個活動或某些功能中擁有卓越表現(xiàn)，而戰(zhàn)略事關(guān)如何把所有活動做最合理的組合。

“配稱”能夠在運營活動上打造強大的、環(huán)環(huán)相扣的緊密聯(lián)結(jié)，將模仿者擋在門外。例如，一項運營活動的成本降低，取決于其他活動實施方式的改變。同樣，一項活動帶給顧客的價值，也可能因公司其他活動的成效而得以增加。這就是“戰(zhàn)略配稱”創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和高利潤的方式。

配稱的類型

公司戰(zhàn)略最古老的理念之一，就是要重視各職能部門政策的協(xié)調(diào)性。然而，久而久之，這一理念已被各種管理議題所取代。管理者現(xiàn)在不再把企業(yè)看作一個整體，而是去關(guān)注“核心”競爭力、“關(guān)鍵”資源和“核心”成功要素。事實上，“戰(zhàn)略配稱”才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心因素。

戰(zhàn)略配稱之所以重要，是因為分散進行的運營活動會互相影響。比如，一支成熟的銷售團隊要想更有優(yōu)勢，就需要其產(chǎn)品擁有高技術(shù)含量，營銷人員也要重視對客戶的服務(wù)和支持。同樣，一條高水平的多模型生產(chǎn)線要具有更大價值，就需要一套能降低成品倉儲量的庫存和訂單系統(tǒng)，需要銷售人員熟練地向客戶解釋定制化流程并鼓勵他們進行定制，而廣告主題則要強調(diào)產(chǎn)品的多樣性如何滿足客戶的特殊需求，以及如何讓客戶從中受益。在戰(zhàn)略中，這種互補方式非常普遍。盡管有些運營活動之間的配稱具有普遍性，可以運用于很多企業(yè)，但是與特定戰(zhàn)略保持一致的配稱價值才最高，因為它會強化戰(zhàn)略定位的獨特性，并使競爭對手做取舍時更難下手。

配稱有三個層面，但彼此間并不排斥：

第一個層面的配稱是指每項運營活動（或各業(yè)務(wù)部門）與公司整體戰(zhàn)略之間的簡單一致性。這種一致性確保運營活動帶來的競爭優(yōu)勢不斷累積，而不是逐漸減弱或消失。它還讓公司戰(zhàn)略更容易被客戶、員工和股東所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成戰(zhàn)略實施。

第二個層面的配稱，是指各項運營活動的相互加強。畢克公司（Bic Corporation）它幾乎在所有渠道向所有主要客戶市場（零售、批發(fā)、促銷、附送贈品）銷售品種單一、標準化的廉價筆。和所有基于品類定位、需要服務(wù)于諸多顧客群的公司一樣，畢克只強調(diào)顧客的一種共同需求（即一支低價好用的筆），并采取大規(guī)模進軍市場的營銷方式。畢克從其所有運營活動幾乎都具備的一致性中獲益，包括在產(chǎn)品設(shè)計上注重制造的簡單性、以低成本方式進行工廠布局、大規(guī)模采購以降低原材料成本，以及盡可能使用更經(jīng)濟的自產(chǎn)配件。

不過，畢克并沒有停留在簡單一致性這一層面，它還注重所有活動之間的彼此強化。比如，它利用銷售W點現(xiàn)場展示產(chǎn)品和頻繁更換包裝，來刺激顧客的沖動型消費。為了完成銷售網(wǎng)點的展示任務(wù)，公司需要一支龐大的銷售隊伍，最后畢克擁有了業(yè)內(nèi)最大的銷售團隊，在銷售終端完成的銷量把所有對手都甩在了身后。另外，銷售網(wǎng)點、密集的電視廣告、頻繁更換包裝所有這些加在一起，比單獨進行其中的任何一項活動，更能刺激顧客的沖動型消費。

第三個層面的配稱，則超越了各項活動的彼此強化，我稱之為“投入最優(yōu)化”。通過所有活動之間的協(xié)作與信息互通，以消除冗余、減少無用功，這是“投入最優(yōu)化”最基本的做法。還有更高層次的做法，比如在進行產(chǎn)品設(shè)計時可以選擇那些無須售后服務(wù)，或者讓顧客自助服務(wù)的方式。同樣，與供應(yīng)商或經(jīng)銷商協(xié)作可以減少一些內(nèi)部工作，比如對終端用戶的培訓(xùn)等。

在所有這三類“配稱”中，整體活動比任何單項活動都更重要。競爭優(yōu)勢來自所有活動的系統(tǒng)性，各項活動的配稱可以持續(xù)降低成本，或增加差異性；而單項活動的競爭價值，或者相關(guān)的技能、能力及資源，都不能與整個系統(tǒng)及整個戰(zhàn)略割裂開來。因此，不能將企業(yè)取得的強大競爭力歸功于其所擁有的某個單項優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源。事實是，這些競爭優(yōu)勢貫穿于所有功能，相互交織。因此，我們更應(yīng)根據(jù)滲透于所有這些活動中的一些主題來進行思考，比如以低成本、某種客戶服務(wù)、某一獨特的價值理念為出發(fā)點，它們都體現(xiàn)在各項緊密聯(lián)系的運營活動中。

配稱與可持續(xù)性

企業(yè)所有活動之間的戰(zhàn)略配稱不僅是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是競爭優(yōu)勢得以持續(xù)的基礎(chǔ)。對競爭對手而言，模仿一套具體的銷售流程、一套技術(shù)或者產(chǎn)品特性也許比較容易，但模仿一組環(huán)環(huán)相扣的活動則要困難得多。因此，建立在一套運營活動系統(tǒng)之上的定位，遠比建立在單個活動上的定位更可持續(xù)。

讓我們來做一道簡單的算術(shù)題。競爭對手成功模仿任何一項運營活動的概率都小于1，迅速成功模仿整個運營系統(tǒng)的概率則小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都會被迫重新計劃安排許多運營活動。新進入者盡管不需要進行取舍，在模仿時仍將面臨許多難以克服的阻礙。

配稱意味著各項活動之間關(guān)聯(lián)緊密：某項活動糟糕的成效會降低其他活動的成效，這樣運營系統(tǒng)中的缺陷就會暴露出來并容易獲得關(guān)注；反之，一項活動的改進也會惠及其他活動的成效。配稱性強的企業(yè)很少會成為競爭對手的目標，因為它們在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)將進一步加強其優(yōu)勢，從而提高模仿者的門檻。若一家企業(yè)的活動彼此互補，競爭對手除非能成功復(fù)制其整個系統(tǒng)，否則難以有所斬獲。這種狀況會促成贏者通吃的競爭態(tài)勢。因此，找到一個新戰(zhàn)略定位通常要比跟在后面成為第二或第三個模仿者更為可取。

最可行的定位，是那些在運營活動中因取舍關(guān)系而出現(xiàn)沖突的定位。戰(zhàn)略定位設(shè)定了取舍的標準，從而定義了單項活動該如何安排與整合。從運營活動系統(tǒng)的角度看戰(zhàn)略會更清楚，我們可以認識到為何組織架構(gòu)、制度和流程需要與戰(zhàn)略一致。根據(jù)戰(zhàn)略打造組織，企業(yè)的活動會更容易實現(xiàn)互補性，也更可持續(xù)。

以上討論給我們一個重要啟示：戰(zhàn)略定位應(yīng)該有10 年或更長的一個持續(xù)期，而不是僅僅出現(xiàn)在一個規(guī)劃周期內(nèi)。戰(zhàn)略的持續(xù)可以改進各項活動之間的配稱性，從而使企業(yè)打造出與戰(zhàn)略相匹配的能力和技能。這種持續(xù)性也會強化一家企業(yè)的獨特形象。

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略范文第3篇

[關(guān)鍵詞]ZARA品牌；運營模式；分析；中國服裝業(yè)；啟示

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.175

中國服裝行業(yè)在傳統(tǒng)模式影響下，行業(yè)運營模式單一化嚴重，運營結(jié)構(gòu)簡單，難以抵擋服裝市場變化。同時在服裝行業(yè)的運營制度上也比較渙散，缺乏有針對性的行業(yè)制度，導(dǎo)致我國現(xiàn)行的傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展舉步維艱。ZARA品牌在中國之所以能夠成功，恰好是因為其無論是在運營戰(zhàn)略、運營結(jié)構(gòu)、運營制度還是在營銷方面都比較突出，對于中國服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型具有較為積極的促進作用。

1 ZARA品牌的運營模式分析

ZARA于1975年設(shè)立于西班牙，隸屬于Inditex集團，該服裝集團在全球范圍內(nèi)排名第三，在西班牙排名第一。ZARA品牌主要經(jīng)營男裝、女裝、男鞋、女鞋、兒童裝、包等。2004年ZARA品牌入駐香港，逐漸打開中國市場。2014年ZARA品牌入駐內(nèi)陸，迅速地贏得了中國消費者。在諸多的服裝品牌中ZARA品牌能夠勝出，與其運營模式分不開，研究其運營模式，可以從其運營戰(zhàn)略、運營結(jié)構(gòu)、運營制度以及營銷等方面進行分析。[1]

1.1 運營戰(zhàn)略

在2012年的波士頓咨詢公司對于中國的時裝市場調(diào)查中，能夠得出中國時裝市場年均消費水平表，在調(diào)查中，25～35歲年齡段的消費人群所占比例居多，這樣的數(shù)據(jù)也與ZARA品牌戰(zhàn)略相吻合。關(guān)于企業(yè)運營發(fā)展戰(zhàn)略大部分企業(yè)都可以制定，但是ZARA品牌的運營戰(zhàn)略最符合市場消費者群體需求。首先，ZARA品牌定位為“買得起的快時尚”，企業(yè)追求的是一方面滿足消費者經(jīng)濟實力，另一方面走在時尚的前端，為消費者提供較好的質(zhì)量服飾。ZARA品牌致力于“中低價位卻擁有高級質(zhì)量”的國際性流行服飾品牌生產(chǎn)。ZARA品牌鎖定的目標客戶為中高消費者群體，這類群體對于時尚有個人的追求，并且審美能力較強，具有購買欲望，但是卻不具備購買頂級品牌的能力。而ZARA品牌定位于這類消費群體，可以說是為這類消費者打開了時尚的大門，贏得了市場。[2]

1.2 運營結(jié)構(gòu)

ZARA品牌的運營結(jié)構(gòu)也比較特殊，能夠體現(xiàn)出高度集約化的產(chǎn)業(yè)鏈模式，從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、配送、終端銷售，都能夠符合消費者需求，滿足服裝市場發(fā)展要求。ZARA品牌能夠以最快的設(shè)計模式，捕捉到時尚氣息，并且對服飾進行生產(chǎn)，對生產(chǎn)進行垂直化的整合，在服裝市場上進行“一站式購物”的銷售分析。

1.3 運營制度

ZARA品牌運營制度可以說是快時尚中的典范。從門店的運營服務(wù)上分析，ZARA品牌的運營服務(wù)取消了“跟蹤式導(dǎo)購”的門店服務(wù)模式，以開放式、無人導(dǎo)購的經(jīng)營模式，將服飾挑選的權(quán)利還給消費者，為消費者提供自由的購買空間。消費者隨意挑選、隨意試穿、隨意更換。而門店內(nèi)的服務(wù)人員則負責(zé)貨物的管理、收銀以及賣場的安全維護等。這樣的制度給傳統(tǒng)導(dǎo)購式的服裝行業(yè)帶來沖擊。[3]

1.4 營銷策略

“快”與“時尚”是ZARA品牌運營的基礎(chǔ)，也是ZARA品牌在中國市場迅速發(fā)展的關(guān)鍵，ZARA品牌五只手指捕捉客戶需求，另外五只手指牢牢地掌控住服飾生產(chǎn)市場。這樣的運營方式能夠采取直營控制所有的終端店鋪運營，并且ZARA品牌從產(chǎn)業(yè)鏈源頭抓起，以市場需求為發(fā)展的根本，以快時尚引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。從服飾的營銷方面，則強調(diào)更新?lián)Q代的“快”以及產(chǎn)品推出之少。基于這樣的營銷方式實際上是具備一定的科學(xué)依據(jù)的，采取經(jīng)濟學(xué)中的邊際收益遞減規(guī)律，對消費者的實際消費情況進行分析，即，當(dāng)一款服裝的產(chǎn)品量高出消費者的最大需求時，那么該服裝的銷售有可能面臨著貶值的風(fēng)險。ZARA品牌的一種款式具有12種不同的尺寸，產(chǎn)品售完不再補貨。ZARA品牌借助“商品稀缺”的現(xiàn)象來吸引消費者購買，及時地掌握商品的議價權(quán)。

2 ZARA品牌的運營模式對于中國服裝業(yè)的啟示

2.1 明確品牌定位

從ZARA品牌運營模式中，能夠發(fā)現(xiàn)其與中國傳統(tǒng)服裝行業(yè)之間的差異，同時也給我國服裝行業(yè)的發(fā)展帶來了一定的啟示。首先，中國擁有世界上最大的消費群體，服裝業(yè)的發(fā)展不能完全地捕獲所有人需求，而是在一個標志性的消費群體中明確品牌定位，將品牌打響。例如，ZARA品牌之所以會成功是因為其戰(zhàn)略目標明確，定位比較準確，不會生產(chǎn)大量同款的服裝，也不會貿(mào)然進入到奢侈品領(lǐng)域中，以輕奢為主線，吸引消費者。我國的服裝企業(yè)眾多，每一個服裝企業(yè)都各具特色，為了提升我國服裝市場地位，需要將服裝行業(yè)進行細分，幫助服裝企業(yè)找準市場定位，拒絕跟風(fēng)。我國知名品牌雅戈是商務(wù)品牌中比較成功的一個，該品牌在發(fā)展中秉持著一個理念，即始終堅持最初設(shè)定的品牌理念，創(chuàng)造出一個以銷售男士商務(wù)西裝為主的國際化服裝品牌。即使是在運動裝、休閑裝大賣的服裝市場中，雅戈也沒有轉(zhuǎn)型，而是堅守自我，定位于企業(yè)商務(wù)人員、公務(wù)員等群體上，在服裝市場上的地位穩(wěn)步提升。

2.2 制定以消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略

服裝行業(yè)與食品行業(yè)不同，食品行業(yè)面向大眾，但是服裝行業(yè)卻因為個人審美、經(jīng)濟實力、品質(zhì)追求、年齡等倍受限制。服裝行業(yè)要想贏得市場就需要及時地把握市場。ZARA品牌的成功經(jīng)驗離不開其對于市場消費者需求的把握，輕奢、時尚、快速、限量等理念大部分都來自于消費者市場需求分析，其品牌以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)了消費者市場中這樣的群體，因此為消費者量身定做服飾?；谙M者需求的營銷戰(zhàn)略，一方面是能夠使得服裝業(yè)有的放矢，另一方面也相應(yīng)了社會發(fā)展號召，發(fā)揚個性，以人為本。以裂帛服裝企業(yè)為例，裂帛品牌服裝定位初期受到諸多質(zhì)疑，基于民族風(fēng)格的設(shè)計可以說服裝行業(yè)的一支奇葩，但是裂帛企業(yè)堅信會有這樣追求自然的消費群體，毅然決然地將服裝在互聯(lián)網(wǎng)推出，在經(jīng)過長久的服裝品牌設(shè)計的追求，更多的消費者開始關(guān)注裂帛，并且成為了其鐵桿粉。

2.3 革新企業(yè)品牌管理

服裝企業(yè)品牌是企業(yè)的旗幟，旗幟鮮明才能夠吸引人以及使得人信服。我國傳統(tǒng)模式下的服裝行業(yè)品牌管理缺乏創(chuàng)新，因此受到國際上的服裝業(yè)影響，需要更新我國服裝企業(yè)品牌管理。首先，需要樹立品牌形象，ME&CITY是我國輕奢服裝業(yè)的后起之秀，其品牌發(fā)展最為典型的模式就是“去美邦化”；其次，在消費者心中提升地位，樹立高端、時尚、精英的形象。

2.4 強化品牌供應(yīng)鏈，提升服裝更新速度

服裝行業(yè)的品牌供應(yīng)鏈優(yōu)化也是贏得市場的關(guān)鍵，先發(fā)制人最為關(guān)鍵的就是速度，因此，在優(yōu)化我國服裝業(yè)的品牌供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，提升其服裝的更新速度是基礎(chǔ)。在服裝的生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要注重差異部分和標準化部門的分工，借助自動化生產(chǎn)模式，降低服裝生產(chǎn)時間，注重資源的投入。借助互聯(lián)網(wǎng)平臺對商品進行促銷，增加預(yù)售模式，促進即將下線商品的流出。與各大門戶購物網(wǎng)站相互合作，拓寬服裝銷售渠道。

3 結(jié) 論

綜上所述，從ZARA品牌運營模式中，能夠發(fā)現(xiàn)其與中國傳統(tǒng)服裝行業(yè)之間的差異，同時也對于我國服裝行業(yè)的發(fā)展帶來了一定的啟示。首先，在一個標志性的消費群體中明確品牌定位，將品牌打響；其次，制定以消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略；再次，革新企業(yè)品牌管理；最后，強化品牌供應(yīng)鏈，提升服裝更新速度。

參考文獻：

[1]張帆.快時尚服裝品牌的營銷策略研究[D].廣州：廣東外語外貿(mào)大學(xué)，2014.

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略范文第4篇

關(guān)鍵詞：差異化戰(zhàn)略 財務(wù)管理 環(huán)境掃描 財務(wù)預(yù)警

激烈的市場競爭使越來越多的企業(yè)認識到單純追求低價格，并不能夠保證企業(yè)在市場中的優(yōu)勢地位。企業(yè)要想長期存在和發(fā)展，離不開忠實顧客群體的支持。因此，以特定的顧客群體為對象，圍繞他們的需求不斷地創(chuàng)新，提供滿足消費偏好、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，才能取得他們的認同和忠誠，才能有效地緩解企業(yè)面臨的競爭壓力。差異化戰(zhàn)略不僅要求企業(yè)的財務(wù)活動能夠滿足日常運營的需求，而且能夠滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及對財務(wù)管理的影響

（一）差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

差異化戰(zhàn)略是邁克爾·波特所提出的一般競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。其指的是企業(yè)追求從產(chǎn)品質(zhì)量、款式等方面實現(xiàn)有效差別，尋求產(chǎn)品與眾不同的特征，吸引有此消費偏好的消費者，形成穩(wěn)定顧客群體，從而取得市場優(yōu)勢地位的戰(zhàn)略。對同一行業(yè)的企業(yè)而言，產(chǎn)品的核心使用價值基本相同，因此，所有企業(yè)不可避免地面臨著巨大的價格壓力。價格戰(zhàn)是企業(yè)最無奈的選擇，要想減緩慘烈的價格競爭，企業(yè)可在產(chǎn)品性能、質(zhì)量、服務(wù)、品牌等方面確立優(yōu)于對手的差別，通過差別界定讓不同品牌的產(chǎn)品在競爭時缺乏統(tǒng)一比較的平臺，緩解價格壓力。差異化戰(zhàn)略以現(xiàn)有產(chǎn)品的特色及所建立的商品信譽幫助企業(yè)形成產(chǎn)品特色壁壘，防止其他競爭對手市場進入，從而有助于企業(yè)在特定市場占據(jù)優(yōu)勢地位。基于差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點，越來越多的企業(yè)采用該戰(zhàn)略。

（二）差異化戰(zhàn)略對財務(wù)管理的影響

差異化戰(zhàn)略追求企業(yè)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、品牌形象超越競爭對手并非易事。差異化的品質(zhì)或特征需要企業(yè)加大投資，采用先進的設(shè)備、工藝或更大力度的廣告投入。這可能使企業(yè)在財務(wù)管理中傾向長期投資，并導(dǎo)致企業(yè)較多的固定資產(chǎn)占用，降低資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)在有限的資源條件下，在完成上述運營需求任務(wù)下，還要處理好企業(yè)利潤分配，使企業(yè)的財務(wù)活動既能滿足股東利益分配的訴求，又要保證企業(yè)設(shè)備或工業(yè)的更新。企業(yè)的財務(wù)人員除了應(yīng)對日常財務(wù)活動外，還要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的信息，形成有效的財務(wù)情報，提供給企業(yè)高層?？傊町惢瘧?zhàn)略要求企業(yè)在戰(zhàn)略總體思想指導(dǎo)下，為謀求企業(yè)資金有效地流動和企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，必須對企業(yè)資金的取得、流動、回籠進行科學(xué)地謀劃。

差異化戰(zhàn)略視角下財務(wù)管理存在的問題

差異化戰(zhàn)略雖是企業(yè)最常采用的戰(zhàn)略之一。但相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在采用差異化戰(zhàn)略時，并沒有做好財務(wù)配合工作，因此帶來了沉重的損失。差異化戰(zhàn)略導(dǎo)向下財務(wù)管理的常見問題集中體現(xiàn)在以下方面：

（一）忽視戰(zhàn)略訴求，財務(wù)管理目標模糊

戰(zhàn)略是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上對企業(yè)全局、長遠的謀劃。戰(zhàn)略在整個企業(yè)管理活動中處于核心地位，企業(yè)的各項職能活動都必須圍繞戰(zhàn)略目標展開。作為企業(yè)的基本職能活動，企業(yè)財務(wù)管理活動必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)帥下展開工作。戰(zhàn)略訴求下的財務(wù)管理活動比傳統(tǒng)財務(wù)管理要寬泛得多，除了涵蓋傳統(tǒng)財務(wù)管理的籌資、投資、運營、利潤分配等內(nèi)容外，還全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的分析，并與其他職能部門進行高效溝通和協(xié)調(diào)。但相當(dāng)多的財務(wù)管理人員，不了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，或認為差異化戰(zhàn)略屬于高層管理人員考慮的問題，與生產(chǎn)設(shè)計部門有關(guān)，與財務(wù)部門無關(guān)。在這種認識下，將財務(wù)管理活動定格為“事務(wù)型”管理，專注于財務(wù)核算、報銷、成本預(yù)算等工作，將財務(wù)管理的目標簡單視為成本最小化或短期企業(yè)收益最大化，缺乏信息分析和鎖定戰(zhàn)略目標的意識和能力。

（二）信息梗阻，無價值的差異化誘發(fā)財務(wù)危機

企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要求信息在各職能部門間能夠高效傳遞，但事實上，很多企業(yè)的營銷部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門之間存在信息傳遞扭曲或梗阻，生產(chǎn)出不被市場所認可的無價值“差異化”產(chǎn)品，給企業(yè)帶來銷售失敗和運營困難。如營銷部門對產(chǎn)品需求的調(diào)研信息沒有有效傳遞給研發(fā)部門和生產(chǎn)部門，研發(fā)部門設(shè)計的工藝、生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品與消費者需求信息不吻合，財務(wù)部門盲目撥付資金進行設(shè)計和投產(chǎn)，致使企業(yè)制造的“賣點”偏離市場的消費偏好，產(chǎn)品賣點開發(fā)失敗。無價值的差異化會給企業(yè)帶到極度危險的境地：一方面，投放市場的產(chǎn)品不被消費者認可，銷售收入銳減，現(xiàn)金流入枯竭；另一方面，前期的工藝、設(shè)備投入占用大量的資金，要調(diào)整失敗的生產(chǎn)線，需要重新市場調(diào)研和購置設(shè)備，加大資本消耗。許多企業(yè)因為信息梗阻，出現(xiàn)了財務(wù)危機，并因此而覆滅。

（三）預(yù)算缺乏彈性，財務(wù)資源配置不當(dāng)

預(yù)算缺乏彈性是差異化戰(zhàn)略中常見的財務(wù)管理問題。對于財務(wù)人員而言，由于習(xí)慣性控制成本，企業(yè)支出活動一旦超過預(yù)算，通常一票否決。這種成本處理方法雖然在短期內(nèi)可以有效控制企業(yè)成本消耗，但對差異化戰(zhàn)略可能是致命的。企業(yè)要提供具有差異品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，可能采購高質(zhì)量的原材料、高科技的加工設(shè)備、引進創(chuàng)新人才等，這些高端資源的價格波動通常較大，市場行情很有可能使企業(yè)的年度采購超出預(yù)算。這要求財務(wù)在做預(yù)算時能夠保留足夠的彈性，能夠為企業(yè)差異化戰(zhàn)略實施做好財務(wù)支撐。實踐中也有一部分財務(wù)人員卻走向另一個極端：他們能夠理解差異化戰(zhàn)略要求的柔性成本控制，因此在成本控制上放任自流，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)代價較高，使產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力，最終被對手打敗。總之，差異化戰(zhàn)略下的財務(wù)管理問題是企業(yè)財務(wù)人員需要費心研究的大問題。

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；資本運營；地位；問題；策略

金融危機的影響，使中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜。中小企業(yè)若既不能有效運用生產(chǎn)經(jīng)營，又不能主動利用資本運營，企業(yè)就難以在激烈的市場競爭中求生存和發(fā)展，更不能培育其擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。隨著競爭的激烈，中小企業(yè)要想迅速發(fā)展壯大，資本運營是必然選擇。在依賴原始的資本積累的基礎(chǔ)上，從資本運營等方面人手，逐步實現(xiàn)規(guī)模效益，才能尋求更廣闊的發(fā)展空間。

一、資本運營的地位

資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其他企業(yè)、部門的資本進行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，從而使企業(yè)以一定的資本投入取得盡可能多的收益，以達到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。

資本運營的目的是按利潤最大化原則，使資本在再生產(chǎn)過程中實現(xiàn)保值和增值，使之更有效率，不斷實現(xiàn)擴張。資本運營的形式，采取收購或兼并其他企業(yè)的辦法，也可以通過收購部分產(chǎn)權(quán)、控股或參股等形式進入某一企業(yè)，還可以通過出售部分產(chǎn)權(quán)來盤活存量資產(chǎn)，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。所有這些較之單靠自己的力量或直接投資更能夠縮短投資周期，分散投資風(fēng)險。

1　資本運營屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇

資本運營是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的一種必然現(xiàn)象。資本運營既是企業(yè)在激烈競爭中面臨挑戰(zhàn)的需要，也是傳統(tǒng)經(jīng)營模式發(fā)展的突破，是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次，是一種更高層次的經(jīng)營。

資本運營是相對于生產(chǎn)經(jīng)營的概念，如果說生產(chǎn)經(jīng)營是內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略的話，那么，資本運營就是外部經(jīng)營戰(zhàn)略。在市場經(jīng)濟條件下，資本運營是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的根本性變革，通過資本運營來優(yōu)化資源配置，提高資本使用效率和效益已成為企業(yè)快速發(fā)展的主要途徑。資本運營的目的是挖掘企業(yè)潛力，培育和增強企業(yè)核心競爭力。要達到這一目的就必須把資本運營放到戰(zhàn)略的高度，而且必須制定出行之有效的資本運營策略。資本運營是企業(yè)以最短的時間、最快的速度實現(xiàn)最優(yōu)的戰(zhàn)略性飛躍。

2　資本運營是以資本導(dǎo)向為中心的企業(yè)運作機制

要求企業(yè)在經(jīng)濟活動中始終以資本保增值為核心，注意資本的投入產(chǎn)出效率，保證資本形態(tài)變幻的連續(xù)性和繼起性。資本經(jīng)營的主要目標是實現(xiàn)資本最大限度的增值，它是以價值形態(tài)為主的管理，要求將所有可以利用及支配的資源、生產(chǎn)要素都看作是可以經(jīng)營的價值資本，用最少的資源、最小的投入獲得最大的收益。

它要求最大限度地支配和使用資本，以較少的資本調(diào)動支配更多的社會資本。它注重資本的流動性，資本運營理念認為，企業(yè)資本只有流動才能增值，資本閑置是資本最大的流失。

3　資本運營是企業(yè)降低成本，提高市場競爭力的重要途徑

企業(yè)通過資本運營，既降低交易費用，又利用自己形成的各種優(yōu)勢，在更大的范圍內(nèi)支配生產(chǎn)要-素，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)。使資源的配置更加優(yōu)化高效，節(jié)約成本，提高競爭力。

二、中小企業(yè)資本運營中存在的問題

1　對資本運營認識的局限

許多中小企業(yè)由于意識問題或戰(zhàn)略視野的局限，沒有認識到資本運營的重要性，以為只有大企業(yè)、大集團才可以搞資本運營，使企業(yè)錯失了很多壯大自身的良機，致使企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展甚至停滯。

2　片面追求規(guī)模和多元化經(jīng)營

許多中小企業(yè)忽視資本效益原則，片面追求資產(chǎn)規(guī)模的擴大，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，盲目并購其他企業(yè)，熱衷于建立巨型企業(yè)，而對整合中小企業(yè)，組成企業(yè)團隊缺乏興趣。很多企業(yè)并購以后。盲目進行經(jīng)營領(lǐng)域的擴張，甚至進入一些完全陌生的新領(lǐng)域，過分追求多元化經(jīng)營，因此而導(dǎo)致了企業(yè)的分支機構(gòu)迅速增多，管理鏈條加長，管理質(zhì)量下降，企業(yè)的資本運營不但不能實現(xiàn)預(yù)期目標，相反卻使企業(yè)步入困境。

3　企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式的缺陷

中小企業(yè)多數(shù)為私營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，企業(yè)產(chǎn)權(quán)多為業(yè)主或家族所擁有，這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致其缺乏社會化監(jiān)督機制，從而制約了其參與資本運營，促進企業(yè)的再發(fā)展。這種模式在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了很大的作用，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的治理結(jié)構(gòu)模式就顯現(xiàn)出明顯的缺陷，開始阻礙企業(yè)發(fā)展。

三、中小企業(yè)資本運營的核心應(yīng)對策略

1　要高度重視資本運營在中小企業(yè)中的作用 一般來說，中小企業(yè)都是從生產(chǎn)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的生產(chǎn)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。

2　實施有效的資本運營管理

中小企業(yè)實施資本運營管理，應(yīng)處理好三個方面的管理關(guān)系：一是資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系。生產(chǎn)經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，任何一個企業(yè)，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營達不到一定程度的時候，也就是生產(chǎn)經(jīng)營收益不好的時候，要想進行資本經(jīng)營，那必然是很難的。資本經(jīng)營是服從和服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)行為，生產(chǎn)經(jīng)營是資本經(jīng)營的前提和基礎(chǔ)，脫離了生產(chǎn)經(jīng)營主題，資本經(jīng)營就失去了根本，中小企業(yè)在加強資本運營管理時，應(yīng)更加注重生產(chǎn)經(jīng)營管理，堅持以生產(chǎn)經(jīng)營為主體，積極探索資本運營的途徑和方法。二是主營業(yè)務(wù)經(jīng)營與多元化經(jīng)營的關(guān)系。企業(yè)并購并不是簡單的1+1的組合，不是生產(chǎn)要素的隨機與簡單疊加，而必須實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢互補，形成企業(yè)內(nèi)的專業(yè)分工。生產(chǎn)經(jīng)營多元化的目標是效率和效益，任何一個企業(yè)都必須首先突出主業(yè)，在專業(yè)化上領(lǐng)先競爭對手，再適當(dāng)擴大經(jīng)營范圍，多元經(jīng)營。三是規(guī)模擴張與經(jīng)濟規(guī)模的關(guān)系。資本運營主張資本規(guī)模擴張，但又強調(diào)規(guī)模適度，保持經(jīng)濟規(guī)模。一個企業(yè)在資本運營中，只有在不斷擴大自身的資本積累，在考慮自己償債能力和資本效益前提下，方能通過企業(yè)并購，借助他人的資本來提高經(jīng)營能力。中小企業(yè)應(yīng)遵循價值增值最大化原則，根據(jù)自身的經(jīng)營能力和風(fēng)險承受能力，確定資本擴張的經(jīng)濟規(guī)模。

3　積極探索優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的有效途徑

公司制組織形式是一種比較適合資本運營的企業(yè)組織形式。應(yīng)抓好以股份制促進資本多元化結(jié)構(gòu)的發(fā)展，使優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)制度創(chuàng)新相結(jié)合，既達到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的目的，又達到加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，要把優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與相關(guān)配套改革相結(jié)合，使優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)能有力地促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。中小企業(yè)的資產(chǎn)重組必須通過改革所有制體系、改善所有制結(jié)構(gòu)、建立起資本運營者的監(jiān)督機制，來提高資本運營的質(zhì)量。

4　創(chuàng)造良好的企業(yè)外部環(huán)境

資本運營是一項很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其運作要求有良好的社會環(huán)境與之配套。財政部門要抓緊制定有關(guān)的財稅政策，為資本運營創(chuàng)造優(yōu)惠的條件；工商管理部門及有關(guān)中介機構(gòu)，要樹立服務(wù)意識，本著從快、從簡的原則，為中小企業(yè)資本運營提供方便條件。

參考文獻：

[1]章虹，宋莉萍，論中國民營企業(yè)資本運營與產(chǎn)業(yè)整合[J]，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，(5)。